卓越企业的特性

第一篇：卓越企业的特性

卓越企业的特性

书名：《追求卓越》

作者：汤姆〃毕德士（Tom Peters），罗伯特〃华特曼（Robert Waterman）

我们在吃完晚饭后，决定在华盛顿特区多待一个晚上，一整天行程下来，让我们连最后一班飞机都搭不上。我们事前没有预约旅馆，不过正好在四季饭店的附近，以前我们曾经待过这家饭店，感觉不错。于是我们信步走进饭店，在大厅思索该怎么跟他们说明这个情况并要个房间时，还以为会像其他旅馆那样，没有事前预约的客人往往会被柜台人员冷眼相待。不过出乎意料之外，柜台的接待小姐抬起头，微笑向我们问好，还叫出我们的名字。她居然记得我们的名字！这时候我们立刻明白了，为什么四季饭店在华盛顿特区成立才短短一年的时间，就赢得特区“最佳饭店”的赞誉，这种备受各界推崇的四颗星评价，在饭店业界几乎没有成立才一年的业者可以得到。

你们可能会想，很好啊，不过有什么了不起？这件事情之所以引起我们的注意，是因为过去几年我们正好在研究卓越企业的成功之道。对于我们而言，企业之所以能够爬上卓越的巅峰，主要的原因之一就在于一般员工愿意为了工作全心全意的付出。这现象并不是偶尔出现的单一状况，而是层出不穷；于是我们更加相信，这是值得注意的特殊现象。而且，我们非常确定，这些企业的财务绩效一定跟员工的表现一样亮丽。

说到这儿我们想起其他的情景。有一回我们在华盛顿州跟波音的执行主管谈到我们在进行的研究，那时候我们指出，卓越企业似乎都不厌其烦地促进、培养、支持所谓的“产品捍卫者”——这些人深信自己的构想能够成功，于是努力对抗官僚体系，全心全意投入开发计划，最后终于成功在市场上推出产品。这时候有人高声说，“捍卫者！我们的问题就是没有办法铲除这些家伙。”那时候鲍柏．威辛顿（Bob Withington）也在场。他接着说了波音当初如何赢得掠翼B-47合约的故事，那款飞机后来成为极为成功的第一批商用喷射机707。他也说了波音如何赢得B-52的合约；那款飞机原本是采取涡轮螺旋桨发动机的设计，直到波音展示B-52可以作为喷射客机的优点后才一切为之改观。

这一个故事里，一小群波音的工程师认为掠翼设计具有极大的优点；在联军占领纳粹的实验室那天，他们大举翻阅德军实验室的档案，立刻证实他们当初的看法没错。接着他们在世界另外一端的西雅图进行风洞实验之后发现，如果引擎不能放在飞机机体上，那么悬挂在机翼前面会是最好的设计；从而验证了掠翼设计的优越性。第二个故事里，一小群工程师在戴顿（Dayton）的饭店里，整个周末都没有阖眼，日以继夜地重新设计B-52，他们撰写了33页的提案，72个小时之后，在礼拜一提交给空军。（而且，这一小群捍卫者除了提案报告之外，还趁着周末在当地的商店以15美元购买材料，制作了一个精美的模型）。这些故事都说明了一小群人不计代价地全心投入，为这些卓越的企业缔造出惊人的成果。3M与IBM之类的卓越企业业务虽然大不相同，但跟波音的模式非常相似：一小群充满斗志的员工努力对抗官僚体系，而他们也正是公司创新的泉源。且看另外一个例子；我们有一天去一家专卖计算器和电子产品的小店，想要买一台可以设计程序的计算器。这家店的业务员对于产品了如指掌、而且对我们非常有兴趣，充满热情；我们自然也觉得好奇。一问之下我们才发现，他不是这家店的员工，而是惠普的开发工程师。这位二十八岁的年轻工程师在这儿是为了直接了解使用者对于惠普产品线的反应。我们先前就听闻过惠普对于他们亲近顾客的程度极为自豪，而且刚进公司的企管硕士或是电机硕士，通常会被派去处理产品问世的前线工作。这个惠普工程师的热诚，绝对不下于任何一个售货的业务员。

我们不论在世界上的哪个地方，从澳洲、乃至于欧洲和日本，对于麦当劳每一家分店的清洁程度和一贯的服务质量都留下深刻的印象。并不是每个人都喜欢他们的产品，也不是每个人都能接受全世界都以为麦当劳就是美国文化的想法；不过麦当劳在全世界各地所达成的质量保证，的确是服务业里的佼佼者。质量的控制在服务业里特别困难。制造业可以检查生产线最后的产出成品，然后把瑕疵品淘汰掉；可是服务业的产出和顾客的接受却是同时发生。所以服务业者必须确定公司上上下下成千上万名员工都秉持同样的高标准，而且全部都了解公司对于质量的真谛是什么。

我们回想起，有个同事在这项研究工作开始之前，好几年某个艳阳高照的春日在湖面如镜的日内瓦湖上泛舟时，曾和友人有过一段有意思的对话。这位同事那时候在卢森IMEDE商学院教书，他去探视一位老朋友。这个朋友因为开公司的关系经常出差，他太太因此而相当不高兴。于是他在瑞士开了一家麦当劳的分店，他虽然因此可以待在瑞士，可是却也因此离开他的太太（她是在日内瓦出生的，显然是无法接受外国的事物。不过后来当瑞士人成为麦当劳的忠实顾客，她也终于释怀）。他谈到起初对于麦当劳的印象时说，“你知道吗，最让我惊讶的是麦当劳对于以人为本的注重程度。我在麦肯锡工作的七年当中，从来没有见过任何一家客户，对于他们的人员如此注重。”

另外一位朋友告诉我们，他们医院最近采购计算机系统，他选了IBM的原因是：“虽然很多其他品牌的科技比起IBM先进，而且软件也更容易使用。可是IBM是唯一费力来了解我们的业者。他们不厌其烦地拜访过我们上上下下的员工。他们不说高深的计算机专业用语，而是以我们能够了解的方式沟通。他们的价格整整高出25%，可是他们对于品质和服务的保证却是其他业者所望其项背的。他们甚至和当地一家钢铁公司进行联机，这样一来我们就算计算机系统当机也有后备系统可用。IBM的产品简报都切重要点。他们就是成功的保证。虽然我们的预算很紧，但是我们还是很容易就作出决定。”

日本企业的做法经常被各界传颂——他们具备独特的文化，在开会的时候高唱公司的歌曲、高喊口号。不过很多人对此斥之以鼻，认为这并不符合美国的文化；有谁能够想像美国企业搞这种活动的景象？可是美国企业的确会这么做。餐具制造商特百惠公司（Tupperware）每个礼拜一晚上都为业务人员举行表扬大会，会场上兴奋、欢呼的情景，要是没有见过的人实在难以想像。玫琳凯化妆品公司（Mary Kay）类似的庆祝大会，甚至成为六十分钟节目主持人摩里〃赛佛（Morley Safer）报导的主题。有些人可能会说他们这么做不过是为了刺激某种产品的销售量。不过另外一方面，在惠普，各个部门主管定期邀请同仁饮酒狂欢，藉此和大家保持联系。我们有个同事早年曾经在IBM接受过销售训练计划；他说：“我们每天早上都会唱歌鼓励士气，就跟日本企业的员工一样充满热忱。”

我们在为客户或是学生举行的研讨会里，经常会以达美航空公司独特的管理风格为例。我们经常说的例子是在赶着上飞机时，达美航空登机门的员工怎样提供实质的协助。后来有一次我们还提到这个故事时，在场有位执行主管举手说，“现在让我来说说达美真正的独到之处。”他接着说了这个故事，相较之下，我们原本老拿来说的例子立刻相形失色。一位太太因为搬家的关系错过了优惠票的期限；从技术面来说，那张票已经失效。她却打电话去公司抗议。达美航空的总裁亲自插手，而且还到登机门双手奉上新的机票。

只要是在宝洁的品牌管理部门待过的人，都会相信宝洁成功的秘诀主要在于他们对于产品质量的承诺，而不是传奇性的营销能力。我们最津津乐道的例子是宝洁一位执行主管在史丹佛大学夏季执行主管座谈会上，声嘶力竭地强调，“宝洁出品的卫生纸质量绝对是市场上最棒的。就算是这个产品仅是卫生纸、肥皂等等很普通的产品而已，也并不表示宝洁出品的不会比其他业者差。”在大多数卓越企业里头，这样的基本价值观都是根深蒂固的。宝洁曾经拒绝采用一种比较劣质的肥皂原料，即使因此未能满足军队在战时（内战时期）急切的需求也在所不惜。

最后且让我们提福瑞多（Frito Lay）的例子。他们有各式各样的故事，实际的来源已不可考，不过这可能也不重要——这些传奇性的故事说的是人们如何无畏风雪、或是风吹雨淋；这些人不是信差，而是卖洋芋片的业务人员。他们秉持着是“99.5%的服务水平”，而这也正是福瑞多公司所引以为傲的原则——这也是公司在同业之中绽放成功光芒的主要力量。

类似的例子真是不胜枚举。当我们开始针对卓越企业进行研究时，挖得愈多，就愈发觉得卓越企业处处都是这样的传奇事迹和景象，这点让我们感到惊叹不已。我们开始了解到，这些企业的公司文化就跟日本企业一样强大。而且不管他们属于什么产业，这些卓越企业的做法大致来说都是一样的，有时候或许有些陈腔滥调，但是他们会不断重复、大力强调这样的文化，员工如果无法心悦诚服，就只得离去。

而且我们刚开始进行研究时很惊讶地发现，这些卓越企业所秉持的文化，其实都只有少数几个主题贯穿而已。不论是铸造、煎汉堡、还是出租房间，这些卓越企业几乎清一色把自己界定为服务业。顾客才是最重要的。这些卓越企业绝对不会把没有经过测试的技术交给顾客，或是随便哄抬价格；顾客获得的绝对是经久耐用的产品、以及迅速确实的服务质量。

质量和服务是卓越企业一致的特征。要达到质量和服务的标准，企业不能只靠最高层两百个人的努力，而是必须人人有责。卓越企业里头，全体一般员工都必须要有非凡的表现，戴那公司前任董事长瑞尼〃麦克佛森（Rene McPherson）表示，关键不在于少数几个落后的人、也不是在于少数几个聪明绝顶的人才；而是在于关怀、支持、以及释放一般人员的潜力。我们把这个叫做“激发人的生产力”。所有的公司都只会嘴上说说，但是真正做到的却是寥寥可数。

后来我们发现，这些让美国企业陷入困境的问题，在国内就可以找到整治的典范，无须向日本取经。美国有许多大型企业就是以顾客、员工、股东、以及大众的关怀为出发点，他们长期以来都是这样做，我们只是没有注意到他们的典范而已。他们出于直觉的做法和学术理论不谋而合，也没有人对此进行分析。

有关管理心理学的讨论长久以来都集中在X理论和Y理论、工作丰富化的价值；现在热门的则是质量圈。这些理论固然无法充分解释为什么日本企业或是美国卓越企业能够激发员工高昂的斗志，不过还是相当实用。譬如心理学家恩尼斯特〃贝克（Ernest Becker）就曾经提出重要的相关理论，只不过是大多数的管理分析人员都没有注意到而已；他主张，人类是受到重要的“双重力量”驱使——既需要是某个重要组织的一份子，但同时也有出人头地的需求。也就是说，一方面是成功团队合群的成员，另一方面自己本身也是个杰出的明星人物。

贝克指出，所谓的成功团队是指：“组织……是尘世英雄主义的工具……人们为生命找寻意义藉此超脱死亡……真正重要的是这股强大的欲望……人不怕死，怕的是死得没有意义……仪式是赋予生命的技巧。人们自我价值的构成是象征性的，也就是靠着象征意义、靠着自我价值的抽象概念产生自恋。”他并且说，“人把不自由（这是衡量配合度的重要指标）视为实现自我永恒的代价。”换句话说，如果人们觉得有崇高的使命感，就算戴上朝九晚五的桎梏也愿意。企业也可以像崇高的团体一样，赋予这样的使命感。不过另外一方面，我们每一个人都需要出类拔萃——就算在成功的组织之中，这样的需求更为强烈。我们一再发现到，企业只要让员工（工厂劳工、业务助理、办公室职员）对自己的命运有些许控制权，就能够激发他们强大的动力，死心踏地地为公司效力。有个心理学的实验充分印证了这一点。这项实验要求受试者解几个谜题和做一些校对的工作。背景的声音很吵杂；有两个人在说西班牙文，有一个人在说亚美尼亚文，还有一台油印机在运作的声音，以及计算器、打字机和街上的噪音。实验人员把受试者分成两组，一组只能照吩咐解谜题和校对；另外一组的人则可以按按钮把背景的噪音关掉，这是一种控制的象征。可以关掉噪音的那组受试者，答对谜题的数目是另外一组受试者的5倍，校对的部分也只有一些错误而已。最重要的是：“……可以关掉噪音的那组受试者完全没有用到这个按钮，光是知道他们有这样的控制权就足以造成结果有这么明显的差异。”

卓越企业的做法和这有异曲同工之妙。譬如，有家公司某个掌管一百名业务人员的业务经理租下纽泽西Meadowlands体育馆一晚上，下班之后，他麾下的业务人员从球员的走道鱼贯走入球场。每个人出现的时候，电子广告牌上就会打出这个人的名字，公司总部的执行主管、其他部门的员工、还有亲朋好友都在场鼓掌叫好。这家公司就是IBM。透过这样的做法（其他平庸的公司通常认为这种做法太过老套、虚浮），IBM不但激发人类追求英雄气概（满足个人想要成为某个成功团体的欲望），还满足个人自我表达的需求（也就是出类拔萃）。IBM让这两种明显彼此矛盾的需求化于无形。如果要说卓越企业有什么最明显的特质，那就是他们可以化解矛盾的能力。理性的经济学家宣称不可能的事情，这些卓越企业却当作家常便饭。

福瑞多的洋芋片和美国第三大家电制造商梅泰格（Maytag）的洗衣机都算是大宗商品；99.5%的服务标准看来有点愚蠢，不过只要看看这两家公司的毛利和他们的市场占有率，你就不会这么想了。美国的问题在于我们过于执着于管理工具。我们的工具过度偏向衡量和分析。成本是可以衡量的，可是光靠这些工具，我们无法解释为什么梅泰格或是开拓重工可以激发员工斗志、生产出高质量的产品，或是福瑞多的业务人员愿意全力以赴地服务一般的顾客。

更糟糕的问题是，这些工具会迫使我们倾向理性主义，进而藐视卓越企业赖以激发创新的源泉：譬如3M不理性的产品捍卫者、迪吉多产品线的扩增和重迭、宝洁品牌经理之间激烈的内部竞争。艾佛瑞德〃史隆（Alfred Sloan）1920年在通用汽车公司（General Motors）成功地施行产品线重迭政策；IBM故意让各部门产品线大量重迭，藉此激发内部竞争的做法也有同样悠久的历史。可是理性主义者对于这种做法几乎都是斥之以鼻。他们不喜欢重迭，而是喜欢井井有条；他们不喜欢错误，而是喜欢仔细的计划。这些理性主义者喜欢控制，如果不知道每个人在打什么主意会让他们很难过。他们认为企业应该有大规模的幕僚人员。可是王安实验室或是3M、或是布鲁明岱百货公司（Bloomingdale’s）等卓越企业推出新产品的数量和速度却远远超前。

所以我们摆脱传统理论的束缚，主要是因为有关人类（个人以及大型团体）行为模式的研究结果，让我们对于传统经济理论对规模（规模经济）、精确度（局限于分析）、以及一般人达成卓越成果的能力（特别是质量）大为改观。卓越企业的研究结果传达出一个令人振奋的讯息：今日优良的管理不光是存在日本而已，美国也有许多卓越的企业值得效法。不过更重要的是，善待人员、鼓励他们发光发热、生产高质量的产品。员工斗志高昂的小型单位取代了规模效率。许多狂热的产品捍卫者取代了以往详细规划重大研发计划的做法。对于质量的注重取代了以往对于成本的执着。公司里头大家彼此以名字相称，卷起袖子来苦干实干，为彼此的成就欢呼喝彩，并以项目小组的形态提升弹性；以往的阶级制度和大老板待在豪华办公室里的景象不再。现在大家都会主动贡献，不再是看着厚重的手册公事公办。

就算是管理阶层的工作也变得比较有乐趣。他们不再是坐在象牙塔里苦思，而是透过实地辅导员工、传达理念、支持重要的产品，为公司全体员工塑造共同的价值观，并且身体力行。

第二篇：卓越企业申报材料(2007.05.21)

全国实施卓越绩效模式先进企业经验交流材料

追求卓越绩效 构建和谐武烟

武汉烟草（集团）有限公司

年，属全国烟草行业重点企业，拥武汉烟草（集团）有限公司组建于1995有国家级技术中心。现有员工约6000人，资产总额超过124亿元。2006年实现 销售收入和利润分别约为131.9亿元和12.5亿元。集团总部位于华中重镇武汉，拥有武汉、三峡、红安、襄樊等卷烟生产点；其中武汉卷烟厂的前身是创建于 1916年的南洋兄弟烟草公司汉口分公司，是中国历史最悠久的烟草企业之一。集团公司拥有具有国际先进水平的生产设备，年生产规模达200多万箱。

集团现主要生产“红金龙”、“黄鹤楼”和“黄金龙”等品牌卷烟，“顺百利”、“茂大”品牌雪茄烟。其中，“红金龙”品牌被认定为“驰名商标”和“中国名 牌”，“黄鹤楼”品牌被认定为“中国驰名商标”。集团公司曾先后荣获全国“五一”劳动奖状、湖北省诚信示范企业等称号和湖北慈善爱心企业，2005年获得 “全国卓越绩效先进企业”称号。

武烟集团坚持以“名牌兴业、回报社会”为宗旨，不断发扬“务实求精、争 创一流”的企业精神，努力实现创建智慧、诚信、超越型企业的宏伟目标。

“思想有多远，我们就能走多远”。

武烟集团作为一家致力于卷烟生产经营和谐发展的企业，是行业唯一一家同时生产烤烟型、混合型和雪茄产品的企业。近几年，武烟通过联合重组和资源整合，品牌竞争力和企业综合实力得到增强，“红金龙”品牌销量到2006年突破150万箱，销量增速连续几年居全国名优烟销量增速前列，跻身烟草行业三大品牌之一，并获得“中国名牌”和“驰名商标”称号。高档品牌卷烟“黄鹤楼”年销量增长到15万余箱，2006年被认定为“中国驰名商标”，一直保持高速增长势头，成为畅销高档烟品牌。

为顾客提供创新的传统产品是武烟人不懈的追求，近百年历史成就“开创了云烟，又独立于云烟，更能体现烟草本味、饱满醇厚的汉烟口味”。一直以来，武烟人高举中式卷烟的大旗，着力打造绿色烟草，力争成为中国香

烟产品的典范。公司现有的“红金龙”、“黄鹤楼”品牌成为中式卷烟的代表品牌，其主导产品在富硒烟叶及中医药学原理的应用上取得重大突破，“黄鹤楼”1916重现尘封90年的“南洋烟魁1号”配方，设计巧夺天工，吸味美妙绝伦，承载9项独有专利，销量增幅占据高档品牌前三强，“华溪楼王”神话誉满中华。同时，武烟集团充分利用湖北丰富的白肋烟资源，与美国烟草专家合作开发“中美”系列混合型香烟，曾被国家烟草专卖局评价为中式混合型香烟的“标样”产品，具有广阔的市场前景。此外，在雪茄烟生产方面，武烟不仅拥有源自1899年的自有品牌“茂大”，并与英美烟草公司合作生产著名品牌“顺百利”雪茄，将引入包括全套机制及手工雪茄烟制 1 作技术，力争年出口量扩大到20万支，用5年的时间建成为“中国第一、亚洲最大”的雪茄生产基地。

面对中国经济全球化，国内市场国际化浪潮，武烟积极引进卓越绩效模式，为企业的进一步发展壮大提供更高的标杆，以先进的理念、方法来推动企业不断超越自我，提升整体竞争能力，打造百年经典品牌，实现企业持续发展。

一、着力解放思想，更新观念，努力提高决策力和执行力，培育企业核心价值观

(一)树立科学发展观，健全运行机制

武烟集团坚持以科学发展观统领全局，牢固树立加快发展的紧迫感、市场竞争的危机感、勤政务实的责任感和对社会、企业、职工负责的使命感；牢固树立“科学技术是第一生产力”的发展观，不断加强人才队伍和职工队伍建设；牢固树立“一切为了消费者”的市场观，始终把坚持以市场为导向作为各项工作的出发点；牢固树立“质量就是生命”的质量观，始终把提高产品质量和服务质量作为品牌建设的着力点；牢固树立“办节约型企业”的效益观，始终把加强企业管理、强化成本控制作为提高经济运行质效的落脚点。调动一切积极因素，充分发挥各方面的自主性和创造性。抓好各“委员会”建设（人力资源委员会、预算委员会和投资委员会等），吸纳和培养高级企业管理人才，依靠专家决策、精英理财，提高决策科学性；坚持职工代表大会制度和企务公开制度，把企业改革与改制方案，以及涉及职工切身利益的重大决策，提交职代会或职代会联席会议审议通过，提高决策民主性。按照“扁平化”要求，优化企业组织结构，大力推进流程再造，建立高效、顺畅、协调的运行机制，加强制度建设，健全约束机制、创新思维方式、改进工作方式、完善考评方式、优化激励方式，不断提高执行力。

（二）构建团队文化，培育核心价值

武烟完成了全省卷烟工业“18”变“1”的工作进程，为了尽快实现管理队伍的融合、资源的整合，必须构建和谐的企业文化。

抓住行业将企业文化建设由“局部试点” 向“全面推广”阶段推进的契机，继续深入开展“两个至上在岗位”主题实践活动，按计划、有步骤地开展普法宣传教育，营造讲责任、讲诚信、讲效率、讲奉献的良好氛围；

武烟积极倡导“正直、宽容、远见、敬业”的团队理念，引导广大职工视正直为尊，以宽容为善，视远见为智，以敬业为荣；在各级班子、骨干中间继续奉行“四事”的工作作风，真正做到精心谋事，潜心干事，坦荡处事，谨慎行事；在各单位、全体员工中间继续推行“四自”的处事规则，自己的事自己思考，自己的事自己做主，自己的事自己沟通，自己的事自己负责，充分发挥每个实体、个体的潜能和创造力，同时激活企业整体功能的发挥；加速推进文化大融合，不断增强企业的亲和力与凝聚力。培育特色企业文化,形成特色武烟文化体系。

二、着力推进战略先行，以科学发展观为基础，不断实现企业的持续健康发展

（一）前瞻性开展战略策划

武烟集团战略制定坚持以科学发展观统领全局，牢固树立竞争意识，品牌意识，效益意识和人才意识，立足国内，面向国际，以人为本，科技兴烟，打造强势品牌，夯实管理基础，构建和谐武烟，不断提升企业核心竞争力，促进企业持续，健康，快速发展的指导思想。立足把企业打造成为国内领先，国际一流的卷烟生产制造企业集团。

企业发展3-5年目标：卷烟年产销量300万箱以上，年利润25亿以上，综合排名进入行业前五名的行业重点骨干企业，支持中部崛起的支柱和排头兵，塑造经济强省、强市形象的示范企业。

在战略制定过程中，集团成立了专门的工作小组，对企业现状进行了充分调研，对影响战略的关键因素和关键环节进行专门的分析，高层管理者充分考虑国民经济5年发展规划，中国烟草行业发展规划，行业内竞争对手发展趋势，结合企业自身能力的评估，着眼于企业可持续协调发展，以可行性、系统性和目标导向性为前提，采用头脑风暴、因果分析等多种方式提出多套企业战略发展方案，经过工作小组讨论，专家讨论，提交公司高层领导集体研究，分析对比多个战略发展方案的优劣，最终确定武烟集团最优化发展战略方案。

（二）细分战略目标支撑（1）市场战略

主要以实现省内市场向全国市场的拓展，建立新型工商关系。全面实施“百、万、百万”工程。大力培养忠诚客户群体和忠诚消费群体，巩固省内市场，主攻省外市场，疏通渠道，决胜终端；实现由国内市场向国际市场突破，加强国际协作，拓展国际市场，拓展发展空间，实现外销比例持续增长。

（2）品牌战略

在广泛调研和分析市场基础上，整合品牌数量，压缩产品规格，实施 “做精黄鹤楼、做大红金龙主导规格”战略，突出“重点品牌、重点市场、重点投入”，提升市场销售结构，全力打造精品名牌，不断提高品牌集中度，扩大品牌影响力。2006年“黄鹤楼”系列实现产销量同比增长37%，跻身全国高档卷烟行列；“红金龙”系列实现产销量同比净增43万箱，成为全国第三大卷烟品牌。

（3）组织战略

建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的法人治理结构。按照现代企业制度要求，建立董事会，经理层。结合多点生产实际，实施资产重组与品牌联合并举。构建母分公司与母子公司并存的适应性运行机制。建立系统、规范、科学的管理制度，按照ISO9000、ISO14000、OHSAS18001等系列标准要求，健全企业管理制度，完善企业标准化建设，增强制度的可操作性，提高落实制度的执行力。建立市场化的用工用人机制，深化岗位聘任制度，劳动用工制度和收入分配制度改革，建立科学的绩效考评机制和激励机制。

（4）创新战略

继续增强科技创新和管理创新能力，大力培养高级专业技术人才和专业管理人才，不断提高品牌研发的科技含量和企业管理水平，促进科技和管理持续创新。继续提高技术集成能力，大力培养具有专业技能的高素质职工队伍，原料组织、品牌研发、工艺制造、质量控制到市场营销全方位的系统集成，打造企业综 合竞争优势。

（三）建立全员绩效管理体系

为了将组织行为和员工行为形成合力，促进企业战略目标的实现，武烟集团在外聘咨询公司的建议下，建立了以全员目标为导向的整体绩效管理体系。通过与行业标杆企业比找差距，与企业过去业绩对比挖潜力，与企业将来目标对比找差距，确立关键绩效指标并层层分解落实，从而为组织的经营决策、战略调整、管理创新和技术改进提供了有力的支撑。

三、着力建设大品牌、大市场，坚持以市场为导向，不断创新营销机制

（一）落实市场责任主体，不断创新营销机制

遵循“夯实基础，重心下移”的原则，营销中心落实市场责任主体，强化了其能动作用,并推行中高级管理人员联系销区制度，全方位地服务客户，培育品牌，进一步夯实了市场基础；突出主要销区、重点城市，集中人力物力财力实施突围战，与浙江、辽宁、北京等省（市）局建立合作伙伴关系，进一步增强了市场调控能力和操作水平。省外市场实现量价同步提升，完成销量92.21万箱，同比增长16%，单箱均价同比提高15%；省内市场结构继续攀升，单箱均价同比提高13%。按照订单组织生产要求，积极构建市场、生产、物流、信息等一体化生产组织运行机制，进一步增强了市场适应能力。同时，积极推进以市场为取向的改革、实行按订单组织货源向按订单组织生产延伸的新形势下，工业企业能否适应市场，争取到更多的订单。通过坚持以市场为导向，坚持用市场的眼光来审视企业的内部活动，推行价值链管理，优化业务流程，厉行精简节约，控制成本费用。要坚持用市场的要求来理顺企业的运行机制，积极适应“按订单组织生产”，建立起快速响应市场的组织架构和运行机制，提高管理效率和效益。

（二）努力推进渠道建设，构建“客户服务模式”

武烟集团在营销管理工作中强调客户关系的拓展与维护，借鉴英美公司、百事公司的经验，完善并发展了“客户服务模式”，更好的实现通路精耕，深度分销。专门成立客户服务部和客服信息中心，使客户服务工作更加规范化、专业化、细致化。与此同时，集团全力引入CRM管理模式，通过建设大客户档案，寻求规范化服务与管理。如我们建立的武汉市大客户档案，通过定期及定向的服务与走访，既联络了感情，也促进了销售，宣传品牌，有力的推动了营销工作的开展。

通过建立终端服务系统及信息网络，加强信息服务的功能。每日通过对终端和商业客户进行电话拜访，收集产品质量、价格、吸味、销量、走势及竞争品牌的动态，结合工作站反馈信息和实地拜访获得信息，进行整合、处理，真实地反映出产品价格及波动走势、品牌走势等市场情况，为领导决策、产品调拨提供参考依据。

四、着力增强企业核心竞争力，创新研发、精细化生产，努力打造一流精品

（一）打造以产品、技术创新为基础的企业核心竞争力

一是创新技术运行机制，加强技术中心建设。确立了“技术立企”的战略，建立以市场为导向、以项目制为主体、以项目评价为手段的运行机制，加大科技投入力度，技术人员薪酬与品牌成长、实用成果捆绑，充分调动了研发人员的积极性、创造性。坚持以市场为导向，贴近市场搞研发。建立技术人员深入市场调研制度，配备专用配方车，把实验室移到销区，做实产品与市场衔接工作。二是调动多种资源，增强技术创新能力。充分利用武汉地区丰富的人才资源，联合开展课题研究，广泛与国内外知名的研发公司高等院校、科研机构进行长期技术协作，搭建外延型技术创新平台，增强自主创新能力。实现了多项关键技术研究的更大突破。在巩固原有技术优势同时，瞄准技术突破点，在调香技术、特色工艺、降害减焦等方面，系统地研究“全叶精选”、“小锅小炒”、“木桶醇化”、“低焦高香”、“天然香精香料”等特色工艺及标准,加大了香精香料的攻关力度,开创从本草和天然药材中提取香精香料的新路,努力实现从制造到创造、从执行标准向制定标准的转变。仅“十五”期间就完成科技项目220项，其中专利43项。三是以产品创新为重点，增强企业适应市场能力。把产品创新作为科技创新的关键，建立顾客导向型的产品创新机制，组建成立了包装设 计、烟叶原料、香精香料、特色工艺装备、品

牌文化、信息集成等九个研究所和一个重点实验室，系统地研究、改进“黄鹤楼”品牌外观内质。在新奇特上做文章，将技术成果转化为现实生产力，实现由制造向创造转变，追求高质量高科技高品位，持续增强品牌竞争能力。先后成功研发出黄鹤楼“1916”、“漫天游”、“紫金”等新品，再现传统特色工艺，提升技术含量，丰富文化内涵，初步形成以“金色色系、典藏配方、特色工艺、雅香风格”为四大特征的个性品牌系列，被誉为中式卷烟经典。2006年黄鹤楼品牌还被评为“中国十大梦想品牌”。

（二）建立以ISO9000及自动化、信息化为保障的生产运行体系

多年来，武烟在生产控制上，严格按照ISO9000质量管理体系的要求，坚持采用系统方法和过程方法，按照PDCA循环的工作思路，不断提高工作质量和产品质量。围绕创一流精品的目标，形成了以设备管理为基础，工艺技术运用为保障，信息化系统为平台，人力资源为支撑的生产管理体系。通过全面识别影响过程结果的因素，制定纠正和预防措施，引入过程参数控制的方法，确保生产制造过程稳定受控，同时总结实施了质量三确认（对上道工序产品的确认、对本工序过程的确认、对本工序产品的确认）的管理机制，着力抓好集加工者和确认者于一身的自主管理。另外，还建立起模拟市场抽样评价体系，客观评价产品质量的真实水平，提高产品质量的快速反应能力。

在生产自动化、信息化方面，武烟不断开发和采用先进的新技术、新工艺，先后设计了具有行业自主知识产权的黄鹤楼特色工艺线，引进了高度自动化的90E及GDXC高速卷烟生产设备，并配备了高架库自动物流系统、自动装封箱机和自动堆垛机等系列先进的辅助设备系统，配置了精密检测仪器在生产过程中随时抽查过程产品质量，建立OA信息平台，打造数字化武烟，开发完善了ERP、MES、EAI集成、RFID数字化仓库系统等项目，以信息化促进管理现代化,在硬件装备水平达到了国内一流、国际领先。

五、着力“人本化”管理，多途径优化员工队伍素质

一直以来，武烟始终把“创建学习型企业，争做知识性员工”作为理念，坚持以人为本，不断完善有利于人才脱颖而出的用人机制，大力倡导团队文化，努力构建武烟全面协调持续发展的人才队伍。

（一）全面推行岗位竞争，建立竞争择优的人才选拔机制。

以公开招聘、竞争上岗作为企业内部人员配置的主要方式，通过制订《武烟集团全员竞争上岗实施办法》《、武烟集团关于公开招聘的基本规范》，遵循人岗相适”和“公开、竞争、平等、择优”的原则，为岗位竞争提供了公平公正的平台；严格按“三好一公认”的标准进行选聘，变“相马”为“赛马”，把合适的人放在合适的岗位。

（二）优化人力资源结构，建立互动激励模式。

加强人才队伍建设，尤其是人事制度和机制建设。坚持干部管理分级负责制，规范管理权限；坚持市场取向的劳动用工制度改革，根据管理、技术、生产、业务四个不同类型，全面开展定员、定岗、定责、定薪工作，理顺岗位序列，疏通成才渠道，提高用工水平；深化分配制度改革，将工资总额与部门业绩挂钩，职工收入与岗位绩效挂钩，推行二级考核分配制；继续推行在一线锻炼人才、在市场中培养人才的特色做法，提倡一岗多职、人人争责，创造机会、创造环境引导优秀人才健康成长，努力打造正规、高效、精干的明星团队。

（三）精心设计培训体系，提高员工队伍整体素质

武烟积极倡导全员学习和终身培训的全新理念，努力培养和塑造与企业文化相适应的知识型员工和学习型组织。人力资源部每年根据企业发展的要求，通过自下而上的培训需求征集与识别，制订培训计划，并依据培训计划分类别分层次开展多种形式的教育与培训工作。其中主要有内部学分制培训、实操技能培训、名家专题讲座、外部委托培训、学历教育、各类资格论证教育等。

六、奉献爱心、回报社会，积极参与社会公益活动，提升企业形象

武烟集团的发展离不开社会的支持，作为一家大型国有企业，公司始终秉承“名牌兴业、回报社会”的企业宗旨，不仅在税收上为国家创造创造大量财富外，也积极参与各类公益活动。从助残促学，到抗洪救灾；从送文化电影下乡，到承办“红金龙百年电影音乐会”；从捐资修建“红金龙”希望小学，到设立“红金龙”助学基金。

多年以来，武烟集团先后参与的各项社会公益活动有：1997年，对湖北省的足球、网球、排球、保龄球等体育项目进行资助，推动了各项运动的发展；1998年防汛抗洪期间，集团进行全面动员，多次慰问全省各防汛指挥部和守堤军民，给灾区捐赠的物资和资金达800万元；2000年，赞助武汉市残疾人艺术团赴京演出；2003年，武烟集团向武汉市政府捐资百万元抗击“非典”；2004年，武烟投入200多万元会同相关文化部门合作开展了“红金龙”送文化、送电影下乡活动。2005年，武烟集团捐赠1000万元，设立“湖北慈善阳光助学基金”，用于资助“特困特优”高中生摆脱家庭贫困，完成学业，成为社会的栋梁。2007年，武烟出资3000万元全面赞助第六届全国城市运动的召开。据不完全统计，武烟集团组建以来的近十年间，投入社会公益事业的资金累计达1个多亿。

近年来，武烟积极响应国家“工业反哺农业”号召，主动承担了国家局“大丰收”的部分生产任务，自觉践行“两个至上”行业价值观，用实际行动切实维护国家利益、消费者利益；同时，武烟通过技术革新和管理创新积极推进清洁生产的开展，追求“资源节约型、环境友好性”企业，而且通过ISO14001环境管理体系和ISO18001职业健康安全体系，树立了一个对环境、社会高度负责任的企业形象。

武烟通过追求卓越的质量管理，创造了烟草行业的神话，在未来的工作中，我们将继续秉承追求卓越绩效的理念，不断提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进企业持续快速健康发展，坚持构建和谐武烟，使我们的各项工作更上一层楼。

武烟集团企管办 2007-05-15

第三篇：企业追求卓越之我见

企业追求卓越之我见

卓越就是从好到更好，就是从强到更强！追求卓越是公司核心竞争力的一种不可忽视的力量，它可以促进公司文化的广泛传播，而公司文化又反过来推动员工来追求卓越。因此，有文化的公司未必都成功，但没有文化的公司注定不会成功。任何一家想成功的公司，都必须

充分认识到公司文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中只有依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。

一、追求卓越必须从恪守职责开始

恪守职责　是一个合格员工必备的条件。如果一个人在工作中能刻苦、有忍耐力、反应敏捷、并处处替考虑，如果他随时随地都能开动脑筋想出一些些明智、有创见、有价值的方案，那他自然会逐渐得到公司的重视。毋庸置疑，恪守职责的员工肯定是一个能有效执行公司目标任务的员工，因为他们愿意把自己与公司的命运联系在一切。恪守职责是赢得公司信任的一个重要因素，也是自己规划自己职业宏图的一个原动力。只有自己忠于职责，任何事情都会迎刃而解。鸿翔公司永远需要这样的员工，无论领导在不在他面前，他都一样努力，一样忠实可靠，甚至在无人监督的情况下，仍然会努力地做事。而那些迅速晋升的人，往往随时随地都会考虑公司的利益，他会在自己的岗位上做好自己的事情，竭尽全力地为公司创造价值。因此，在一个员工在工作中要获得成功的秘密有三条：一是恪守职责，诚实可靠；二是随时随地考虑公司的利益；三是刻苦耐劳，全力以赴。

如果员工希望尽快晋升，早些获得较高的职位，那就绝不可以养成非监督逼迫不能好好工作的习惯。员工就必须注意去做好公司希望完成的事情，还必须调动你所有的创造力、洞察力和执行力，去迅速地解决随时随地产生的问题。在任何岗位上，员工都不能这样想：“只要照着上司的吩咐去执行，按部就班去做就可以了。”员工必须在做事过程中尽力使自己的智慧、思想和创造力发挥得淋漓尽致。惟有这样，才能赢得尊重。

激情力，是提升公司核心竞争力的一个重要精神资源。对于提升公司的激情力，《纽约时报》是这样发表评论文章的：“在许多公司，很多公司只想从工作中或社会上获得什么东西，却很少去主动付出什么。不付出哪能有收获呢？员工只有在自己的工作岗位上尽职尽责，全心全意地把自己热情奉献给工作，员工才能在工作中有所收获。”

追求卓越是打造一个公司基业常青的重要方面，这对于制造员工忠诚也是一个有力的推动，也是提高公司执行力的一个重要因素。杰克·韦尔奇认为，员工忠诚是公司基业长青的保证，否则一切无从谈起。因此，只要认真观察周围的事情，其中有很多我们是可以不必等上司吩咐就应该去做的。如果对于这些事，你这样想：“反正老板不在这里，就省省力气吧”，那你职业生涯就岌岌可危了。

事事马马虎虎，处处投机取巧，时时都认为自己所耗的精力和时间已经大大超过薪水的酬报，因为没有额外的津贴便不再多加把油，也不肯多提一些如何改善经营的建议；对于同事，也表现出冷淡、轻视的态度，还常常对同事们说不要白白替公司效劳！有些员工常常抱怨自己为何升迁得这样慢，却很少反思自己到底以何种态度对待自己的工作。其实，如果足够明智，能站在鸿翔公司的角度审视一下，就知道公司最需要的就是脚踏实地、刻苦努力、自动自发、兢兢业业的员工，因为这样的员工在创造公司的价值的同时也会创造自己的价值。

二、追求卓越就是让自己奔跑起来

追求卓越是影响一个公司基业常青的重要因素，也是影响公司发展长大的关键条件。可以这样说没有充分重视公司员工追求卓越的公司注定会死亡。因此，追求卓越是打造公司永续发展的一个重要因素。

在非洲大草原上，每天清晨，当太阳刚刚升起，露珠还未完全消失，大草原上的动物们，已经开始了一天的奔跑.最先跑起来的是羚羊。它们成群结队地跑过平缓的山岗，找到水源，在短暂的休息之后，又开始新的奔跑。就在它们不远的地方，也许就在附近的草丛里，狼群也在奔跑。它们的奔跑是为了羚羊。

当狼群开始奔跑的时候，狮子也开始了奔跑。它必须赶在狼群之前找到一日的早餐，否则，今天可能又是一个忍饥挨饿的日子。这是每天发生在大草原上的一幕，每天都在上演的奔跑比赛。

没有任何外在的力量在导演这一切。它们奔跑完全是来自内心的驱使——要么生存，要么死亡。只有“让自己跑起来”才能生存，也只有跑起来的动物才能获得比同类更好的生存环境，不管是主动攻击的动物还是被攻击的动物。

“ 为自己跑起来”是生命世界永恒的法则，也是激情力的一个具体的体现。人类正是通过这一法则首先成为人。但是当人类逐渐进化、逐渐变得聪慧时，他们再也不再“为了自己而奔跑”。他们享受现代文明的成果，他们漠视自己内在的动机和需求，他们只要求索取和坐享天成。他们在内心永远失去了奔跑的动力：他们为自己寻找各种理由和借

口，他们认为优秀永远是别人的事。

三、追求卓越就是要在工作中创造价值

工作着是美丽的，在工作中追求卓越的人更美丽！追求卓越是创造一切之源，如果员工没有追求卓越者的想法，一切就无从谈起。但是很遗憾，在我们公司中，这样的人的确存在：只有在形势所迫时才去工作，对于自己身上的职责无动于衷，遇到事情总是敷衍塞责，宁愿呆在原地

也不肯花点心思向上攀登。这些人私下里认为自己很聪明，他们满足于混日子，敷衍了事，浑水摸鱼，过一天算一天，日复一日年复一年浪费自己宝贵的青春和生命。他们为吃饭而吃饭，为劳动而劳动，为工作而工作，为报酬而报酬，他们从一个地方到一个地方，事情做完一件又一件，好像做了很多事，但没有一件事情做得让人满意。还有些人本来有不错的工作和岗位，也取得了一定的成绩，但当他们攀升到一定的高度时，就停滞不前，躺在已经取得的成绩上呼呼大睡，甚至鼾声连天，满足于现状，沉溺于享乐，令人十分惋惜！这种行动上的迟缓、思想上的愚钝和道德上的玩忽职守，导致大量的工作岗位有名无实、大量的工作资源被无谓地浪费。

追求卓越是打造公司基业常青的前提，如果没有追求卓越的理念，公司的发展当然岌岌可危，更谈不上永续发展了。让员工奔跑起来，是提升公司核心竞争力的一个具体措施，也是提高公司员工激情的一个重要方面。

用工作赢得尊重，用成绩获得荣誉。鸿翔公司不喜欢把工作当负担的员工，也不喜欢懈怠懒惰的员工，更不喜欢只把吃饭睡觉当做人生理想的员工。对于员工追求卓越的作用，比尔·盖茨非常重视，他说：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”因此，比尔·盖茨的这句话阐释了他对工作追求卓越的真实想法。在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的卓越的追求，而不只是能力及其他（虽然它们也不可或缺）。他的这种理念，成为微软文化的核心，像基石一样让微软王国在IT世界傲视群雄。

四、让员工在追求卓越中卓越起来

打造公司核心竞争力，不能忽视追求卓越的精神力量，否则就会事倍功半。在《财富》500强公司中，有99.64%的公司的CEO赞成重视公司员工的追求卓越的想法，同时他们也赞成只有员工追求卓越的理念才会有公司的基业常青。

美国之所以成为经济强国，可以毫不夸张地说这主要归功于美国的每一个组织，每一个角落都充满了具备超乎寻常激情的人。他们都有一个共同的特点：他们在别人都放弃时，仍努力不懈；在所有人都认定事不可为时，仍鼓足力量让自己奔跑起来,他们工作是为了内心的满足，他们因为满足而愿意全力以赴，他们愿意为了工作与企业一同成长；他们在没有其他外力的刺激下从内心照样迸发出激情，他们这样做只是为了让自己能做得更好.而上帝总是这样奖励他们：他们不为工作而工作，但最后他们总是能从工作中得到最大的回报。我们称他们为“优秀”，也可以称他们为“自动自发”、“自觉自愿”。他们把最简单的事坚持每天都能做好，所以做到了“不简单”；他们在平凡的岗位上创造了超越岗位的业绩，所以做了“不平凡”。这样的人，就是有着强大的内心精神动力的人，就是有追求卓越的员工。这样自动自发、自觉自愿地工作不是为了获得更多一点的薪水、更高一点的职位。他们对工作有一种非做不可的使命感，并为之愿意奉献一切，不计任何报酬。

力求做到最好，是人生的一种追求。做一个最好的清洁员、做一个最好的父亲、做一个最好的上司，这本身不是一种目标，而是一种态度。

追求完美，是工作的态度，也是生活的态度。也许我们尽力了却未必完美，也许机遇和境地无法让你完美，但这并不重要，真正重要的是一个人在工作中所形成和表现出的职业素养和精神境界。

第四篇：企业宣传片制作几种特性

企业宣传片制作几种特性

? ? 我们所说的企业宣传片它是现代企业宣传自身形象的一种表现方式，推广本企业的一种重要手段。企业宣传片可以分为企业形象片和产品广告片。企业形象片主要用来宣传企业自身的实力，企业文化。产品广告片主要用介绍产品功能，描述产品特性。企业形象片和产品广告片相互配合，达到销售产品这个最终目的。所以，企业宣传片必须具备独特性，关联性，打动力和实用性。

? ? 企业宣传片的独特性，体现企业宣传片独特性最好方式就是，强调企业文化和宣传片中风格的差异，做到独一无二。

? ? 企业宣传片的行业性，在企业宣传片中要突出企业的行业性，体现企业在同类行业中的焦点。

? ? 企业宣传片的打动力，这是企业宣传片的核心。理性和感性并重，进一步表明企业的优势和特点。

? ? 企业宣传片的实用性，企业宣传片的最终目的是宣传企业形象，培养用户企业品牌忠诚度。

? ? 就企业宣传片制作来说它有着不同的特性，我们要熟知它的特性，利用好特性力求把宣传片拍摄到极点。

第五篇：各种企业特性

各种企业的行业特性

一、流程性企业

（一）流程性企业行业特性：

流程工业主要通过对原材料进行混合、分离、粉碎、加热等物理或化学方法,使原材料增值。它主要包括啤酒、化工、炼油、制药等，最终产品类型有固体、液体、能量和气体，通常以批量或连续的方式进行生产。流程行业的生产单位和销售单位是不统一的，具体特点如下：

1.产品结构

流程企业的产品结构与离散行业有较大的不同。首先 ,上级物料和下级物料之间的数量关系可能随温度、压力、湿度、季节、人员技术水平、工艺条件不同而不同。例如,发酵液与微生物的代谢物--青霉素的关系就不是一个完全确定的关系。在流程ERP中,采用配方的概念来描述这种关系,其含义除了进行物料计划之外,还可用作企业的考核技术指标。其次,在每个工艺过程中,伴随产出的不只是产品或中 间产品,可能细分为主产品、副产品、协产品、回流物和废物。描述这种产品结构的配方 还应具有批量、有效期等方面的要求。

2.工艺流程

流程工业企业的特点是品种固定,批量大,生产设备投资高,而且按照产品进行布置, 通常设备是专用的,很难改做其他用途。

3.物料存储

流程工业企业的原材料和产品通常是液体、气体、粉状等。因此,存储通常采用罐、箱、柜、桶等进行存储。并且多数存储的数量可以用能转变为电信号的传感器进行计量。

4.自动化水平

流程工业企业采用大规模生产方式,生产工艺技术成熟,控制生产的工艺条件的自 动化设备比较成熟,例如,DCS、PlC,因此,生产过程多数是自动化,生产车间的人员主要是管理、监视和设备检修。

5.生产计划管理

流程企业由于主要是大批量生产,订单通常与生产无直接关系。企业只有满负荷生产 ,才能将成本降下来,在市场上具有竞争力。因此,在流程工业企业的生产计划中,计划更具有重要性。生产计划和销售计划,决定了企业的物料平衡,即物料采购计划。一般情况下,企业按月份签订供货合同以及结算货款。每日、每周生产计划的物料平衡依靠原材料库存来保证和调节。

6.设备

流程工业的产品比较固定,而且一生产就是十几年、几十年不变,而机械制造等行业的产品寿命相对要小得多。因此,体现在生产设备上,流程企业的设备是一条固定的生产 线,设备投资比较大,工艺流程固定。生产能力有一定的限制,生产线上的设备维护特别重要,不能发生故障。只要一发生故障,就损失严重。离散加工业则不是这样,可以单台设备 停下来检修,并不会影响整个系统生产。

7.批号

流程工业的生产工艺过程中产生有各种协产品、副产品、废品、回流物等,而且对物 资的管理需要有严格的批号。例如,制药业中的药品生产过程要求有十分严格的批号记录 ,从原材料、供应商、中间品以及销售给用户的产品,都需要记录,当出现问题,可以通过 批号反查出是谁的原料、哪个部门、何时生产的,直到查出问题所在。而离散制造业却不存在这种要求。正是由于流程工业企业独有的特点，决定了流程行业对ERP的特殊需求。

（二）流程性企业ERP的需求

1.生产模型

流程行业中,产品是用固定的生产线生产出来的,生产线按工艺过程可以分为若干个工序,每个工序涉及生产配方和承担生产任务的部门。特别是配方,与离散制造业的BOM含 义不同,不但代表着成分比率,还代表着企业的生产水平,因为配方的另一个含义是单位生产产品成本组成表。因此,企业通常把上年的成本核算结果,作为下年的生产技术考核指标。在流程工业中,生产成本中占比例最大的是原材料。通过对原材料管理,使之不丢失 ,对于降低成本有重要意义。通常,原材料占产品成本的70%～80%,人工费用约占2%～5%。此外,生产模型还记录着生产的时间信息,企业通过生产模型,对产品的过程进行严格的计划。

2.生产计划

流程企业根据市场的需求进行生产的观念,目前已逐步被人们接受,但有时,对市场需求量大的产品,也能够“以产促销”,通过大批量生产,降低成本,给销售提供支持。因此,作为流程企业生产计划的依据,主要是全的订单以及预测。

指导企业生产的计划主要是主生产计划和作业计划。主生产计划通常是月份计划,作 业计划是日计划或批计划。计划的作用在于协调不同的工序部门一致地进行生产。根据对中间产品控制的严格程序,流程计划可以分为有批号计划和无批号计划。在主生产计划与作业计划之间,不像离散的MRPⅡ或ERP,有“工作令”(work order),而是只有指令计划下达。

与离散ERP不同的是,流程企业随着生产计划的下达,同时也将下达质量检测计划和设备维修计划。3.车间管理

车间管理的主要任务是确认和接收上级的生产计划、统计生产完成情况和主要经济 技术指标以及对车间内部的人员管理、设备管理和物料管理等。流程企业的车间相对简 单,主要根据计划进行领料、投料和控制生产过程,保证产品的高效产出。由于流程工业 的自动化程度高,产量、主要经济技术指标、设备状况以及人员的出勤状况都可以通过计 算机进行自动记录。

4.成本核算

由于流程工业企业是大批量面向库存生产,因此,成本核算通常是采用分步结转法,费用的分摊范围随着企业自动化程度的提高,将越来越小,变为直接计入,与生产管理结合起来。

二、离散型企业

（一）离散型企业行业特性

离散工业主要是通过对原材料物理形状的改变、组装,成为产品,使其增值。它主要包括机械加工、机床等加工、组装性行业，典型产品有汽车、计算机、日用器具等。离散工业生产单位和销售单位是统一的。具体特点有以下几个：

1.产品结构

离散制造企业的产品结构可以用树的概念进行描述,最终产品一定是由固定个数的零件或部件组成,这些关系非常明确和固定。

2.工艺流程

面向订单的离散制造业的特点是多品种和小批量,因此,生产设备的布置不是按产品而是按照工艺进行布置的,例如,按车、磨、刨、铣来安排机床的位置。每个产品的工艺过程都可能不一样,而且,可以进行同一种加工工艺的机床有多台。因此,需要对所加工的物料进行调度，并且中间品需要进行搬运。面向库存的大批量生产的离散制造业,例如象汽车工业等,按工艺过程布置生产设备。

3.物料存储

离散工业企业的原材料主要是固体,产品也为固体形状。因此,存储多为室内仓库或室外露天仓库。4.自动化水平

离散制造业企业由于是离散加工,产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平,自动化主要在单元级,例如数控机床、柔性制造系统等,因此,离散制造业也是一个人员密集型行业,自动化水平相对较低。

5.生产计划管理

典型的离散制造业企业由于主要从事单件、小批量生产,产品的工艺过程经常变更, 因此,需要进行良好的计划。离散行业适用于按订单组织生产,由于很难预测订单在什么 时候到来,因此,对采购和生产车间的计划就需要很好的生产计划系统,特别需要计算机来参与计划系统的工作。只要计划得当,计划的效益在离散制造业相当高。

离散行业的特点，决定了离散行业对ERP的不同与流程行业的需求。

（二）离散行业ERP的需求

1.采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)；

2.采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签定、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节: 采购计划的制定要有据可循 供应商的选择体系要完善而合理 采购合同的执行要有絮而不紊 采购资金的占用要有计划而不盲目 ……

3.库存管理是生产制造型企业非常重要的一个环节，尤其是多种物料型生产企业的库存管理更显重要，所以要做到使成千上万种物料的帐实相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化企业的库存业务应具备以下特点：

能随时得知某种物料的收、发、存状况 及时得知需要盘点的物料及盘点结果 随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算 在保证生产的前提下，最大程度的降低库存 应和财务部门紧密衔接，形成高效的过帐措施 ……

4.生产计划环节是生产制造型企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节，一个现代化的生产企业要想使自己的生产严密有絮的进行，其生产的业务体现上则应有以下特点：

能合理建立物料清单(ＢＯＭ)及各项生产用基础数据 主生产计划的建立应有据可依，切实可行 物料需求计划的管理应涉及到最原始的零部件管理 组装过程的废品系数、废品因子的准确考虑 能及时灵活的进行各种生产计划的应变 合理制定与企业生产模式相匹配的生产控制