工 程 项 目 管 理 办 法

第一篇：工 程 项 目 管 理 办 法

工 程 项 目 管 理 办 法

第一章 总 则

第一条 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，合理利用人力、材料、机械、资金等资源，提高工程质量，降低生产成本，增强企业的市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展，特制定本办法。

第二条 总公司对工程项目实施项目管理，包括企业管理层和项目管理层对工程项目的管理。项目经理部要严格执行企业的相关规章制度。

第三条 总公司是利润核算中心，项目经理部是工程成本管理中心。

第四条 本办法适用于总公司承建的新建、扩建和改建的水利及其它工程项目。

第二章 管理形式

第五条 由总公司领导主管，施工技术科具体负责对项目经理部的项目管理工作。总公司成立项目管理考核领导小组，由经营部、市场部、工程部、材料设备科、财务科、审计科、劳资科、纪委、党办等部门组成。

第六条 工程承包方式

由项目经理部对工程进行承包管理，总公司与项目经理签订《项目承包书》。工程承包共分为三种形式：

（一）合同产值在1000万元（含1000万元）以内的工程项目实行项目经理个人承包；

（二）合同产值在1000万元以上或总公司重点、骨干工程项目实行项目班子集体承包；

（三）对于联合投标工程实行合作承包或其他形式。第七条 工程分配方式

（一）由总公司承接的工程，由总公司直接指定或由各项目经理通过竞标取得工程承包权，以竞标优先。

（二）通过项目经理个人承接的工程，项目经理有优先承包权。

（三）通过联合投标承建的工程，由总公司选派项目管理人员或指定项目经理部实施分包管理。

第八条 工程项目管理包括项目经理部的组建、项目的实施（主要包括项目成本控制、项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目资金管理、项目信息和项目竣工验收等）、项目考核评价、项目经理部的解体、项目回访保修、资金回收等。

第九条 项目人员管理

总公司对工程项目管理人员实行动态管理，总公司设人才库，划分为经理库（项目经理候选人）、技术骨干库（技术负责人候选人）、各专业人员库（施工、质检、安全、资料、材料、财会等）。工程确定后，项目部人员从人才库中选取。

第三章 项目经理部

第十条 项目经理的产生及权限

（一）项目经理应具有符合施工项目管理要求的能力，持证上岗；

（二）项目经理在总公司项目经理库中通过竞标产生；

（三）项目经理在总公司法定代表人授权范围内行使项目管理职权。

第十一条 项目经理部的组建

（一）项目经理部是实施工程项目施工管理的授权组织，人员实行动态管理，坚持精干高效的原则；

（二）项目经理部的财务人员由总公司委派，其余人员由聘任的项目经理从总公司人才库中选用，项目人员与项目经理之间进行双向选择，项目结构报主管领导审核、党委批准后组建；

（三）项目经理部的人员由项目经理领导，业务上受总公司各部门指导、监督和考核；

（四）由项目经理组织有关人员制定项目经理部的规章制度和目标责任考核、奖罚制度。

第十二条 项目经理的职责

（一）益；

（二）（三）

（四）（五）

（六）的问题；

（七）（八）受审计；

（九）（十）参于市场开发。

第十三条 项目技术负责人的职责

（一）认真学习贯彻国家颁布的技术法规、规程规范，用建筑法指导质量管理工作，严格执行评定标准及各项施工验收规范；

（二）协助项目经理全面履行、实施工程承包合同；

（三）树立高度的责任意识，以技术人员的工作质量来确保施工的工程质量，对项目施工人员进行质量教育；

（四）熟悉图纸，主持编审施工组织设计并组织实施，负责对工程洽商、变更的签认； 处理项目经理部的遗留工作，负责项目资金回收； 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报； 负责现场文明施工管理，发现和处理突发事件； 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接履行总公司与业主签订的施工合同及《项目承包合组织编制项目管理实施规划（施工组织设计）； 结合现场的生产要素进行优化配置和动态管理； 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施； 在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各同》规定的任务； 代表企业实施项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现

（十一）维护企业形象，提高企业在工程所在地的知名度，并

（五）负责解决落实生产过程中出现的扰民与民扰、环境保护及空气污染等问题以及外部协调；

（六）参与各项技术管理工作，针对项目情况制定质量设计方案，记录以项目为单位的全面质量管理体系；

（七）审核分包单位施工队伍的资质；

（八）对施工操作进行工序优化，建立分项工程质量目标，以施工的样板来规范作业质量；

（九）对质量部门加强管理，监督施工过程中的质量动态，做好预先控制；

（十）运用质量否决权，对不合格的项目及时进行处理，做到勤检查、勤督促、勤教育，加强作业层的控制力度，防止质量事故的发生；

（十一）按总公司管理体系要求对项目进行全方位管理。第十四条 项目生产副经理的职责

（一）全面负责施工全过程的生产管理工作；

（二）负责执行总公司下达的生产计划、施工进度；

（三）负责本项目工程的施工组织设计方案的执行，严格按施工组织设计、施工方案组织施工生产；

（四）负责根据生产状况调配劳动力；

（五）负责组织定期的安全生产、文明施工检查、整改措施落实；

（六）负责定期组织生产协调会以及每天生产碰头会；

（七）向项目经理及技术负责人反映工程生产情况和出现的问题；

（八）负责提供索赔依据，协助做好工程索赔工作，参加施工组织、设计的编制及讨论；

（九）负责职业健康安全工作。第十五条 工程项目的施工质量管理

（一）执行总公司《质量手册》、《程序文件》和《质量管理办法》；

（二）项目经理是项目工程施工质量的第一责任人；

（三）项目经理部应建立质量保证体系，按签订的《工程项目承包责任书》中的质量目标分解，上报总公司质检科，并组织施工；

（四）工程试验应委托有相应资质的试验机构，并优先选用总公司的金石公司。

第十六条 工程项目的安全管理

（一）执行《安全法》、《安全生产管理条例》和总公司的《安全管理办法》；

（二）项目经理是项目工程施工安全的第一责任人。第十七条 项目劳务队管理 执行总公司《劳务用工管理办法》。

第十八条 工程项目的机械、设备、材料管理

（一）材料管理执行总公司的《材料管理办法》；

（二）项目经理部所需机械、设备、材料的供应方式按《工程项目承包责任书》和工程项目管理附件（1+8）执行。

（三）个人承包、项目分包工程的材料按工程项目管理附件（1+8）执行，接受总公司质量监督检查，合同报总公司备案。

第十九条 工程项目信息管理

（一）项目信息主要包括在工程实施阶段安全控制、成本控制、质量控制、进度控制、文明施工以及环境保护等方面的信息；

（二）项目经理部应及时、准确地将项目信息反馈给总公司。第二十条 工程项目财务管理、收入分配、考核奖罚等见相关章节。

第二十一条 项目经理的解除

（一）《工程项目承包责任书》履行完毕；

（二）有下列情形之一的，由总公司解除项目经理的职务：（1）总体工程质量、进度目标达不到《工程项目承包责任书》中的要求或发生10000元以上质量事故的；

（2）两次被总公司考核完不成进度或达不到质量标准的；（3）施工中发生一次性死亡1人或重伤3人以下安全事故的；（4）工程项目施工成本控制出现明显超支，项目考核领导小组经考核认定其不能继续胜任项目管理工作的；

（5）项目经理渎职、失职造成一次性经济损失在20000元以上的；

（6）项目经营考核为亏损的；

（7）违反国家有关法律法规和企业有关规章制度，教育后仍不改正的。

（三）非正常解除职务的项目经理在2年内不能在总公司担任相同职务，被解除职务的项目经理的经营风险保证金（履约保证金）用于抵扣项目经营损失，直至扣回全部损失，如有剩余，剩余部分无息退还。

第二十二条 项目经理部的解体

（一）项目经理部解体应具备的条件：

（1）工程已完工，与各相关单位已经结算完毕，办理完工程竣工结算（在工程项目承包责任书中明确）。

（2）《工程项目承包责任书》已经履行完成，经审计、考核合格。

（二）工程项目完工后，项目经理部应及时向总公司相关职能科室上报完整的工程竣工资料以及结算、施工、债权债务等相关资料；

（三）项目经理部解体后，其遗留责任由项目经理及相关人员承担，费用自理；

（四）项目经理部解体后，人员进入总公司人才库。

第四章

项目经理个人（或几人）承包管理

第二十三条 对于符合工程项目个人承包的，实行项目管理个人（或几人）承包管理。

第二十四条

项目部组建

（一）项目管理：在总公司人才库中选取，由总公司指定或由竞聘产生，以竞聘优先。

（二）项目部其他管理人员：项目经理有权选择下属管理人员。（1）施工技术人员、材料和后勤人员由项目经理确定人数，从总公司人才库中选取（特殊情况需从外部聘用的，必须经总公司批准、报备）。

（2）财务人员由总公司委派。

（三）项目部组建后，项目经理应与项目部管技人员签订合同，报总公司司法办备案。

第二十五条 项目经理部职责（见第三章）第二十六条 项目承包管理费、费用确定

（一）费用确定按《工程项目管理办法》（1+8）相关条款执行；

（二）由项目经理通过竞标后确定的上交管理费；

（三）由项目经理个人联系承包的工程上交管理费比例在2-8%之间；

（四）上缴费用包括应上交的所有费用，按工程进度交纳，按财务管理办法执行，在责任书中明确。

（五）上交管理费比例一经确定，原则上不予调整。第二十七条 项目承包履约保证金

（一）项目承包必须交纳履约保证金。履约保证金按招标文件规定的标准交纳。500万元以上的工程，承包人交纳的履约保证金不得少于50万元，超出50万元部分，项目经理无力承担的，由项目经理向总公司借支，履行财务手续，按10%/年向总公司交纳资金占用费。

（二）在签订《工程项目承包责任书》之前交纳；

（三）按工程大小，由项目经理个人（或几人）交纳。多人承包的，项目经理承担比例不少于60%。

（四）项目完工后，经考核无质量、安全、资金和劳务纠纷后，扣除应当由项目经理承担的损失后，如有剩余，剩余部分待业主退还后无息退还。

第二十八条 《工程项目承包责任书》签订

待项目部已组建、项目上交管理费及费用已确定、履约保证金已交纳后，在10天之内由经营部负责与项目经理签订。第二十九条 工程项目收入分配和管理

（一）收入分配

（1）项目经理个人（或几人）

除应上交总公司管理费、费用外，由项目经理个人（或几人）支配。

（2）项目部聘用管理人员

①工资由项目经理确定，报总公司备案，原则上不得低于1600元/月；施工津贴按照总公司管理办法规定执行。

②各项费用按总公司规定，项目部承担并交纳。执行财务管理办法。

（3）施工期间项目经理按不高于2000元/月预支生活费，其他人员按不低于项目部所定工资的70%标准发放。

（4）工程项目年底完工，资料交接完毕，与业主方办理结算前至次年3月底，施工技术人员（除项目经理外）由项目部承担50%的生活费及费用，其余部分由人才库承担。

（二）收入管理

（1）非承包人员（项目部聘用人员）按年度兑现剩余工资；（2）承包人在工程完工后，经考核各项指标符合承包要求的，按工程款支付比例，兑现承包收入。

（3）工程经营亏损，由项目承包人自行承担。第三十条 项目财务管理

（一）执行国家《会计法》、《税法》等及总公司有关财务管理制度；

（二）在项目所在地开设帐户，专款专用；

（三）工程项目部财务核算实行报帐制，项目部做好资金使用计划和材料使用计划，以电子邮件、传真等方式报总公司主管领导批准后执行；

（四）上交总公司的管理费、费用在项目承包责任书中明确，按业主支付工程款进度同步上缴；

（五）加强财务检查，未经批准严禁支付工程款。总公司在工程过半（或不定期）对项目财务进行检查、监督，发现违规现象视数额大小，对项目经理和财务人员进行处罚，严重者撤销项目经理和财务人员职务。

第三十一条 项目质量、安全、进度管理（同第三章）第三十二条 项目部解除（见第三章）

第五章 项目班子集体承包

第三十三条 对于总公司重点、骨干工程和1000万元以上项目，实行项目班子集体承包。

第三十四条 项目部组建

（一）项目经理在总公司人才库中选取，由总公司指定；

（二）项目部其他管理人员由总公司委派。第三十五条 项目部职责 见第三章。

第三十六条 工程项目上缴管理费（率）、费用的确定

（一）费用确定按《工程项目管理办法》（1+8）相关条款执行；

（二）由项目经理通过竞标后确定的上交管理费；

（三）由项目经理个人联系承包的工程上交管理费比例在2-8%之间；

（四）上缴费用包括项目管理人员养老统筹、医疗保险和失业金等，按实际管理人员和总公司相关规定，执行财务管理办法；

（五）上交管理费比例一经确定，原则上不予调整。第三十七条 项目承包风险抵押金

（一）项目承包必须交纳风险抵压金。1000-1500万元工程交纳30万元，1501万元及以上工程交纳40万元。

（二）抵压金用于工程成本、施工质量、进度、安全、文明施工等的保证；

（三）项目经理不少于50%；

（四）在签订《工程项目承包责任书》之前交纳；

（五）项目完工后，经考核无质量、安全、资金和劳务纠纷后，无息退还。

第三十八条 《工程项目承包责任书》签订

待项目部已组建、项目上交管理费及费用已确定、风险抵压金已交纳后，在10天之内由经营部与项目经理签订。

第三十九条 工程项目的财务管理

（一）执行国家《会计法》、《税法》、总公司《财务管理办法》、《资金管理办法》和《应收帐款管理办法》等相关规定；

（二）其他同第四章第三十条。第四十条 收入分配

（一）按《工程项目承包责任书》约定工资类别执行；

（二）工资发放。施工期间工资发放按类别工资的70%预发。项目管理人员工资不包括施工津贴，施工津贴按工期目标、项目经理部人数及《经营生产责任制》规定的标准核定。

完不成总公司上交管理费、费用指标的按以上收入同比例发放收入，直至800元/月生活费。

（三）30%部分工资按工程项目承包书考核兑现。

（四）年底完工的工程项目，项目部应承担项目部人员的费用至次年3月底。进入人才库后，按《人才库管理办法》执行。

第四十一条 实行项目班子集体承包且同时承建二项以上工程的项目经理部，其工资按责任书约定为准。

第四十二条 实行项目班子集体承包和合作承包相结合的项目经理部，合作承包部分工程不计算产值。对于合作承包部分，按收取管理费用总额的10%~20%补贴项目部费用，由项目部进行支配，并实行经费包干。

第四十三条 风险收入

（一）节约成本和创收的，实行奖励；

（二）考核完后，实现超利分成，分成比例以责任书约定为准。

（三）分配按总公司《生产经营责任制》经营单位风险收入分配份额报总公司批准后执行。第四十四条 项目承包质量、进度、安全、管理（见第三章）第四十五条 项目部解除（见第三章）

第六章 合作承包管理

第四十六条 总公司对有必要采取合作的分部分项工程，实行工程合作承包。所选工程合作商应具有相应的企业资质、施工业绩及良好的社会信誉。

第四十七条 工程合作方应向总公司交纳履约保证金，履约保证金按业主要求统一向总公司交纳。

第四十八条 分部分项工程的合作承包，由总公司或总公司委托项目经理部与合作商签订《合作承包合同》，明确双方的权利和义务，总公司备案。具体细则执行总公司工程项目合同管理相关办法。

第四十九条 合作承包工程由项目经理部统一管理，对合作商的资金使用、施工质量、生产安全、施工进度、文明施工、劳务人员工资等进行严格监控。

第五十条 合作商必须遵守总公司与业主签订的施工合同及总公司有关质量、进度、安全、文明施工的各项规章制度。项目经理部人员工资合作方按约定标准发放。

第五十一条 项目经理部支付分包商工程款时，按月扣除管理费、相关费用和税金等费用，报总公司主管领导批准后实施。

第五十二条 合作承包工程款支付80%时，合作商上交管理费、费用、所承担的税金应全额交清。

第七章 总公司项目管理考核及附则

第五十三条 总公司工程部、经营部、市场开发部为工程项目的综合管理机构，负责总公司工程项目的经营管理、监督与考核。

第五十四条 考核依据

包括《工程项目承包责任书》及总公司的相关管理办法。第五十五条 考核形式 定期与不定期。第五十六条 考核内容

包括工程质量、工程进度、责任成本、安全生产、文明施工、环境保护、资金管理、劳务工资、上交管理费、费用等内容。第五十七条 考核程序

考核由主管领导牵头，经营部、财务、审计、劳资等部门按考核内容进行检查考核。

第五十八条 考核要求

（一）实事求是地进行考核工作；

（二）项目经理部应认真对待项目管理考核，及时、全面、真实地提供考核所需资料，切实配合考核工作。

第五十九条 考核办法

按签订的《工程项目承包责任书》中有关工程质量、工程进度、安全生产、文明施工、环境保护、资金使用、劳务工资、上交管理费、费用等进行考核及奖罚。

（一）工程质量

由质检科按照项目经理部上报的《工程项目承包责任书》中的质量目标来考核工程质量的完成情况，主要核实项目经理部已完工程的分部、分项（单元）工程的质量是否达到规定要求、质量保证体系的运行情况等。

（二）工程进度

由施工技术科考核工程进度完成情况，主要考核项目经理部工程总形象进度、阶段点（关键点）的形象进度是否达到《工程项目承包责任书》中的要求。

（三）安全生产

由安全科检查、考核项目经理部的安全生产实施情况，主要考核项目经理部的安全生产目标、员工入场教育及施工现场的安全设施等。

（四）上交管理费、费用

（1）项目经理部提供各项报表、帐簿等资料。

（2）经营部、财务科、审计科考核管理费、费用上交情况。

（五）文明施工、环境保护

由总公司工会考核项目经理部的文明施工、环境保护的实施情况，主要检查项目经理部的规章制度的上墙及落实、施工现场是否整齐有序以及卫生等。

（六）资金使用

由总公司财务科审核项目经理部资金管理的实施情况，主要检查本办法第二十条中的规定。

（七）劳务工资

劳务工工资标准按合同约定，发放程序按劳务用工管理办法办理。

第六十条 奖罚办法

对工程质量、安全、进度等造成的损失，由项目经理部承担，并给予项目经理5000—10000元的处罚，从风险（履约）保证金中扣除，直至扣完。

第六十一条 工程竣工后进行竣工考核，明确债权债务关系、资金回收情况和工程保修责任情况，落实责任和兑现薪金。

第六十二条 实习生不参与项目管理的奖罚。

第六十三条 总公司职能部门在工程项目管理中的职责及主、次责任按工程项目管理办法(1+8)及附件相关制度执行。

第六十四条 实行项目经理评定考核制度，被评为优秀项目经理的按总公司相关办法给予奖励。

第六十五条 本办法自2009年1月1日起实施。第六十六条 本办法由经营部、工程部负责解释。

第二篇：工程项目管理办法

工程项目管理办法

第一章总则

第一条为进一步适应现代企业发展的要求，实施精细化管理战略，更好地规范项目管理，提高项目管理水平，增强公司核心竞争力，明确公司与项目双方的责权利关系，特制定本办法。

第二条分公司在公司的领导协调下参与投标，原则上谁中标谁组织施工。

第三条公司对项目实行目标责任制、风险抵押承包制、全承包的管理模式。

项目经理与分公司签订相应的经济责任书，并以此作为公司对项目经理的考核依据。

第四条工程项目实行项目经理负责制，项目经理在公司授权范围内行使管理权限，项目必须严格执行公司的各项规章制度。

第五条项目定岗定员、单机车核算、设备管理、合同管理等按公司相关办法执行。

第二章项目经理部的组建

第六条项目经理部的组建

项目经理部设以下部门：经理、总工、综合办（行政事务管理、专职安全）、工程科、财务科（含合同管理）、机材科、质检科（含试验室）。项目经理部人员编制一般控制在18人以内，如因特殊情况需增设部门（人员）须报分公司批准。

第七条 项目经理的基本条件和产生办法

（一）基本条件

1、须取得建设部颁发的项目经理资格证书或建造师资格证书、安全生产资格证书，其资格等级和职称等级符合相关规定要求；

2、从事工程施工管理工作三年以上，近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，没有因管理不善造成亏损的情况发生，没有违法乱纪的行为；

3、具有一定的专业技术知识和丰富的管理经验，具有较强的组织和协调能力，有较强的领导能力，具有将企业文化带入项目的能力，有一定的亲和力。

（二）项目经理的产生

项目经理由人力资源部和分公司推荐任命，也可通过竞聘等方式产生。

第八条项目总工程师、副经理、财务负责人的产生

（一）项目总工程师、副经理的产生办法与项目经理相同。

（二）财务负责人由分公司推荐，公司确定。

第九条 项目其他人员由项目班子提出建议，分公司决定；公司员工也可自荐进入项目。

第三章分公司和项目的责任和权利

第十条分公司的责任和权利

（一）根据公司决定委派项目经理、总工、副经理，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书收取项目应缴费用。

（二）协助技术质量部审查、批复项目的施工组织设计和重大施工技术方案，并协同项目实施。

（三）协助公司办理履约保函、预付款保函等相关财务手续。

（四）协同工程管理部核定项目工程预算成本、非生产性开支额度、计划，审批项目部分奖金使用计划。

（五）建立与项目有关的内部生产要素市场，做好调配及协调人力资源、物资设备和部分资金的工作。

（六）按公司管理办法推荐项目工程专业分包单位和劳务分包单位，并报公司审批。

（七）在物资设备部的主持下参与大宗材料的招标工作，推行材料管理风险抵押制度。

（八）根据公司对项目下达的各项指标，对项目进行考核。

（九）对项目质量、项目规范、文化建设、安全生产进行检查和指导。

（十）组织并实施项目风险抵押制，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。

（十一）对不称职的项目经理、总工、副经理、财务负责人有权建议公司予以撤换，对项目其他不称职人员有权直接撤换。

（十二）协助公司纪检监察部门查处工程项目管理中的违法、违规行为。

（十三）项目完工后，分公司应及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并督促项目及时向公司清缴应缴费用和各种物资、设备。

第十一条项目的责任和权利

（一）项目的责任

1、严格执行国家法律、法规及公司各项规章制度，代表公司履行合同，对项目的工期、质量、安全、成本、社会治安综合治理、民工工资等负责；

2、按公司、分公司有关规定及时准确地报送各种报表，自觉接受公司职能部门的领导及业务指导和监

督；若遇重大问题、紧急情况等突发事件应及时报告；

3、全面履行合同，协调与业主、设计单位、监理单位、地方关系，及其它相关单位的关系；

4、按公司规定，在物资设备部的主持下，对项目所有大宗材料实行统一招标采购，确定后的单价一般不变动，如有变动须报公司批准。项目每月将所采购材料及其消耗与设计数量，以报表的形式向物资设备部和工程管理部报告，并在项目进行厂务公开；

5、按公司规定推荐劳务分包单位，经公司批准后确定。分包单项单价经项目测算并报工程管理部审批后与分包单位签订合同。每月对分包单位的工程量结算一次，分包单位所属的民工队伍，每月按实名编制工资表并逐一发放；

6、按目标责任书规定的工资总额，严格控制项目人员工资奖金发放标准；

7、自觉接受公司委派的财务负责人和项目纪检小组的监督检查；

8、项目原则上只能使用公司的设备；若需外租，须报公司审批，并须及时将租赁设备运行和结算情况报物资设备部；

9、按照业主的要求，完成项目的交竣工验收以及竣工资料的编制工作，并向公司报送一份完整的竣工资料及电子文档；

10、自觉接受纪检监察审计部门对项目的审计，在工程竣工验收后一个月内，完成所有债权债务的结算工作，并将财务工作移交到财务部。

（二）项目的权利

1、生产指挥权：对施工组织（大型施工组织除外）、工程进度、技术、质量、安全管理等具有决策权；

2、资金使用权：在项目权限内有资金使用权；

3、分配权：对项目人员薪酬有分配权；

4、人事权：对项目的管理人员和普通职工的聘任和解聘有建议权。

第四章经营目标责任制

第十二条公司对项目实行经营目标责任制，对项目经理实行年薪制。依据工程规模和路基、路面来确定项目经理的年薪标准。

（一）合同净价在5000万元以下的项目，经理年薪：路面4万元/年，路基5万元/年；

（二）合同净价为5000万元～1亿元的项目，经理年薪：路面5万元/年，路基6万元/年；

（三）合同净价为1亿元～1.5亿元的项目，经理年薪：路面6万元/年，路基7万元/年；

（四）合同净价为1.5亿元～2亿元的项目，经理年薪：路面7万元/年，路基8万元/年；

（五）合同净价为2亿元～2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面8万元/年，路基9万元/年；

（六）合同净价在2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面9万元/年，路基10万元/年。

业主和公司指定的专业分包不计入工程总价。

第十三条项目总工、副经理基本年薪按项目经理基薪的0.6～0.8倍计算确定。

第十四条项目经理、总工、副经理在合同工期内，每月按计划月薪的50%～80%发放，剩余部分考核后兑现。合同净价与项目决算收入不一致的，以决算收入为准。

第十五条项目经理目标考核

（一）项目经理按目标责任书进行考核、奖惩。

（二）项目经理中途因工作需要调离项目，由公司对其进行离任审计，其绩效奖励按公司审计结果计算；若因其它原因被公司中途免职或自动离岗、离职的，只领取按基本年薪标准计算的月薪。

第五章风险抵押承包责任制

第十六条参与风险抵押承包的人员原则上为项目经理、总工程师、副经理和部门、工段、场站等负责人（财务除外）。风险抵押金总额为项目经理年薪的10倍；缴纳风险金的比例为：项目经理不低于30%，其他人员比例由项目报公司批准。

在公司与项目签订目标责任书前，项目须将风险金全额缴至财务部。

第十七条项目工程结束后，由审计确定项目盈亏，风险抵押金按下列情况处理：

（一）项目达到“责任书”要求，全部退还风险抵押金本金和利息。

（二）未达到“责任书”要求发生成本亏损（含增亏）的，风险金冲抵亏损。

第十八条项目完成责任书要求后仍有节余或减亏的，公司将节余或减亏金额的40%奖励给项目，但奖励金额不超过风险抵押金总额的3倍。项目根据风险金比例进行分配。如有项目获利大幅超过测算的指标，公司专题研究设特别贡献奖予以奖励。

第六章全承包制

第十九条全承包制适用于工程规模较小、工期短的项目，公司核定上缴综合费后承包给项目，由项目自负盈亏，公司对项目工期、质量、安全、财务等实施监控。

第二十条实行全承包制的项目须向公司缴纳合同净价5%的履约保证金后，公司方与之签订承包合同。

第七章项目成本、合同管理

第二十一条项目中标并签订合同后，公司（分公司）经营部门应在10日内将合同文件、投标预算（光盘）交工程管理部，并将投标过程中的不平衡报价、预算的合同风险等向工程管理部交底。第二十二条工程管理部负责编制标后预算和项目主要经济指标，分公司和项目应予配合。

第二十三条项目应根据公司下达的标后预算编制项目控制指标，按月、季、对项目的成本进行分析核算，并及时报送公司。

第二十四条标后预算一经下达，工程量清单综合单价原则上不予上调，特殊原因确需上调的报公司批准。

第二十五条施工过程中，工程变更设计、索赔通过项目自身努力，取得明显效益的，公司根据效益情况对相关人员进行奖励。业主对项目奖罚由公司决定对相应人员的具体奖罚。

第二十六条项目竣工后，主合同、分包合同统一归档存公司（分公司）工程管理部门。

第二十七条工程结束后，项目应办理各类物资、财产的评估、移交、退场事宜，积极办理工程变更、索赔、终期计量支付、竣工决算及催收工作，安排缺陷责任期内留守人员，并在预算内控制其费用。

第八章项目工程质量管理

第二十八条项目建立质量保证体系，分级管理，层层负责。项目经理为第一责任人，总工和专职质检工程师为第二责任人，项目质检科、工程科、机材科及工段、场、站、点负责人等分别为相关项目工程质量直接（或相关）责任人。

第二十九条项目正式成立后，应制定项目工程质量管理办法，明确相关人员的质量职责，制定质量控制措施和检评细则，尤其要明确对所有相关人员的切实可行的奖罚措施和详细规定。

第三十条项目应根据公司质量管理体系的要求并结合合同技术规范的规定对工程质量进行管理，不得随意降低工程质量标准和擅改施工工艺和流程。

第三十一条项目一旦发生工程质量事故，应坚持按“三不放过”的原则进行处理。事故发生后，项目应立即报知技术质量部，同时严格保护现场，采取有效措施抢救人员和财产，防止事故扩大。直接经济损失在20万元以上或死亡1人以上的质量事故由技术质量部组织调查，分清责任，按有关规定处理。

第三十二条项目工程获得省部级以上质量奖项的，公司将根据具体情况对项目进行3—10万元的奖励。其中项目经理占20%，总工和专职质检工程师各占15%；其他相关人员的奖励由项目班子研究决定。

第三十三条项目如果发生质量事故，责任人赔偿直接经济损失的2%--20%。其中，项目经理承担赔偿额的20%，总工和专职质检工程师各承担15%，其他相关人员承担的比例由项目班子研究决定。与此同时，公司将根据事故的性质和情节对有关人员给予行政处分。

因严重失职等原因造成重大质量事故而触犯刑律的，由司法机关追究其刑事责任。

第三十四条在公司与项目签订的目标责任书中，如对工程质量有特别规定的，从其规定。

第九章工程分包与劳务分包

第三十五条分包单位由公司确定，公司任何员工均可向工程管理部或项目推荐。

项目应将拟选择的分包单位的有效营业执照和资质等级证书复印件、业绩、信誉等证明材料及分包工程测算依据、拟签订合同等报所在分公司，由分公司以文件形式报公司审批。

第三十六条公司确定分包工程单价，审批分包合同。

第三十七条工程分包实行分级核准制度：合同总额在30万元（人民币，下同）以下的，公司授权项目确定；合同总额在30万元（含）至100万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同总额100万元（含）以上的，由公司确定。合同均由项目签订，签订后送一份原件至工程管理部留存。

分公司、项目对同一承包单位所分包的工程，严禁按工程部位、段落等进行肢解分包，违规者一经查实，公司将对相关人员进行严肃处理。

第三十八条工程分包实行部门会签制度：项目起草分包合同，由有权确定合同的单位的工程管理部门牵头，送财务、机材、经营（项目部无）、安全、办公室、纪检监察部门会签，各部门无异议后方与之签订合同，会签表存工程管理部，合同存一份存项目财务科。

第三十九条工程分包实行公示制度：根据本办法第三十二条的规定，合同总金额在100万元以上的在公司本部公示，30万元至100万元的在分公司公示，所有分包合同均应在项目公示。公示内容包括分包人、分包项目名称、单价、数量、金额、工期及履约保证金交纳情况等。公示期不少于七天。公示经办部门为同级工程管理部门。

第四十条合同签订及履行过程中办理收方、结算、借支、领款、领取材料、租用设备等事项应由分

包单位法定代表人办理。如由其他人代办，则应出具书面授权委托书，委托书原件作为合同附件留存项目财务部门，工程、机材等部门各存一份副件备查。

分包工程收方由我方现场管理人员（2人以上）会同承包方负责人（或代理人）现场实际量收，由项目工程部门审核、结算，项目总工复核，相关部门会签，项目经理最终签批，财务部门扣清借支和其它应扣费用后支付（或列入应付帐款）。

第四十一条劳务分包是指项目将某项工程的劳务部分（或包括材料损耗、低值易耗品、周转材料、小型工具等低标的内容）承包给协作单位（或自然人）的一种民事行为。

劳务分包合同的确定权限划分：合同金额10万元以下的，公司授权项目确定；合同金额10万元（含）至30万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同金额30万元（含）以上的，由公司确定。劳务分包的其它事项适用本章相关条款。

第四十二条项目须严格履行生效的分包合同，双方变更、补充、中止或解除合同，必须履行书面手续并按权限报批，口头约定无效。如出现合同纠纷或其它意外情况，应及时向分公司或公司汇报。第四十三条 公司对分包单位和个人实行资信管理，项目和分公司应协助公司此项工作，并主动全面搜集提供分包单位（个人）的相关真实信息。

此项工作由工程管理部经办。

第四十四条 关于工程分包和劳务分包的未尽事宜，一律由项目请示分公司或公司批复。

第十章附则

第四十五条本办法自颁布之日起生效实施，原《工程项目管理办法》即行废止。

第四十六条本办法由工程管理部负责解释，适用于四川川交路桥有限责任公司及其下属

第三篇：工程项目管理办法

工程项目管理办法

1.总则

为了规范工程项目流程，确定项目过程中的关键步骤执行，对工程项目全过程进行控制，保证项目顺利完成，特制定本办法。

2.范围

本办法适用于徐州中矿大华洋通信设备有限公司（徐州华讯科技有限公司）的所有工程项目。

3.职责

3.1 总工程师负责技术、质量总体协调。

3.2 部门主任负责授权项目经理、调配部门资源、监管工程项目进度。3.2 技术总监负责审批技术方案，审核技术协议，解决工程重大技术问题。负责工程项目技术支持和工程质量监督，对项目所有关键步骤监督、审核，负责监督工程资料电子文件的归档。

3.3 项目经理配合销售做好项目启动工作，组建项目组，拟定项目计划，跟踪催办、保证项目顺利实施、验收，并配合销售部和售后服务部做好回款和售后服务工作。

3.4 销售部负责市场调研、分析，签订商务合同、回款，与用户总协调。3.5 采购部负责外购产品寻价、采购。

3.6 生产部负责所需项目工程产品的生产及组装。3.7 质检部负责产品/系统的检验。

3.8 办公室负责投标资料的准备及工程资料的存档。3.9 严格项目启动前的保密工作。

4.工程项目程序流程

见附录1：工程项目流程 4.1 项目启动 4.1.1方案设计

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根据需求信息，事业部指派人员进行现场调研、咨询、编写技术方案和设备清单，报销售经理审核，经技术总监批准后交办。

定稿后的技术方案和设备清单通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。4.1.2 商务招标

根据用户需求信息（招标文件），事业部指派人员编写投标技术文件和设备清单。设备清单报经生产部主任、采购部主任、技术总监、销售经理审核；投标技术文件报经技术总监、销售经理审核，经总工程师批准后，由销售经理负责办理印制、装订。

定稿后的投标书和设备清单由事业部人员通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。

投标书、招标保证金、授权书、企业资质等商务事项由销售经理或销售部指派人员负责。

商务报价由销售经理及总经理确定。讲标、技术答疑等技术事项由事业部负责。

4.1.3合同签订

合同的《技术协议》由销售经理负责组织生产部、采购部、事业部等相关部门人员进行评审，并报技术总监审核，总经理批准。

销售经理负责合同的会签程序及合同签订。事业部负责技术支持。

4.2 项目计划 4.2.1成立项目组

合同正式签订后，由销售经理及时通知事业部。由销售经理会同事业部主任、技术总监协商，确定项目经理，调配部门资源组建项目组，报副总批准后生效。4.2.2 合同评审

合同正式签订后，由销售经理负责组织项目经理、生产部主任、采购部主任、销售经理、财务部等相关人员进行合同评审，对合同清单各项内容（包括附件项）评审确定，填写《合同评审单》。

销售经理将《合同评审表》报办公室，由办公室上传至项目管理系统中。

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销售经理负责将合同清单、技术协议上传至项目管理系统中。办公室负责对上传清单进行审查。

由项目经理根据上传的合同清单及评审结果，负责编制《合同设备明细清单》并及时下发《项目生产任务单》、《项目采购任务单》。《合同设备明细清单》的明细由项目经理及时录入公司项目管理系统，事业部主任提交后生效。4.2.3 项目计划

项目经理负责编制《项目计划》，必要时可组织财务部、生产部、采购部、质检部、销售承包商务人员等项目干系人进行评审，由事业部主任审核、副总经理批准。

《项目计划》电子稿由项目经理负责及时上传至项目管理系统。

4.2.4 项目启动会议

项目经理制定会议日程，组织召开项目启动会议。形成《会议纪要》，并通过办公系统上报销售经理、部门经理、技术总监、总工程师、总经理。4.2.5项目进度计划

项目经理负责组织编制《项目进度计划》，并组织项目组成员进行评审。评审后报部门经理、技术总监、总工程师。4.3 项目实施 4.3.1生产准备

项目经理下发《项目生产任务单》（交仓库、交生产部）、《项目采购任务单》（交供应部）。

项目经理按照《项目计划》及《项目生产任务单》、《项目采购任务单》的要求，监督、检查项目设备的采购、生产情况。4.3.2设备（质检）联试

质检部负责项目设备、产品（软件）的检验。设备、产品（软件）的性能可委托项目经理负责组织检验，质检部进行监督、签字确认，填写《产品检验记录》。

系统联试工作由项目经理负责组织，并进行系统性能检验，《系统联调记录》由项目经理审核，技术总监签字确认。

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项目经理组织项目出库评审会，评审项目设备、产品是否满足出库要求，评审结果经过，技术总监审核，总工程师批准后，才能办理出库手续。4.3.3送货验收

项目经理与甲方协商，确定送货时间。若需要派车送货，由项目经理提前办理《派车申请单》，报行政副总经理批准，交仓库物流负责人实施。

项目经理根据合同清单办理出库手续，并负责编制《设备到货验收清单》，用于设备到货验收。《设备到货验收清单》必经销售经理审核签字确认，才可发货。

项目经理负责组织送货、设备验收，销售经理负责协调。签订《设备到货验收清单》四份原件，两份交于需方验收单位，一份交于项目经理处，一份交于办公室存档。4.3.4项目施工

项目经理与甲方项目经理协商制定《项目施工组织方案》，并会签。报甲方项目经理、部门经理、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理与甲方项目经理签订《开工报告》二份原件，双方各保留一份。项目经理按照《项目计划》和《项目进度计划》进行周期检查，形成《项目进度报告》，报甲方项目经理、部门经理、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理在施工过程中周期性（项目经理按工程情况设定）组织项目组会议，形成《会议纪要》*，并上报部门主任、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理负责编制《测试计划》*并组织现场测试，填写《现场测试记录》*二份原件，与甲方项目经理双方签字认可。双方各保留一份。

在施工过程中遇到甲方不配合、变更调换产品、增加产品或其他影响施工进度等重大问题，项目经理现场无法协调解决，与销售经理汇报，进行沟通并组织评审解决。

项目经理与甲方项目经理协商制定《培训计划》，组织项目培训。填写《培训记录表》，一式两份，双方各保留一份。

项目组成员填写《施工日志》、《项目进度报告》、《工程小结》、《用户意见反馈表》按照部门要求及时汇报。

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4.3.5项目开通

项目经理与甲方项目经理签订《开通（竣工）报告》，一式两份，双方各保留一份。并提交《项目验收申请》。

*填写《现场试运行记录》，双方签字认可，各保留一份。

4.3.6项目验收

项目经理负责整理与项目工程验收有关的所有文档资料，在《开通（竣工）报告》签字后一个月内完成，组织工程项目验收，销售经理协调。签订《项目验收报告》四份，两份交于需方验收单位，一份交于项目经理处，一份交于办公室存档。4.4 项目总评 4.4.1资料归档

项目开通（验收后），项目经理负责整理项目工程范围内形成的各项文件材料，汇总到技术总监审阅后交办公室存档。

项目的开通（验收）日期及时在项目管理系统中更新。

4.4.2项目总结

事业部主任负责按照公司工程项目考核的要求，组织项目总结评价会，每月举行一次。对上月完成的项目进行评价，对项目组人员进行考评，考核评价结果交财务及事业部主任保存。

5.项目变更

项目如需变更，由销售经理或项目经理组织相关人员进行评审，并形成《合同评审单》或《合同变更单》，评审人员明确职责签字认可，经总经理审批后生效。《合同评审单》由评审组织人交办公室上传至项目管理系统中

在进度计划基线内的变更，项目经理确认执行，报甲方、部门经理、技术总监、销售经理。

影响项目计划时间变更，项目经理组织评审，报CCB批准后实施。设备、方案等变更，项目经理组织评审会，报CCB批准后实施。项目经理根据批准后的变更，相应调整计划。

6.项目返回

项目由于甲方要求或某种原因返回，返回产品由质检部检验，填写《项

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目现场返回物品检验单》，合格品办理入库手续。如不合格，转交售后服务部处理，并追查责任。同时如需更换，按“项目变更”流程实施。

7.相关文件

参见附件，要求按标准格式执行。《设备清单》 《技术协议》

《项目实施服务说明书》* 《合同设备明细清单》 《项目生产任务单》 《项目采购任务单》 《项目计划》 《施工方案》 《会议纪要》* 《产品组装过程记录表》 《产品检验记录》* 《系统联试记录》* 《变更评审单》 《出库评审单》 《设备到货验收清单》 《开工报告》 《施工日志》 《项目进度报告》 《用户反馈意见表》 《现场测试记录》* 《培训计划》、《培训记录》 《开通（竣工）报告》 《项目验收申请》

《系统设备配置(安装位置)表》《系统验收报告》

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《项目评测报告》 《项目情况表》

《项目现场返回物品检验单》

徐州中矿大华洋通信设备有限公司

2009-03-01

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第四篇：工程项目分包管理办法

项目分包管理办法

第一章

总 则

第一条

为规范我部工程分包行为，全面加强工程分包管理，保证工程质量、进度和施工安全，维护企业经济利益,现根据国家有关法规、集团公司《工程分包管理暂行规定》和我局《在建工程施工管理办法》，结合工程实际，制定本管理办法。

第二条

凡我部进行在建工程的分包和劳务用工等有关活动及实施监督管理的所有部门和人员，必须遵守本管理办法。

第三条

工程分包的分类：

（一）工程项目分包：是指在我部履约的在建工程中，我部（定义如本管理办法第二十九条所述），将工程承包合同中部分工程项目切分出来，以包工包料的方式发包给本企业以外的分包商，由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务，但发包方负责监督管理。

（二）工程项目工序分包：是指利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为我部履行工程承包合同施工能力的补充，我部将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。

（三）工程项目施工作业分包：是指利用分包商的施工设备和劳务优势，我部将工程承包合同项目施工中某些机械作业任务或劳务作业任务发包给本企业以外的分包商，由分包商组织施工设备或劳务进行现场作业，发包方负责监督管理和现场施工组织。

第四条

本管理办法所称劳务用工，是指我部各施工单位直接招用社会劳动者参加工程施工，进行劳务作业或从事管理、服务等工作。

第五条

工程分包行为应当合法。

工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。

劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。

第六条

工程分包行为应当守约。

工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。

第七条

工程分包的行为应当严格接受工程局的经营调控。

工程分包应在充分利用局内资源、有利于工程实施和提高全局综合效益的前提下，有控制地进行。对此，工程局实行工程分包许可与否的立项审批和工程分包统计报告制度。

第八条

工程分包必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。对此，工程局实行分包商资质评审和选定分包商的审批制度。第九条

工程分包必须订立有效的规范的书面形式的工程分包合同。对此，工程局实行工程分包合同评审、批准和备案制度。

第十条

必须对工程分包的工程质量、进度和施工安全进行严格的控制。对此在发包方和分包商均应严格履行工程分包合同的基础上，发包方应对分包商的工程施工实行监督式、介入式和指导式的管理，不得“以包代管”。

第十一条 项目部各领导人员及有关管理人员，应严格遵守有关工程分包的岗位规范和个人行为准则，严格执行国家和工程局的有关规定，不得在工程分包活动中搞暗箱操作和人情分包，不得为亲属在本单位工程分包活动中提供便利条件。

第二章 工程分包的审批

第十二条 工程分包的常规审查和批准权限。

按每一项工程分包合同总金额的大小分档，审批权限如下：

（一）不超过50万元的，发包方自审，发包方行政第一负责人批准。

（二）50万元及以上、不超过200万元的，经发包人自审通过后，由分公司终审，分公司领导批准。

（三）200万元及以上的，先按不超过200万元的项目和程序审查通过后，由工程局终审，局领导批准：

（四）200万元及以上、不超过500万元的，由分管副局长批准。

（五）超过500万元的，由局长批准。第十三条

工程分包常规审批事项有： 工程分包立项（许可与否）； 确定分包商； 签订工程分包合同。

只有终审通过，并获得批准的事项，发包方才能正式办理。

上述常规审查事项发包方可分项送审，批准后分步办理；归并送审的，批准后也要分步办理。

第十四条

工程分包特别事项的审批。

超出本规定限制的特别事项应进行特别审批。特别事项主要（但不限于此）有：

（一）受条件和市场情况所限，难以采用市场竞争方式选择分包商而又需进行工程分包的；

（二）工程分包合同价格与工程承包合同价格相比，难以不倒挂的；

（三）工程施工确实急需先引入分包商，而后补签工程分包合同的；

（四）确实需要给予分包商以工程预付款的。

对特别事项发包方应依其所属的工程分包项目合同总金额的大小分档，按本管理办法第十四条的常规审批权限审查通过后，再报上一级审查批准。

第十五条

就各事项的审批，应分别填制工程分包立项申请表，选定分包商审批表及分包商资质审查记录表、工程分包合同审批表及合同草案，特别事项报审表等，并附必要的文件资料。上述表格格式由经营管理部规范。

各级审查工作由该级经营管理部门负责组织工程管理、质量安全管理及其它有关部门参与。逐级审查的，在中间审查通过后，应有该级行政第一负责人的签字确认。批准人批准后的上述各项文件除返回发包方外，还应送上级经营管理部门备案；工程局终审的，由局经营管理部备存。

第三章 选择分包商

第十六条

通过工程分包立项审查并获得批准的工程分包，其选择分包商的工作应按以下程序进行：

（一）发包方确定选择方式；

（二）发包方招标或发布工程分包信息；

（三）发包方选择参加竞标的合格分包商；

（四）分包方投标或竞标；

（五）评审小组评审并推荐中标候选者；

（六）发包方定标；

（七）正式确定中标者的审批。

选择分包商工作由发包方组织，发包方行政第一负责人负责。第十七条

选择分包商的市场竞争方式主要有公开招标、邀请招标、询价招标和协商议标等。上述方式中，原则上应采用前两种招标方式，尤以邀请招标为首选方式。对工程项目工序分包、施工作业分包,可选用询价招标方式，选择几个合格分包商，由其报价竞标。条件具备的，可选择在我局工程分包施工中信誉和业绩良好的几个分包商，通过议标方式，与分包商分别协商，从中选优。

第十八条

参加竞标的分包商，必须是具备承担工程分包任务的能力、具备相应的资质条件和信誉良好（称为合格分包商）。为此，发包方必须对有意参加竞标的分包商进行资质审查。只有获得合格分包商资格的，方可参加竞标。

证明分包商具备相应资质条件的证明文件应按国家法规和工程所在地政府规章的规定执行。现行规定必须具备以下证明文件：

（一）企业法人营业执照；

（二）法人代表证书或法人委托授权书；

（三）税务登记证；

（四）建筑业企业资质证书；

（五）安全资格证书（或建筑业企业安全业绩评价手册）；

（六）工程所在地施工许可证。

证明分包商具备承担工程分包任务的能力和信誉良好，除上述证明文件外，必须了解其业绩情况。必要时，发包方应要求参加竞标的分包商提供以下资料：

（一）分包商企业简介，财务、设备及人力资源情况；

（二）近三年已完工程项目情况及主要业绩；

（三）质量管理和安全保证体系情况。

发包方对分包商进行资质审查，必须作好资质审查记录。

第十九条

应设立工程分包竞标的评审小组。评审小组应由分管经营管理的领导负责，有一定施工经验的经营、工程技术、设备物资和财务人员参加。须上报审批的工程分包，应通知上级审查部门派员参加，以利上报后的审查；上级审查部门认为可以按上报的评审资料审查的，可以不派员参加，但应及时通知发包方。

评审小组完成评审后，必须向发包方行政第一负责人提出书面评审报告。报告除应有竞标的基本情况外，应有以下明确结论：

（一）分包方的资信、施工能力和技术力量能否满足工程承包合同有关工程分包部分的质量、安全、技术和进度要求；

（二）经评审的各分包商的价格比较以及与工程承包合同相应价格的比较；

（三）经评审的分包商排序；

（四）推荐的中标候选人。

评审报告应有参加的评审人员（上级审查部门派员除外）及其所属部门负责人签字确认。

第四章

工程分包合同的签订

第二十条

工程分包必须签订合同。未签订合同的，除通过特别审批可适当延后补签外，都必须先签好合同，才允许签约分包商进入施工现场进行工程分包任务的施工。

第二十一条

工程分包合同的签订，必须按本管理办法第二章的规定，履行审批手续。通过审查并获得批准，发包方方可与分包商正式签订合同。第二十二条

工程分包合同一律采用书面形式。

第二十三条

工程分包合同必须包括以下条款（但不限于此）：

（一）工程分包范围和施工依据；

（二）进度控制和工期；

（三）技术和质量标准；

（四）安全文明施工及责任；

（五）合同价格；

（六）双方职责；

（七）结算和支付；

（八）交工验收；

（九）质量保证期；

（十）违约责任。

第二十四条

工程分包合同必须规定分包商的履约保证金。履约保证金占工程分包合同总金额的比例，至少应与我局和业主签订的工程承包合同规定的比例相同。履约保证金应在合同签字前汇到发包方的开户银行帐号上。

第二十五条

工程分包合同必须规定分包商的质量保证金。发包方扣留的质量保证金应占结算工程款的比例，至少应与工程承包合同规定的比例相同。

第二十六条

工程分包原则上不支付工程预付款。对资信高、以往业绩好的分包商，发包方在履行特别审批程序并获得批准后，可以适当支付工程预付款。其占合同总金额的比例至多不得超过工程承包合同规定的比例，且在工程分包合同中明确扣回办法。

第二十六条

工程分包合同价格应总体上控制在工程承包合同相应的中标价范围内，取合理低价成交。与工程承包合同中标价格相比，工程项目分包采用单价承包的，其主要单价不应倒挂，估算的合同总价不应倒挂；采用总价承包的，承包总价不应倒挂。工程项目工序分包、施工作业分包应采用单价承包，按完成工程量（产量）结算；承包单价应在工程承包合同相应项目中标单价分解、分析的基础上，按不应倒挂的原则确定。第三十五条

工程分包合同的草拟、谈判、上报审批、签署：

（一）合同管理部门负责与选定的分包商协商，草拟工程分包合同。采用招标方式确定分包商的，合同内容应不背离招标文件（包括合同条件）和分包商投标文件实质性内容。

（二）合同谈判，必须有代表人和主管商务、技术等部门的人员参加。对质量、安全、施工设备配置和工程物资供应有特别要求的，相关部门的人员也应参加。合同谈判应有记录（作为发包方工作备忘），参加谈判的人员应在谈判记录上签字。

（三）合同谈判结束后，发包方应对合同草案进行内部评审，并作好评审记录。对合同草案，在按本管理办法第二章的规定上报审批并获得批准后，方可与分包商正式签署工程分包合同。

（四）工程分包合同的签字人应为双方法人代表或其授权委托人，并加盖发包和承包双方单位公章。根据我局体制和对履约项目的管理模式，除工程局局长特别授权外，凡按本管理办法规定通过审查并获得批准的工程分包合同，由发包方行政第一负责人签字，并加盖发包方单位公章，由发包方全面负责履行。

（五）合同是否需要公证，由签约双方商定。工程局指定需要公证的，必须公证。

第二十六条

工程分包合同的备案

工程分包合同正式签署后，应自签署之日起十日内，依照下列规定报送备案：

（一）无论是哪一级审查批准的，都必须报送项目部合同管理部门备案。

（二）按本管理办法第二章规定，凡需经项目部、分局或工程局审查的，都必须报送工程局备案（径送局经营管理部）。合同终止时，发包方应及时以书面形式通知上述各备案部门。

第五章

工程分包的施工管理

第二十七条

应对分包商的下列事项进行检查：

（一）分包商施工资源的实际投入是否与其资质等级相称，是否与签约承诺相符；

（二）分包商是否将工程分包合同进行转让或转包，是否进行工程再分包；

（三）分包商持有的资质证明文件的时效性；发证机关需要定期审查的，是否按期通过审查；

（四）分包商承担工程分包任务的现场组织机构和各级负责人员配置是否满足工程施工及管理的需要；

（五）分包商派入的管理和施工人员，按现行法规需要持证上岗的，应检查其是否持有与岗位工作相符的上岗资格证。工程分包现场负责人是否有分包商法人代表的授权委托书。检查发现不符合要求的，应责令分包商限时加以弥补、改正。弥补、改正不及时而影响工程质量、安全、进度的，应视其严重违约；必要时，应提出解除合同，并要求其赔偿损失。

第二十八条

应对分包商实施工程分包任务的以下工作（不仅限于此）进行必要的介入：

（一）施工进度计划的编制和执行；

（二）施工组织设计、重要施工技术组织措施；

（三）重要施工安全技术措施的编制和实施；

（四）工程项目工序分包、作业分包的施工组织、与相关项目的配合和协调。第二十九条

应对分包商施工的全过程进行有效的控制。对下述工作，必须进行旁站、跟踪或跟班督查：

（一）关键部位施工；

（二）基础部位施工；

（三）需要覆盖的隐蔽结构施工；

（四）重要的工序作业；

（五）主要工程材料、设备、施工工艺的检验；

（六）安全事故重点防范部位的施工。

第三十条

为保证不降低我局履约项目的整体水平，不降低工程承包合同规定的质量标准、工期进度、施工安全的要求，除应承担起工程分包合同明确的义务和责任外，还应为分包商提供较好的施工条件和工作条件，并与分包商密切合作、配合，在分包商施工人员技术培训、质量安全教育、介绍和提供我局有效管理规章方面，给予指导和帮助。

第六章

工程款结算和支付

第三十一条

支付的条件

分包商实施工程分包合同施工任务所应获得支付的必备条件和依据为：

（一）生效的工程分包合同以及补充约定；

（二）分包商已按合同规定提交了履约保证金；

（三）分包商已提交“已完工程量报表”（结算报表）等支付申请；

（四）我部工程技术（计量）部门对已完工程量和实际工程进度已审签和确认；

（五）我部质检部门（包括监理单位）对施工质量检验及合格签证；

（六）工程分包已完部分相关的工程承包合同项目，已从业主处获得批复、确认；

（七）经营管理部门对已完工程价款结算已确认；

（八）分包商获款手续与支付凭证齐备，要严格按支付条件控制支付。各项支付条件由各部门分工负责，按结算程序和支付程序审查签证，把好控制关口。只要缺一条件，即不能给付。不允许无合同或超越合同范围的结算和支付。不允许超已完工程量或实际进度的结算和支付。施工质量不合格的，不能结算和支付。

第三十二条

结算和支付方式、时间：

（一）按一定时段（如按月）结算和支付工程进度款。结算时段一般应和工程承包合同规定的结算时段相同，并在业主给付相应项目工程款后按工程分包规定期限向分包商给付。每次结算和支付，发包方经营管理部门和财务部门应及时共同核对已累计结算和支付情况，保证不重复结算和支付。

（二）完工结算和支付。在工程分包合同施工任务全部完成并通过完工验收后进行。期限由工程分包合同规定。

（三）最终结算和支付。最终结算应在工程分包合同规定的缺陷责任期满，并在我部质检部门（包括监理单位）签发缺陷责任期终止证书之后进行。最终的支付在我部与分包商就分包商履行工程分包合同的全部义务和责任及所应获得的全部款项达成一致后进行。

第三十三条

结算程序：

（一）分包商编制并向发包方提交结算报表。报表必须有分包商及代表人签章。

（二）我部对结算报表进行审查。由经营管理部门负责，各有关部门分项审查并签章确认，经营管理部门最终对应结算工程款进行审查，并签章确认。

（三）我部经营管理负责人复核审查。

（四）我部行政第一责任人批准并加盖单位公章。

（五）我部审查批准的结算报表返回分包商，并由经营管理部门分送有关部门备用。第三十四条

支付程序：

（一）分包商依据发包方审查批准的结算报表填制工程分包工程价款支付申请帐单。帐单必须有分包商及代表人签章。

（二）核实和确定应扣款项。由财务部门负责，各有关部门分项核实以下应扣款项（不仅限于此）并签章确认：

1、我部所供材料款；

2、我部提供施工设备的设备使用费；

3、应返还我部的预付款；

4、应扣留的质量保证金；

5、代缴的分包商应纳税金；

6、有偿使用我部设施和服务的费用；

7、由于分包商的违约，分包商应向我部赔偿的费用。财务部门最终对实际应给付款项进行核实，并签章确认。

（三）我部分管财务的负责人复核审查、批准。我部规定支付款项超过一定限额需由行政第一负责人批准的应从其规定。

（四）财务部门凭批准的应给付款金额向分包商支付。

第七章

工程分包统计和资料管理

第三十五条

项目部均应按照工程局关于报送分包商结算统计报表的规定，建立工程分包统计台帐，进行工程分包统计，并逐级按时上报。

第三十六条

工程分包的施工内容是我部在建工程项目的组成部分。对于产生于工程分包施工全过程的完工验收资料，必须按照工程承包合同的要求，由项目部负责收集、整理、汇总和管理。直到合同工程完工验收后，在工程移交的同时向业主移交。

项目部应将上述责任分解落实到本工程各发包方，并通过工程分包合同落实到分包商。第三十七条

工程分包合同任务完工或合同终止后，我部必须对分包商履约的一些重要内容进行详细的效果评价（如管理、技术、工期、质量、安全、文明施工、索赔、结算等），并将评价报项目部。评价报告经项目部签署评价意见后报局经营管理部（分局管理项目部由分局上报）。

第八章

劳务用工

第三十八条

工程施工所需劳务应首先在本部职工中选用。出现短缺，对于重要的劳务作业且所需劳务数量较多时，应采用劳务作业分包；对于零星、短期、临时且分散的用工，可以直接招用社会劳动者。

第三十九条

劳务用工应签订劳务合同。

劳动合同中应有劳务人员必须遵守施工现场各项规章制度、严格遵守安全操作规程以及对违反者予以解除劳动合同的条款。

劳动用工的价格应参照当地劳务市场价格和供求情况，通过公平竞争，合理确定。

第九章

廉政合同的签订和管理

第四十条

为进一步规范工程分包行为，切实加大在源头和关口前沿的反腐力度，在工程分包中，实行工程分包廉政合同（以下简称廉政合同）制度。

第四十一条

凡我部和分包商签订工程分包合同的，必须首先签订廉政合同。在遇有分包商拒签廉政合同的，不得在工程分包合同上签章（即不允许拒签廉政合同的分包商承担工程分包任务）。

第四十二条

廉政合同和相应的工程分包合同的主体和签字人应相同。

第四十三条

廉政合同的内容、格式由工程局纪检监察部门规范，其范本另行下发。我部和分包商签订廉政合同时，可对廉政保证和违约责任条款做出具体约定。实行招标选择分包商并有招标文件的，应就廉政合同有关事项写入招标文件；选定中标分包商，并与其签订廉政合同时，则不得对廉政合同事项作实质性修改。

第四十四条

廉政合同应报送双方纪检监察部门一份，并应与工程分包合同一起按本管理办法第三十六条的规定报送有关部门备案。第四十五条

签订双方履行廉政合同时，均应接受各自单位纪检监察部门和上级纪检监察部门的监督。

第十章

责任追究

第四十五条

对工程分包中弄虚作假、以权谋私、玩忽职守、违规操作，给工程承包合同的履行带来不良影响，给工程局经济、资信造成损失的责任人员，有下列行为（不仅限于此）之一的给予必要的处罚和处分：

（一）不按规定审批而擅自决定分包的；

（二）选择不具备相应资质条件的分包商的；

（三）不签订工程分包合同而进行工程分包的；

（四）给分包商多计工程量、多结多付工程款的；

（五）不依据合同和不按程序结算和支付的；

（六）借工程分包之机，收受礼品、礼金、有价证券和各种支付凭证的；

（七）虚开工程款，通过分包商套现或得回扣的；

（八）利用职务之便，为亲属谋取好处，获取间接或直接经济利益的；

（九）亲属借壳承担工程分包任务的；

（十）不签订廉政合同或不履行廉政合同规定的职责和义务的；

（十一）违反本管理办法规定，有其他违法、违约和违规行为的；

第十一章

附则

第四十六条

本管理办法中所称的“亲属”是指与本人有下列关系的人员：夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲关系及近姻亲关系。

第四十七条

本管理办法自行文之日起执行。本文执行前已经办理的工程分包管理事项，凡关连延伸，亦应按本管理办法进行完善、改进或补办。本文执行前已签定工程分包合同，合同期尚存一年及以上的，应尽量说服分包商与我部补签廉政合同；对不同意签定的，将影响其在我局在建工程承担其他工程分包任务的竞争力。

第四十八条

本管理办法实施主管部门为我部经营管理部，协管部门为生产技术部、质量安全部。

第六十四条

本管理办法的解释权和修改权属桂林南山水利枢纽工程项目部。

第五篇：工程项目奖惩管理办法

工程项目奖惩管理办法

为了加强我公司所承担工程项目的项目管理责任，使工程项目管理工作做的更好，提高工程项目管理人员的工作积极性。根据我公司工程的实际情况特制定本工程项目奖惩管理办法。

一、公司根据工程项目与外包施工队结算后的工程款的比例费用（5万以内按1%提取、20万以内按0.75%提取、50万以内按0.5%提取、50万以上按0.3%提取）对工程项目竣工结束综合考核后予以奖励。

二、公司成立工程项目检查考核领导小组，组长由公司主管生产副经理担任，其成员由公司各职能部门相关人员组成。检查考核小组应加强对工程项目进行检查，并对工程竣工结算情况及时按工程项目考核办法对工程项目进行考核。

三、工程项目考核办法详见工程项目考核评分表。

四、对检查考核综合考评在70分及以下的工程项目给予惩罚，公司对该工程项目管理人员300-1000元罚款。

五、对检查考核综合考评在70-85分工程项目，公司对该工程项目管理人员不予以奖励。

六、对检查考核综合考评在85分及以上的，公司拿出该工程项目工程款的比例对该工程项目管理人员予以奖励。

七、安全、质量考核为0分的工程项目公司不予以奖励。本办法自公布之日起执行。

本办法的解释权归公司所有。