第一篇：实习基地企业运作流程
实习基地企业运作流程
1、企业填写《表1全国重点高校实习生需求申请表》，一式三份盖章后交至园区人
力资源一站式服务中心，同时将表1的电子档发送到huangxy@o-hr.cn；
2、企业通知录用的学生在网上直接打印《大学生实习申请表》一份交至学校就业指导中心
或相关部门（学生处、教务处、院系等）盖章交至企业；
3、企业将盖好章的《表3申请实习生补贴情况汇总表》及录用学生的《大学生实习
申请表》交至园区人力资源服务中心，同时将《表3申请实习生补贴情况汇总表》电子档发至huangxy@o-hr.cn。首次参与企校对接的，还需提供苏州工业园区－全国重点高校实习基地与公司合作协议书交至园区人力资源服务中心。
4、需要安排住宿的，请提前将信息发送过来，工作人员安排好住宿后及时把确认的楼层房
号、入住须知、交通路线图回复给企业。
5、每月15日之前企业填《表4全国重点高校实习生每月情况汇总表》发送至
huangxy@o-hr.cn，园区人力资源服务中心进行审核，将整理好的表4发还企业；
6、每月20日之前企业根据发还的表4内容填写《表5每月实习生补贴申报表》，表
4、表5企业盖章确认后连同总金额的收据一起送至人力资源一站式服务中心，收据背面请盖好公司的财务账号章；
7、实习期结束后，实习生在2周内向实习所在企业递交实习书面总结，各企业负责对实习
学生进行考评，考评结果和实习生书面总结报园区人力资源备案。
注意事项：
1、请企业仔细参详苏州工业园区－全国重点高校实习基地与公司合作协议书中的相关内
容，做好实习生的管理，园区人力资源管理服务中心只负责提供外地实习生的住宿，其余生活期间及工作期间的管理请企业自行负责；
2、企业需严格按照流程中规定的时间将相关信息及表格提交给园区人力资源管理服务中
心，以便及时的安排住宿和申请补贴；
3、苏州工业园区－全国重点高校实习基地网上申请系统的地址为，请企业保存好并仔细阅读相关材料；
4、发放补贴的对象为系统平台上公布的40所高校的学生；
5、学生实习结束后企业要及时将信息反馈给园区人力资源管理服务中心。
第二篇：见习基地运作流程
基地运作流程、申请成为见习基地
问：单位如何申请成为见习基地？
答：符合见习基地申报要求的单位，可以携带企业组织机构代码证副本原件、营业执照副本原件和企业简介等材料到就近的 区县就业促进中心经办部门 提出申请，并填写《职业见习基地申报表》。受理区县的就业促进中心将对申报单位进行实地走访，经区县就业促进中心审核通过的单位将成为试运作见习基地。、见习基地招生
问：申请成为见习基地后，单位该如何开展招生工作？ 答：见习基地的招生工作主要通过“上海公共招聘网”这个平台进行。基地可以委托区县就业促进中心经办部门发布见习岗位信息，并组织面试选拔，也可以选择自主招聘。
如需自主招聘的，基地要事先将拟发布的见习岗位信息和招聘计划事先告知区县就业促进中心，经同意后再行发布。同时，见习基地发布的岗位信息，都必须严格遵守《职业见习岗位信息发布规范》的要求。发布信息后，基地可以通过网站查看应聘青年的简历，并发送面试通知，最后选择适合的青年作为见习学员。
此外，各区县还会不定期地组织见习专场招聘会，见习基地也可以通过现场招聘会招募学员。
问：招募见习学员与招聘员工有何区别？
答：对于企业来说，参与“青年职业见习计划”一方面是 尽一份为社会培养人才的义务，另一方面是从见习学员中培养、发现人才，完成人力资源的储备。因此，见习学员是“拿来培训”的，而普通员工是“拿来用”的。
基地在 招募 见习学员的时候不能仅仅从本单位的生产发展需求出发，而应从学员的需求和整个劳动力市场的需求出发，为学员提供那些市场需求较大、有一定技术含量、技能性和操作性较强、具有就业潜力的岗位。同时，基地在招募学员的时候，不应把对普通员工岗位要求作为选拔标准。、日常管理
问：见习基地对学员的日常管理包括哪几方面的工作？
答：见习基地对学员的日常管理主要包括：制定学员日常管理规范、做好见习学员的日常考勤工作、定期了解学员的见习情况和想法、按实际需要及时调整带教计划和带教进度等。
对于独立完成学员日常管理工作有困难的基地，区县就业促进中心的工作人员也会提供积极的帮助，协助企业的见习负责人 和带教 老师对学员进行日常管理。、见习带教
问：见习基地怎样才能开展好学员的带教工作？
答：要开展好带教工作，见习基地应当根据见习岗位的要求和见习学员的实际情况制定可行的带教计划，并随时进行适当的调整；在带教老师的配备方面，基地应当充分考虑到带教老师的经验和资历，并严格控制好带教比例，以确保见习计划的有效实施。市劳动保障部门会根据见习工种岗位的性质和实训条件给予一定的补贴。、见习基地管理变更
问：我们是一家黄浦区就业促进中心管理的见习基地，可以转到其他区管理吗？
答：原则上，见习基地的管理单位一经确定是不允许变更的。但是，如果单位的注册地址或者经营地址发生了变更，并对见习工作的开展产生较大影响的，可以向现管理单位提出变更申请，经同意后可以变更。、见习岗位调整
问：我们单位的经营状况发生了变化，可以对原申报的见习岗位进行调整吗？
答：如果见习基地的生产经营状况、场地条件等发生了变化，可以向区县就业促进中心申请增加或减少见习岗位、更改见习岗位或调整见习期限。区县就业促进中心同意后，会对见习岗位作出相应调整。但是，如果见习岗位的调整超出了现行见习岗位目录范围的话，需要获得市就业促进中心的同意。、接受评估
问：见习基地需要接受哪些评估？评估是如何进行的？
答：为了保证见习基地的运作质量，及时追踪见习基地的最新情况，市就业促进中心会定期对基地进行评估。评估工作由专业评估机构开展，评估的内容主要包括：见习环境、劳动强度、岗位设置的合理性、岗位满足情况、带教老师情况、见习计划的执行、见习实训效果、见习学员评价和见习后学员的就业率等。
试运作基地二至三个月评估一次，正式运作基地三至六个月评估一次。评估结果分为“优秀”、“合格”和“不合格”三种。“优秀”基地将受到表彰；“不合格”基地要在一段时间后接受复评，复评仍未通过的话，就要被取消见习基地资格了。
此外，试运作见习基地如果提出转正申请，也要接受评估。评估结果为“优秀”的，转为正式基地；评估结果为“合格”的，继续试运作；评估结果为“不合格”的基地要在一段时间后接受复评，复评仍未通过的话，就要被取消见习基地资格了。、见习基地撤销
问：出现什么情况时，见习基地会被撤销？
答：如果 见习基地出现下列情形，就要被撤销了：
（1）经评估机构复评后评估结果仍为“不合格”的；
（2）自身发生重大变化且无法继续提供符合规定见习岗位的；
（3）被见习学员多次投诉并经核实的；
（4）见习基地管理单位有其他正当理由认为应予撤销的。
第三篇：企业实习基地合同.
共建“高校毕业生就业实习见习基地”协议 甲方： 北京市人才服务中心 乙方：
甲乙双方经平等协商，就共建“高校毕业生就业实习见习基地”事宜签订本协议，以资双方共同遵守。
一、合作目的
第一条 为了帮助需要招聘高校毕业生的企业通过实习见习活动，全方位了解应聘毕业生是否胜任该岗位，为企业降低招聘风险，提高人才使用率。
二、合作期限
第二条 本合同期限为一年，自 年 月起至 年 月止。合同期满是否续签由双方协商确定。
三、双方权利与义务 第三条 双方权利
（1）双方有对“高校毕业生就业实习见习基地”服务项目策划开发、监督执行和宣传推广的权利。
（2）双方有对“高校毕业生就业实习见习基地”服务对象资格审查和管理的权利。
（3）乙方有权优先免费参加甲方组织的以促进就业为目的的公益性招聘活动。第四条 甲方义务
（1）在合同期限内负责充分了解乙方实习见习岗位的要求，联络相关 1 高校，组织符合实习见习岗位要求的毕业生面试。
（2）免费提供面试场地，并指定专人负责组织协调等工作。
（3）联合高校对实习见习学生进行管理，加强实习见习学生政治思想教育和安全教育，督促实习见习学生保守乙方商业秘密、技术秘密和遵守乙方有关规章制度。
（4）及时邀请乙方优先免费参加甲方组织的以促进就业为目的的公益性招聘活动。
（5）每月定期向乙方发布月度公益性活动计划，以便乙方提前安排。
第五条 乙方义务
（1）提供明确的针对高校毕业生的实习见习岗位，允许通过面试考核的毕业生进入企业开展实习见习活动。实习见习期结束后，表现优秀的毕业生经双方同意可进入企业工作；双方按《劳动合同法》要求办理入职手续、签订劳动合同，乙方有义务将录用信息反馈给甲方；企业要为不录用的毕业生出具实习见习鉴定。
（2）安排的实习见习岗位不得超越学生的年龄体力、承受能力，不得安排高危岗位，不得以短期劳务用工为主要目的，工作内容要贴合招聘岗位的实际工作内容。如实习见习岗位违反此条款，毕业生有权拒绝。
四、争议解决
第六条 因履行本合同或与本合同有关的一切争议，双方当事人应通过友好协商方式解决。
第七条 如果协商未成，双方同意向本合同签订地人民法院起诉。
五、不可抗力
第八条 任何一方遇有不可抗力而全部或部分不能履行本合同或迟延履行本合同，应自不可抗力事件发生之日起五日内，将事件情况以书面形 2 式通知另一方，并于事件发生之日起二十日内，向另一方提交导致其全部或部分不能履行或迟延履行的证明。
第九条 本条所称“不可抗力”系指不能预见、不能避免或不能克服的客观事件，包括但不限于自然灾害如洪水、火灾、爆炸、雷电、地震和风暴等以及社会事件如战争、**、政府管制、国家政策的突然变动和罢工等。
六、保密协定
第十条 任何一方对在本合同履行过程中以任何方式获知的另一方商业秘密或其他技术及经营信息均负有保密义务，不得向任何其他第三方透露或泄露，但中国现行法律、法规另有规定或经另一方书面同意的除外。
七、权利保留
第十一条 任何一方没有行使其权利或没有就对方的违约行为采取任何行动，不应被视为是对权利的放弃或对追究违约责任或义务的放弃。任何一方放弃针对对方的任何权利，或放弃追究对方的任何过失，不应视为对任何其他权利或追究任何其他过失的放弃。
八、合同的解释、法律适用、生效条件及其他
第十二条 本合同的解除、终止或者本合同有关条款的无效均不影响本合同关于合同的解释、违约责任、知识产权、法律适用、责任限制、补偿及争议解决的有关约定的效力。
第十三条 本合同的订立、效力、解释、履行和争议的解决均适用中华人民共和国法律、法规。
第十四条 如果本合同任何条款根据适用的现行法律被确定为无效或无法实施，本合同的其他所有条款将继续有效。此种情况下，双方将以有效的约定替换该约定，且该有效约定应尽可能接近原约定和本合同相应的 3 精神和宗旨。
第十五条 对本合同的理解与解释应依据合同目的和文本原义及业内通行的理解和惯例进行，并且应当将本合同各条款及有关附件作为一个整体来理解和解释。本合同内的标题不应影响本合同的解释。
第十六条 订立本合同所依据的法律、行政法规、规章发生变化，本合同应变更相关内容；订立本合同所依据的客观情况发生重大变化，致使本合同无法履行的，经甲乙双方协商同意，可以变更本合同相关内容或者终止合同的履行。
第十七条 未经双方协商一致，本合同项下的权利义务不可转移、许可给第三方，除非一方进行重组、合并或者名称变更，但应通知另一方。
第十八条 本合同正本一式两份，签约方各持一份，具有相同法律效力。
第十九条 本合同经各方授权代表于2010年 月 日签署于中国北京市，自该日起生效。
第二十条 本合同未尽事宜由双方协商解决，签订补充协议。补充协议与本合同具有同等法律效力。
甲方： 北京市人才服务中心 乙方：
签字（盖章）： 签字（盖章）： 二〇一〇年 月 日 二〇一〇年 月 日
第四篇：基金运作流程
基金运作流程
通俗地讲，投资基金就是汇集众多分散投资者的资金，委托投资专家（如基金管理人），由投资管理专家按其投资策略，统一进行投资管理，为众多投资者谋利的一种投资工具。投资基金集合大众资金，共同分享投资利润，分担风险，是一种利益共享、风险共担的集合投资方式。而证券投资基金就是通过向社会公开发行基金单位筹集资金，并将资金用于证券投资。基金单位的持有者对基金享有资产所有权、收益分配权、剩余财产处置权和其它相关权利，并承担相应义务。其具体流程为：
1、投资者资金汇聚成基金。
2、该基金委托投资专家---基金管理人员投资运作。（1）投资者、基金管理人、基金托管人通过基金契约的方式建立信托协议，确立投资者出资（并享有收益、承担风险）、基金管理人受托负责理财、基金托管人负责保管资金三者之间的信托关系。（2）基金管理人员与基金托管人（主要是银行）通过托管协议确立双方的责权。
3、基金管理人员经过专业理财，将投资收益分予投资者。在我国，基金托管人必须由合格的商业银行担任，基金管理人必须由专业的基金管理人担任。基金投资人享受证券投资的收益，也承担亏损的风险。
第五篇：流程是企业运作的基本行为规范
流程是企业运作的基本行为规范，越大的公司流程越多越复杂，流程似乎是把双刃剑，一方面企业承认流程的实际贡献，一方面企业内部很多的人又对流程的执行不满，包括认为流程的设计有错，甚至于认为某些流程是多余的。按照我个人在企业中的观察来看，企业和员工都有一定的责任。企业流程的更新和改进不及时是一个原因，另一个原因是员工没有了解到某些流程设计的目的。不管怎么说，如果出现了上述问题后，流程对企业的贡献度就会明显下降。
如何才能避免上面的情况发生呢？企业必须采用流程管理来帮助流程持续改进，才能保证流程不会变成一纸空文，甚至对企业的业务产生负面影响。
下面的图描述了通常情况下的企业流程生命周期
流程管理的服务目标对象即是针对：计划-开发-实施-执行-持续改进五个方面进行管理。
大部分企业可以很好的完成前4个步骤，但往往忽略了最后一个步骤“流程持续改进”，其实最后一个部分才是流程管理的最重要的部分（前四个步骤和通常的项目管理没有什么区别）。
在“持续改进”部分，流程经理主要的关注事情是流程的最终效果是否达到了最初的计划，同时根据客户的反馈和新的业务需求进行流程更新。这样才能避免上面出现的问题-流程逐渐和实际需求脱节，从而导致员工在实际工作中抵制流程的贯彻实施。
其次，如何让流程的意义被企业员工感知，是企业高层应该注意的事情，流程建立的初衷多种多样，多数情况下大部分企业的员工却是没有得到足够的信息沟通。一般上来说，流程可以在以下几个方面做出贡献。-企业获得更多的收益 1.2.3.4.5.6.提高企业资源的使用率 激励员工更高效的工作 提高企业提前预判的能力 减少企业内部的培训成本 减少重复的工作 高效的利用投资
-让企业变得更有竞争力 1.2.3.更加灵活的面对市场的变化和需求 持续不断的提供高质量的产品 发现并确认企业改进的机会
-支持企业的业务管理能力
1.2.3.4.帮助管理层更好的做决定 增强控制和安全方面的管理 适应法律法规的硬性要求
帮助企业建立更加清晰的公司治理结构
以上的目的，都有可能是建立流程的业务要求，但是大多数员工并不会完全的了解，尤其是有些流程可能包含不止一个目标。清晰完善的向相关的员工解释这些流程存在的目的有助于流程的真正执行，避免流程流于形式。
以上的目标达成都需要专门的流程经理来负责，流程管理不同于项目管理，流程管理是一种持续性的工作，有的公司也把流程的持续改进称做运维发展。通常和运维管理一起为公司提供持续的贡献。
流程是客观存在的，不管有没有明确。
人们在要办理一件事情，达到一定目的都需要按必要的步骤完成。不管有没有明文规定这件事情办理的步骤，但是人们总的去办事情。所以办理这件事情本身还是有个流程的。
其实这种没明确的流程就是潜规则的一种，我们参照一下百度百科的定义：
潜规则——是相对于“元规则”、“明规则”而言的。是指看不见的、明文没有规定的、约定成俗的、但是却又是广泛认同、实际起作用的、人们必须“遵循”的一种规则。
潜规则的存在会给管理造成很大的风险。所以要通过流程来提升管理我认为有一下几步：
第一步，明确流程，这里有两个关键点，1、统一流程，潜流程一般靠口耳相传，都会有很多个版本的，时间一久，谁都说不清楚谁的版本，所以明确得先统一一个较合理的；2把他写出来，画出来。
第二步，优化流程，流程写出来或画出来以后，可以拿流程做实际的测试，看看是否充分、必要，是否高效，是否需要优化等等，一般情况下是需要优化和调整的。
第三步，流程再造，在单个流程优化的基础上，若考虑到整个主流程系统，可能会要牺牲掉某些子流程等，又或者需要增加一些流程，甚至部门和岗位职责的变更都有可能。
如何评价流程呢?这似乎是管理学家的一个课题，我说说我个人的想法。
举个例子，大家想象的到某些公司用流程来推脱责任吗？的确有这样的公司，还不止少说。比如A公司，过分强调流程，员工开口闭口就是流程，而你问他，我想看看你们的流程，他拿不出来，或是在一堆废旧资料找出来好几年前的一份文件，我告诉你，他十有八九是在拿流程忽悠你。你很有可能为这件事情要跑完财务部跑销售部，跑完销售部，跑采购部，有时候很多完全不相干的大婶搞不好都要签个字，这流程走得你想吐。要是你在这公司有个当老总的亲戚，在你想吐没吐之前，找到他。老总发飙，说：这件事到底谁负责呀。这时几个愣头青再加几个经理分别跑到老总那里对这件事情汇报一下，然后你这事情特殊处理了，事后他们再开个会，说要改进流程。下次你再去办事的时候，你依然是走上次的特殊流程（老总打过招呼的），可和你一起去办理这个事情的无亲无故的兄弟就依然每次呕吐好多回。
再举个例子 某公司，制度开明，分析了自己流程问题后，发现要固化流程，于是总经理召集大家开会，统一了需要固化的主流程，销售采购研发等子流程各部门负责相关部门配合。先推主流程，和关键子流程。推得过程中遇到了第一个问题，比如大家无所适从，有开会，发言原则子流程责任不明确，所以把岗位责任加到流程图内，定岗不定人。后来又发现了问题，某些流程需要简化，某些流程之前觉得没问题，仔细一思考发现存在隐患，需要优化。还有某些岗位职责换个部门的人来执行会更加匹配，效率会更高等等。一年后，流程运行起来。中间上流程时，很多人包括总经理都犯了些错，大家主动的讲了自己的想法，综合了一下意见，取舍了。提意见多的问题多的还得到了提升或奖励。
总经理发话了，任何流程都有漏洞，需要员工们爱公司，用责任心去规避这些漏洞，不过，有责任心是好的，可是管理的角度，用责任管理是靠不住的。流程用来固化重要的、关键的、有明显争议的问题，希望能把90%的潜流程明确，还有一些新的来不及明确的，又或遗漏的就要靠大家的责任性，发现他消灭它。
如果你觉得你在A公司上班，你就看到此为止吧 如果你觉得你在B公司上班，你就接着看下去。请看以下流程图：
这叫矩阵式流程图，流程图有很多种，做项目的和做内部管理的流程图可能够不一样，我是做财务的，我这么多年来一直喜欢矩阵式图，我马上解释一下他的优势。
职责明确：最左边有部门和对应部门的职位，流程图的图形与之横向对应的，就是其工作职责。这里就明确了部门、职位、职责。
替代流程文字制度：最下面，没有文字，不过一般纵向看从左至右是销售订单，销售出库单，和销售发票，组成，对应的空白可以用文字注明每个环节的注意事项和要求，这里的完善基本上能够替代纸质制度。
企业管理有一个沟通成本很重要，用图表的沟通效率就高于用文字，所以如果流程图能够替代流程文字就已经提高了一个级别的沟通效率了。并且能张贴出来，既美观又高效。
如何用流程管理企业？现实的情况是比较困难的。目前绝大多数企业还是职能性的管理，也就是按照职能分别来管理企业的每一块业务。在这种情况下，流程起到的作用更多的是支持职能管理，再就是协调跨部门的流程问题，在这种定位下的流程管理生存将很艰难。真正做到用流程管理企业是要建成流程性的企业管理，也就是按照满足客户需要的流程来构建企业的组织和职能，这种情况下各职能部门起到对流程的支持和资源池的作用。后者在相当长时间都是很难实现的。所以我觉得这个问题实现的问法应该是“如何通过流程来支持企业管理思想落地”
为什么有流程比没有流程好？流程一定是有的，只是在哪里以什么样的形式存在而已。所以这个问题应该是“规范的，显性化，透明化的流程要比零散的，头脑里的，经验的流程要好 为什么很多人讨厌现有流程？ ……
如何做能把流程做好？个人觉得专业的技能不是最重要的。重要的是定位，定位不对，没等开始就死了。定位这个事不好说，各个企业都不同。核心还是老板到底要解决什么问题，至于是不是流程不重要
有一个关于流程管理的小故事，分享给你。
金光寺，和平镇的老寺庙，年代悠久，香火鼎盛。庙里本来只有三个和尚，应了一句“三个和尚没水吃”的俗语，三个人总是为了谁下山挑水的事情争吵不休。寺里的方丈得知这一情况后，从镇外请来了一个经验丰富的老和尚解决这一问题。老和尚上任后，借鉴自己之前在长安城大庙的经验，认为问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴他人经验，寺庙还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。为了加强对寺庙工作的管理和寺庙文化的建设，老和尚又相继成立了人力资源部、寺庙管理部、后勤挑水部、市场烧香部等。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
寺庙的规模日益扩大，新的问题跟着就来了。几个部门之间协调不好，寺庙的日常工作难以正常进行。于是老和尚又召开了几次会，购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多，文件自然就多，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水越来越不够喝、香火钱越来越不够用。
所以，才有了后来和尚不断死亡的命案发生，他们大部分是渴死或累死的。李捕头在给县令的报告中写了这么一句话：总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满，是造成命案的最大原因。
这是一个典型的没有做好流程管理导致的悲剧。
如何避免命案的发生呢？
换个角度看世界，只要对不增值的环节进行流程优化就能化解这场灾难。我们先来了解一下取水的流程——
从上图可以清晰地看出来，之所以花花了大量的时间用于上下山挑水是因为山上没有水，上下山挑水就是可以优化的不增值活动。要去掉这些从取桶到将水倒入缸中的不增值活动只要在山上挖井取水就可以，流程就被优化成这样：
从流程图上可以清楚地看到，喝水现在是一件很简单的事情。
我们总是想方设法提升取水的效率，但效果不好，无论如何努力都无法突破一个小时的瓶颈。现在改变一下从做事情的流程上入手，通过“挖井”优化流程之后，效率提升就有了质的飞跃。
为什么有流程比没有流程好？
----所谓有流程指的是明确规则。都说管理是对事不对人，是法治不是人治，那么只有事先明确规则（5w2h），才能在管理中有理有据。人、事、物有规则进行运作。
一般而言所谓没有流程其实是指没有规定或明文规定。因为任何工作都是有一定“程序”的，没有被整理或显化、文件化，或流程执行很差，经常变动，通常都被称为没有流程。所以这样有流程、没流程，哪个好？高下立判！为什么很多人讨厌现有流程？
----事物总有两面性。关键是尽量取得统一认识，共同去推进。很多人对流程、制度有恐惧，问题在于一个普遍的误解，认为有流程以后，做事会有很多限制，不自由了或者是会增加很多额外的工作。一般人都没有认识到流程（特别是好的流程）对工作的帮助和促进。流程的梳理或改进，其实就是公司/岗位知识和经验的积累达成的。好的流程一定是高效率、符合工作本质的。而人才是流程的主人，是人利用自己的知识和经验在执行和改造流程，而不是流程在框住人，这点是流程管理人员自己需要注意的地方。一个问题发生都不是单方面的，别人讨厌流程，也许就是因为流程管理人员有需要改进的地方呢。如何做能把流程做好？
-----这个话题就很大了，说起来都是大话。除自我理论、实践能力提高外，建议初期从问题入手，产生实际效益后，逐步建立流程意识，引导各部门主动参与到流程梳理和改善中来。
BPM系统中？
我们在梳理企业流程时，总会总结出一个企业的业务流程，我们这类流程是这个企业的核心流程，自然部署bpm流程时，核心流程是应该首先考虑部署到bpm系统中的，那么问题就是，一个业务流程（企业核心流程）本身是由多个子流程，子流程下还有子流程的一个复杂流程组合而成的，不是一个流程就能表述清楚核心业务流程如下图，如果部署bpm系统流程，是把这些业务流程整合成一个bpm流程还是分别设置成对应的独立流程？这时如何思考选择用什么方法？或者还有其他方法吗？
如果只有这2种方法，第一种方法，bpm中用一个流程（或者用主子流程）实现的核心业务流程，那么这个流程太庞大了，第二种方法，又会导致企业的核心业务流程被一个个流程截断，无法展现整体业务，具体实例（具体业务）在流程中跑时，断断续续，信息无法共享，流程间存在业务规则控制又无法 实现。请大神给我一些思路和指点，不胜感激！
我经常跟搞流程的同事和搞开发的同事说：看得见的是表单，看不见的是表单下面的数据流和业务流。一个企业的流程体系建设，应该是自上而下展开，金字塔原理。但一个企业的BPM，一个是自下而上建设。实施得好的BPM，应该是让人感觉不到流程在工作中的桎梏。可惜这很难做得到，尤其是在中国企业，国内做BPM，基本上把BPM当OA来搞，因为大部分人还没真正把BPM与OA的区别搞清楚。
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