业务部门对人力资源的真正需求是什么（五篇范例）

第一篇：业务部门对人力资源的真正需求是什么

业务部门对人力资源的(真正)需求是什么

很多人力资源部门都在努力为他们的企业创造更多的价值。过去，人力资源部门只是充当业务支持者的角色；而现在，很多人力资源部门的目标是成为企业经营的真正合作伙伴。这种转变被看作是人力资源能够赢得在企业一席之位的重要里程碑。

近年来,很多人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力，然而最终还是收获甚微。事实上, 在某些情况下人们对人力资源的认同反而是减弱了――人力资源不再被看作是纯粹的行政管理，而是被认为是个无足轻重的业务伙伴。

在翰威特, 我们认为帮助人力资源部门理解企业经营的（真正）需求的最好方法就是直接与业务部门的主管进行沟通。

关于翰威特的研究

翰威特正在就人力资源的未来进行一项多方面的调查研究――人力资源管理能力、架构、战略及对企业的价值定位。这项研究的详细成果将记录在于2007年出版。

本次研究是特别针对亚太区的企业领导者，获知他们希望从人力资源管理职能中得到些什么。我们与不同的地区，从日本一直到印度的50多位企业的CEO和业务负责人进行了访谈。很明显，他们之间存在着一些文化差异，但非常有趣的是，所有这些领导者（无论是什么种族和文化背景）需要从人力资源那里获得的价值却出奇地相似。

翰威特在这项研究中所用的方法很简单，只问每位领导者两个问题：１）告诉我们你和人力资源部门打交道过程中的最好经历；２）告诉我们你和人力资源部门打交道过程中最糟糕的经历。我们得到了100多个有力的事实来描述亚太区人力资源管理的成功和失败。通过这些真实的事例，我们得以透过这些企业领导者的眼睛来了解人力资源，更好地理解人力资源部门最重要的利益相关者的期望。

领导者对于人力资源部门缺乏业务敏锐度感到失望

CEO和业务负责人对于人力资源部门缺乏业务敏锐度

感到非常失望。事实上，关于“最糟糕经历”的分析表明，对于业务不够敏感占了根本原因的56%。其比例是第二大根本原因――个人效率的四倍。事实上，缺乏业务敏锐度比所有其他根本性原因的总和还要普遍。

尽管每个人经历都不同，但是透露的根本信息是一致的。如果人力资源部门不能清晰地理解业务，就无法得到领导们所期望的成果。例如，某大规模跨国公司的生产主管告诉了我们这样一件事：“在招聘过程中，我们对人力资源部门进行了详细地说明，但是通过应聘候选人我们知道他们并没有清楚地理解我们的业务需求。通常10份简历中我们要扔掉8份，因为候选人的经

验不符合我们的要求。人力资源部门推荐来参加面试的人员通常也都是资历很浅的。很显然，找到合适的人员没有得到人力资源的优先考虑。”

另一位被访者则更加深入了一步，宣称人力资源部门不仅没有理解业务，反而将之从工作重点中转移出去。“这并不是特别现象――人力资源过度拘泥于流程和案头工作。他们有太多的表格，太多的细枝末节，这不仅影响了人力资源的效率，而且导致业务部门在此过程中也浪费了太多的时间，使得我们无法进行应该进行的工作，结果必然危害到了业务。”

需要什么业务能力？

人力资源部门需要有更好的业务技能并不是一个新的观点。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明确。在访谈中，我们了解到业务负责人觉得人力资源部门需要提高以下三方面的能力。

当领导们谈论“业务敏锐度”的时候，大约有一半指的是基本业务知识。他们要求自己的人力资源部门理解公司是如何赚钱，如何成长的。这样人力资源部门可以将这些知识结合到他们的工作中（如：招聘有合适技能的人，培养所需的业务能力，奖励优秀的行为等等）。这被看作是人力资源部门必须知道最基本的知识，这样才能避免阻碍经营业务的成功。

第二个最需要的能力是人力资源要理解如何通过员工来创造股东价值。正如一位领导者所描述的，“我的经验是很多人力资源经理都不是非常有创造力，不是非常积极主动。非常典型地情况就是他们把自己看作是管理系统的监督者，而不是一个需要为公司创造巨大价值的部门经理。”有人担心，许多人力资源从业人员并不清楚人力资源的工作事实上是在创造价值。

最后，最严格的CEO们要求人力资源部门有能力建立与经营战略相匹配的人员战略。大多数的CEO们工作中最困难的部分是让人们去做CEO们需要他们做的事，这并没什么可奇怪的。“当我需要一些关于如何管理员工，如何让员工投入工作的建议时，人力资源部门无法提供战略性的建议。他们所提供的解决方案总是那些翻来覆去，非常令人厌烦的老一套，与公司的特性毫无关系。当然，这些意见可能在某些别的地方是奏效的，但很明显不适合我们公司。”也许这是最让人悲哀的情况，因为这是一个CEO在找寻真正的业务合作伙伴；同时，对人力资源部门来说，也是一个创造独特的人员战略的机会，帮助公司成长。

人力资源管理在亚洲－－“推和拉”

尽管建设性的反馈是有帮助的，但这些发人深省的实例，是企业领导者们与人力资源部门打交道过程中最有意义的经历，通过这些实

例，我们可以学习到更多的东西。比如说：

“薪资对我们来说是一种挑战――特别是处于发展中的市场。全球性战略并不奏效。我向人力资源部门解释了我们的目标，然后他们可以结合业务需要，为发展中的市场制定一个新的薪资战略。”（金融服务公司）

“我们当时正在新的技术领域寻找大项目，只有当我们能够向客户展示我们拥有一定数量的程序员时，客户才会把项目交给我们做。我们有50天的时间来找到60个左右的专业人员。人力资源部门通过各种课程培训了近20个人，同时招聘了另外的40人。这将人力资源团队的工作量拉伸到了极限，但他们最终战胜了挑战。客户对人员的质量非常满意，我们也成功赢得了这个项目。”（信息技术公司）

当人力资源为了得到明确的帮助和建议而采取一对一的方法，他们就创造了很好的价值。他们花时间去聆听，就如何处理我们没有业务单位这一情况提供他们的技术专长。（接待服务）

我们看到，当人力资源对特殊的支持需求作出反应的时候，他们是最被业务领导们重视的。我们将之称为“拉动因素”，因为业务部门正在寻求人力资源部门的专长和服务。

相对地，当人力资源部门要推进业务计划时就成为“推动因素”。研究显示，人力资源部门推动计划很少被领导重视――甚至当人力资源正在推动节省业务费用的计划时也不被重视。

事实已经非常清楚了，人力资源的成功之路并不取决于其设计和管理的人员政策，因为这些事情的价值是有限的。事实上，人力资源的真正价值在于提供独特的解决方案，来满足各种业务的特殊需求。

第二篇：如何真正管理员工需求

如何真正管理员工需求

中国改革开放30多年来，民营企业从无到有，风起云涌，在改革开放的大潮中快速成长。中国的民营企业从资产规模来看，目前已经占据我国经济的半壁江山；从经济规模上来看，约占我国GDP总产出的65%-70%；从就业规模上来看，目前民营企业吸纳的劳动人口约占我国城镇总劳动力的65%。

民营企业的快速发展，除了外部环境的支持外，与企业家本人的能力也密不可分。尤其是在初始阶段，企业的成长主要是依靠企业家敏锐的市场嗅觉抓住机遇，成长和管理主要依靠企业家的个人威信和聪敏才智。

但企业扩张到一定阶段后，发展的势头逐渐缓慢了下来，企业家对发展形势并不满意，希望能继续以往的辉煌，往往会要求员工无条件服从公司的规定，为公司做奉献。而一般员工已经对长期存在的不公平、不透明现象，加班，薪酬等问题存在不满。

我在一家民营企业就听到公司的总裁生气地说：“我每天都在加班，从来没有晚上8点前离开过公司，一年都休不了几天假。这些员工太没有责任心了，一下班就走。”而公司的员工则抱怨道：“这个公司是老板的，他愿意干多久都无所谓。我们就拿这么点工资，下班还要偷偷摸摸地走，怕被老板看到。”

很多企业希望通过文化建设，从思想上解决员工对公司的发展认同。但他们往往忽略了一个问题：系统且配套的制度才能形成机制，坚持贯彻落实，深入人心的机制才能沉淀成文化。文化绝不是仅仅依靠教育、宣传就可以落实的。企业首先要思考企业和员工各自需要什么，然后搭建良好的管理机制，通过机制提高员工的效率，从而实现公司的效益。企业要研究员工需要什么？

中国的经济发展非常快，环境变化也非常快，企业面对的很多问题都是新问题，没有历史经验可以借鉴。但纵观欧美国家20世纪的企业发展历程，我们会发现一个现象：在20世纪的前30年以及更早的19世纪，欧美国家的企业是依靠“秒表科学”、“流水线”、“组织结构”等把人当成机器来看待，通过提高人的工作量来提高劳动生产率，以扩大公司规模，这跟国内的很多发展初始阶段企业类似。但单纯地依靠“管”员工来发展企业，已经成为管理瓶颈。

随后欧美国家的企业开始研究“人”的问题，研究成果的核心是：人是任何活动的核心。因此，需要让人来承担更大的责任。要改变“许多人告诉我，我应该做什么以及我应该怎样去做，但很少有人了解我想做什么”的情况，要意识到“领导意味着使被领导者得到自由”。

这样的借鉴，对国内很多企业都有参考价值。实际上，国内很多企业也开始意识到员工的重要性：一方面，注重研发和营销，通过增加创新来提高企业的经营附加值；另一方面，降低劳动强度，给员工增加收入，组织旅游、拓展训练，文化建设等，都在企业内开始推行。但真正的效果仍然有限。很多企业在处理人的问题时，忽视了人的复杂性，其中包括忽视了员工不同层面的需求：

对于基层员工，可以是基于财富分享的关系。

中国还是发展中国家，物质基础还比较弱。公司的基层员工与企业的关系主要是经济关系，员工很重视收入的多少。因此通过涨工资、增加福利可以解决绝大多数基层员工的问题。

对于中层经理，必须考虑能力分享的关系。

中层经理已经不仅仅是着眼于收入，还期望能与企业共同成长、共同发展，期望被重视，需要授权，需要参与。

对于高级经理，必须考虑价值观层面的关系。

高级经理，是企业的实际掌舵层，期望全面参与到企业的事业中，是要对企业的愿景价值达成共识。

目前很多国内企业对员工需求的管理，往往单纯地依靠涨工资的手段。这只是满足了基层员工的要求，没有满足中高层的要求，其效果也就不言自明。企业的中高层是期望能融入到企业的核心管理中去，期望被授权。但企业家往往会有担心，不能完全相信这些职业经理人。如果我们能研究下国内大多数民营企业的发展历程，也就不难理解为什么会出现这样的现象了。

企业初创的情景是怎样的呢？创始人看准了一个市场机会，筹措了一笔起点基金，与家庭、同乡、校友、朋友等一拍即合，大家围绕着创始人，不计报酬，没日没夜地奋斗，把企业逐步创建并发展起来。这些“熟人”在企业发展初期，沟通成本底，自觉性强，方向明确，能够为企业的发展做出大贡献。在企业发展过程中，也会引进“生人”加入，但企业本质仍是“熟人”管理。

很多企业的销售经理和市场经理的人员构成，也反映了这一现象：销售经理可以靠提成、直接监督等手段来管理，不是老板的亲信也没有什么可担心的，真金白银赚回来是硬道理，即使有桌面下的交易也无碍大局。而负责品牌建设的市场部门，因为是花钱的部门，而且很难通过硬性的指标进行评估，钱花得好坏很大程度上靠的是对老板的忠诚，所以安排的往往是老板的小圈子之内、自己信的过的所谓“自己人”。

这种安排导致了两种结果：一个是自己人毕竟有限。企业到了一定规模就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长期的品牌建设计划；另外一个是自己人为了不让老板产生疑心，花钱的时候一般倾向于保守，容易贻误品牌建设的时机。可以这么说，熟人管理成就了企业，同时也制约了企业的继续发展。

企业怎样突破熟人管理的瓶颈？

企业要满足员工的需求，尤其是中高层的需求，首要的是必须突破熟人管理，要从管理人发展到管理组织。

在国内传统商业管理中，一个基本的管理逻辑是：管理就是对于“人”的管理，而不是对于“组织”的管理。当从“人”这个起点出发后，企业所关心的问题就成为了具体的某个人，就成了品德修养、人际关系、协调能力等管理问题。管理必然会走向因人不同而区别对待的熟人管理。国内很多企业也有严格的制度，但究竟是否执行或者何时执行，则完全取决于个人，总裁会因人而异，本质还是熟人管理。

为什么会有熟人管理，是因为熟悉，对熟人的信任。如果能在企业内建立广泛的信任，大家都是熟人，也就无所谓熟人和生人了。但要信任每一个人，这个难度更大，是一条很漫长的路，在这条路没有走到目标前，需要建立的是对制度的信任，通过信任制度，在制度的约束下信任任何人。

但这也不意味着企业行为唯制度论。企业需要的是一种尊重制度的内在精神，按照制度内在逻辑去现场发挥，做决定的能力。而不是一天到晚看制度手册上怎么写。要防备从熟人管理又走到一个极端：军事化管理。

企业感觉单纯依靠熟人不够了，引进了大量生人，又担心生人损害企业利益，于是很多企业就借助军事化控制加洗脑式宣传，把员工训练得没有额外思想，象工蚁一样完全听指挥。笔者曾经接触过类似的一些企业，企业门口树着创始人的雕像，创始人的话被做成语录在公司内悬挂，所有人都必须背熟。某集团的高级副总裁抱怨，“我只是被老板高薪请来鼓掌的”。这类企业的发展严重依靠老板本人，不会有反对的声音，公司老板的错误不会被纠

正，而企业也留不住真正有能力的高级经理人。公司老板身边只有执行者和鼓掌者，老板每天都在思考会不会犯错，压力非常大。这实际上已经不是管理组织，而是独裁管理。

管理组织，是基于对制度本质的尊重。国内各个企业的总裁和老板需要知道这样一个基本事实：现代企业的管理活动，并不是基于人的信任，而是基于组织的信任；现代企业之间的合作，并不是人与人之间的熟人信任，而是基于组织与组织之间的制度信任。

对知识型员工的管理

国际管理大师德鲁克先生早在上个世纪的60年代就提出，在21世纪，知识员工将全面崛起，对知识型员工的管理将成为新的管理难题。

知识型员工，最初是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。最初主要指的是各层管理者，或专业技术人员，如会计师、律师、心理咨询师等。而在今天，知识型员工实际上已经涵盖了大多数白领，常见的公司技术人员、财务人员、人力资源人员，甚至是销售人员，都已经被划入了知识员工的行列。知识型员工所拥有的知识，是具有高度移动性的生产资料，因此知识员工往往具有较高的流动性和较强的自信心。

国内的民营企业经过30多年快速发展，企业同样面临着如何管理新形式下的知识型员工的问题。知识型员工的工作方式和衡量标准，与体力劳动者有很大不同，而国内很多企业往往是从来料加工、OEM等体力劳动发展起来的，管理习惯更适合对体力劳动者的管理，如果对知识型工作者采取同样的管理方式，譬如命令、服从、考核、执行等，管理效果往往很差。

知识型员工有知识、有思想、有个性，智商、情商、胆商一个都不少，需求也相对比较复杂。有些想法和意见不会直接表达，而是希望管理者去“悟”，一旦得不到相应的回馈和适合他的工作安排（排除其他各种复杂的主客观因素在外），就会思想失落，甚至不得不选择离开。因此对知识型员工的管理，需要的更多的是授权而不是控制，如果保持开放的心态，尊重知识型员工在专业方面的话语权，用最终的价值目标来衡量他们的绩效，变他律为自律，采用授权的工作方式，在他需要的方面进行指导和辅助，将他们的价值观导入公司的价值观体系，这才是解决问题之道。

企业的发展，如果地基不牢，越发展会越危险。企业必须搭建一个稳定的管理机制，从老板到基层员工都在这个机制下工作，并持续地完善机制，企业才有可能实现再一次的业务突破。

第三篇：人力资源需求分析论文

人力资源需求分析

源管理的一个重要环节，其重要性日益显现，人力资源需求预测是人力资源规划的基础，在复杂多变的形式下，如何安排步骤，选择最优方法好人力资源需求预测已成为企业管理的重要课题。人力资源对企业而言是一种内生变量，是获取核心竞争力的必备条件。人力资源需求预测是人力资源管理中的一项重要工作，是人力资源规划系统中一个必不可少的环节，其好坏对人力资源规划的成败有决定性作用。因此，企业有必要对人力资源要素的数量和质量做出科学的预测，为人力资源规划的行之有效提供基础。

一、人力资源需求预测的基本原理与其影响因素

预测指对未来环境的分析，是在掌握相关信息的基础上，运用哲学、社学、经济学、统计学、数学、计算机、工程技术及经验分析等方法，研究事物未来发展及其运行规律，并对其各要素的变动趋势做出估计描述与分析的一门学科。人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。

预测技术的发展源于社会的需求和实践，随着社会经济系统日趋复杂，针对不同的环境及要求，预测理论的研究者提出了大量的方法。这些预测方法都是建立在如下的预测的基本原理之上的，它们是:可知性原理、可能性原理、连续性原理、相似性原理、可控性原理、反馈性原理、系统性原理。

企业对人力资源的需求取决于对生产、服务的需求。随着企业所处环境动态的变化，企业对人力资源的需求了发生着动态的变化。人力资源需求的影响因素大体可分为三类：企业外部环境、企业内部环境和企业自身员工状况（如表1）。

表1：人力资源需求的影响因素

二、人力资源需求预测的程序

人力资源需求预测是基于企业战略规划，对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。流程如下：

人力资源需求预测包括现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。一般是人力资源部门根据需求部门设计或申明职务说明书，对该所需人员的质量提出素质模型，为人力资源供给预测提供人员数量和质量需求，确保人力资源的供给满足企业战略发展需要（如图1）。具体步骤如下：

第一、根据企业战略规划，进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；该统计结论为现实人力资源需求。

第二、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行统计；该统计结论为未来人力资源需求。

第三、对预测期内退休的人员进行统计。

第四、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。

第五、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。

第六、结合供给预测进行调整，即得到企业最终人力资源需求预测。

三、人力资源需求预测的一般方法

人力资源需求有多种预测方法，它们适用于不同类型的企业。

（一）定性预测法

1、经验预测法

经验预测法是用以往的经验来推测未来的人员需求，是人力资源预测中最简单的方法，适合于较稳定的小型企业。由于不同的管理者的预测可能有所偏差，可以通过多人综合预测或查

阅历史记录等方法提高预测的准确度。经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向上变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。

2、现状规划法

现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，不存在人员总数的扩充，人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病(无法工作)等情况，是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。

3、专家讨论法

专家讨论法也称为德尔菲法，适合于技术型企业的长期人力资源预测。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易的对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次或多次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。

这种方法是依靠专家的知识和经验，对未来做出判断性的估计。即可用于预测“渐变式”的发展过程，也可用于预测“跃变式”的变化过程，适用于中期和长期预测。

4、自下而上法和自上而下法

自下而上就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力资源总体预测。由于组织结构底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。

自上而下法是指上级管理人员先拟出预测计划，并逐级传达到下级，开展讨论和进行修改，上级听取并集中大家的意见后进行修改总的预测和计划。这种方法适用于短期预测，在组织作总体调整和变化时尤其方便。

（二）定量预测法

1、人力资源成本分析预测法

从成本的角度进行人力资源需求预测被称作人力资源成本分析预测法，公式如下： NHR=TB/［VC*（1+ a%*T）］

公式中的NHR是指示来一段时间内需要的人力资源数量；TB表为未来一段时间内人力资源预算成本总额；VC为目前每人的平均成本，搜狐微博注册a%为企业计划每年人力资源成本增加的百分比；T为未来计划期的年限。永康人才

2、定员法

定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和生产率定员法等几种方式。

其中生产率定员是基于对员工个人生产效率的分析来进行和一种预测方法。即： 所需的人力资源=未来的业务量/（目前人均生产率*（1+生产率变化率））。

这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。如果劳动生产率的增长比较稳定，那么预测就比较方便，使用效果也较佳。劳动生产率预测，可直接用外推预测法；也可以对劳动生产率的增长率使用外推预测。这种方法适用于短期预测。

3、趋势预测法

趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，主要根据企业历史人员数据来分析它在未

来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。具体又分为简单模型法、简单的单变量预测模型法、复杂的单变量预测模型法。趋势预测法在使用时一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了循环波动、季节波动和随机波动等因素。

3、多元回归预测法

多元回归预测法是一种建立在统计技术上的人力资源需求预测方法。人力资源需求的变化总是与某个或几个因素有关，与趋势预测法不同的是，多元回归预测法不只考虑时间或产量单个因素，还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。

多元回归预测法不是单纯的依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测，更重视变量之间的因果关系。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测各变量的变化，而推测的有效性可通过一些指标来加以控制。

（三）人力资源需求预测新方法

1、计算机模拟法

随着计算机技术的飞速发展，人力资源管理的信息化趋势越来越明显，运用计算机技术来完成人力资源需求预测在很大程度上依靠计算机的强大的数据处理能力，中药材天地网一些企业已经在组织内部开发出了完善的人力资源信息系统，保用IT技术管理人力资源，将人力资源总店和直接总店所需的信息集中在一起，建立起综合的计算机预测系统。适合做手机铃声的英文歌在这一系统中需要保存的信息包括生产意念产品的直接工时、当前产品的销售额计划。通过这两者可以初步确定直接生产人员的人数，从而确定企业内部人力资源需求。

2、灰色系统预测模型

建立模型，把无明显规律的时间序列，经过处理变成有规律的时间序列，得到一组具有很强灰色信息随机性的时间序列，将原时间序列的随机性加以弱化，然后建立一阶单变量微分方程对生成序列进行拟合，从而得到灰色动态模型，并对人力资源进行预测。这种方法不需要很多的历史数据，而且预测的精度也比较高，但是灰色预测要求原始的时间序列具有明显的递增或者递减的特性，而企业人力资源需求递增或者递减的特性不是很明显，这将影响到预测结果的精确度。

3、神经网络预测模型

由于现实系统的复杂性，人们在预测时存在着选取模型的困难，使得这些需要对系统运行机理有彻底了解的预测方法的应用受到了很大的限制，因而人们把目光转向了更为常用的只利用现存历史数据去构造模型进而推测未来的预测方法--基于神经网络与非线性动力学理论的预测方法。在非线性时间序列的预测研究中，中药由于神经网络具有的良好非线性品质、极高的拟合精度、灵活而有效的学习方式、完全分布式的存贮结构以及模型结构的层次性，使它在预测领域受到了极高的重视，得到了广泛的应用。

四、总结

人力资源预测是一个复杂的过程，定性方法在中小企业中应用较多，而定量方法在大型企业得到广泛应用；定性方法较适合制定短期计划，而定量方法则在中长期预测中应用较多。企业在进行人力资源需求预测时，选择适合本企业的需求预测方法是最为重要的。参考文献（1）马超群，高仁祥，现代预测理论与方法，长沙:湖南大学出版社，1999，32-33。

（2）孙明玺，现代预测学，杭州:浙江教育出版社，1998，3-23。

（3）孙立新，邹非，论有效的人力资源预测方法，经济与管理，2003(4):54-55。

（4）严云良，周文俊，二元线性回归法在卫生人力资源预测中的应用，中国卫生经济，1999，18(8):16-18。

（5）司听，预测方法中的神经网络模型，预测，1998，17(2):32-35。

（6）刘洪，非线性系统理论与预测研究新范式，预测，1999，18(2):1-6。

（7）张世英，高仁祥，刘豹，社会经济系统预测的非线性途径，复杂系统理论与方法应用。北京:科学技术文献出版社，1994，187-191。

（8）刘洪，预测的混沌范式及动力学方法，系统工程与电子技术，1998，20(2):1-5。

（9）刘洪，经济系统预测的混沌理论研究评述，自然杂志，2000，22(6):311-314。

（10）陈海明，李东，灰色预测模型在股票价格中的应用，科研管理，2003，24(2):28-31。本文章由taob发布而成,如果你喜欢可以点击洗面奶热卖排行榜10强来了解更多的信息！

第四篇：hr001人力资源需求申请表

Hr001

人力资源需求申请表

1、申请部门：申请职位全称：

2、申请人数：期望到岗日期：

3、面试负责人：岗位薪酬范围：

4、工作性质：□正式□兼职□实习□其他

5、□预算内新增□替补离司人员□扩编□其他

6、期望来源于： □公司内部□社会招聘□院校毕业生□其他

7、申请原因：

8、工作能力侧重（至少填写5-7项）：

9、其它/特殊要求：

申请部门主管/经理：申请日期：

申请部门总监：申请日期：

人力资源部专员：□编制以内□编制以外意见：

录用员工姓名：入职时间：其它：

人力资源部经理/总监：审批日期：总经理/高级副总裁：审批日期：

第五篇：弹性福利如何真正匹配员工需求

弹性福利如何真正匹配员工需求

弹性福利作为近年来备受企业追捧的新形式引人瞩目。HR们在感叹员工胃口越来越难满足的同时，也在快速接受弹性福利这一方式。公司只控制总量，而把选择权交给员工，员工对自己做出的选择负责。

但是，政策、福利供给、价格、员工认知等一系列因素影响着公司设计弹性福利，实际操作并没有想象中那么美好。弹性福利首先意味着每项福利要被明确定价，福利支出小的公司，很可能连法定福利都没有满足，何谈弹性福利;有福利余额的公司，也在为选择哪些福利和如何定价而发愁，每一个员工的需求都是不同的，哪些应该满足?哪些必须放弃?弹性福利能够弹性到什么程度?样式多必然意味着每种福利的采购数量减少，单价提升，使得福利总成本提升，是自己逐一亲自采购还是选择弹性福利供应商代劳?这些都不是人力资源部能单独决策的问题。员工如何选择福利?是否可以方便地更换?在哪儿提出意见?也不是完全靠人力资源部沟通就可以完成的。总而言之，弹性福利是一个系统工程，考虑步骤反而增加员工的负担。

如何设计更符合员工需求的弹性福利?很多大型企业将建设工作交给了弹性福利服务商完成。在实施过程中我们发现，大多数服务商更注重扩大福利内容，对质量监督却不够严格，降低了员工在使用福利时的满意度，没有达到预期效果。这也印证了金字塔的顶尖只有具备真正实力的人才能上去。下面，我们一起来分享满橙电商的成功方案。

满橙电商结合多年行业经验，将员工需求和企业策略仅仅联系在一起，在低成本的条件下，实现企业、员工、服务商三方的满意。我们一起来看满橙是怎么做的呢?1.广泛向员工宣传弹性福利这一方式，明确操作方式。这不单能够给员工以合理的预期，同时也是让员工直观感受企业福利水平的机会;2.充分了解员工对福利的需求及变化，选择福利内容，并不断根据员工实际选择情况进行调整;3.积极跟踪用户使用情况，并通过员工是否满意定期评估服务质量、建立管理平台查看用户兑换量、售后服务等。满橙电商凭借悉心、贴心、放心的金牌服务，独占鳌头。

迄今为止，满橙电商不仅有自选礼品册、实物团购、DIY礼品册、私家定制礼品等核心业务引领风骚，在此基础上研发的，专门解决企业和客户之间关系的积分增值服务平台，更是将弹性福利发挥到极致，大大提高客户忠诚度!未来，我们还将通过拓展业务平台，增加产品多样性和渠道多样化，将更多更好优质服务带到您的身边!