社区商业购物中心经营策略思考（五篇范例）

第一篇：社区商业购物中心经营策略思考

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http://doc365.taobao.com 社区购物中心经营策略思考

自1852年世界上第一家百货商店在法国巴黎诞生，一百多年来大百货一直占据着零售业老大的位置。90年代以来，中国的一场大百货企业建设狂潮，使得百货业竞争激烈异常。据统计，1991年我国年销售额在12亿元以上的大型百货商店只有9家，到1998年已达1200家，10亿元以上销售额的特大型商场已逾20家。一些大百货企业的经营者违反经济发展规律，盲目推进，最终自食其果，造成了难以估量的损失，成了中国商业发展过程中的过眼云烟。然而，当一部分中国土生土长的大百货企业举步艰难，疼痛阵阵时，美国的沃尔玛、法国的家乐福、荷兰的万客隆等各种百货超市、量贩店、便利店等外籍兵团纷纷成功登陆中国。它们的经营服务理念与成功经验似乎告诉我们：日式与美式大型“购物中心”（shoppingmall或shopping center)的“造城造镇”观念将成为流通业不可避免的发展方向。在经历了半个多世纪的发展后购物中心逐渐得到完善，已成为了都市人的“生活乐园”。

一、购物中心的起源及定义

1、起源

最早的购物中心在本世纪30年代产生于美国。美国的经济高速增长，使零售业的规模经历了深刻的变化。由于道路和交通工具的发达，城市居民大量地迁移到新建起来的郊区居民住宅区。城市人口向郊区流动，向郊区扩散的结果，使得城市人口结构发生了变化，城市空洞化现象开始出现。城市中心区商业的零售作用逐步衰退。零售商最全最具性价比的地产资料大全

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http://doc365.taobao.com 业在大城市中迅速地分散化和郊区化，导致了远离城市中心的大规模购物中心逐渐兴盛，多中心的城市结构得到了发展。从70年代开始美国的零售业经历了一个急剧发展的过程。随着经济的发展和竞争的加剧，许多大型购物中心纷纷建成。大型购物中心的这种增长一直持续到80年代中期，其扩张和发展使得每一个美国人平均拥有20平方的零售商店的面积。

2、定义

所谓“大型购物中心”源自英文“shopping mall”或“shopping center”。shoppingmall在外国大多建在郊区，有其独立与分割性，即未与附近社区结合一起，并设立大型的停车场。停车场面积约达购物中心主体面积的4�5倍。这是国外设计shoppingmall最常规的规模与标准。而shoppingcenter（购物中心）则多半建在市区人口集中或新兴地区或交通便捷之地。购物中心通常由数栋相互关连的建筑物形成，集休闲、娱乐、购物于一身，提供消费者多样化的便利服务。严格地说，购物中心不是一种独立的业态，而是一种结合多种业态，多种功能的大商业形式，大致有以下几项特征：1其开发、设立、经营都在统一的组织体系下运作；2拥有1�2个核心店和众多提供商业及服务的场所；3顾客能进行比较购物，并满足一次购足的要求及休闲与精神享受；4无顾客层次限制；5有更新地区或创造新商圈的贡献；6有相邻而方便的停车场。

二、发展社区购物中心的重要性

上海是中国的商业中心、消费中心。购物中心应该有条件在这个最全最具性价比的地产资料大全

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http://doc365.taobao.com 国际化大都市全面发展。尤其是在目前上海商业面临持续低迷，进退两难的情况下，购物中心业态应是推动上海商业业态结构创新重组的一味强心剂。发展社区购物中心已提上极其重要的议事日程，主要原因在于：

1、跨国公司“战略必须”选择中国市场。

中国消费市场潜力巨大，跨国公司已作出“战略必须”选择。二十一世纪零售业仍将是最主要的服务产业主流，将直接冲击零售业的商圈变迁。经营环境变数显得犹为重要。当今正在向现代化、国际化快速迈进的上海，正经历着与六、七十年代欧美国家相似的社会经济文化发展过程，也面临着一场改革开放以来最严峻的商业重组的挑战。1995年世界前十名大零售企业中，已有半数以上的跨国公司进入中国。他们认为中国消费市场正在出现一个规模庞大、长期持续发展的势头，估计中国民间消费在2003年将达到7340亿美元。许多西方人士认同这一结论，认为“真正的全球性企业要在21世纪生存下去，就必须进入中国市场。”正是这样一种趋势，使国际零售业跨国公司进军中国市场由“战略机会”选择，迅速改变为“战略必须”选择。

2、中外合资零售大企业在业态上清一色地选择了超级市场。

中外合资零售大企业在业态上全都选择了零售业态的主力军��超级市场，并且在超级市场这一业态上直接开设大型综合超市(GMS)和仓储式超市（VarehouseStore)，跨越了传统食品和标准食品超市的模式。他们在业态选择上的战略意图是不与中国的超市（大最全最具性价比的地产资料大全

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http://doc365.taobao.com 多为传统的食品超市）在同一水平线上竞争，而是首先选择发展超级市场的主力模式。

如德国麦德龙与上海锦江合资的“麦德龙”首家店铺选在沪宁高速公路入口出，其目标是在沪宁高速公路每100公里开设一个“麦德龙”店铺。第二个店选择在无锡东区，可凭借该店的位置辐射整个无锡及宜兴、常州等地。它还想在上海东、南、西、北各开设一店，覆盖全上海。它的开业最初的几个月，日营业额平均高达200万元。97年7月位于浦东城郊结合部的泰国易初莲花购物中心开业，平均每天客流量达10万，最高日营业额突破500万元。96年全球销售1100亿美元的世界上最大的连锁零售公司沃尔玛在中国南方深圳开设了其第一家山姆俱乐部和沃尔玛购物广场，其下一目标是2001年再在深圳新开3家店，最大的营业面积达2万平方米。沃尔玛的最终目标是在珠江三角洲一带开若干新店，因为从经营和效率的角度看，一个配送中心理想的配置是向100�120家分店供货。

3、上海社区购物中心发展势头温和，还有待于在市场竞争中进一步开发。

温和发展的现状突出了社区购物中心发展中的空白，也蕴育着新的竞争。目前，上海的购物中心建设进展显得比较平缓，但已建成的在规模和质量上均已与国际流行接轨，有不少可圈可点之处。如南方商城、古北家乐福、港汇广场、梅陇镇广场等定位准确，达到了预期目标，给人一种全新感受，真正体现了购物中心追求“造城造镇，生活乐园”的目标。但随着上海城市发展，行业领先、连锁规模的社区最全最具性价比的地产资料大全

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http://doc365.taobao.com 购物中心尚属是空白或尚未全面启动。从总体看，零售商业业态从创新到成熟的生命周期日渐缩短，百货店从创新到成熟大约100年，超市大约35年，仓储商店大约10年。谁具战略的眼光意味着谁先进入行业成长期。

4、城市发展规划，为社区购物中心发展提供了巨大的空间。

根据上海城市发展规划纲要，2010年上海将在城乡结合部和部分郊区建成17个大型居民住宅区，届时上海多中心的城市结构会更加明显，这将为上海社区购物中心发展创造更为巨大的“天时、地利、人和”的条件。

三、社区购物中心经营策略的思考

上海社区购物中心的发展，我认为应结合城市发展规划，以战略眼光，采用集约化管理、连锁化经营、多元化营销的组织形式，对购物中心型态、经营理念、购物中心的商圈确定、规模、商店群组合以及商品品种、定价策划等方面全面进行思考。

1、传统型态较适合社区发展

参照日本的情况，购物中心可大致分为三种不同型态，即创新型、传统型及纯粹美式经营。奈良社区的购物中心属于日本传统型购物中心，主要建筑坐落在奈良市近郊西大寺附近，全部设施面积大约10000坪，在整栋五层楼卖场里集合地铁百货、专门店与日式连锁超市三种业态，可以满足邻近社区居民的日常购物所需；其商品多以服饰、生鲜食品、家庭日用品等为主，迎合一般家庭需要，并附设有文化教育及妇女研习技艺等服务场所。像奈良这类购物中心，似乎比较适合于最全最具性价比的地产资料大全

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http://doc365.taobao.com 在上海城乡地区发展。一般人口只要在15万�25万之间居民区，购物中心均有投资价值。如上海虹口区、徐家汇地区都是不错设店地点。

2、物超所值，服务卓越的服务理念。

沃尔玛的经营核心是“天天平价、物超所值、服务卓越、始终如一”。它告诉我们经济的一半是管理和文化，成功的企业都具有独特的成功理念。企业的文化犹如是一个人的气质，别人可以学习他的穿着打扮，却学不到他的气质。文化型的购物中心，提供了一种与人们紧张甚至残酷的工作环境截然相反的舒缓的、慢节奏的、高雅而温馨的气氛，满足了消费者个性化、多层次的情感需求。沃尔玛的独特、全新风格的服务理念值得借鉴。例如，保证顾客100％满意原则：第一条：顾客永远是对的；第二条：顾客如有错误，请参看第一条；“三米原则”：即要求员工在距顾客或同事三米之内驻足、微笑、打招呼。

3、零售引力法则��商圈确定的依据。

许多人把商店经营成功的秘诀首项要素归结为“place ,place,place“，即选址，选址最后还是选址。在选址时首先要明确商圈。零售引力法则的提出者里利认为：确定商圈要考虑人口和距离2个变量；商圈规模由人口的多少和距离共同发挥作用；商圈一般由核心商圈、次级商圈，边缘商圈组成。核心圈的顾客占50％�70％，次级商圈顾客占15％�25％，其余为边缘商圈的顾客。

4、一个社区购物中心经营面积的重要参考数：8000平方米，2小时。

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要想将17个规模化居住小区作为目标群，我们必须对城市规划前景、人口分布、住宅小区建设、公路建设、公共交通等作具体调查，对各种变化有充分认识。除了重视单体店的商圈之外，作为一个整体要全面考虑企业的发展以及所面对的服务对象，从长远利益出发力求形成规模效益、连锁形态。就当今购物中心这一业态大型化的发展趋势来看，1�2万平方米可能较为实际，过大会增加风险，过小恐难成气候。专家研究发现，一般消费者逛商场可承受面积为8000平方米，时间为2小时，超过这个限度，就会产生生理和心理疲劳。

5、多元化组合，营造都市“生活乐园”。

在社区购物中心商店群结构安排上，参照国外成熟的购物中心多元化组合，结合上海本地实际情况，除了设置2�3家百货、超市作为主力店外，还要尽量争取50�100家个性化专门店、快餐店和服务性店铺。最好能与周边设施如剧场、文化中心、体育馆、银行、公园绿地及一定规模的停车场等融合成一体，为社区居民提供一个兼具购物、休闲、娱乐、教育文化、聚会社交等多重功能的园地。将商品贩卖延伸到非商品层次，如多种咨询、旅游情报的提供、金融服务及多种体贴客人的附属设施等，充分展现社区购物中心所营造的“生活乐园”。

6、一次性购足所需的商品数，以及设想的定价方法。

在购物中心商品管理策划中，要按照商品为先、商品齐全、商品优选的原则，商品齐全原则是要能够满足消费者日常需要一次性购足。一般经营品种达到4500到7000种时，就能满足这种一次性购物最全最具性价比的地产资料大全

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http://doc365.taobao.com 需要。而商品优先原则告诉我们80％的销售额是来自于20％的商品，这需要我们如何去做好这些商品优选。

作为重中之重的商品定价，参照有美国“超市之父”之称的迈克尔卡伦的设想，有27％左右的品种按进价出售，18％的品种在进价上加5％毛利出售，27％左右的品种在进价上加成15％出售，剩下的27％的品种按进价加成20％出售。按这种设想安排，所有商品的平均毛利率在9％左右，最高纯利在2％�5％。事实情况怎样呢？上海麦德龙平均毛利率控制在6％，平均价格水平低于市场价格30％，而平均商品周转天数只有7天，其经营方针与易买得、易初莲花、及美国的沃尔玛是相同的，即“天天平价，始终如一”。

7、集约化管理，连锁化经营

集约化管理，连锁化经营，核心是必须建立一个高度集权的总部指挥系统和领导机制，多门店在总部的统一领导下按照标准化、专业化、集中化的原则，实现商品分销、总部与门店专业分工及信息网的建立等。社区购物中心采用集约化管理、连锁化经营，不仅是企业顺应了目前的发展趋势。同时更能培育连锁企业在市场上的知名度、美誉度，提高企业的服务水平、市场占有率和品牌竞争力，建立服务品牌在上海的战略联盟。连锁企业做到视觉形象统一、品牌和进货渠道统一、服务流程和服务质量统一，使企业的经营理念和服务理念通过连锁经营的渠道渗透到每个社区，使企业成为市场上最有实力与竞争力的知名品牌。购物中心也是都市设计的新概念，投资金额相当庞大。大型社区购物中心的设立，可谓“造城造镇”。目前国内将其列为“战最全最具性价比的地产资料大全

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http://doc365.taobao.com 略性服务业”，给予融资便利与投资奖励，并在积极加以推动辅导。据最新资料显示，江浙地区购物中心发展已进入激烈竞争，南京中央商场5万平方米购物中心开张，日均销售额达千万元，最高日销售额达1600万元。苏宁电器3年内要在全国建立1500家至3000家连锁企业。21世纪按照上海城市发展规划，社区购物中心不仅将成为消费时尚的引导者，而且成为消费者的休闲地，发展潜力巨大。即将形成的17个小区规划，告诉我们建立连锁社区购物中心的可行性，同时市场发展趋势与竞争告诉我们建立连锁社区购物中心趋势的必然性。积极营造社区购物中心将使更多的社区居民感受到“造城造镇，生活乐园”这一21世纪新生活。

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第二篇：社区商业的商业模式与购物中心等商业模式的差异

社区商业的商业模式与购物中心等商业模式的差异

社区商业，其用以识别的标准在于：“商业体与住宅的关系”。社区商业通常是指区别于城市区域中心商业、SHOPPING MALL、大型购物中心、主题商业步行街等以地域内和周边居民为主要服务对象的零售商业形态。

社区商业一般具有相当强的地域性。它是一种以地域内和周边居民为主要服务对象的商业形态，以住宅项目或住宅街区为载体，以便民、利民为宗旨，以提高居民生活质量、满足居民综合消费为目标，以提供日常生活需要的商品和服务的属地型商业。

这一商业形态是城市商业的基础，它的服务人口一般在5万人以下，服务半径一般在2公里以内。由于这一商业的属性决定了它的总规模一般应控制在3万平方米左右，商业业态的设置也有较强的针对性。

根据承载社区商业的物业主体的集散程度及整体布局不同，社区商业的表现形式一般有社区底商、社区商业街、社区商业中心三种。

值得注意的是社区商业的三种表现形式并不是完全分离开的，有相当一部分项目的社区商业配套是多种形式的组合。

下面就这三种形式简单做一下介绍。

首先说一下社区底商。

社区底商主要是指利用楼盘底层或低层作为商业用房以满足自身或近区域内消费者的各种需求，其组成的社区商业主要表现为“邻里商业”。邻里商业主要是方便居民就近购买生活必需品，为居民提供必要的生活服务功能。选址一般在社区主要出入口，服务人口一般在5000人左右，商业服务网点数5个以上。

区别于社区商业，社区底商是物业范畴，是相对于建筑类型而言的，以住宅、公寓等物业的底层建筑为商业、服务设施，以底层建筑为主，低层为辅，是社区配套的实体组成部分。

其次是社区商业街。

社区商业街是指位于住宅社区内的以平面形式按照街的形态布置的单层或多层商业物业，其沿街两侧的铺面及商业楼里面的铺位都属于商业街铺面，社区商业街内的商铺多为独立铺位。

社区商业街的产生主要是基于小区周边配套不能充分满足居民的日常生活需要而起到必要的补充作用，因而在住宅开发较活跃或大型商业配套设施比较缺乏的区域，社区商业街的开发体量都是比较大的。

结合全国各地的开发状况，组成社区商业街的建筑形式主要表现为1-3层商业楼或住宅建筑底层商铺。

社区商业街的主要职能是以先进的商业形态、完善的商业业态和优美的商业环境，在满足社区居民日常生活需要的同时，更注意提供文化娱乐、休闲服务等多元化、个性化的综合性消费。

社区商业街的服务对象主要是小区内的居民，服务人口一般为2-5万人左右。部分外向型社区商业街的服务范围可延伸至社区外部消费人群，其服务半径要比传统意义上的内向服务型社区商业街相对更大，服务类型相对更广，服务层次也相对更高。

最后是社区商业中心。

社区商业中心是各种业态的社区商业服务网点相对集中的商业地域，是各类社区商业网点的集合体，在目前众多大型社区中，社区商业中心也被称为社区商业广场。

社区商业中心是房地产大盘时代的产物，其规划建设的根本出发点是节省社区居民购物的时间成本，以提高集中的商业运作模式，服务社区中各个组团区域及辐射区域。

社区商业中心是社区商业的最高组织形式，一般社区商业中心都由社区底商、社区商业街及其高级配套如酒店、医院、大型购物中心等共同组成。

社区商业中心常设在居住区内，人流集中的地区。已建成的住宅区一般选择在已经具备一定商业基础的地区，通过改造和业态调整，形成“沿街区”的社区商业中心，而新建住宅区一般以购物中心的业态形式为主，配套规划建设社区商业中心。单位服务人口为3万至4万人，商业服务网点数在20个以上，包括超市、菜市场、便利店、餐饮店、药店等，具备购物、餐饮、修理、理发、洗衣、家政、再生资源回收等功能。

社区商业中心大概分为三种基本模式。

第一，大型社区商业中心。大型社区商业中心配制了大型超市、餐饮、娱乐、健身、医院、学校、酒店等社区配套服务，各种设施应有尽有，类似于欧美国家社区商业中心的模式。第二，“沿街式”社区商业中心。“沿街式”社区商业中心模式通常是指在成规模的新建居民中，选择其中一些居民楼底层，建成商业用房，引进超市、餐饮、书店、银行商业服务设施，以满足居民就近对生活必需品的消费和一定程度的精神享受的需要。“沿街式”社区商业中心类似于社区商业街。

第三，“改建式”社区商业中心。“改建式”社区商业中心模式则是指只用现代商业业态，对散布在社区的传统商业网点进行改造，并根据常住人口的消费需求和小区结构，对社区商业网点布局进行科学、统一规划，形成有一定吸引力的商圈。

社区商业的商业模式与购物中心等商业地产模式有一定的差异。社区商业作为住宅的一个重要的配套设施，它的启动来源于住宅的成熟。更确切的说，社区的人气决定了社区商业的成功启动。因此，在社区的商业模式中，先聚人，再形成消费，进而吸引更多的商家参与到社区商业的经营中来，从而使该社区商业的价值得到提高，最终形成一个上升状态的良好循环。（中国专业市场网）

第三篇：购物中心商业规划思路

购物中心商业规划思路

希望你所建设的购物中心独具特色，希望你所运营的购物中心业绩持续上升？这是商业地产投资企业目前最关注的话题。

目前业界比较流行的一个词语叫做“规划先行”，这也已经被证明是购物中心要成功的一个基本要点。

笔者非常认同商业地产投资商从拿地开始便要进入商业规划的观点，个人以为这是一个购物中心未来运营成功的关键所在。

而在近日看到戴德梁行购物资产管理部经理的发言，也谈到了这一点，他表示：建好购物中心之后，才开始对购物中心进行管理，这个时候已经太晚了，正确的做法应该是在设计的时候就对它进行很好的，各种各样的准备（规划），如果不这么做，在未来运营的时候一定会遇见很多问题。

而商业规划需要考虑哪些问题呢？

根据笔者多年参与制作商业地产项目可行性报告的经验，不论是国内的商业地产投资商也好，或者是国外的投资机构，我们在报告中经常需要分三大部分去做分析，分别是项目分析、项目定位、收益分析。

项目分析 项目所处市场状况分析

首先，就是关于位置的问题，即我们零售常说的选址。在很多可行性报告里，我们用了大量的篇幅去介绍该项目位置的特殊性、便利性、优越性，无非就是说明这个地址在目前或者未来是可以吸引大量人流的，具有广泛影响力的。在介绍位置的问题上，我们需要较多地去考虑交通因素（城市主干道、车站、地铁以及停车场）、周边建筑因素（包括居民区、写字楼、酒店以及其他配套设施），这些都需要用详实的数据来说明。

其次，就是关于人流的问题，刚才已经说了选址是为了说明可以吸引人流，所以人流是非常重要的因素。商业运营需要考虑四个流，包括人流、物流、现金

流和信息流。人流是最重要的一个环节，这是因为未来运营必须非常清晰地去考虑商圈内的消费力和消费总量，包括对未来消费总量的预测，对于投资机构来说，商业场所的运营是必须需要人气来带动的，消费的最终点始终是要落到消费者身上，所以对于人流的考虑一直是所有与零售相关的机构考虑最多的问题。

其三，就是商圈的问题。现在中国的每个城市，都已经在关注商圈的概念。一个购物中心，虽然影响力可能会辐射到更远，但也必须考虑商圈因素，所处的商圈的消费力以及周边竞争商圈的影响力都是需要考虑并提出解决方案的。如同人流因素一般，商圈内考虑的因素包括城市规划、交通影响力、商圈内消费力等等，可以作为评估的数据可以有城市人均GDP、居民住宅价格、写字楼租赁价格、汽车拥有量等等。

第四，竞争对手的问题。购物中心的运营过程必然要归入商业，所以竞争对手的存在与运营能力是要正视的，一个购物中心的投资是巨大的，需要运营的时间也是长久的，竞争对手在本区域的营运业绩如何、营销策略如何、远期规划如何，都是需要考虑的问题，而潜在的竞争对手和未来即将出现的竞争对手也是在思考上不可遗漏的部分。针对竞争对手的各项策略，在规划时必须提出解决方案。项目定位 即项目的规划与营运策略

首先，购物中心的建筑特点和功能规划是必须考虑的。购物中心的建筑特点会受到比较多的限制，如因为城市规划影响到建筑的外观、入口的布局，所以对建筑特点的把握，势必会影响到购物中心功能的规划。在这点上，必须依靠丰富零售经验的团队来完成，功能规划要兼顾到建筑的特点。

其次，商品定位和组合规划。依据此前对商圈、人流、交通等因素的分析，必须做出符合目消费者需求和竞争形式的商品定位以及组合规划，定位中高还是高，或是全客层，将吸引哪些主力店，这些组合具有什么特色，符合哪些需求，都是需要考虑的。在这些考虑中，最大限度地表现运营理念，针对你的目标消费群，在规划上的综合考虑，从而让投资方信任你的运营实力是很关键的。

第三，休闲娱乐规划。在国外投资机构看来，购物中心需要较多的休闲娱乐成分，这样才能确保运营的成功，事实证明，目前在国外、台湾和香港地区，购物中心都非常注重娱乐成分的补充，甚至将其娱乐项目做为主体组成部分来考量。这一点已经成为众多投资机构认为项目是否具备可持续发展的一个重要因素，比较科学的来说，一个购物中心内应该具备二至三个娱乐项目，用于休闲的面积要超过20%。

第四，关于经营管理策略，目前中国有很多地方的商业地产项目是不考虑到整体运营和管理的，只注重前期的推广，在销售或脱手后便不去理会后期的运营，这种现象是不健康的。购物中心也是一个零售场所，作为投资方来说更注重的应该是投资的回报和产业的增值，所以优秀的经营管理才可以满足投资方的需求。一个优秀的购物中心，必然有一个优秀的商业管理团队在其中负责长期的持续的运营。将经营管理策略全面展示出来，才能让投资者放心。

收益分析 合理化预估长久效益

首先，购物中心的投资与回报分析必须建立在合理化的基础上，在做收益分析的时候必须符合正常零售运营实际。一些运营管理团队为了能说服投资方开展项目，往往在数据上做些技术处理，取其高不取其低，将预期效益大大提高。但是在国外的投资机构来看，他们更多的是注重合理化回报，他更关心的是业主如何去考虑承租方以及消费者这三者之间的关系，他们希望看到三者之间的持续发展，消费者的需求逐渐被培养起来，承租方的业绩持续上升，业主的收入逐步提升，项目的价值持续增长。

其次，需要制定长期的商业计划。一个购物中心的运营比如是长期的投资与回报过程，根据运营的目标，并进一步细分到营业、财务、促销、行政管理目标，是否可以实现长期盈利，是否可以实现收支相抵，这些都应该体现在商业计划当中。所以在收益分析中往往需要对五年、十年的收益进行测算与分析，包括投资回收期、经营收入预测、经营现金流等等多方面都需要详细的数据。

其三，实际证明。在进行商业规划中，为了证明规划是可实现的，我们必须做一些实际行动来用于证明是可行的。根据以上项目定位与分析，寻找合适的目标进行意向性的洽谈，并取得对方的支持和认可，以此文件来做为商业规划的补充将有利于说服该规划的合理性。所以在一些项目需要对外融资的时候，我们就需要出具较多的租赁合约或意向合约，用于说明该项目的投资价值。

以上是进行商业规划必须去考虑的一些因素。

但规划毕竟只是规划，随着环境发生变化，也会出现众多的之前没有预料的问题，于是就要不断对原计划进行检验、修订、核查与评估，以此来适应变化。最后，需要说明的一点是，购物中心的商业规划是一项科学的工作，中国商业地产开发近两年因为项目出现过多，导致人才紧缺，所以目前有太多非规范操作，许多地产投资机构在没有任何商业运营的基础上，进入商业地产领域，动则开发数十万平方米的购物中心，更为可怕的，他们不相信专业的力量，往往按照地产运作模式，采取短线操作，以短期销售铺位的形式来获取非正常的利润。

笔者此前曾经见识过一个开发商，用非专业人才来进行规划，结果对方拍脑袋进行了初步规划，再将此规划发给一些人士进行咨询，根据不同的回答进行不断的修正。很显然，该规划明显缺乏核心理念在其中，无法保证到未来运营的成功。这些做法都是不可取的。

一个优秀的购物中心项目必然是符合城市规划需要，符合合作伙伴（入驻品牌）的需求，也符合社区居民（消费者）的需求，所以，在购物中心的规划与运营过程中，专业的管理团队是必要的也是必需的。

第四篇：购物中心核心是商业管理

购物中心核心是商业管理

RTM创格独家揭秘

据媒体报道，去年全世界建造商场最多的10个城市中，中国占了9个。此外，中国在建商场面积占全世界在建商场面积的一半多。购物中心成为了中国商业地产领域快速发展的零售业态。如此多的购物中心，在竞争激烈的环境中如何能生存下去，并越来越好，RTM创格购物中心管理机构将为您独家揭秘。RTM创格购物中心管理机构认为运营管理，即项目管理和商业运营，是决定购物中心项目成功与否的核心。

项目管理推动购物中心、商场项目“定位、落位、到位”。

购物中心作为零售业态中的一个快速增长业态，对每一个环节包括项目立项、商业定位、建筑规划、功能布局、施工建设、市场营销、环境管理、招商招租管理、开业准备直至项目盛大开业等都有严格的标准和要求，其实施进度都是按照有针对、有节奏、按分类的方式进行。在项目推进过程中，需要一个实际操作经验丰富的专业运营商进行全方位监督和把控，做到真正的“定位、落位、到位”，重细节，注品质，才能从源头上保障购物中心项目的潜在价值。

商业运营 “精、细、深”，有效规避风险，实现盈利最大化。

如果说项目管理是前提，那么商业运营就是购物中心的终极目标，即物业本身的增值。项目开业后，积极地实施商业运营并实现“精、细、深”是重头戏。一个专业性的运营商可以依据丰富的经验积累和广泛的行业市场网络敏锐判断市场走向，深入挖掘项目价值，从而有效地规避风险实现投资组合合理化。在商业运营进程中，凭借已有的物业条件和品牌资源条件，持续推动品牌升级、物业规划的完善和租务政策的调适，提升项目的社会形象和市场美誉度，扩大市场影响力。最终将该项目打造成为一个聚人气、引人流、商业气氛浓厚的商业地标，实现购物中心项目的盈利最大化，而这也是每一位开发商关注的永恒主题。

由此可见，运营管理对于一个购物中心项目的成功起着重要作用。项目管理以商业运营为目的，商业运营以项目管理为基础。二者相辅相成，缺一不可。这无疑对购物中心项目运营商的运营经验、团队实力、品牌资源和对购物中心内涵的理解提出了极高的要求。

第五篇：大型商业购物中心项目简介、合同书

张掖综合购物中心项目简介

张掖综合购物中心是由甘肃新乐连锁超市有限责任公司和北京新合作商贸连锁集团有限公司共同投资建设的集购物、娱乐、餐饮于一体的商业综合项目。经营模式采取“直营带加盟”、“小超市，大连锁”的发展方式，以“小商品、大事业”为目标，通过“行政力推动，市场化运作”，实现现代化经营、规模化效益的战略目标。项目选址于甘州区西大街，总投资6500万元，其中新乐连锁公司出资3500万元，北京新合作商贸连锁集团公司投资3000万元。项目占地面积20000平方米，建筑面积27000平方米（其中：主体建筑20000平方米，停车场5000平方米，仓库及附属设施2000平方米），建设周期两年。项目建成后，年新增销售收入23000万元，实现毛利3000万元，上缴税金1000万元。

该项目属高环保、聚人气、低风险、长收益的投资项目，对促进当地商贸流通，繁荣地方经济，缓解就业压力，增加财政收入，方便消费需求，提升商业品位等将发挥重要作用。

目前已达成合作协议，正在做规划设计。

张掖综合购物中心项目

合同书

甲方：甘肃新乐连锁超市有限责任公司（以下简称甲方）乙方：北京新合作商贸连锁有限责任公司（以下简称乙方）为了打造“新合作”连锁配送交易网络战略平台，发挥当地龙头企业的资源优势，加快双方联合发展步伐，经甲、乙双方友好协商，就联合新建张掖综合购物中心项目合作事宜达成如下协议：

一、项目建设内容：建设占地面积20000平方米，建筑面积27000平方米（其中：主体建筑20000平方米，停车场5000平方米，仓库及附属设施2000平方米，）的集购物、娱乐、餐饮于一体的大型商业购物中心。

二、总投资及来源：项目总投资6500万元，其中新乐连锁公司出资3500万元，新合作商贸连锁集团公司投资3000万元。

三、甲方负责项目选址、报批、规划、实施等事项，乙方积极配合。

四、项目建设年限：2010年7月——2011年12月，争取

2012年元旦投入运营。

五、由甲、乙双方共同在甘州区注册成立独立的股份公司负责项目的建设。项目建成后，自主经营、自负盈亏、自担风险，独立承担债权债务和法律责任。

六、利润分成：投资双方按投资比例对税后纯利润进行分配。

七、未尽事宜，双方另行协商。签订补充协议，与本协议具有同等法律效力。

八、本合同在双方签字、盖章后生效。本合同一式两份，甲、乙双方各执一份。

甲方（盖章）：甘肃新乐连锁超市有限责任公司

法人代表（签字）：

乙方（盖章）：新合作商贸连锁有限责任公司

法人代表：（签字）

二〇一〇年七月七日