流程是企业运作的基本行为规范范文大全

第一篇：流程是企业运作的基本行为规范

流程是企业运作的基本行为规范，越大的公司流程越多越复杂，流程似乎是把双刃剑，一方面企业承认流程的实际贡献，一方面企业内部很多的人又对流程的执行不满，包括认为流程的设计有错，甚至于认为某些流程是多余的。按照我个人在企业中的观察来看，企业和员工都有一定的责任。企业流程的更新和改进不及时是一个原因，另一个原因是员工没有了解到某些流程设计的目的。不管怎么说，如果出现了上述问题后，流程对企业的贡献度就会明显下降。

如何才能避免上面的情况发生呢？企业必须采用流程管理来帮助流程持续改进，才能保证流程不会变成一纸空文，甚至对企业的业务产生负面影响。

下面的图描述了通常情况下的企业流程生命周期

流程管理的服务目标对象即是针对：计划-开发-实施-执行-持续改进五个方面进行管理。

大部分企业可以很好的完成前4个步骤，但往往忽略了最后一个步骤“流程持续改进”，其实最后一个部分才是流程管理的最重要的部分（前四个步骤和通常的项目管理没有什么区别）。

在“持续改进”部分，流程经理主要的关注事情是流程的最终效果是否达到了最初的计划，同时根据客户的反馈和新的业务需求进行流程更新。这样才能避免上面出现的问题-流程逐渐和实际需求脱节，从而导致员工在实际工作中抵制流程的贯彻实施。

其次，如何让流程的意义被企业员工感知，是企业高层应该注意的事情，流程建立的初衷多种多样，多数情况下大部分企业的员工却是没有得到足够的信息沟通。一般上来说，流程可以在以下几个方面做出贡献。-企业获得更多的收益 1.2.3.4.5.6.提高企业资源的使用率 激励员工更高效的工作 提高企业提前预判的能力 减少企业内部的培训成本 减少重复的工作 高效的利用投资

-让企业变得更有竞争力 1.2.3.更加灵活的面对市场的变化和需求 持续不断的提供高质量的产品 发现并确认企业改进的机会

-支持企业的业务管理能力

1.2.3.4.帮助管理层更好的做决定 增强控制和安全方面的管理 适应法律法规的硬性要求

帮助企业建立更加清晰的公司治理结构

以上的目的，都有可能是建立流程的业务要求，但是大多数员工并不会完全的了解，尤其是有些流程可能包含不止一个目标。清晰完善的向相关的员工解释这些流程存在的目的有助于流程的真正执行，避免流程流于形式。

以上的目标达成都需要专门的流程经理来负责，流程管理不同于项目管理，流程管理是一种持续性的工作，有的公司也把流程的持续改进称做运维发展。通常和运维管理一起为公司提供持续的贡献。

流程是客观存在的，不管有没有明确。

人们在要办理一件事情，达到一定目的都需要按必要的步骤完成。不管有没有明文规定这件事情办理的步骤，但是人们总的去办事情。所以办理这件事情本身还是有个流程的。

其实这种没明确的流程就是潜规则的一种，我们参照一下百度百科的定义：

潜规则——是相对于“元规则”、“明规则”而言的。是指看不见的、明文没有规定的、约定成俗的、但是却又是广泛认同、实际起作用的、人们必须“遵循”的一种规则。

潜规则的存在会给管理造成很大的风险。所以要通过流程来提升管理我认为有一下几步：

第一步，明确流程，这里有两个关键点，1、统一流程，潜流程一般靠口耳相传，都会有很多个版本的，时间一久，谁都说不清楚谁的版本，所以明确得先统一一个较合理的；2把他写出来，画出来。

第二步，优化流程，流程写出来或画出来以后，可以拿流程做实际的测试，看看是否充分、必要，是否高效，是否需要优化等等，一般情况下是需要优化和调整的。

第三步，流程再造，在单个流程优化的基础上，若考虑到整个主流程系统，可能会要牺牲掉某些子流程等，又或者需要增加一些流程，甚至部门和岗位职责的变更都有可能。

如何评价流程呢?这似乎是管理学家的一个课题，我说说我个人的想法。

举个例子，大家想象的到某些公司用流程来推脱责任吗？的确有这样的公司，还不止少说。比如A公司，过分强调流程，员工开口闭口就是流程，而你问他，我想看看你们的流程，他拿不出来，或是在一堆废旧资料找出来好几年前的一份文件，我告诉你，他十有八九是在拿流程忽悠你。你很有可能为这件事情要跑完财务部跑销售部，跑完销售部，跑采购部，有时候很多完全不相干的大婶搞不好都要签个字，这流程走得你想吐。要是你在这公司有个当老总的亲戚，在你想吐没吐之前，找到他。老总发飙，说：这件事到底谁负责呀。这时几个愣头青再加几个经理分别跑到老总那里对这件事情汇报一下，然后你这事情特殊处理了，事后他们再开个会，说要改进流程。下次你再去办事的时候，你依然是走上次的特殊流程（老总打过招呼的），可和你一起去办理这个事情的无亲无故的兄弟就依然每次呕吐好多回。

再举个例子 某公司，制度开明，分析了自己流程问题后，发现要固化流程，于是总经理召集大家开会，统一了需要固化的主流程，销售采购研发等子流程各部门负责相关部门配合。先推主流程，和关键子流程。推得过程中遇到了第一个问题，比如大家无所适从，有开会，发言原则子流程责任不明确，所以把岗位责任加到流程图内，定岗不定人。后来又发现了问题，某些流程需要简化，某些流程之前觉得没问题，仔细一思考发现存在隐患，需要优化。还有某些岗位职责换个部门的人来执行会更加匹配，效率会更高等等。一年后，流程运行起来。中间上流程时，很多人包括总经理都犯了些错，大家主动的讲了自己的想法，综合了一下意见，取舍了。提意见多的问题多的还得到了提升或奖励。

总经理发话了，任何流程都有漏洞，需要员工们爱公司，用责任心去规避这些漏洞，不过，有责任心是好的，可是管理的角度，用责任管理是靠不住的。流程用来固化重要的、关键的、有明显争议的问题，希望能把90%的潜流程明确，还有一些新的来不及明确的，又或遗漏的就要靠大家的责任性，发现他消灭它。

如果你觉得你在A公司上班，你就看到此为止吧 如果你觉得你在B公司上班，你就接着看下去。请看以下流程图：

这叫矩阵式流程图，流程图有很多种，做项目的和做内部管理的流程图可能够不一样，我是做财务的，我这么多年来一直喜欢矩阵式图，我马上解释一下他的优势。

职责明确：最左边有部门和对应部门的职位，流程图的图形与之横向对应的，就是其工作职责。这里就明确了部门、职位、职责。

替代流程文字制度：最下面，没有文字，不过一般纵向看从左至右是销售订单，销售出库单，和销售发票，组成，对应的空白可以用文字注明每个环节的注意事项和要求，这里的完善基本上能够替代纸质制度。

企业管理有一个沟通成本很重要，用图表的沟通效率就高于用文字，所以如果流程图能够替代流程文字就已经提高了一个级别的沟通效率了。并且能张贴出来，既美观又高效。

如何用流程管理企业？现实的情况是比较困难的。目前绝大多数企业还是职能性的管理，也就是按照职能分别来管理企业的每一块业务。在这种情况下，流程起到的作用更多的是支持职能管理，再就是协调跨部门的流程问题，在这种定位下的流程管理生存将很艰难。真正做到用流程管理企业是要建成流程性的企业管理，也就是按照满足客户需要的流程来构建企业的组织和职能，这种情况下各职能部门起到对流程的支持和资源池的作用。后者在相当长时间都是很难实现的。所以我觉得这个问题实现的问法应该是“如何通过流程来支持企业管理思想落地”

为什么有流程比没有流程好？流程一定是有的，只是在哪里以什么样的形式存在而已。所以这个问题应该是“规范的，显性化，透明化的流程要比零散的，头脑里的，经验的流程要好 为什么很多人讨厌现有流程？ ……

如何做能把流程做好？个人觉得专业的技能不是最重要的。重要的是定位，定位不对，没等开始就死了。定位这个事不好说，各个企业都不同。核心还是老板到底要解决什么问题，至于是不是流程不重要

有一个关于流程管理的小故事，分享给你。

金光寺，和平镇的老寺庙，年代悠久，香火鼎盛。庙里本来只有三个和尚，应了一句“三个和尚没水吃”的俗语，三个人总是为了谁下山挑水的事情争吵不休。寺里的方丈得知这一情况后，从镇外请来了一个经验丰富的老和尚解决这一问题。老和尚上任后，借鉴自己之前在长安城大庙的经验，认为问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴他人经验，寺庙还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。为了加强对寺庙工作的管理和寺庙文化的建设，老和尚又相继成立了人力资源部、寺庙管理部、后勤挑水部、市场烧香部等。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

寺庙的规模日益扩大，新的问题跟着就来了。几个部门之间协调不好，寺庙的日常工作难以正常进行。于是老和尚又召开了几次会，购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多、当官的多，文件自然就多，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水越来越不够喝、香火钱越来越不够用。

所以，才有了后来和尚不断死亡的命案发生，他们大部分是渴死或累死的。李捕头在给县令的报告中写了这么一句话：总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满，是造成命案的最大原因。

这是一个典型的没有做好流程管理导致的悲剧。

如何避免命案的发生呢？

换个角度看世界，只要对不增值的环节进行流程优化就能化解这场灾难。我们先来了解一下取水的流程——

从上图可以清晰地看出来，之所以花花了大量的时间用于上下山挑水是因为山上没有水，上下山挑水就是可以优化的不增值活动。要去掉这些从取桶到将水倒入缸中的不增值活动只要在山上挖井取水就可以，流程就被优化成这样：

从流程图上可以清楚地看到，喝水现在是一件很简单的事情。

我们总是想方设法提升取水的效率，但效果不好，无论如何努力都无法突破一个小时的瓶颈。现在改变一下从做事情的流程上入手，通过“挖井”优化流程之后，效率提升就有了质的飞跃。

为什么有流程比没有流程好？

----所谓有流程指的是明确规则。都说管理是对事不对人，是法治不是人治，那么只有事先明确规则（5w2h），才能在管理中有理有据。人、事、物有规则进行运作。

一般而言所谓没有流程其实是指没有规定或明文规定。因为任何工作都是有一定“程序”的，没有被整理或显化、文件化，或流程执行很差，经常变动，通常都被称为没有流程。所以这样有流程、没流程，哪个好？高下立判！为什么很多人讨厌现有流程？

----事物总有两面性。关键是尽量取得统一认识，共同去推进。很多人对流程、制度有恐惧，问题在于一个普遍的误解，认为有流程以后，做事会有很多限制，不自由了或者是会增加很多额外的工作。一般人都没有认识到流程（特别是好的流程）对工作的帮助和促进。流程的梳理或改进，其实就是公司/岗位知识和经验的积累达成的。好的流程一定是高效率、符合工作本质的。而人才是流程的主人，是人利用自己的知识和经验在执行和改造流程，而不是流程在框住人，这点是流程管理人员自己需要注意的地方。一个问题发生都不是单方面的，别人讨厌流程，也许就是因为流程管理人员有需要改进的地方呢。如何做能把流程做好？

-----这个话题就很大了，说起来都是大话。除自我理论、实践能力提高外，建议初期从问题入手，产生实际效益后，逐步建立流程意识，引导各部门主动参与到流程梳理和改善中来。

BPM系统中？

我们在梳理企业流程时，总会总结出一个企业的业务流程，我们这类流程是这个企业的核心流程，自然部署bpm流程时，核心流程是应该首先考虑部署到bpm系统中的，那么问题就是，一个业务流程（企业核心流程）本身是由多个子流程，子流程下还有子流程的一个复杂流程组合而成的，不是一个流程就能表述清楚核心业务流程如下图，如果部署bpm系统流程，是把这些业务流程整合成一个bpm流程还是分别设置成对应的独立流程？这时如何思考选择用什么方法？或者还有其他方法吗？

如果只有这2种方法，第一种方法，bpm中用一个流程（或者用主子流程）实现的核心业务流程，那么这个流程太庞大了，第二种方法，又会导致企业的核心业务流程被一个个流程截断，无法展现整体业务，具体实例（具体业务）在流程中跑时，断断续续，信息无法共享，流程间存在业务规则控制又无法 实现。请大神给我一些思路和指点，不胜感激！

我经常跟搞流程的同事和搞开发的同事说：看得见的是表单，看不见的是表单下面的数据流和业务流。一个企业的流程体系建设，应该是自上而下展开，金字塔原理。但一个企业的BPM，一个是自下而上建设。实施得好的BPM，应该是让人感觉不到流程在工作中的桎梏。可惜这很难做得到，尤其是在中国企业，国内做BPM，基本上把BPM当OA来搞，因为大部分人还没真正把BPM与OA的区别搞清楚。

第二篇：客户服务流程及基本运作

客户服务流程及基本运作

流程一：填写《客户需求建议书》

1.基本动作

（1）认真接听客户的咨询电话，语言亲切，一般主动问候：“您好，××装饰”，而后开始交谈。

（2）通常，客户会在电话中问及装修报价、公司地址、设计师的有关个人资历、贷款、施工工地、样板房等方面的问题，客户服务人员应从容，巧妙回答。

（3）真诚地与客户进行沟通，向客户介绍家装知识。

（4）了解客户的职业、个人装修风格等相关资讯。

（5）帮助客户《客户需求建议书》，充分识别客户需求。

（6）根据客户的具体需求，安排设计师与其面对面沟通。

（7）最好安排看房专车，约客户参观公司装修的样板房。

2.注意事项

（1）客户服务人员上岗前，应进行系统培训，统一说词。

（2）广告发布前，应事先了解广告内容，以便应对客户可能涉及的提问。

（3）广告发布当天，电话进线量可能特别多，与客户交谈时应以2～3分钟为限，不宜太长。

（4）电话接听时，主动热情的回答问题。

（5）告诉客户公司所处位置及乘车路线等。

（6）应将客户来电、来访信息及时整理，以便与营销经理及广告企划人员作沟通交流及决策依据

流程二：制定《项目申请方案》

1.基本动作

（1）在设计师与客户进行深度沟通后，与客户约定时间上门量房，量房时要判断墙体结构，务求数字准确，不得出现任何差错，免得引起客户的不快与怀疑。

（2）如果时间允许，最好是客户服务经理与设计师共同去量房，体现出公司对客户的重视。在现场，客户服务经理应与客户做进一步的交流，多提一些建设性的问题，给客户以专业和敬业的良好印象。

（3）量房前，必须按公司制定的《收费标准》收取量房定金，不可多收和存在其他欺诈行为。

（4）设计师给客户量房后，应在二个工作日，制定出《项目申请方案》草案。后邀请客户就草案内容及有关事宜进行讨论，并得出结果。

（5）经过与客户的沟通，客户最终对草案满意后，如客户要求进一步提供服务时，客户服务人员应按公司规定收取立项费。

（6）电子报价单内容不能更改，如客户要求增设其他项目，须请示客户经理，酌情解决。

2.注意事项

（1）客户服务人员不能提出在设计前做预算，那是对客户一种不负责任的行为。

（2）在量房前收取定金时，明确告诉客户不同户型、不同物业的收费标准，并告诉客户，签订施工合同后，量房定金可作为工程预付款，在尾款中扣除，未与公司签订施工合同的，量房定金就不再返还客户。

（3）制定《项目申请方案》草案时，内容应该更详细、更全面。草案内容涉及企业介绍、客户中心介绍、历来企业所获得的荣誉及有关奖项，以及哪些正在施工的家居工程。还有图纸的初步设计思路和大概工程预算，预计工程时间，如何为客户控制成本等。

（4）告诉客户，立项费可作为工程预付款，在尾款中扣除。没有与公司签订施工合同的，立项费将不予退还。

流程三：制定《项目申请方案》

1.基本动作

（1）经过与客户的多次沟通，客户确认《客户需求建议书》后，此时，客户服务经理必须会同工程经理共同制定出《项目申请方案》内容广泛及完整装修方案，工程预算、预计工期及施工计划等。

（2）告诉客户设计师的设计理念，对各种装修风格及理念进行阐述。

（3）如果客户要求出计算机效果图，必须按照公司规定收取一定的费用，如果签订了合同的客户，可作为工程预付款，在尾款中扣除。

（4）图纸包括：平面图、顶层图、立面图、施工节点图。

（5）不能有欺诈客户的行为，不隐瞒、不漏报工程量。

（6）《项目申请方案》制定出来后，再征求客户意见，并就方案内容进行修改。

2.注意事项

（1）《项目申请方案》中应该有项目范围，如何为客户控制成本，客户每次支付工程款的时间及比例、工程中发生变更的解决方式以及公司对施工质量的监控，包括谁对整个工程负责、谁对客户的投诉负责、负责人联系方式等，还有就是工程验收标准，保修期内提供什么的服务，在什么时间内能够得到迅速解决等。

（2）设计风格应以简单、明快、富有个性和时代气息为主，对特殊职业特定需求的人给予合理化建议，满足其个性化需求。

（3）工程预算尽量做到准确无误，施工过程中不可出现大幅度增减项，不得隐项和漏报工程量，为客户诚信服务。

流程四：内容审核

1.基本动作

（1）《项目申请方案》经客户审核最终确认后，接下来就是如何签约了。在签约前，工程经理一定要去施工现场与客户再度沟通，并重新审核《项目申请方案》。不合格的，坚决返回客户服务中心再次进行修改，直至合格为止。如果审核合格，工程经理签字确认后，再转移到工程部。

（2）工程经理根据客户要求在确定工期，如不能按客户的要求期限完工，应明确告诉客户，争取更多的施工日期。

（3）签约前，客户服务经理最后审核《项目申请方案》及合同，如无不妥，就开始正式签约。

2.注意事项

（1）工程经理必须对项目负责，不能图省事草率地在《项目申请方案》上签字，否则一切责任将由工程部承担。

（2）所有参与本项工程的工作人员均须对客户认真负责，不忽视任何一个细微环节。流程五：签订施工合同

1.操作要点

（1）首先恭喜客户选择与我公司合作。

（2）出示《家装装修施工合同》文本，逐条解释合同的主要条款。

（3）与客户商讨并确定所有内容，在职权范围内作适当让步。

（4）签约时请客户交纳合同总额的百分之六十作为首期款。

（5）合同一式四份，客户、财务及有关部门各执一份。

（6）公司协调人员代收首期工程款后，立即通知财务中心。

（7）公司委托工程经理代收尾款，对尾款的按时收回全面负责，客户服务经理对首期款，中期款的按时收回负责。

（8）签合同时，事先向客户声明，物业管理费及物业押金由客户自行承担。

（9）在合同正式签订之后，向客户一次性发放若干份《工程中客户评价书》，依据工期及施工进度发放。一般来说，一星期一次。

（10）建立客户档案，填写工程资料明细，向客户服务小组成员发放及回收工程管理表格，由公司委派的专职协调员全面负责。

（11）按照公司的有关规定，工程经理向财务经理交纳合同总额的7‰作为客户服务小组去工地的交通费用，而且此费用必须在施工进场前一次性交纳。

2.注意事项

(1)《家庭装饰装修施工合同》应事先准备好。

(2)签约时，要从容回答客户提出的所有问题。

(3)若客户的问题无法解决而不能完成签约时，让客户先回去，另约时间，以时间换取双方的退步及有关折让。

(4)客户经理负责与客户签订每一个施工合同，其他成员无签约权。

(5)遇协调员休息时，工程款可由工程考核员代取。

(6)工程考核员代收工程款后，必须电话通知财务中心。

(7)在施工期间，如有个别违反物业管理规定的装修项目应向客户提出建议。如客户执意要施工，必须与客户签订客户授权施工责任书。

(8)签订合同时，价值在200元以内的，如客户执意要求打折或减免报价零头时，客户服务经理有权自行决定，超出200元的，客户服务小组就没有打折的权力。

(9)客户服务经理签约时向协调员要档案编号，协调员应予以配合，做好档案编号等工作。

(10)工程经理一定要按时交纳合同总额7‰的交通费，不得影响客户服务开展工作。流程六：施工队进场，施工开始

1.操作要点

(1)与客户正式签订合同后，应按合同约定日期开始施工

(2)施工队做一切施工准备。

(3)施工队领款人员应事先准备好相片，在领款时交由财务部门备案。

(4)工程经理准备好相片及其他有关公司施工资质证书材料，到客户所在小区物业管理部门登记备案，在领到物业管理部门发放的开工证之后，施工队可以正式进场施工。

(5)在施工队进场之前，工程经理与客户经理必须共同《施工前现场原装交接单》，确认无误后双方签字。

2.注意事项

(1)施工队进场应按小区物业管理部门的规定，提供公司的资质证明、营业执照副本及有关负责人员照片等资料，办理进场手续。

(2)与物业管理部门的负责人搞好关系，多交流，多沟通，以减免一些不必要的麻烦。

(3)施工前，工程经理与客户服务经理共同填写《施工前现场原装交接单》，最好有客户直接参与。

流程七：分阶段验收，工程增减项

1.操作要点

(1)设计师引导客户作好材料选购工作，确保材料的品质与品牌均有保障。

(2)材料配送中心作好材料配送的准备。

(3)材料进场时，由工程经理填写《材料验收记录单》。

(4)施工前，工程经理应向客户灌输家装知识，如怎样进行验收材料，如何检查施工质量等，让客户中心明明白白。

(5)在工程进入验收阶段，工程经理认真填写《隐蔽工程质量检验评定记录表》。

(6)工程经理对整个施工过程质量负责，对铺设电气线路需包线管、拐弯处要用弯头。注意，第一颗钉、每一抹泥、每一块瓷砖、每一丝一毫都体现公司的诚信服务。

(7)工程经理应对木工作业、油漆工作业进行逐一单项验收，经检验合格后，填写《单项工程验收记录单》。

(8)在施工过程中，如客户提出变更要求，必须由客户服务经理与客户签订《工程变更单》，经双方协商一致后，才能进行变更施工。

(9)主要项目完工后，如果客户提出拆改要求，公司原则上不同意，如客户执意要求拆改，须按报价承担拆改费用，在收到客户支付的总预算的95%拆改费用后，方能按客户的要求进行施工。

(10)如时机成熟，应邀请客户代表参加《客户交流会》。

(11)工程考核人员负责检查每一个工地，发现问题即开具《工程质量限期整改单》，要求对工程进行整改，并处以一定数额的罚金。

2.注意事项

(1)施工队应严格按照施工流程施工。

(2)施工现场，应爱护客户的一切财物，不浪费一滴水，一度电。注意现场的整洁，做到不扰民。

(3)工程经理不可与客户进行私下交易，一旦违反公司规定，公司即对工程经理给予重罚，罚金视违规程度。

(4)客户服务小组应每周访问客户，并如实作好记录，对客户提出的问题，必须迅速、快捷地解决或答复。

(5)客户服务小组应与客户建立良好的关系，定期邀请客户参加公司举办的联谊活动。流程八：工期过半，客户交中期款

1.操作要点

(1)中期款为合同总额的35%，该付款时，应提前通知客户，以免客户延误付款期限，影响施工进度。

(2)工程经理与客户沟通后，提供实量参数，再由客户服务经理填写《中期预决算单》，同时填写《客户交款通知书》，并亲自交给客户。

(3)在收款期间，如遇客户故意拒交中期款，而非质量原因，客户服务经理有权决定停工。如果属于施工质量问题，所造成损失则由工程经理负责赔偿公司。如果是客户无故拒交工程款，则由客户服务小组及营销中心核实，并将起诉客户。

2.注意事项

(1)对故意拒交中期款的客户，客户服务经理应找出客户拒付的原因，并动之以情，晓之以理。

(2)最好在付中期时，提前以书面形式通知客户，以便客户在短期内筹集中期款。

(3)如果是因为施工质量原因客户拒交中期款，应与客户及时沟通，并向客户承诺，对工程进行整改或重新拆改。所有费用由公司自行承担，以消除不良影响。

流程九：竣工验收

1.操作要点

(1)工程竣工验收时，客户经理应与工程经理、客户及第三方监理对工程进行逐一验收。

(2)填写竣工结算单，验收时交给客户。

(3)竣工验收合格，客户及客户经理均须在《竣工验收单》上签字。

2.注意事项

(1)应抱着认真负责的态度为客户进行严格验收。

(2)客户服务经理到现场，发现问题应立即予以解决。

(3)客户服务经理要语音亲切，遇到问题多站在客户的立场上考虑，也就是说，在情感上侧重于客户。

流程十：客户交纳尾款，填写客户评价表，发放保修卡

1.操作要点

(1)工程竣工后，经验收合格，并在竣工验收单签字之时，客户应在2个工作时内交齐尾款。

(2)公司在收到客户尾款后，由客户服务经理填写《工程保修卡》，并亲自送交客户手中，协调员请客户填写客户评价表。

(3)保修期内，售后服务人员应注意跟踪回访客户。

2.注意事项

(1)工程经理应在工程竣工验收、客户签字确认之日起，及时通知客户交纳尾款，以免尾款交纳不及时。

(2)保修期内，要经常与客户保持联系，对客户提出的问题予以迅速、妥善解决。

(3)每月召开《客户交流会》，请部分保修期内客户参加，并多方面征求客户意见改进工作。

第三篇：企业改制基本流程

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5．资产评估立项

国有企业改建为发行境内上市外资股的股份有限公司，作为 出资的资产，无论是流动资产、固定资产和无形资产都要进行评 估。评估的前提是申请评估立项。

企业申请国有资产评估立项有两种不同的情况：一是地方试 点企业或者是国家授权的国有资产和国有土地的持股单位经县、地市级国有资产管理部门和国有土地管理部门同意后，向省级国 有资产管理部门或土地管理部门提出围有资产和国有土地使用权 评估立项申请。二是中央企业或者国家授权的国有资产和国有土 地持股单位提出国有资产和国有土地使用权评估立项申请，报国 资委和国土资源部立项备案。6．聘请中介机构

一是具有资格的改建辅导机构牵头进行改建辅导；二是聘请 中外具有资格的律师事务所拟写企业股份制改建的系列法律文 件；三是聘请国内的具有资格的资产评估和土地评估机构对国有 瓷产及其国有土地使用权进行评估；四是聘请具有国外认可资格 的资产评估所进行物业评估；五是聘请中外具有资格的注册会计 师事务所开展企业前三年经营业绩审计和后一年经营效益预测、债权债务清理、资产验资工作；六是聘请具有资格的证券发行机 构拟定股票发行方案、招股说明书，组织承销股票，提出推荐公 司股票上市申请。以上工作一般应由有从事证券业务资格的中外 中介机构采取项目合作或其他方式联合进行，但向国家有关部门 报送的文件需由国内中介机构签署。

选择中介机构，一般应坚持以下几个原则：一是要有国家有 关部门或国际认可的从事证券业务的资格；二是中介机构要有较 高的知名度，与企业实力、声誉相对称；三是要有实力，拟派人 员的素质要高，要能卓有成效地独立开展工作；四是要有良好的 服务态度和配合协作精神；五是收费比较适中。

中介机构进入试点企业后，承销商、会计师、律师、改建辅 导人员、资产评估人员相继进入企业。改建辅导、清产核资、资 产评估、产权界定、资产重组业绩审计、法律认证、股票推销等 工作，内容庞杂，量大事多。如何使工作有条不紊，试点企业首 先要按系统工程的要求安排改建内容及其进度，制订上市时间 表。时间表一般按倒排方法制定。二是企业组织专门班子，分别 对口各中介机构，配合中介机构开展工作。三是组织好现场协 调。协调分两个层次：第一层次是企业各层领导和各中介机构合 伙人．负责全局协商；第二层次是现场协调机构，由企业、改建 辅导人员、承销商、会计师、律师、评估师的现场工作人员参加。

中介机构上作开展比较专业化，其内容主要是：

(1)改制辅导。改制辅导人员主要拟定股改总体方案，资产 重组报告，资产剥离及处置方式，公司组织架构及股东会、董事 会、监事会议事规则及程序，公司经营管理各项制度，股改实施

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计划及方案等。

(2)资产评估。企业改建中的资产评估，一般分五个阶段开 展工作：一是按清产核资的结果进行账物表三核对；二是现场考 察成新率；三是市场调查和现值计算；四是流动资产盘点；五是 土地评估，更换或补发土地使用证。

(3)业绩审计。审计工作是分三步进行的。第一步，先按国 际会计制度和股份制企业财会制度，把企业前三年按国有企业会 计制度编制的财务报表进行全面换算。第二步，把原生产经营报 表与基建报表进行并账处理。第三步，结合企业资产重组方案再 做调整。

(4)法律认证。这主要是指企业聘请的律师对企业改建行 为、公司重组方案、分立与召开协议、资产剥离及处置方式、企 业重大合约及合同的变更、资产及债权债务的清理划分、产权界 定出具法律意见。

(5)组织承销(此节放在后面讲述)。7．申报公司重组报告

地方企业向省市人民政府授权的公司审批机关，中央企业向 国资委申报公司资产重组报告。重组报告主要包括：一是企业的 资产重组方案，公司的分立与合并方式，资产剥离及处置方式； 二是公司的组织架构，公司的机构设置及人员分工与安排；三是 公司与原企业的资产及负债的划分与处理；四是产权界定，资产 评估初步估算，折股方案及股权管理处置方案；五是股权结构与 募股方案；六是资产重组实施计划。

企业资产重组一般要坚持以下几个原则：一是尽可能与国际 惯例接轨，满足上市要求。明确“主辅分离”，要确保股份公司 高速运转，同时使剥离后的资产有一定的实力、后劲。二是国有 资产评估、折股、产权界定，及国家股的股权设置、股权管理及 股权代表的委派要符合国家政策的规定。三是明确分立后的公司 与原企业的资产及债权债务的处理及各项经济利益关系处理方式。8．申报上市辅导 9．申报设立公司

在资产评估、财务审计、公司资产重组和改制辅导评审合格 后，地方企业向省级人民政府，中央企业向国资委申报设立股份 有限公司，公司审批部门进行批复。申报文件包括以下内容：(1)地方企业向省级人民政府呈报的设立公司的申请或中央 企业报国家国资委的文件。

(2)批准企业发行境内上市外资股的通知文件。(3)发起人会议决议或发起人协议书。(4)股份有限公司章程草案。

(5)资金运用可行性研究报告及固定资产投资立项批准书。(6)行业管理部门关于设立公司的意见书。

(7)国有资产管理部门关于企业股份制改建试点的国有资产

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评估结果确认通知书及国有股股权管理批复(包括折股方案)。(8)涉及国有土地使用权，应有国有土地管理部门对企业股 份制改建国有土地使用权评估结果确认及国有土地使用权作价、处置方式确认等问题的批复。(9)货币出资的验资报告书。

(10)改建企业前三年经营业绩财务审计报告和未来一年业 绩预测报告，债权债务处理方案及注册会汁师证券从业资格证明。(11)公司章程(草案)。

(12)中外合资企业改建经外贸主管部门同意批准的意见书。(13)股份有限公司设立及重大问题处置的法律意见书及律 师事务所的证券从业资格证明。10．申报股票发行

公司积极筹划招股方案和招股说明书，经中国证监会审核符 合条件，公司方可发行境内上市外资股。

(1)以募集方式设立公司申请发行境内上市外资股，应当向 中国证监会报送下列文件：

①申请报告；

②发起人姓名或者名称，发起人认购的股份数、出资种类及 验资证明；

③发起人会议同意公开发行境内上市外资股的决议；

④公司审批机关批准设立公司的文件；

⑤承销商的推荐文件；

⑥公司登记机关统发的《企业名称预先核准通知书》；

⑦公司章程草案；

⑧招股说明书；

⑨资金运用的可行性，所筹资金用于固定资产投资项目需要 立项审批的，还应当提供国家有关部门同意固定资产投资立项的 批准文件；

⑩经会计师事务所审计的原有企业或者作为公司主要发起人 的国有企业最近3年的财务报告和有2名以上注册会计帅及其所 在事务所签字、盖章的审计报告；

○11经2名以上专业评估人员及其所在机构签字、盖章的资产 评估报告，涉及国有资产的，还应当提供国有资产管理部门出具 的确认文件；

○12经2名以L律师及其所在事务所就有关事项签字、盖章的 法律意见书；

13股票发行承销方案和承销协议； ○ ○14中国证监会要求提供的其他文件。

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(2)公司增加资本申请发行境内上市外资股，应当向中国证 监会报送下列文件：

①申请报告；

②股东大会同意公开发行境内上市外资股的决议；

③公司审批机关批准增资发行新股的文件；

④承销商的推荐文件；

⑤公司登记机关颁发的公司营业执照；

⑥公司章程；

⑦招股说明书；

⑧资金运用的可行性报告，所筹资金用于固定资产投资项目 需要立项审批的，还应当提供国家有关部门同意固定资产投资立 项的批准文件；

⑨经会计师事务所审计的公司最近3年的财务报告和有2名 以上注册会计师及其所在事务所签字、盖章的审计报告；

⑩经2名以上律师及其所在事务所就有关事项签字、盖章的 法律意见书；

⑩股票发行承销方案和承销协议；

⑩中国证监会要求提供的其他文件。

11．发行股票。当收到中国证监会同意发行股票的复审意见 书，即可准备发行事项。此阶段要做的主要工作：(1)确立股票发行方式。(2)确定发行价格。(3)公告招股说明书。(4)推销股票策略、计划。(5)做好发行工作。

可参考发行A股的有关章节，这里不做赘述。12．公司注册登记和股票上市

(1)对股票发行收入请会计师事务所验资并出具验资证明。

（2)召开公司创立大会。在募集资金到位的30日内召开创 立大会。主要是通过公司组建及相应报告、公司章程和选举公司

法人代表、董事会和监事会成员，聘任公司经理及其他高级管理人员。(3)进行公司注册登记。创立大会结束后，公司要在30日 内向工商管理部门申请法人注册登记。由国家国资委批准的公司 要向国家工商局申请登记，由省级人民政府批准的公司向省级工 商局申请登记。申请登记已经批准，即可领取《企业法人营业执 照》，取得企业法人资格。

(4)安排股票上市。公司由证券公司推荐，向国内证交所申 请股票上市，与交易所签订卜市协议书(上市承诺书)，按规定 公告上市公告书，并按上市公告书的时间按时挂牌上市。企业发 行境外上市外资股的工作可暂告结束。

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第六节 企业发行境外上市外资股(H股、N股、S股等)的改组程序

为推动我国国有企业股份制试点和证券市场健康发展，经国 务院批准，在国家体改委和国务院证券委等有关部委的牵头和协 调下，1993年上海石化总厂等9家国有大型企业进行了股份制 改组，并到香港发行股票和上市交易。到2003年年底止，已有 97家国有大中型企业境外上市，募集资金275．4亿美元。上述 公司上市的成功，为企业利用外资开辟了一条崭新的途径，表明 了我国大型企业有能力直接进入国际金融市场吸纳资金。

这些公司之所以能够在境外成功上市，取得辉煌的成绩，取 决于诸多因素，但我们认为，其中最重要的是这些企业进行了艰 苦细致的股份制改建工作，基础打得好。没有这个基础工程，就 谈不上到境外上市。如果说，股份制改建是一个完整系统的工 程，那么发行般票并上市只是其中一个重要的环节。改制是基 础，是根本，招股上市是目的。只有改建好才能上市，上市后能 促进更好地改制。在这方面，1993年的9家企业是开路先锋，他们以自己的实践为后来的企业积累了经验，探索了道路。

发行H股、N股的国有企业股份制改组的一般程序：

发行H股、N股的试点企业的股份制改组工作程序，一般 来说，与在国内发行A股的拟建程序差别不大。但是，它是境 外上市，要考虑到《公司法》、《股票发行与上市交易管理暂行 条例》与境外上市的地区或国家的公司法和证券法的衔接，境外 上市企业股份制改建工作程序有它的特殊性。总体来说，目前就 是“高标准、高质量、规范化”，做到“两个符合，两个接轨”，这就是说，符合中国的法律，又符合上市地证券交易法规，既和 社会主义市场经济要求接轨，又和国际惯例接轨。归纳起来，一 般有以下九大程序：

一、申请立项

地方试点企业通过省、市人民政府，中央企业向国家国资 委、发改委和中国证监会提出到境外上市的申请。申请的内容应 包括：一是企业的概况、产品方向及发展前景。二是企业的资产 状况等财务数据。账面额及预计的评估额分别列出企业的总资 产、净资产及负债情况，测算一下按新税制、会汁准则、财务通 则等新的企业财会制度计算的企业股改前后二年实现的利润，税 后利润及创汇额。三是根据企业建设资金的需求，列出需通过境 外发行人民币特种股票方式筹集的外资资金规模和需在国内配套 发行人民币股票方式筹集的国内资金的规模，募集资金的投向及 可行性研究。四是申请境外上市的国家、地区和时间、股本结构 及上市规模。五是我国加入世界贸易组织后，企业在国际市场的

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竞争能力及经济效益影响、变化。

根据企业的申请，国家“二委一会”认真考核筛选，推荐上 报国务院，选拔试点企业的标准为：一是符合国家的产业政策，重点选工交企业，并向能源、交通、通讯等基础工业倾斜，暂不 选商业、金融、房地产企业。在进行股份制改组方面已具备-一定 条件的企业可优先考虑。二是企业急需建设资金，有国家批准立 项的基建技改计划项目，企业所处的行业或企业应是允许外商投 资的。三是企业在有一定的资产规模的一般情况下，募集股份后 的股本总额至少应在4亿元以上，募集前的企业股本面值应在2 亿元以上，募集的外资股票(即H股)面值应在1亿元以上； 到美国、欧洲发行股票并上市的试点企业，募集前的股本面值应 在10亿元以上，募集的外资股票面值应在8亿元以上。个别企 业资产规模达不到上述要求，但又是国家急需扶持，作为试点 的，可以特殊情况个案处理。四是企业有较好经济效益和创汇能 力。企业按33％所得税税率和12倍市盈率计算的公司市值，均 摊到发行后的股本额，每股价格至少应高于资产评估折股后的每 股净资产。企业的年创汇能力原则上应高于募集外资股本面值的 10％，以便企业不受宏观外汇兑换市场变化的牵制，每年能顺 利地支付境外股东的股息。

二、拟订股份制改组总体方案

试点企业初步拟订股份有限公司的资产、负债及组织结构框 架方案，开展相应的效益测算，对改组前后企业与国家的利税关 系进行比较测算，对募集资金的投向及可行性进行分析研究。

这是企业股份制改组的准备阶段。以企业自身为主，适当地 可聘请国内的股份制咨询机构参谋、咨询。主要工作足，首先学习法律、政策，学习和借鉴其他上市公司的经验，这是改制的理 论准备。通过学习，明确本企业改制的法律政策，了解国外有关 公司上市的法律条例，明确本企业改制的目的，能否改制、如何 改制。其次成立专门机构，加强工作协调。抽调精干、素质高的 人员组成专门机构，健全现有会计制度，学习股份制企业会计制 度，了解国际会计准则，作好会计接轨准备。紧接着是效益预 测，测算企业的资金利润率水平。通过效益预测，分析改制是否 有利于中央与地方财政，有利于控股公司，有利于投资者，有利 于公司的发展。最后是草拟股改方案，国有企业上市有它的特殊 性．拟订股改方案十分重要，它是改组的总纲，也是对资产清点 和聘请中介机构开展的工作限定大致的范围。对此，企业先做到 心中有底，避免后期工作的盲目性，争取主动。

三、资产评估立项与财产清查

一是地方企业或者国家授权的国有资产和国有土地持股单位 向省、市国有资产管理部门和国家土地管理部门提出国有资产和 国有土地使用权评估立项申请，经审核后，分别转报财政部和国 土资源部审定备案。

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二是中央企业或者国家授权的国有资产和国有土地持股单位 向其主管部委提出国有资产和国有土地使用权评估立项申请，由 行业主管部委审核后，分别转报财政部和国土资源部审批立项。

三是改组企业开展清产核资和存货盘点工作，对企业财会历 史遗留问题拟出处理建议，并结合产权界定工作，请原企业主管 部门或政府明确产权代表(法人机构或部门)。

清产核资和存货盘点工作量很大，需要投入大量的人力和物 力。马钢为全面盘清家底，全公司投入人力2859人，历时4个 月，年终存货盘点，仅原料堆就测量了10多个，统计数据资料 达百余斤。

关于产权界定，有两个方面的含义：一是国有企业占有资产 产权的界定，二是国有企业财务账上的所有者权益或债权的界 定。国有企业改为股份制，其存量资产都应界定为国有。但有的 企业提出，企业过去承包，自己用留利投资形成的那一块资产怎 么办?自己靠贷款滚起来的那块资产怎么办?换句话说，这些能 不能形成企业股。国家明文规定，不能设企业股。企业留利是国 家留给企业使用的，只有使用权，而没有所有权，留利投资形成 的资产应设国家股。另外，企业靠贷款滚起来的资产归谁?应该 说，谁是企业的出资者，谁就应该拥有国有资产增值的权益。国 有企业全是国家投的，企业用贷款滚起来的资产应归国家。

还有一个问题是，如何确立改制企业国有资产的产权代表? 《公司法》对此作了规定，即国家授权的投资机构或国家授权的 部门。国家授权的投资机构包括国家投资公司、国家控股公司、国有资产经营公司、具备条件的企业集团公司，确立产权代表。1993年9家企业做法各有不同。一种是行业总公司作为国家资 产产权代表，如中国石化总公司，中国船舶工业总公司：一种是 企业集团的集团公司作为国有资产的产权代表，如上海石化公 司；一种是大企业作为国有资产投资主体，如马鞍山钢铁公司； 一种是直接由国有资产管理局作为产权代表，如青岛啤酒股份有 限公司，其国有股权直接由青岛市国有资产管理局持有。

界定企业产权，明确企业的产权代表，在改制中比较重要，关系到利益格局的重新分配，比较敏感，要慎重处理，处理不妥 当，会拖延股改，影响上市。

四、聘请中介机构

一是聘请具有资格的律师事务所拟写企业股份制改组系列法 律文件、企业变更的重大合约、设立公司的章程、律师出具的法 律意见书。二是聘请具有资格的资产评估机构进行企业资产评 估、物业评估。三是聘请具有资格的注册会计师事务所开展企业 前三年经营业绩审计、后一年经营效益预测、债权债务清理、资 产验资等工作。四是聘请具有资格的证券发行机构拟定股票发行 方案、招股说明书，组织承销团，提出推荐公司上市的申请。五 是聘请具有资格的土地评估机构对国有土地使用权进行评估。以

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上工作一般应由有证券资格的中外中介机构采取项目合作或其他 方式联合进行。但向国家有关部门报送的文件需由国内中介机构 签署。

改制企业股份制改组并上市是一项专业化程度比较高的工 作，牵涉到法律、公关、承销渠道、会计审计和资产评估等许多 特定内容。企业为确保改组并股票发行上市成功，必须聘请有经 验的中介机构予以帮助，利用其专业知识和渠道，“借船出海”。中介机构选聘及其服务质量的好坏，对企业股份制改组、股票发 行并上市的成败有着重大影响。因此，企业要高度重视选择中介 机构，一般采取广泛接触、重点选择的策略，让中介机构进行投 标。在投标的基础上对其概况(包括背景、实力、可信度、知名 度，以及工作业绩、与同行的合作关系、工作方法、报价等)组 织专人进行比较分析，写出分析报告。在选择中介机构上，一般 应坚持网个原则：一是要有较高的知名度，与企业实力、声誉相 对称；二是要有实力，能卓有成效地开展工作，确保改组与股票 发行成功；三是要有良好的服务态度和汉语水平，以保证良好的 服务质量；四是收费比较适中。

中介机构进入企业后，承销商、会计师、律师相继进入企

业，清产核资、结构重组、产权界定、资产评估、业绩审计等，内容庞杂、工作量大。如何使工作有条不紊，改制企业要按系统

工程的要求安排改组内容及其进度制定上市时间表，时间表一般

按倒排方法制定。二是企业组织专门班子，分别对口各中介机

构，配合中介机构开展工作。三是组织现场协调。协调分两个层

次：第一层次是企业高层领导和各中介机构合伙人等，负责全局

协商；第二层次是现场协调机构，由企业、承销商、会计师、法

律顾问、评估师的现场负责人参加。

关于中介机构如何开展工作，主要有以下几方面：

1．资产评估。企业改组中的资产评估，一般分五个阶段开 展工作：一是按清产核资的结果进行账物表的三核对；二是现场 考察成新率；三是市场调查和现值计算；四是流动资产盘点；五 是土地评估，补发土地使用证。

2．业绩审计。审计工作是分三步进行的。第一步，先按国 际会计制度，把企业前三年按国有企业会计制度编制的财务报表 进行全面换算。第二步，把原牛产报表和基建报表进行并账处 理。第三步，结合企业重组方案再做调整。

3．法律认证。这里主要指公司聘请的律师对公司重组方案，分立与合并协议，企业重大合约、合同的变更，资产及债权债务 的划分及公司的章程，进行法律认证。

五、申报公司重组报告

地方企业向省、市人民政府，中央企业向国家国资委申报公 司重组报告，其中包括：一是改制企业晕组方案，讲明公司的分 立或合并情况，股份有限公司的机构设置，股份有限公司与原有

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企业的关系以及有关问题的处理。二是资产和负债的划分及债务 的处理。三是有关效益、利税测算数据。四是股权结构及募股方 案。五是重组实施计划。

企业苇组是企业股份制改造的一项必不可少的工作。从实质 上说，它是企、世告别旧的模式，建立现代企业制度，充满活力地 走向市场而进行的一次彻底的外科手术。要与国际惯例接轨，满 足上市要求。一是“主辅分离”，要确保股份公司高速运转，同 时要充分考虑到划入股份公司单位要具有一定的实力、活力。原 企业的资产债务在两公司之间进行适当分离，财务关系要进行结 算。二是国家股的股权设置、股权管理、股权代表委派要符合国 家政策的规定。三是要明确分立后的公司之问的经济关系。一般 来说，分离的实体与股份公司之间都有大量的业务往来，这种交 易属于“上市规则”中定义的“关联交易”，为防止这类交易侵 害小股民的利益，香港的“上市规则”对此进行了严格限制，“关联交易”达到一定金额时，要向公众披露，向香港联交所报 告并要求适当的豁免。此类事情要慎重处理，否则“上市申请” 过不了关。如马钢重组后，总公司以及总公司下属的分公司与股 份公司还有大量的业务往来，凡属“关联交易”的，马钢严格遵 守“公平、公正、合理、等价”的市场原则，由总公司与股份公 司签订了《矿石购销协议》，包括设备维修、教育、食堂、通 讯、水电风气在内的“一揽子”相互服务项目的服务协议，以规 范两个公司今后的业务往来，并向香港联交所申请了今后两公司 关连交易适当的豁免额，顺利地通过了香港联交所的上市审查。

六、申报发起设立公司

在资产评估、财务审计和公司重组方案等工作完成的基础 上，地方企业向省、市人民政府，中央企业向国家国资委申报发 起设立股份有限公司。公司审批部门进行批复。申报文件包括以 下内容：

1．地方企业、中央企业关于发起设立股份有限公司的申请。2．国家资产管理局关于企业股份制改组的国有资产评估结 果确认通知书和国有股股权管理的批复(包括折股方案等)。3．改制企业前三年经营业绩财务审计报告和未来一年经营 盈利预测报告、债权债务处理方案及注册会计师事务所的证券资 格证明复印件。

4．涉及国有土地使用权的，应有国家土地管理局对企业股 份制改组国有土地使用权评估结果确认及国有土地使用权作价方 式确认等问题的批复。

5．改制企业发起设立股份有限公司的初步公司章程。6．律师出具公司改组的法律意见书及其从业证券资格复印 件证明。

这里需要解释的公司的初步章程，是改制企业按《公司法》 制定的章程，为发起设立公司、进行工商登记所用，不交证券交

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易所审查。

关于法律意见书，一般是指律师对公司改组中的重大行为和 公司章程的合法性、合规性出具的意见，其内容大致是：一是公 司改组行为与公司章程必备条款制订的依据，符合《公司法》及 有关中国法律规定。二是表明公司改组与章程的内容、方式符合 上述法规。

七、召开公司创立会议并进行工商登记

企业在收到批复，获准发起设立公司后，即可召开创立会 议，创立会议通过下列主要决议案： 1．发起人设立公司的工作报告。2．通过设立公司的章程。

3．选举公司董事及委任公司法定代表。

公司召开创立会议后，向有关工商行政管理局进行工商登 记，领取营业执照，取得法人资格，公司正式成立。

八、申报股票发行及上市方案

公司积极策划招股方案和招股说明书，向中国汪监会申报股 票发行及上市方案。

此阶段的工作主要由承销商完成，企业配合。

在海外发行时，要注意做好国际推销活动，争取投资者更大 的反应，保证发行成功。一是要适当选择开展推介活动的地区和 国家。中国电信为做好股票发行，在香港、日本、新加坡、英 国、法国、瑞士、美国等国家和地区的约30个大中城市进行推 介，组织大小推介活动达76次，会见各投资者、新闻记者约 2000多人。二是重视国外专业公关公司的重要作用。国外有些 公关公司专门从事与投资相关的公关工作，他们熟知投资双方的 需求，是投资机构与上市公司之间的桥梁。尤其欧美地区，各类 投资机构占领了证券市场的主体地位，公关公司作用更显重要。对以往未进入国际市场的企业，委托一个有声誉、有资格的公关 公司替试点企业做好在海外的各种联络沟通工作很有必要。三是 应加强上市企业在境外上市的全面宣传报道，要尽可能在招股说 明书中披露海外投资者在综合技术、经济、环境因素等方面关心 的问题。境外投资者最关心的是：国内的价格政策；人民币的汇 率变化；中国加入世界贸易组织后，企业的产品在世界市场的竞 争力及前景；股份公司在成立后的经营策略、管理制度怎样与国 际接轨；企业今后三五年内投资计划、产品销售趋势、投资回报 率以及信息管理会计制度、股息政策、员工管理、福利和奖励 等。这些问题，企业都应有充分的准备和对策。

另外，发行上市，企业要把握好时机：一是国内形势的好时 机；二是当地证券市场的时机。马钢H股发行上市，正位香港 股市急剧升温，恒生指数在8800点的高位上。这对卜市公司来 说，是最好的时机。

九、申请转为社会募集公司

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新设立的公司在申报股票发行及七市方案的同时，地方企业 通过省、市人民政府，中央企业向国家国资委提出公司转为社会 募集公司的请示，应申报下述文件：

1．地方企业向省、市人民政府，中央企业提出公司转为社 会募集公司的申请。

2．省、市人民政府或中央企业向国家国资委转报公司申请。3．转为社会募集公司的公司章程。

4．股东临时会议通过的关于转为社会募集公司、增资扩股、公司章程及股票交易方式的特别决议。

5．律帅出具的关于转为社会募集公司章程的法律意见书。

国家国资委接到上述文件后，经审核，批复公司转为社会募 集公司。

这里的公司章程是第二部章程，以《公司法》、《国务院关于 股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》和《到香港上市 的公司章程必备条款》为准绳加以制定。

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第四篇：企业文化建设基本流程

企业文化建设基本流程

1#

发表于 2008-8-2 09:59 | 只看该作者 | 倒序看帖 | 打印

柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师石老师

如果把企业比作是一个人，那么文化不只是营养身体的血液，而是附着身体的灵魂，尽管看不见，摸不着，但是，只要我们在企业开展工作中，不断采用各种方法和手段，是可以构建这座动静渗透，虚实结合的神形大厦的。

在多年的产业企业与商务咨询历练中，我们总结了一整套有效构建企业文化的方法和流程。

第一阶段调研分析

没有调查，就没有发言权，因为企业文化不是一个人的活动，而是一个群体的属性。只有在调研活动中分析总结出群体的共同核心价值观和行为习惯。才能发现最源头最核心最基本的因子。

首先，对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。

其次，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。

第三，企业所在的行业背景及所处地域特征。

第四，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境及社会环境。

第二阶段规划设计

这是一个人类一思考，上帝就发笑的头脑风暴时刻，华丽的词藻，富哲理的口号，都见证了策划人的智慧和经验，但是必须做到以下几点。

（1）企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：

首先，实事求是的原则。企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的“虚”更加一目了然。

其次，全面与重点的原则。根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。

第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。

（2）一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。

（3）研讨论证

实践是检验真理的唯一标准，再高明的策划都必须落地，否则就是一句口号或是一纸空文。

规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。

理论论证主要以座谈会的方式进行。

实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行；可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。

（4）传播推广

论证好的企业文化建设方案需要宣传推广，主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。

无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、卡拉OK比赛、宣传栏、企业内刊，户外拓展等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。

（5）评估调整

在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。再进行优化和固化，在企业里形成统一的价值观和思考与行为方式，有步骤地实现企业的阶段性远景。

上面是企业文化建设的基本流程，无论是哪个流程的设计都必须“实事求是”，这样设计出来的企业文化才具有生命力，才能实现企业文化落地，才能实现企业文化的作用。

第五篇：企业文化建设基本流程

如果把企业比作是一个人，那么文化不只是营养身体的血液，而是附着身体的灵魂，尽管看不见，摸不着，但是，只要我们在企业开展工作中，不断采用各种方法和手段，是可以构建这座动静渗透，虚实结合的神形大厦的。

在多年的产业企业与商务咨询历练中，我们总结了一整套有效构建企业文化的方法和流程。

第一阶段调研分析

没有调查，就没有发言权，因为企业文化不是一个人的活动，而是一个群体的属性。只有在调研活动中分析总结出群体的共同核心价值观和行为习惯。才能发现最源头最核心最基本的因子。

首先，对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。

其次，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。

第三，企业所在的行业背景及所处地域特征。

第四，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境及社会环境。

第二阶段规划设计

这是一个人类一思考，上帝就发笑的头脑风暴时刻，华丽的词藻，富哲理的口号，都见证了策划人的智慧和经验，但是必须做到以下几点。

（1）企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：

首先，实事求是的原则。企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的“虚”更加一目了然。

其次，全面与重点的原则。根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。

第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。

（2）一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。

（3）研讨论证

实践是检验真理的唯一标准，再高明的策划都必须落地，否则就是一句口号或是一纸空文。

规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。

理论论证主要以座谈会的方式进行。

实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行；可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。

（4）传播推广

论证好的企业文化建设方案需要宣传推广，主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。

无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、卡拉OK比赛、宣传栏、企业内刊，户外拓展等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。

（5）评估调整

在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。再进行优化和固化，在企业里形成统一的价值观和思考与行为方式，有步骤地实现企业的阶段性远景。

上面是企业文化建设的基本流程，无论是哪个流程的设计都必须“实事求是”，这样设计出来的企业文化才具有生命力，才能实现企业文化落地，才能实现企业文化的作用。