CRM在商业银行中的发展

第一篇：CRM在商业银行中的发展

《CRM理论与软件》课程论文

专业:信息管理与信息系统 班级： 二班

姓名： 吕杨威 学号： 2011512585 指导教师： 刘胜达

2014年6月

商业银行分析型CRM系统的发展与问题探究

摘 要

商业银行由于经营模式的变化，迫切需要加强CRM的实用研究。商业银行客户管理在我国应用前景关阔，我国商业银行实施CRM战略确之“以客户为中心”的经营思想，是企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求，病最大限度地提高企业的整体经济效益。

关键词：客户关系管理；CRM；商业银行

目 录

摘 要..........................................................................................................................................2 绪 论..........................................................................................................................................4 目 录..........................................................................................................................................3 1 CRM系统构建的紧迫性...........................................................................................................5 2 分析型CRM系统的发展..........................................................................................................6 2.1 分析型CRM系统的业务价值.......................................................................................6 2.2 分析型CRM系统的成长路径.......................................................................................6 2.2.1报告阶段..................................................................................................................6 2.2.2 分析阶段...............................................................................................................6 2.2.3 预测阶段...............................................................................................................6 2.2.4 刚性控制阶段.......................................................................................................7 2.2.5 智能阶段...............................................................................................................7 2.3 影响分析型CRM系统稳步成长的关键因素...............................................................7 2.3.1 建设与持续完善客户统一视图...........................................................................7 2.3.2 制定客观、准确的客户价值评价方法...............................................................7 3 分析型CRM系统提升过程面临的问题及解决方法..............................................................8 结 语........................................................................................................................................10 参考文献........................................................................................................................................11

绪 论

客户关系管理最早起源于上世纪80年代的美国，关系营销为这一阶段的主要特征。由于市场竞争的日益激烈，企业愈加重视收集重要客户的联系资料，降低与客户打交道的成本，建立企业与客户间的互信关系。随着全球经济一体化、数据处理技术日新月异的发展、互联网信息工具的迅速普及，这些客观条件为客户关系管理概念不断发展和完善提供了肥沃的土壤。上世纪90年代末，Gartner Group Inc公司明确地提出了CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)概念，并以业界卓有成效的实践，形成了以客户关系管理为核心的企业经营价值观：既在企业战略层面指导业务发展，又是企业管理模式和运营机制的抓手，还是企业构建信息系统与应用解决方案的落脚点。

从信息技术发展的角度看，企业从以账户处理为核心的联机数据库阶段发展到以客户信息整合为中心的数据仓库建设阶段。数据仓库建设方法论的形成为推动分析型客户关系管理的发展奠定了信息支持基础。同时，企业管理的出发点也从关注与客户的成交量转变为关注客户细分市场、客户忠诚与满意度、营销效率与交易成本以及客户价值提升。因此，企业界更加关注客户关系管理系统的建设与应用。

CRM系统构建的紧迫性

经过近十年的发展，企业界将客户关系管理系统划分为操作型客户关系管理(OCRM，Operational CRM)和分析型客户关系管理系统(ACRM，Analytical CRM)两个系统功能群。简单地讲，OCRM系统按预定计划以确定的时间、确定的渠道与客户完成接触并实现营销目标，相当于营销管理机制的“躯壳与车轮”；ACRM系统决定何时、何渠道与客户进行何内容的接触，相当于营销管理机制的“发动机”。

近年来，国内商业银行不约而同地建设企业级数据仓库、数据集市以支撑分析型CRM系统应用于目标客户营销、市场细分、客户风险管理，其紧迫性来源于客户需求和市场竞争压力。从银行业体系结构的变化来看，我国银行业体系已走向多元化,并加速以15家国有商业银行与股份制银行为主导、百余家地方性银行“百舸争流”发展的竞争格局。

另一方面，国内客户对商业银行金融产品和服务的认识逐渐加深，挑选为其服务机构的选择面进一步扩大，客观上也促使商业银行之间竞争的加剧。以国内个人信用卡产品市场为例，从2006年至2008年期间四家国内知名信用卡产品金融服务机构市场份额经历了较大幅度的变化，有的金融服务机构的市场份额逐年下降、有的金融服务机构市场份额发生起伏、有的金融服务机构市场份额逐年大幅增长。

由此可见，国内商业银行要在竞争激烈的市场上保持领先，就必须加深对客户行为的了解，进一步优化产品和服务的功能，提升客户忠诚度并提升客户价值。因此，建设并深化分析型CRM系统的应用可谓势在必行。

分析型CRM系统的发展

2.1 分析型CRM系统的业务价值

分析型CRM系统的成功应用取决于对其业务价值的认识和把握。“建得快、建得早”不等于“建得好”。在建设分析型CRM系统的过程中，如果忽略了系统的业务价值，失去了目的性，就有可能将系统建设引向误区，要么把系统建成取数工具，要么把系统建成数据存储平台，并不能成为改善商业银行与客户关系的“桥梁”。分析型CRM系统业务价值关系。业界实践者从各种角度总结出分析型CRM系统的业务价值，分析型CRM系统最终目的是挖掘客户价值的增长潜力，销售产品或服务获取除成本后的客户价值。为支持商业银行达到提升客户价值的目的，分析型CRM系统应依托企业级数据仓库，“以客户为中心”构建四大类功能，即系统功能必须有助于营销效率的提升，有助于产品销售的增长，有助于服务成本的降低，有助于满足客户关怀的需要。

这四大类功能既为分析型CRM系统建设树立了成功标准，也为系统应用的持续改善指明了方向。首先，商业银行要有计划提升营销活动的频率，力图在重点产品的销售上比竞争对手启动得稍早，给目标客户群留下最初的印象，并通过适度的营销活动安排不断加深客户对品牌或产品的了解；其次，分析型CRM系统必须具有比大众营销更能促进产品销售量增长的能力，特别对有针对性销售的产品有较强的销售推动作用；再次，商业银行借助分析型CRM系统对不同等级的客户进行服务成本分析，便于进一步调整对目标客户至相适应的服务水平，坚持把服务成本控制在预定的水平之下；最后，要紧跟市场的发展趋势，对中高端客户推出更具人性化的产品或服务，并对非目标客户群体采用“柔性退出”策略，尽可能与客户保持“友好”的业务关系。

2.2 分析型CRM系统的成长路径

分析型CRM系统的成长必然随其业务价值的不断提升而逐步发展壮大，系统建设所需资源投入的制约使得分析型CRM系统建设不可能一蹴而就。幸运的是，参考国外商业银行对企业信息化的建设路径，并结合国内商业银行建设经验，分析型CRM系统成长路径相对清晰。基于分析型CRM系统的发展目标与业务价值，获得成功经验的企业往往采取逐级提升系统业务功能、逐步符合不同层次业务用户信息需求的建设路径。大体说来，在商业银行信息化过程中，分析型CRM系统业务功能将实现五个阶段的跃升。

2.2.1报告阶段

根据经营决策和业务管理的要求，参考信息使用者的业务经验，为经营管理层、业务管理层提出定制化的信息报告。

2.2.2 分析阶段

依据数据分析用户对业务知识的理解和对系统采集数据的判断，提出适度组合的维度和测度(OLAP)，为决策者提供信息支持。

2.2.3 预测阶段

借助企业级数据仓库对客户行为数据的高度整合，数据挖掘专家与业务专家共同研究客户行为的模型，形成对客户行为的定量评价功能。

2.2.4 刚性控制阶段

依据分析型系统开发的客户行为模型、业务经验，为操作型业务系统提供个人客户统一视图、目标客户筛选、客户行为评价信息，支持客户经理的营销管理与风险控制工作。

2.2.5 智能阶段

利用长期研究积累的业务知识、模型方法并结合业务流程，将分析型CRM与操作性CRM系统紧密结合，充分调动与高度整合企业渠道资源，输出目标客户清单，有针对性地的开展大批量、日常性的“事件式”营销活动，促进有消费能力和高价值客户的购买行为，达到节约营销成本和提高客户回报的目标。

2.3 影响分析型CRM系统稳步成长的关键因素

分析型CRM系统的建设与应用涉及项目管理的方方面面，既有制度文化、组织结构的影响，也受建构方法、系统架构方面的制约。从信息管理的角度看，影响分析型CRM系统稳步成长的关键因素中较为突出的有以下两点。

2.3.1 建设与持续完善客户统一视图

客户统一视图指客户在商业银行金融资产、负债以及交易情况的信息集合。企业构建的客户统一视图越全面、越完善，了解客户的行为、偏好、特性就越准确、越客观，在此基础上进行目标客户市场细分、开展重点产品销售、管控潜在风险更有针对性，相应的客户关系维护工作更贴近客户愿意接受的心理预期。

2.3.2 制定客观、准确的客户价值评价方法

客户价值评价(客户贡献度模型)指客户为商业银行带来的全部收入扣减商业银行为其服务产生成本后的收益，其实质是计算客户给商业银行带来的利润。

分析型CRM系统提升过程面临的问题及解决方法

分析型CRM系统建设遭遇失败的风险很大。失败的原因比较多，除政治风险对系统建设成败起到重要影响之外，其他一些原因也不应忽视。一是分析型CRM系统定位是面向决策分析的，没有业务流程处理的刚性要求，更偏重于依靠业务判断与经验，且来自灵活性、突发性需求比较多，系统建设节奏难以适应变化较快的用户需求；二是运用分析型CRM系统的工具比较复杂，较难大面积推广应用。分析型系统经常使用数据管理与复杂数据分析工具，如数据仓库管理工具、数据挖掘工具与方法、多维联机分析处理(OLAP)等等，多少给业务用户“曲高和寡”的感觉，而使用业务报表则简单便捷。

不管怎样，将复杂的问题简单化确实是系统建设面临的深刻问题，系统建设者要努力为业务用户提供“简单易用”的信息产品。我国商业银行在解决分析型CRM系统建设的过程中需要探讨的问题还有很多。不过，从实践经验看，有以下几个问题应予以重视。

1.与系统建设相关的制度创新不足，无法满足分析型系统建设的节奏。国内商业银行大部分信息技术研发制度停留在基于账务处理、核算清算等定制化的业务需求研发阶段，对个性化信息服务的人力资源、设备资源投入明显不足，面对灵活多变的市场决策业务需求反应速度迟缓。按照原有制度完成需求研发，通常需要6～12个月的周期，但是市场推出新产品、客户产生新需求的周期远远小于版本研发周期。

2.缺少对产品、渠道、服务使用成本的准确计量，亟待管理会计不断完善和发展。分析型CRM系统对营销活动的改善效果之一在于降低服务成本。而降低服务成本的首要条件是必须客观、准确地核算每一个产品、渠道、服务的资源耗费。缺失真实的成本约束，分析型CRM系统驱动的营销活动将极有可能从集约化经营导向扭曲转向为传统的规模导向。因此，商业银行必须有能力进行管理会计体系的构建，为计量营销成本、开展营销活动奠定基础。

3.考核激励制度的创新和合理分配营销活动利润是分析型CRM系统长期深入应用的主要推动力。在分析型CRM系统应用的初级阶段，大多以报告和分析业务现状为主导，对考核激励制度创新要求并不高。一旦进入分析型CRM系统更高级的应用阶段，其对营销管理机制的影响非常显著，例如，对某些高端客户的客户经理分配规则直接影响一线客户经理的绩效、网点整体的绩效，考核激励制度的适用性将对分析型CRM系统的成长至关重要。

4.组建跨部门职能的工作小组，积极推进“事件式”营销活动。开展“事件式”营销活动是分析型CRM系统应用的高级形式，能使商业银行真正“引导”顾客行为按照有利于企业经营的方向发展，而不是被动地适应客户的需求变动。据业界最佳实践，推动“事件式”营销活动至少具备四个条件：职能整合、系统整合、产品整合和渠道整合。

5.收集数据的广度需要进一步扩大。一般而言，我国商业银行信息系统建设以账务处理为始，逐步建设数据集市直至数据仓库阶段，较少“以客户为中心”收集客户信息及交易信息。举例来说，数据仓库存储了大量的客户交易信息，记录了客观的客户交易事实，极为缺乏客户主观体验的数据资料，商业银行缺少收集诸如顾客的信仰、颜色偏好、社会品牌喜好等信息的渠道。其缺

点是，分析型CRM不能回答带有社会属性的客户分层问题。但是，客户的社会属性往往更能影响客户的购买行为。

6.缺少准确的客户特征信息，不能记录客户成长过程。目前，这个问题给商业银行带来极大的困扰，企业耗费资源所存储的客户信息不能使用，而且有些关键的客户资料即使运用了最严格的数据治理规则也不能准确记录。笔者倾向把这一现象称为“断裂的时间桥”(broken time bridge)。此问题产生的最为严重的后果是，商业银行依据客户交易行为建立的预测模型将失去用武之地，主要是不知道具有哪些特征的客户适用这些行为模式。

总之，我国商业银行建设与应用分析型CRM系统的历程与国外商业银行相比还比较短，遇到的一些关键问题也未能得到很好的解决。尽管如此，如果坚持分析型CRM系统建设目标，紧紧把握系统应用的业务价值，运用“螺旋式”发展理念来解决当前存在的问题，分析型CRM系统必将稳步发挥其系统的功用，很好地完成与客户关系管理任务，高效地帮助商业银行发掘客户价值，极大地提升金融企业的盈利能力。

结 语

目前国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理(CRM)和金融产品的创新与营销在这些方面南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步学习借鉴他们的经验和做法对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构适应加入WTO后外资银行对优良客户的竞争具有特别重要的意义。

参考文献

[1] 李志刚，客户关系管理理论与应用，北京：机械工业出版社，2011 [2] 王广宇，客户关系管理网络经济中的企业管理理论和应用解决方案，北京：经济管理出版社，2001 [3] 田同生，客户关系管理册中国之路，北京：中国经济出版社，2001 [4] 杰姆 G 巴诺斯，客户关系管理成功奥秘，刘向亚等译，北京：机械工业出版社，2002 [5] CRM如何为银行筑台阶—Oracle银行客户关系理论方案，www.xiexiebang.com，2005

第二篇：信息技术在CRM中的应用

信息技术在CRM中的应用

21世纪的营销模式将从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移,为了实现以客户需求为驱动的供应链,提出了一种基于网络自助服务与销售代理服务相结合的客户关系管理(CRM)模式,它采用以客户为中心的前端销售模式,在与后端的企业管理信息系统(M IS)集成后,可针对不同的客户,利用计算机集成制造技术,提供优质服务,从而达到最大限度地满足客户需要和尽可能地降低企业成本的目的.基于Internet技术的电子商务正在改变着各个行业的经营模式,它彻底改变了企业、客户与供应商之间的关系,同时也带来了更为激烈的竞争,若想在竞争中取胜,就要求企业从“以产品为中心”的模式转向“以客户为中心”的模式,为实现这种模式,客户关系管理CRM(Customer Relationship M。

企业如何巩固客户的关系是非常重要和急需的。但目前国内企业还没有对CRM有透彻的认识，实施CRM管理模式并不等于实施CRM软件。

时下客户关系管理（Customer Relationship Management-以下简称“CRM”）已经成了一个非常时髦的词汇，这方面的服务提供商和软件提供商们更是趋之若鹜。可是，到底什么是CRM，企业为什么需要CRM，每个人的理解都不甚相同。“客户是上帝”，“客户第一”这样的口号，几乎每个企业的管理者都知道，但是怎样提高客户的价值，是不是用了CRM软件，一切的问题都可以解决了？

我们的回答是：不。从大部分的CRM系统失败教训中，我们总结出以下主要原因： ·没有明确的商业战略

在实施CRM系统之前，企业必须制定一个明确的战略目标。企业的管理者必须考虑的问题是：“实施CRM系统是否会给公司带来价值？”，“企业是否已经认同以客户为中心的运作模式？”和“企业员工是否认同该战略目标？”等。·缺乏高层领导的支持

为了实施CRM系统，企业必须投下巨大的人力与财力，企业组织中的每一个层面都会被牵动，各个部门扮演的角色也会改变。许多人的既得利益和工作习惯会受到很大的冲击，企业文化也经常产生很大的改变。根据过去的经验，无论多么热心，没有高层领导坚定的支持，很少有基层经理能推动这样的转变。·缺乏对业务流程的重组

没有事先找出目前市场、销售和服务流程中存在的弱点和潜在优化的环节，并确定改善的目标，就急急忙忙评估并购买CRM技术解决方案，这是企业在实施CRM时，最容易犯的致命的错误。解决方案是用来解决问题的，没有一种CRM解决方案是万能的。每一种CRM解决方案都有它的特点和它的局限。在没有确定要解决什么具体问题之前，是无法决定选择什么方案的。

·没有考虑企业变革中组织和“人”的因素

CRM的实施必然带来企业内部组织的变革，企业变革最重要的元素是“人”。而“人”的因素在中国往往比国外来得更为复杂，当中牵涉人和部门之间的关系、政治和感情因素，往往是其在变革中遇到最难解决的问题。

大环境的发展趋势

以下趋势促成企业不得不考虑对客户关系进行有效的管理：

·中国加入WTO使市场竞争更加激烈

中国加入WTO之后，国内企业将面临市场全球化的挑战，国外的跨国公司将利用其在各方面的成熟优势进攻中国市场。中国企业，尤其是金融行业和其它支柱行业要维持竞争优势，拓展市场机会，必须发掘和留住能给企业带来盈利的客户。·企业价值转向了无形资产，客户关系是重要的无形资产

由于如今大部分企业都拥有相当规模的客户群，有效地管理现有的客户和进一步提高客户服务水平，已成为各企业在日趋激烈的市场竞争中赢得并巩固其市场地位的关键所在。而且，企业如何确实了解客户的需求，进而从全新的销售流程中找出机会，提供客户更大的利益，同时获得肯定与满意，实为企业创造客户价值的重要挑战。客户已经成为企业最重要的无形资产。在这方面，企业不一定只是在乎客户数量多寡，更必须注意维护及开拓与客户的长期关系管理。·从以企业营运为中心到以客户为中心

企业传统的运营方式为提高工作效率和降低成本，包括优化跟供应商的采购流程、整合企业各部门的工作等。通过对企业销售、生产、采购、物流等各种环节，以及人力资源、生产设备、资金等企业内部资源的有效控制和管理，实现企业内部资源的优化配置，提高企业生产效率。其核心是实现企业内部的供应链管理，有效地降低企业管理费用，提高企业运作效率，优化企业资源配置。

而现在和将来的企业还要进一步以客户为中心，把客户群体看作企业宝贵的外部资源，并尽可能地纳入企业的控制范围内，以增加客户价值为中心，有效满足客户的个性化需求，改善客户关系和提高企业的市场竞争能力。对客户关系的有效管理将提高企业市场、销售及售后服务的集成效率，同时也通过多种渠道挖掘和识别市场机会，提高客户满意度，保持与客户的良好关系，为企业创造长期持续的利润来源。

·信息技术的革新促使领导层重新考虑公司的战略

目前国外的信息技术应用软件已经比较成熟，使得企业在维护及拓展客户的成本大大下降，对客户的服务要求进行快速反应。此外，信息技术使得企业可以从多个渠道与潜在的客户接触，为企业赢得更多的销售机会。

对CRM的误解

·CRM是一个技术解决方案

CRM是对客户管理的一个新的管理概念和方式，企业在优化其销售、市场和服务流程的基础上，形成以客户为中心的组织架构和所有员工认同的企业价值，从各个角度去照顾客户和发掘潜在客户。信息技术（指CRM应用软件）只是一个工具，它驱动企业的市场、销售和服务流程环节的操作自动化和集成化，同时也提供对客户的状况实时的分析。

·CRM是呼叫中心的应用软件

客户关系管理系统可以通过各个渠道收集客户的资料，呼叫中心只是其中的一个渠道。通过CRM系统企业可以从多个渠道包括互联网、个人终端设备及柜台，对客户进行销售和进行市场活动，客户也可以从多个渠道对企业提供的产品/服务进行咨询、要求服务和投诉。

·有了CRM系统企业就一定能够在市场竞争中取得成功

企业实施了CRM，也不一定能够在市场竞争中取得成功。企业一定要清楚不同客户对企业有不同的价值。其次，要明白企业能否有挖掘客户价值的独到能力，最终目的是提高对客户的价值。在执行客户价值管理时既要看到客户对企业的价值，同时也要看到企业对客户的价值，要从两个方面进行理解，缺一不可。进行客户群的细分之后要看企业的战略、流程、组织架构能为客户提供何种的服务，如果提供的服务不足够的话，就要提出改进的措施。同时需要有一个绩效评估体系，不断地检测所做的改进是不是有成效。在改进的过程中需要对CRM战略、流程、组织架构及人员持续的整合，才可以使得客户价值最大化。

CRM是什么

客户关系管理是通过对客户关系的有效管理，从而鉴别、获得、留住和发展能为企业带来有利润的客户。客户关系管理的目的是使企业根据细分市场进行重组，强化使客户满意的行为并联接客户与供应商的流程，从而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。具体操作时，它将看待“客户”的视角从独立分散的各个部门提升到了企业层次，各个部门负责与客户的具体交互，但向客户负责的却是整个企业。以一个面孔面对客户，是成功实施CRM根本的指导思想。主要考虑因素

我们认为客户关系管理应该是经营战略、业务流程、绩效评估、组织架构和信息技术的综合体现。经营战略集中体现了企业的经营目标和理念，还往往渗透于企业的文化。如CRM强调以客户为中心对企业来说就是一种战略性选择。CRM的业务过程包括市场、销售和服务管理等几个方面。信息技术推动及支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效地和实时的操作。而信息技术又提供有效及快速的绩效评估数据来对业务、部门等方面进行评估。组织架构

不是因，而是果。它是会因为经营战略、流程、信息技术及绩效评估的变化而转变的。

·以客户为中心的战略

在实施CRM之前，必须理解市场动态及企业产品的优劣势，从而能在CRM众多的领域中识别企业的实施重点，使企业能够进行有效的CRM实施准备，以保证CRM实施的成功。有鉴于中国市场的特殊性，西方的最佳实务通常并不能完全应用于中国。为了保证CRM的成功实施，企业还需将整体战略细分为不同的运作目标和绩效指标，以便于进行阶段性考核。

· 以客户为中心的业务流程

目前国内很多传统企业没有很好地集成企业内部的信息来源渠道，从而导致客户信息从不同渠道进入企业，互相之间常有很大出入，难以据此成功作出决策。为了解决这一问题，企业应该逐步整合信息渠道，获取客户的信息，通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场、销售和服务策略。我们的最终目的是： 建立多渠道的市场、销售和服务战略； 完善整合后的绩效评估体系； 将“销售技巧和能力”融合于日常客户联系中。

值得注意的是，中国市场有其不可忽视的特殊性：（1）大多企业仍是劳动力密集性企业；（2）而这些企业的经营实体又很庞大。对中国而言，为多个不同的经营单位和业务领域实施多渠道销售、市场和服务战略仍是一个新概念。·以客户为中心的组织架构

“以客户为中心”要成为企业的文化，潜移默化给企业内部组织的每个员工。要做到这一点，可以通过以下方式： 企业高级管理人员的支持； 企业愿景的沟通计划； 建立新的激励机制； 授权给员工，使其能够在考虑到客户价值和企业利润的平衡下作出商业决定； 使员工充分参与企业的重组。在重整组织架构时，可以考虑把相关的市场、销售及服务等功能整合在一个部门内。

·信息技术的应用

在决定利用CRM应用软件之前，企业管理层必须清楚地知道自己对管理信息系统的需求以及要达到的目标，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述。我们认为目前国内企业在实施CRM 系统之前必须考虑以下因素： CRM系统必须与企业的其它系统进行有效整合；

CRM的解决方案因不同行业而有不同的侧重点；

目前缺乏针对中国市场的成熟CRM解决方案；

需要电子商务平台的配套；

对数据库技术要求很高，需要企业具备较强的数据分析能力。

总结

中国即将加入WTO，市场全球化、自由化和网络化等大环境的驱动使得企业必须转变原有的管理模式，企业如何巩固客户的关系是非常重要和急需的。但目前国内企业还没有对CRM有透彻的认识，CRM软件在国内也才刚刚萌芽，而且实施CRM管理模式并不等于实施CRM软件。在这种情况下，其实企业并不一定要马上实施CRM软件，而是应该用循序渐进的方式，首先把企业的市场、销售和服务流程进行集成和优化，并检讨其有效性。然后企业再考虑应用适合的CRM软件，进一步完善和整合企业的客户关系管理。企业发展水平的高低,是一个国家经济发展水平高低的重要标志。信息技术的进步促进了我国企业的发展,特别是以CRM为导向的数据仓库和数据挖掘技术水平的提高将为我国企业的发展作出实质性的贡献。

第三篇：国内商业银行实施CRM的条件

国内商业银行实施CRM的条件

一、导入CRM前需具备的基础条件已大致具备

客户关系管理源于美国，是美国企业界随着计算机、通讯技术、以及网络的应用而创造形成的一种管理理念和技术。尽管商业银行也是企业，但它毕竟是经营特殊商品（货币）的特殊企业，它的管理机制与运作模式和普通企业有很大差别，将源于一般企业的CRM管理理念与技术导入国内银行业，必须首先具备以下基本条件。

（一）以客户为中心的业务流程和组织架构初步形成我国商业银行经历了从以产品为中心、以市场为中心的发展过程，正在逐步过渡到以客户为中心。为此，各家商业银行均在加快内部改革步伐，通过管理创新、制度创新、产品创新来提高服务质量和管理水平，搭建以客户为中心的业务流程和组织架构。一是调整业务结构，从单一的以信贷业务为核心向以综合金融服务为核心转变；二是重组业务流程，按照以客户为中心的经营理念调整业务流程，简化客户申办手续，提高服务质量；三是改革内设机构，按照客户的属性划分职能机构，国内大部分商业银行的内设机构已基本与国外商业银行一致，主要有零售业务部、公司业务部、机构业务部等，分别针对不同类型的客户展开市场调研、产品营销、跟踪服务。以客户为中心的业务流程和组织架构已经初步形成。

（二）银行业务的信息化与网络化基本完成目前，银行的各种信息广泛而又零散地分布在银行的各种业务系统，如信贷业务系统、会计业务系统甚至稽核业务系统中，分别由不同的机构和不同层次的人员所掌握，因而具有极其分散的特点。要把这些分散的大量信息集中起来进行有机利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此银行业务的信息化与网络化是一个前提条件。要通过对现有各种互相分割、无法共享的系统如账务处理系统、信贷台帐系统、市场调查系统等进行有机整合，形成一个统一的信息化系统，可以通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化、标准化、系统化的信息。

信息技术的飞速发展深刻影响着商业银行的运作模式，国内支持CRM实施的技术条件基本具备。虽然我国银行业信息化建设业务起步较晚，在20世纪80年代后期才开始酝酿出现，但随着改革开放和国家信息化建设步伐的加快，我国银行信息化建设从无到有、从小到大、从单项业务到综合业务，已有较完整的前台业务处理系统。虽然我们尚缺乏强大的后台支持管理系统以支持中国商业银行实行全面管理集中、全面成本控制、全面风险防范、全面客户服务等，但支撑业务流程再造，实施客户关系管理的IT层面的基本条件已经具备。一是各大银行已经基本完成了新一代综合业务的投产，前台经营实现了业务综合化、手段电子化、核算标准化，数据质量得到了保证；二是数据大集中工程已近尾声，各行均在建立全国性的数据中心，实施数据大集中工程，为集约化经营与管理创造了条件；三是全国性的网络系统已经建立，数据的高速通讯与交换能力日益提高；四是科技队伍不断壮大，科技管理水平不断提高。

（三）构建数据仓库整合客户信息的能力已经具备

现阶段，国内大部分商业银行的数据要么以账户为核心，要么以产品为核心，是大量极其分散、相互分割的信息，这使得大量极具价值的信息被闲置、埋没和浪费，无法发挥其有效作用。银行通过数据仓库的构建，可以把这些以账户为核心或以产品为核心的数据按照统一的规则进行清洗、转换，充分地加以利用，形成以客户为核心、全面集成顾客信息的数据。目前，已有部分商业银行开始着手数据仓库的构建，并取得了一定的成功。如招商银行利用客户信用卡号全面集成客户信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商银行又推出了“一网通”，效果同样明显。工商银行也已启动数据仓库项目，并开始了个人客户关系管理（PCRM）与法人客户关系管理（CCRM）两个主题的系统研发与运用。这表明我国商业银行已

经具备了将信息技术运用于客户服务与产品创新的能力。

（四）多渠道的客户交互服务系统正在不断完善

据国外有关专家分析，通过各种不同形式提供的银行服务，其成本具有天壤之别。从目前国内的实际情况看，建立一种融传统柜台服务方式、电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况，又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的同时完成对客户的相关信息的收集、加工等目标，可谓一举多得。

自招商银行在国内首先推出网上银行，国内各家商业银行纷纷投产网上银行、电话银行、手机银行。这不仅丰富了银行产品的分销渠道，在结算、支付和查询等方面成为对传统银行的一种补充，而且建立了交互式的客户服务系统，并随着技术的提升与管理的成熟不断完善。为实施CRM战略打下了良好的基础。

总之，中国商业银行业已经认识到现实中实施CRM战略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建设，全面实现银行业务的信息化与网络化，构建数据仓库，为成功实施CRM做好基础性铺垫工作，并积极主动地开展CRM的实践。

二、CRM系统研发成功的条件与要求

要想使CRM实施成功，仅具备了实施CRM的基础条件还是不够的，它必须有一个CRM的信息系统软件支持，这个CRM系统的研发成功还必须在以下几方面予以关注。

（一）高层领导的支持

与传统业务系统不同，CRM是面向管理决策层应用的，必须有系统自身的最终用户——企业决策层的参与。CRM应用本身并不是业务流程的再现，而是基于数据分析的管理模式的体现。在这个层次上，CRM对于企业决策层的意义首先不是信息技术和产品上的，而是企业经营管理模式上的。总的来讲，成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者，他应该有足够的权威，其人选最好是行长助理或者更高一层的领导者。高层领导的主要作用体现在三个方面。首先，他是一个设计师，为CRM项目设定明确的目标，如提高存款市场占比20%、提高利润1%、减少费用支出1/

3、加快中间业务发展速度一倍等。其次，他是一个推动者，意识到目标的设定是从上到下的，然而达到这个目标则要从底层做起。他向项目团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间、财力和其他资源，接着努力为实施这种策略争取资金、人力等。最后，他是一个宣传员，要确保行内上下认识到实施这一工程对本行生存的重要性，并在项目出现问题时，应激励员工主动解决这个问题，而不是抱怨犹豫。

这样的一个高层领导对CRM的顺利实施至关重要。没有他的支持，前期的研究、规划也许会完成，会完成一些小流程的重新设计，可能会购买技术和设备，但银行出现有意义的改进的可能性很低。CRM更多地是关于营销、服务和管理的优化，而不仅仅是关于营销、服务和管理的自动化。当CRM涉及到跨业务部门的业务时，为了保证全行范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。

（二）专注于流程的优化

有一些CRM项目组一开始就把注意力放在技术上，这是一个错误。实际上，成功的CRM应用不仅仅是一个技术系统的应用，而且是一个全新的服务流程和客户关系管理理念的重塑，指望原有组织结构和服务体系不作任何变革，意图花钱购买一个CRM系统就可取得科学的客户关系管理效益，这是非常幼稚可笑的空想，巨额的投资只会落入“有去无回”的“黑洞”。因此，实施CRM的第一件事就是去研究银行现有的服务系统和市场营销机构，发现现有流程的问题，分析其原因，找出通过实施CRM后能得到改进的方法。

（三）极大地重视人的因素

CRM的实施离不开组织良好的团队。在具有了高层领导的支持以后，项目组应该在四个方

面有较强的能力。

一是企业业务流程的重组，因为CRM并不是使得在每个业务环节上都提高5%，而是使得在某几个环节上获得巨大的提高。这需要银行对其流程的关键部分自愿进行改造，这需要小组中有对银行现状不满意的人，他们会研究企业的流程为什么是这样的，并在合适的时间和合适的地方对流程进行改变。

二是系统的客户化，不论最终选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要的。作为一个新兴的市场，大部分CRM产品都应用了最新的技术。应该根据具体的工作流程对CRM工具进行修改，这对获得最终用户的接受是很关键的，它需要对系统的设计环境很熟悉的人加入CRM的实施团队。系统的集成化因素也很重要，特别对计划支持移动用户的商业银行更是如此。

三是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。四是实施CRM系统需要用户改变工作的方式，这需要实施小组具有改变管理方式的技能，它对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。

在项目规划时，业务流程重组的人的因素经常被忽视，并不是因为没有认识到人的重要性，而是因为对如何解决这个问题不甚明了。成功的CRM项目经常提到的策略是让用户参与，为了寻求用户对CRM项目的支持，一个半导体制造商在项目的早期就选定了项目首先实施的部门，并且所有的关键实施过程都邀请该部门的九个销售人员参加。这些现场销售员初步给出了他们所发现的当前销售和服务方式方面的问题，参加了与四个CRM软件商进行的半天会议，参与了与信息系统部门所进行的关于应用程序设计的联席会议，对系统的屏幕布局和流程图设计提出了自己的建议。这样，项目从始至终都有用户的参与，实际上成了用户负责的项目，他们对项目的成功承担着自己的责任。

从上面的例子中可以看出，重视业务流程重组中人的因素对项目的成功是很重要的，如果系统的最终用户对系统不持积极态度的话，那些有最新、最有力的技术支持的最合理的业务流程也可能会产生不理想的结果。

（四）分步实施

在项目规划时，具有三至五年的远景很重要，成功的CRM项目通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。毕其功于一役，给企业带来的冲击太大，往往欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个领域。例如，一家商业银行在实施CRM时，通过分析发现对个人客户的业务管理与客户分析是潜在回报最大的一个主题，就首先对个人用户开办的业务流程（sub-process）首先进行重组。这样只需几个月就能教会用户使用一个CRM的工具。通过使用新系统和改造后的流程，营销人员能在系统投入使用后的4个月内就大幅减化了用户办理业务的手续，提高服务质量与效率，仅此一项获得的储蓄存款的市场份额增长所产生的回报就已经超过了软硬件和客户化所花的费用。

（五）系统的整合系统各个部分的集成对CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。

实践证明，为了获得用户对项目的支持，CRM小组首先要解决终端用户问题，初始重点是营销、服务和管理流程所存在的问题。如果用户对计算机不熟悉，CRM项目小组首先要提高用户个人的效率，使用户对计算机和网络熟悉起来。CRM项目整合提高的过程中，关键在于准确地评估银行当前状况、所处位置，然后以此为出发点，一步一步地开始建设。

（六）重视咨询公司的作用

CRM项目作为一项大型的企业管理软件项目，实施难度大，由于国内企业在IT建设上

缺乏经验及业务人才，导致项目实施具备相当的风险性。成功的CRM项目实施离不开专业的咨询公司参与。有实力的咨询公司一般还拥有一套较为完善的项目实施方法论及经过常年建设的项目实施案例库与知识库，这些都是一般的企业所不具备的，是CRM项目成功实施的有力保证。咨询公司作为CRM厂商与应用企业之间的桥梁，不仅对厂商商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于CRM产品能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。另外，咨询顾问一般会站在第三方的立场，保持自身的公正性，在协助企业进行产品选型时本着公正与客观的原则，不会偏好与某一个厂商的产品，而是从企业实际需求的立场上完成。

CRM项目实施过程中，专业咨询顾问人员的主要工作内容一般包括：准确把握和描述企业应用需求；为企业制定合理的技术解决方案；辅助企业选择合适的应用软件；辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；组织用户培训；负责应用软件系统在企业进入正常运转；根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；负责系统正常运行后的运行审查等。

三、国外商业银行成功应用CRM的案例为国内商业银行导入CRM提供了有价值的参考经验

美洲银行的数据仓库型客户关系管理系统是美国银行业中开发比较成功的一种数据仓库型客户关系管理系统。美洲银行以美国西海岸为中心，拥有约2000家营业店铺和7000多台ATM，为 1100多万客户提供服务，每日业务处理量达1600万件以上, ATM的每日交易件数约为2600万件。美洲银行拥有北美最大的客户信息数据。1996年，美洲银行的信息技术投资达到13.8亿美元，同年的信息技术年经费达80亿美元。美洲银行的数据仓库型客户关系管理系统，分批发业务与零售业务两个体系。

（一）美洲银行数据仓库型客户信息管理系统的主要内容

美洲银行引进数据仓库型客户关系管理系统后，在数据处理上可以更低的成本、更综合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6个多小时、3制多美元的费用才能检索出的信息，现在只要几分钟时间和20多美元的费用就可以实现。同时，以前不容易实现的一些分析中事项也可以很有效地实现。如：在各客户的收益性分析中各顾客的交易成本的分析、ATM及柜台的平均交易成本，以及客户的交易次数等，现在利用数据仓库型客户关系管理系统可以很容易实现。

1997年,美洲银行在行内设置100多处数据仓库型客户关系管理系统的利用终端，1500多职员有权使用这些终端。这些有权使用数据仓库型客户关系管理系统的职员，每天平均检索3000件以上的信息，面向全行数千职员提出各种报告。

美洲银行数据仓库型客户关系管理系统的文件由5000个表及50000个栏目构成，由40多个子系统来供给源数据。系统可以在线提供13个月的时间序列数据。若需要以前的数据则通过复读磁盘记录可以恢复。

（二）美洲银行数据仓库型客户关系管理系统的开发应用

1996年,美洲银行开发出称之为Sale Net的应用软件并配置到各营业店铺。Sa1e Net是用Visual Basic开发的,具有10个画面采取对话形式检索的，目的在于选择销售Home Equity Loan顾客对象、分析顾客特性，以及可以及时反馈传输数据的软件系统。

美洲银行利用Sale Net更有效地选择了顾客。与导入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顾客发送邮件减少40%，反应率达97%，贷款成功率达21%，新贷款4500万美元。随着Sale Net的推广，1996年美洲银行面向个人融资总件数中，65%是借助数据仓库型客户关系管理系统挖掘分析的信息，通过电话直接推销而成功的。

随后，美洲银行逐渐向数据仓库型客户关系管理系统与电话银行相结合，向每天、甚至每时更新数据，深入发掘数据仓库型客户关系管理系统潜力的方向发展。

（三）美洲银行数据仓库型客户关系管理系统成功应用的原因

分析美洲银行的成功原因，主要有：

1、将数据仓库技术运用于CRM研发，不仅提高了系统的稳定性与时效性，而且提升了各类信息的综合利用率。数据仓库技术最大的优势就在于它的集成性、面向主题和数据挖掘能力，美洲银行的客户关系管理系统采用了数据仓库技术，使得系统的响应时间加快、成本费用下降、信息价值提高。

2、注重人的因素，全员的参与使全行上下均能聚焦客户服务。行内上千名员工成为系统的用户，每天查询大量的客户信息，有针对性地选择目标客户进行营销，大部分的成功案例均是借助数据仓库型客户关系管理系统挖掘分析的信息。这使得全行上下都认可以客户为中心的经营策略，接受CRM的理念与系统，并运用于实践，体会CRM所带来的效益。

3、分阶段实施，由一个主题应用开始逐步展开。对CRM实施采取分步实施，在确定了实施的业务内容与需要的信息来源后，按照零售与批发这种类型的客户分别开发系统，并在功能实现上逐步延伸，分阶段进行。

第四篇：商业银行CRM的内涵与内容

商业银行CRM的内涵与内容

1、商业银行CRM的内涵与目标

客户关系管理是一种以客户为中心的经营策略，商业银行作为一种经营货币并提供与货币相关服务的特殊企业，其客户关系管理有一定的特殊性。具体地说，商业银行客户关系管理是指通过信息技术的运用，对商业银行的业务功能与产品进行重新设计，对业务流程进行重组、再造，从而为商业银行提供全方位的管理视角，使其获得更加完善的客户交流能力，实现最大化的客户收益率。它的目标是有效降低商业银行的经营成本，增加收入，寻找扩展业务所需要的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、忠诚度和赢利水平。

在实施CRM的过程中，IT技术的实施与运用只是解决CRM实施的表面问题，而怎么样让企业上下每位员工都能从思维和行为习惯上真正聚焦在客户身上，才是实施CRM的精髓。从本质上来说，CRM不过是一个“聚焦客户”的工具。客户关系管理的目的是使商业银行根据细分市场进行重组，强化使客户满意的行为，从而优化银行的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。具体操作时，将看待客户的视角从独立分散的各个部门提升到全行的层次，各个部门负责与客户的具体交互，但向客户负责的则是整个银行。以一个面孔面对客户，是成功实施CRM根本的指导思想。

2、CRM的实施内容

银行业的CRM应该是一个银行与客户关系的全面整合管理，通过CRM来维系并巩固既有客户，赢得并发展新客户，同时增进客户的忠诚度和利润贡献度。其核心内容是发现“金牌”客户、维系“利润”客户和分化、改造一般客户。

它具体可以分为四个方面：

（1）客户信息管理。许多银行引以为骄傲的就是自己完备的客户档案和数据库，这种整合纪录银行各部门、每个人所接触的客户资料并进行统一管理的做法是客户信息管理的一个方面。另一方面则牵涉到银行客户价值评估体系的建立，即以客户对银行的利润贡献度为主要依据和标准，分析、评定不同层次客户的价值度，为其提供相应的价值服务，从而全面提高客户的满意度。如今已有不少中资银行在国内的个人金融市场拓展方面，运用客户贡献度的数学模型、分值评估和黄金客户甄别模型进行客户价值的评定。

（2）银行营销管理。银行的营销渠道已呈现多样化的趋势，从传统的柜面服务到电话银行和网络银行不一而足。而CRM营销管理通过对不同渠道和不同营销模式接触的客户进行分辨、记录和辨识，同时对银行营销活动的成效进行综合评价，促使银行实现“宏营销”到“微营销”转变。这与银行集约化经营的大方向是一脉相承的。

（3）销售管理。银行目前已全面转向客户经理制度，对于客户经理多种销售渠道的管理，例如电话销售、现场销售以及销售佣金等的管理，同时支持现场销售人员的移动通讯设备或掌上电脑设备的接入等，使客户经理能够即时整合和反馈销售信息，并满足客户多方面的要求。

（4）服务管理与客户关怀。诸如网络银行终端软件安装与技术支持，以及银行柜面服务内容、网点设置、收费的制定及管理，通过CRM系统详细记录服务全程进行情况，支持一般银行、自助银行、电话银行、网络银行等多种服务模式。CRM在客户关怀方面的重要环节就是集成呼叫中心（Call Center，下文简称CC），以其快速响应客户需求。CC在国内外银行应用上的不同，充分反映了营销理念上的差异。在国内，CC一般只用于客户方的查讯、咨询等服务，而国外银行CC却进一步被用来建立与潜在客户之间的联系并加深与已有客户之间的沟通，换言之二者之间是一个单向式和互动式的区别。

第五篇：CRM在电力市场营销中的应用研究

CRM在电力市场营销中的应用研究 导读:电力企业市场化改革给供电企业提出许多新问题，尤其是市场营销面临严峻的挑战。本文讨论了电力企业实施客户关系管理的重要性，指出电力企业的市场营销应以客户需求为中心，并提出一系列营销策略，为我国电力企业的市场营销提供了借鉴。

一、引言

我国正逐步在发电环节引入竞争机制，在部分地区实行厂网分开，竞价上网。在电力体制改革的大前提下，转换经营思想、研究和开拓市场是广大电力 企业面临的重要课题。随着电力市场化改革的不断深入，供电企业的工作重点逐渐由生产向服务转变，服务业务流程将围绕客户需求进行重组，企业经营理念也开始 变以产品为中心为以客户为中心。因此，面对日益深入的电力市场化改革，开展电力市场营销及营销中的客户关系管理就成为电力企业的必然选择。

二、电力企业实施客户关系管理的必要性

供电企业作为电力能源消费过程中的中间环节，最重要的是为广大用电客户服务，以优质的服务占有市场、开拓市场。最近国家电网公司也明确提出了 电力服务是电网企业生命线的理念，将电力服务提高到了一个新的高度。优质服务作为电力完整产品中的重要组成部分，在电力营销过程中越来越显示出了它的重要 性。当前我国正在积极推进电力第二步改革，电力市场化进程不断加快，长期计划经济下形成的传统管理体制与市场垄断将被打破，供电管理将转变成电力营销服 务。在新形势下，电力企业与客户的关系必须从管理和被管理提升为服务和被服务的关系，这是电力企业与客户惟一正确的关系，也是电力市场化赋予的新的内涵。

电力企业实行客户关系管理，其意义在于:为客户提供智能化、个性化服务，方便客户，延长服务手段，改善企业形象;通过业务流程创新，缩短业 务流程，实行扁平化管理，节省人力物力，提高工作效率，降低经营成本；同时加大客户让渡价值，提高客户忠诚度、满意度，降低客户流失风险;提供更多的电费 回收渠道和灵活的交费方式，促进电费回收效率，提高企业的资金周转率;通过客户评估与客户行为追踪，有效防止客户风险转嫁，将企业经营风险降为最低;提高 市场分析能力和市场的反应速度，提高市场竞争力;使管理者从处理

繁琐的、重复的、事务型的事后处理上面解放出来，将大部分精力和时间都放在综合、分析、解 决经营活动中出现的重大问题或预测、分析、解决可能出现的问题上。

三、基于CRM的电力企业营销策略研究

1.优质服务策略

电力企业要改变以往“用户围绕电力转”为“电力围绕用户转”，以承诺服务为动力，以示范窗口为龙头，努力提高服务质量，使用户的要求成为电力 企业不断努力的方向。在营销人员的培训方面，要注重逐步调整营销队伍的知识结构，全面提高人员素质，强化营销管理工作的“优质服务”意识，增强营销人员的 市场意识、服务意识和竞争意识，提高营销人员的营销技能。在营业网点建设方面，要统一规划，合理布局，为客户提供一个整洁、美观的环境；简化工作程序和操 作，加快业务流程，提高办事效率；实施供电社会服务承诺制，缩短报装周期，千方百计让客户早用电、用好电。在电网安全方面，要合理安排检修时间，最大限度 地减少检修停电的次数和时间，并建立快捷的抢修服务队伍，对故障处理提供全天候、全过程、全方位的快速服务，确保对客户的连续供电。在服务监督体系方面，要定期与客户代表召开座谈会，通过座谈，倾听客户意见，沟通双方感情，了解客户需求，不断改进服务。设立客户投诉部门、投诉电话和投诉信箱，由专人负责处 理，在规定期限内给予答复和解决。

2.差异化服务策略

电力客户根据其自身的用电特点，对电力的需求存在较大的差异。供电企业应依据用电的特点对客户群体实施较为准确和细致的分类。对高价值的客 户，电力公司需要提供足够的技术和人力资源的支持，以满足这些高价值客户对公司客户服务的期望，提高这些对给企业带来更多利润的大客户的待遇。可以为这些 客户建立业务办理绿色通道，设立受话方付费电话，成立特殊服务小组、设立专门服务人员为最有价值的客户提供主动专门服务，大客户还可以选择供电时间，优先 观看新产品，有提前知道某些消息的特权等。同时，免费为大客户的电工进行电气专业技术及安全知识培训，定期为大客户进行配电设备检查。这样，客户的满意度 和忠诚度就会得以提升。对于占大多数的中间客户群通常也会对电力公司的财务业绩产生很大的影响。一方面，他们会带来更多的市场发展机会，另一方面，他们也 会同时带来很高的运营风险，但是由于他们为企业带来的利润空间有限，因此在客户服务方面主要应该以客户自主服务为主。小部分低价值的客户，由于拖欠电费、违章用电等行为，有时候他们可能会给公司带来负利润。对于这部分客户应该选择一定的客户服务战略，有些

是具有潜在价值的客户，逐渐培养他们成为中间客户 群，减少利润的消耗率；而对于那些一直给企业带来负利润的客户，企业可以采取合理合法的措施，以约束恶意的欠费行为，如预收电费、停电催收电费等。

3.增值服务和有偿服务策略

买方市场取代卖方市场后，电力服务的观念要紧跟时代的变化，目前电力企业所能提供的单一的服务形式已经不能满足广大用户的需求，电力增值服务 才是关键所在。电力客户服务的大客户经理最适合提供这样的服务。电力客户服务的大客户经理熟悉电力系统的知识，掌握更全面的电力交易信息，加上长期一对一 的对大客户服务，熟悉大客户的用电特点和规律，这种知识的优越性和信息的不平衡性可以加以利用，为大客户提供咨询服务，帮助大客户进行电力理财，这种服务 是普通电力客户服务的增值，应该采取收费的模式。有偿服务的另一方面是电力公司对资产属于客户的供配电设施进行的有偿服务。一般情况下，供电企业的故障保修服务，仅限于属供电企业的输配电 设施的范围内。但输配电设施及电器产品的试验、检修、维护是一个专业性较强的工作，一些用电客户自身的用电技术力量无法对自己的输配电设施及电器产品进行 试验、检修和维护。对产权不属于供电企业而属于用电客户的输配电设施，供电企业可通过签订代维护协议或合同，实行有偿服务，充分发挥供电企业的专业所长和 行业所长，既解决用电客户在正常使用电能方面的困难，同时也稳定了用电销售市场。

电力企业开展优质服务不等于无偿服务，有偿服务是为了更好的服务，客户可以像选择其他产品一样选择增值服务。电力企业应该建立一支电力市场 的研究队伍，完善以CRM为核心的技术支持平台，充分利用电力企业公司的资源为客户提供个性化服务，以团队的方式向电力客户提供多种多样的增值服务，供客 户进行选择。

4.知识服务和知识营销策略

随着生活水平的提高，电力消费不仅仅是用上电，而且要用好电，特别是随着电力垄断形势的打破和电力需 求形势的缓和，供电市场逐步从卖方市场过渡到买方市场，电力客户对服务满意的要求也发生了变化，知识服务逐渐成为服务中的主流。与此同时，知识营销将成为 电力企业获得市场和开拓市场的一种重要的营销方式。

供电公司可以通过一定的宣传媒体宣传节能知 识、合理用电知识、安全用电知识。另外，通过DSM展示中心的建立，供电公司可以向客户传播电力需求侧管理技术与知识，宣传、介绍电力需求侧管理示范项 目。引导客户采用科学的用电方式，先进的用电技术、设备和材料。利用电力需求展示中心设立工业供电、非工业用电和居民生活用电展厅，着重介

绍绿色照明、高 效节能设备、蓄冷蓄热产品、家居生活电气化等，并采取一些激励政策及措施，推广这些高效节能设备，设专人进行讲解，对客户免费进行培训，让客户充分了解电能的优越性。

5.信息化营销策略

无论是针对不同客户提供差异化服务，还是在电力企业实施知识及网络营销，没有营销决策系统的支持，这些服务都只能是纸上谈兵。目前电力企业开 展客户关系管理的研究已经展开，但是各地电力企业还没有很好的掌握运用现代先进的客户关系管理技术和方法。管理者大部分精力和时间都放在繁琐的、重复的、事务型的事后处理上面，不能把大部分时间和精力放在综合、分析、解决生产经营活动中出现的重大问题或预测、分析、解决可能出现的问题，所以建立和完善电力 企业客户关系营销系统，既是电力营销信息系统发展的要求，也是电力企业微观经营管理的关键环节。

供电企业建立面向客户关系管理的营销决策支持系统，应体现电力营销的特色，突出其客户细化管理和分析预测功能，而弱化其渠道管理、产品分析和物流管理等功能。具体应在以下几个面有所侧重：

(1)客户服务需求分析。通过营业厅、电力客户服务电话、电力客户服务网站等多个与客户互动的渠道，对客户需求以及客户投诉等信息进行汇总分 析，提炼出客户反映和关心的热点问题，进行重点分析。建立客户需求导向模型，对需求进行实施成本及可行性分析，并有针对性地提供相关服务，从而提高服务的 效能；对于客户的投诉，尽快找出问题所在，进行改进，并定时通过连心卡或调查问卷等方式，收集客户满意度信息。

(2)客户质量评价体系。借助客户电量电费情况和变化趋势、客户缴费记录情况、供用电合同遵守情况以及各行业发展和社会评价等信息，建立客 户质量评价模型，一方面可以通过客户利润贡献度分析寻找和保留高利润贡献客户，建立VIP客户名单，提供特别服务；另一方面可以进行客户信用评估，根据信 用评级信息来确定客户电费支付方式，同时建立信用度差的劣质客户名单，进行企业风险防范。

(3)客户个性化增值服务。这是为大工业客户和重点优质客户所提供的专门化服务。可向他们提供进一步的增值服务，以提高其满意度和忠诚度。这些服务主要包括向大客户提供其日负荷曲线；帮助客户分析合理的用电模式和选择合适的电价类别，为其提供节省电费的建议；根据客户电量突变情况提醒客户是 否存在设备缺陷等。而这些大客户的名单则通过系统信息获得，主要指标有合同执行情况、费用缴纳情况及与其他相关单位经济往来的信用情况等。

(4)

电量需求预测分析。建立负荷预测计算模型，通过对各分类客户日用电量、最大负荷、负荷率、业扩新增容量等数据的挖掘，结合气候条件变化和经济周期变化规律来进行趋势分析，预测月度、的电量及负荷的需求情况，产生电量平衡计划和错峰用电计划。

(5)电价电费波动分析。电价是供电企业经济效益的一个重要指标，价格应能体现可以反映合理的供电成本、促进资源的有效配置、发挥价格杠杆机 制等多方面因素。电价电费波动分析包括影响平均电价的因素分析、分类电价变化分析、电价调整对经营业绩的影响分析等。通过电价电费波动分析可以检查电价的 合理性，分析替代产品的价格走势，为制定电价提供决策依据。

四、结论

电力营销是电力企业的根本，电力营销工作的质量关系到电力公司的生存和发展，决定着公司的核心竞争力，是供电企业的核心业务，供电企业的一切 生产经营活动应服从和服务于电力营销这个核心业务的需求。只有开展以客户为中心的营销策略，构建面向客户关系管理的营销决策支持系统，才能同市场经济环境 中从事其它产品生产和服务的企业一样，参与市场竞争，努力扩大电力销售，进而实现企业自主经营、自负盈亏的目标。