企业会议营销中失败的原因[精选多篇]

第一篇：企业会议营销中失败的原因

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当前企业会议营销中失败的原因

文章转自《会销人网》

随着行业会议的增多，一些兽药企业开始抛开一些大型的行业会议，现在的兽药企业的会议更多的体现在客户活动方面，常见的是企业会2-3年做一次大的全国性经销商会议，1年做2-3次小的区域性经销商会议，也有的企业每年都要召开一次全国经销商大会，事实证明，一个成功的客户活动对提升企业的品牌形象，提升销售业绩，锤炼队伍员工内部都起到了明显的作用。其实客户活动，我们每个企业都会做，但做完后的收效却参差不齐。作为行业内第一家活动策划公司，笔者从多场客户活动中总结归纳了一下，其实我们很多不成功的客户活动都是败于细节，会议营销的细节失败主要体现在以下几个方面：

1.不注重会前整体策划

不知道有多少企业在做一个客户活动的时候有一个完整的策划方案，很多企业的客户活动都是领导拍脑门决定的，或者是受从众心理的影响，听说同行其他企业做活动效果不错，认为自己做一个也能一样收益颇多。其实，一个没有经过专业策划的客户活动是一个特别大的浪费。很多公司的负责人会不服气，客户活动有什么，需要专业策划吗，不就是把客户聚在一起开个会吗?其实并非如此，一个成功的客户活动，一定要经过专业的策划才能事半功倍的，比如，企业现在是什么发展阶段，客户是什么具体情况，通过本次活动主要要收获些什么，通过什么方式去实现这些收获等。

2.没有经过市场调查，主题和定位不准确(企业盲目的追随其他企业的套路，没有特色)

市场调查是做好一个客户活动非常重要的一环，也是很多企业一直忽视的一个方面，很多企业的客户活动都是销售部提出来的，销售部的人会认为我们每天都在市场上奔波，我们能对市场和客户不了解吗?我们说，销售是艺术也是科学，不能单纯凭感觉。一个成功的客户活动一定要来于市场，来于客户，并高于市场高于客户的。市场调查，笔者认为应该从以下几个角度展开：调查几个大客户，调查几个中等客户，再调查几个潜力客户，分别分析们的参会需求是什么和他们参加其他公司组织活动的感受(知己知彼，方能百战不殆)，然后将客户需求统一整理提炼，再设计活动时尽量满足客户的这些需求。这样我 会销人网

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们的主题和整个活动的定位就好确定了。

3.没有会前推广和会前造势

一般一个大型客户活动(全国经销商大会)要提前4-5个月策划，要至少保证3-4个月的推广期;一个小型的客户活动(区域会议)也要提前2-3个月策划，要至少保证1-1.5个月的推广期。那我们为什么要做会前推广和会前造势呢，主要是基于以下考虑：1).让客户充分明白公司对本次大会的重视2).让客户充分理解本次会议的核心3).利用会议营销推广品牌4).利用大会扩大在终端市场的知名度。

4.宣传品张贴不到位，请柬发放不到位

宣传品是会前推广和造势的传播方式，一般包括海报和折页及媒体广告等。一般企业常犯的一个细节错误是会议策划的很好，但是执行不到位，海报没有贴到经销商的门市，反而免费赠送给了业务员住的旅店，折页没有发给客户，或者只是简单给了客户没有加上相应的推介造成客户随手一看就扔掉了，宣传品的浪费是各企业都存在的一种浪费，也是一种无形的浪费，其实一个成功的客户活动是一个系统工程，前期主要是视觉上的传播(统一设计的海报、折页、媒体广告、网站等)视觉传播不到位，客户自然对大会的出发点和收获点不理解，参会的目的也就不明确。另一个细节失败是很多公司在请柬(也就是客户的邀请函)发放时做的不到位，该发的没发到，不该发的却发了，而且没有跟客户明确邀请函的意义和价值(比如，要好好保存，凭请柬参会等)。结果是公司花了不少钱，到了终端，大部分都打了水漂。

5.业务员推广不到位，对会议不理解

宣传品张贴不到位和请柬发放不到位其实都可以归结为业务员的推广不到位，因为公司定了活动方案，剩下的大部分工作都是销售的工作了。我们讲，一个成功的客户活动一定要在业务员下市场推广前开好内部推广会，也就是要把本次会议的目的和意义，以及对业务员的价值(就是本次大会开成功了对业务员有什么好处)讲清楚，让业务员明白这个会是一个什么高度和出发点，以及如何推广，如何吸引客户参会等。同时还要明确任务和目标，比如A片区要求多少个客户参会，要求多少回款，有多少宣传品发放的任务等，只 会销人网

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有这样业务员才能更好的将本次大会推广到终端。

6.推广过程缺乏及时的沟通和总结

推广过程的沟通和总结也是很多企业忽视的一点，有些企业内部员工会也开了，任务也强调了，方法也教了，就认为万事大吉了，其实不仅客户活动如此，其他的工作一样如此。及时的沟通和总结应该成为企业销售工作的一种制度和常态，因为市场是变化的，客户是变化的，所以我们既定的很多情况随时可能需要修正和完善，当然也需要监督和检查。所以建立及时的沟通制度(比如各片区几天像销售部汇报一次会议推广情况)对一次成功的客户活动是非常有必要的。

7.会议当天的接待细节

会前工作也做了，请柬也发了，就等着客户来参会了，其实到这个时候大会只是成功了三分之一。会议当天的接待细节是笔者一定要强调的一点。我们看到过太多的企业因为接待工作没有做好客户抱怨很大，甚至都放弃了很企业的合作。在此强调的是接待组的人员一定要经过一个简单的专业公关礼仪培训，也就是在礼宾接待中最重要的“待客三声，规范五句，礼貌三到”，同时要做好接待组人员的合理分工协作，要做到有人做登记，有人发房卡，有人发资料，有人机动安排客户(比如客户特别多时，引导客户先休息)一个好的接待组既定让客户感受到浓浓的温馨，又能让客户充分体会到公司的人员素质和公司的人性化。

8.会议当天的分组分工

为了保证大会进展顺利，有条不紊，会议当天的组织分工也是必不可少的，在此笔者建议成立一个专门的大会组委会，同时按照工作不同分为几个组，各组选派负责任的组长一名，负责本组的工作安排，也负责及时和组委会取得沟通，同时要强调的是，为了避免多头指挥，工作效率降低，各组的组员只需对组长负责，也就是说各组的组长是本组的绝对领导，其他组或组委会不能直接安排组员的工作，如果有需要直接和组长进行沟通。一般来说，我们会将会议当天分为接站组、销售组、接待组、后勤组、媒体组等几个分工明确，执行高效的组织。会销人网

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9.会议模式的简单化

很多公司的客户活动都是请几个讲师或者安排公司的相关人员，讲讲经营发展，讲讲产品技术，做做促销，客户像一个“提线木偶”被企业安排来安排去，更多的时候是坐在台下听各种报告和讲座。其实，这种简单的会议模式已经越来越不受到经销商的欢迎。不知道大家是否发现一个现象，前几年这样的会议模式是非常有效的，也是受欢迎的，因为在传统的观念中，从事兽药经营的都是一些文化素质不高的人，或者说有部分是农民，他们要提升，要发展，在一定阶段需要企业的强化培训。但是随着行业的规范和竞争的加剧，我们的经销商队伍已经悄然发生了变化，这个队伍中大学生越来越多了，专业人士越来越多了，也就是说我们这个行业从业人员的素质已经有了很大的提升，在这种前提下再单是讲讲课已经不能再满足客户的需求了，有很多客户来参加企业的活动其实是为了自己的提升，为了和同行沟通一下自己的经营发展思路，也为了认识更多的人脉资源，为了开阔思路，更好的找到自己的竞争优势和发力点，这个时候就要求我们但企业在会议设计时加些创新，比如笔者曾给多家企业策划的厂商互动论坛就是一个非常有效的创新模式，既满足了客户需求又达到了企业既定目的，建议各企业可尝试一下。

10.会后总结缺失，会后客户跟进乏力

有太多的企业认为客户活动就是要把客户来参会的全程策划好，把客户招待好，照顾好，至于客户一离开，活动一结束就觉得万事大吉了。缺乏会后总结及跟踪是很多企业都存在的一个现象。在笔者来看，一个成功的客户活动一定是会前有计划，会中高执行，会后有总结和跟进的。会后的总结和跟进一方面是内部总结，总结本次会议收获了什么，总结本次活动凸显了什么问题，以后的努力方向在什么地方。另一个方面就是对参会客户的跟进，通过会议和客户建立深层次的沟通，会后根据客户的需求销售上进行及时的跟进，因为会议是把客户带到了企业的地盘，或者说是企业的磁场，这个时候如果我们会议执行工作做的好，会议策划到位，客户是很容易和企业实现深层次沟通的，只要我们明白了用户缺什么，我们还愁不知道如何跟进吗?我们说，销售就是做的用户需求，所以会后跟进是非常重要的一个工作，是会议结束后企业一定要重视并开展的一个工作。会后的推广是指要利用一个成功的客户活动，去开发新市场，开发新客户，去进一步传递企业的品牌信息。这就要求企业进行会后的适时宣传推广，例如平面宣传品，媒体报道，毕竟客户都有 会销人网

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从众心理，大家都喜欢跟一个在他们看来有实力的，高潜力，高知名度的企业合作。

11.没有利用会议的影响进一步的推广品牌

一次成功的会议营销除了获得销售的实际回报外，还有一个看不到的潜在回报：那就是对品牌的提升。我们说品牌简单理解其实就是当消费者想到你时他的脑海中的直观评价或烙印。比如你是个负责任的公司，是个科技型的企业，你的某某产品疗效很好，这都是品牌的直观体现，我们要做的就是在消费者的脑海中强化并凸显你的企业特色，也就是你的企业标签，让消费者在众多的公司中发现你，记住你，并爱上你。我们常说一个成功的品牌推广应该是一次低成本，高关注度的品牌推广，那么会议营销无疑是给企业提供了这样一个机会。一个充分认识企业的机会，一个进一步了解企业的机会，一个可以和潜在客户达成合作的机会，一个可以让业界进一步认知的机会，通过会议的影响，借助媒体广告，软文、企业宣传品、影像资料都可以达到进一步推广品牌的目的。文章转自《会销人网》

第二篇：企业会议营销中失败的原因

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当前企业会议营销中失败的原因

文章转自《会销人网》

随着行业会议的增多，一些兽药企业开始抛开一些大型的行业会议，现在的兽药企业的会议更多的体现在客户活动方面，常见的是企业会2-3年做一次大的全国性经销商会议，1年做2-3次小的区域性经销商会议，也有的企业每年都要召开一次全国经销商大会，事实证明，一个成功的客户活动对提升企业的品牌形象，提升销售业绩，锤炼队伍员工内部都起到了明显的作用。其实客户活动，我们每个企业都会做，但做完后的收效却参差不齐。作为行业内第一家活动策划公司，笔者从多场客户活动中总结归纳了一下，其实我们很多不成功的客户活动都是败于细节，会议营销的细节失败主要体现在以下几个方面：

1.不注重会前整体策划

不知道有多少企业在做一个客户活动的时候有一个完整的策划方案，很多企业的客户活动都是领导拍脑门决定的，或者是受从众心理的影响，听说同行其他企业做活动效果不错，认为自己做一个也能一样收益颇多。其实，一个没有经过专业策划的客户活动是一个特别大的浪费。很多公司的负责人会不服气，客户活动有什么，需要专业策划吗，不就是把客户聚在一起开个会吗?其实并非如此，一个成功的客户活动，一定要经过专业的策划才能事半功倍的，比如，企业现在是什么发展阶段，客户是什么具体情况，通过本次活动主要要收获些什么，通过什么方式去实现这些收获等。

2.没有经过市场调查，主题和定位不准确(企业盲目的追随其他企业的套路，没有特色)

市场调查是做好一个客户活动非常重要的一环，也是很多企业一直忽视的一个方面，很多企业的客户活动都是销售部提出来的，销售部的人会认为我们每天都在市场上奔波，我们能对市场和客户不了解吗?我们说，销售是艺术也是科学，不能单纯凭感觉。一个成功的客户活动一定要来于市场，来于客户，并高于市场高于客户的。市场调查，笔者认为应该从以下几个角度展开：调查几个大客户，调查几个中等客户，再调查几个潜力客户，分别分析们的参会需求是什么和他们参加其他公司组织活动的感受(知己知彼，方能百战不殆)，然后将客户需求统一整理提炼，再设计活动时尽量满足客户的这些需求。这样我 1

们的主题和整个活动的定位就好确定了。

3.没有会前推广和会前造势

一般一个大型客户活动(全国经销商大会)要提前4-5个月策划，要至少保证3-4个月的推广期;一个小型的客户活动(区域会议)也要提前2-3个月策划，要至少保证1-1.5个月的推广期。那我们为什么要做会前推广和会前造势呢，主要是基于以下考虑：1).让客户充分明白公司对本次大会的重视2).让客户充分理解本次会议的核心3).利用会议营销推广品牌4).利用大会扩大在终端市场的知名度。

4.宣传品张贴不到位，请柬发放不到位

宣传品是会前推广和造势的传播方式，一般包括海报和折页及媒体广告等。一般企业常犯的一个细节错误是会议策划的很好，但是执行不到位，海报没有贴到经销商的门市，反而免费赠送给了业务员住的旅店，折页没有发给客户，或者只是简单给了客户没有加上相应的推介造成客户随手一看就扔掉了，宣传品的浪费是各企业都存在的一种浪费，也是一种无形的浪费，其实一个成功的客户活动是一个系统工程，前期主要是视觉上的传播(统一设计的海报、折页、媒体广告、网站等)视觉传播不到位，客户自然对大会的出发点和收获点不理解，参会的目的也就不明确。另一个细节失败是很多公司在请柬(也就是客户的邀请函)发放时做的不到位，该发的没发到，不该发的却发了，而且没有跟客户明确邀请函的意义和价值(比如，要好好保存，凭请柬参会等)。结果是公司花了不少钱，到了终端，大部分都打了水漂。

5.业务员推广不到位，对会议不理解

宣传品张贴不到位和请柬发放不到位其实都可以归结为业务员的推广不到位，因为公司定了活动方案，剩下的大部分工作都是销售的工作了。我们讲，一个成功的客户活动一定要在业务员下市场推广前开好内部推广会，也就是要把本次会议的目的和意义，以及对业务员的价值(就是本次大会开成功了对业务员有什么好处)讲清楚，让业务员明白这个会是一个什么高度和出发点，以及如何推广，如何吸引客户参会等。同时还要明确任务和目标，比如A片区要求多少个客户参会，要求多少回款，有多少宣传品发放的任务等，只

有这样业务员才能更好的将本次大会推广到终端。

6.推广过程缺乏及时的沟通和总结

推广过程的沟通和总结也是很多企业忽视的一点，有些企业内部员工会也开了，任务也强调了，方法也教了，就认为万事大吉了，其实不仅客户活动如此，其他的工作一样如此。及时的沟通和总结应该成为企业销售工作的一种制度和常态，因为市场是变化的，客户是变化的，所以我们既定的很多情况随时可能需要修正和完善，当然也需要监督和检查。所以建立及时的沟通制度(比如各片区几天像销售部汇报一次会议推广情况)对一次成功的客户活动是非常有必要的。

7.会议当天的接待细节

会前工作也做了，请柬也发了，就等着客户来参会了，其实到这个时候大会只是成功了三分之一。会议当天的接待细节是笔者一定要强调的一点。我们看到过太多的企业因为接待工作没有做好客户抱怨很大，甚至都放弃了很企业的合作。在此强调的是接待组的人员一定要经过一个简单的专业公关礼仪培训，也就是在礼宾接待中最重要的“待客三声，规范五句，礼貌三到”，同时要做好接待组人员的合理分工协作，要做到有人做登记，有人发房卡，有人发资料，有人机动安排客户(比如客户特别多时，引导客户先休息)一个好的接待组既定让客户感受到浓浓的温馨，又能让客户充分体会到公司的人员素质和公司的人性化。

8.会议当天的分组分工

为了保证大会进展顺利，有条不紊，会议当天的组织分工也是必不可少的，在此笔者建议成立一个专门的大会组委会，同时按照工作不同分为几个组，各组选派负责任的组长一名，负责本组的工作安排，也负责及时和组委会取得沟通，同时要强调的是，为了避免多头指挥，工作效率降低，各组的组员只需对组长负责，也就是说各组的组长是本组的绝对领导，其他组或组委会不能直接安排组员的工作，如果有需要直接和组长进行沟通。一般来说，我们会将会议当天分为接站组、销售组、接待组、后勤组、媒体组等几个分工明确，执行高效的组织。

9.会议模式的简单化

很多公司的客户活动都是请几个讲师或者安排公司的相关人员，讲讲经营发展，讲讲产品技术，做做促销，客户像一个“提线木偶”被企业安排来安排去，更多的时候是坐在台下听各种报告和讲座。其实，这种简单的会议模式已经越来越不受到经销商的欢迎。不知道大家是否发现一个现象，前几年这样的会议模式是非常有效的，也是受欢迎的，因为在传统的观念中，从事兽药经营的都是一些文化素质不高的人，或者说有部分是农民，他们要提升，要发展，在一定阶段需要企业的强化培训。但是随着行业的规范和竞争的加剧，我们的经销商队伍已经悄然发生了变化，这个队伍中大学生越来越多了，专业人士越来越多了，也就是说我们这个行业从业人员的素质已经有了很大的提升，在这种前提下再单是讲讲课已经不能再满足客户的需求了，有很多客户来参加企业的活动其实是为了自己的提升，为了和同行沟通一下自己的经营发展思路，也为了认识更多的人脉资源，为了开阔思路，更好的找到自己的竞争优势和发力点，这个时候就要求我们但企业在会议设计时加些创新，比如笔者曾给多家企业策划的厂商互动论坛就是一个非常有效的创新模式，既满足了客户需求又达到了企业既定目的，建议各企业可尝试一下。

10.会后总结缺失，会后客户跟进乏力

有太多的企业认为客户活动就是要把客户来参会的全程策划好，把客户招待好，照顾好，至于客户一离开，活动一结束就觉得万事大吉了。缺乏会后总结及跟踪是很多企业都存在的一个现象。在笔者来看，一个成功的客户活动一定是会前有计划，会中高执行，会后有总结和跟进的。会后的总结和跟进一方面是内部总结，总结本次会议收获了什么，总结本次活动凸显了什么问题，以后的努力方向在什么地方。另一个方面就是对参会客户的跟进，通过会议和客户建立深层次的沟通，会后根据客户的需求销售上进行及时的跟进，因为会议是把客户带到了企业的地盘，或者说是企业的磁场，这个时候如果我们会议执行工作做的好，会议策划到位，客户是很容易和企业实现深层次沟通的，只要我们明白了用户缺什么，我们还愁不知道如何跟进吗?我们说，销售就是做的用户需求，所以会后跟进是非常重要的一个工作，是会议结束后企业一定要重视并开展的一个工作。会后的推广是指要利用一个成功的客户活动，去开发新市场，开发新客户，去进一步传递企业的品牌信息。这就要求企业进行会后的适时宣传推广，例如平面宣传品，媒体报道，毕竟客户都有

从众心理，大家都喜欢跟一个在他们看来有实力的，高潜力，高知名度的企业合作。

11.没有利用会议的影响进一步的推广品牌

一次成功的会议营销除了获得销售的实际回报外，还有一个看不到的潜在回报：那就是对品牌的提升。我们说品牌简单理解其实就是当消费者想到你时他的脑海中的直观评价或烙印。比如你是个负责任的公司，是个科技型的企业，你的某某产品疗效很好，这都是品牌的直观体现，我们要做的就是在消费者的脑海中强化并凸显你的企业特色，也就是你的企业标签，让消费者在众多的公司中发现你，记住你，并爱上你。我们常说一个成功的品牌推广应该是一次低成本，高关注度的品牌推广，那么会议营销无疑是给企业提供了这样一个机会。一个充分认识企业的机会，一个进一步了解企业的机会，一个可以和潜在客户达成合作的机会，一个可以让业界进一步认知的机会，通过会议的影响，借助媒体广告，软文、企业宣传品、影像资料都可以达到进一步推广品牌的目的。文章转自《会销人网》

第三篇：企业 失败原因分类

企业CIO失败案例分析

小张是一位“空降CIO”。原是厦门火炬高科技园区一家为日本做外包软件的总工程师，2006年被厦门软件园一家协同软件企业A公司高薪挖走。

即然是高薪而来的“空降CIO”，受厚禄于人，小张倍感重任在肩，压力很大。按当初的聘任协议，小张来的一个重大任务就是要改变该公司产品单一老化、核心技术竞争力不强、市场占有率下降的局面，推出两至三项拳头产品。A公司原来是一家OA企业，后来跟着潮流逐渐涉入协同领域，却发现此路并不平坦。A公司CEO强力表示做他和研发部的“后勤部长”，提供最好的物力资源，成立有自主经费开支权、地位高于一般部门的大研发部，并招兵买马，全力支持。当时，小张信誓旦旦也表示以他13年丰富开发实战的技术与经验，带出强势产品群应不在话下。

果然不负所望，在13个月内，在小张领导之下，他的研发团队先后接连开发出了HR、CRM、协同财务和OA2008改进版，甚至完成小型ERP的进销存软件的基本初版，到2008年3月，A公司逐步形成“以流程管理为核心的集无纸化、远程管理、应用平台开发”为一体的综合系列产品群，改变了A公司只售OA软件的单一产品局面。

新产品频出，打出了强势产品群，让该公司CEO喜在心头，小张也踌躇满志。然而，事后不久，小张却发现“多子并不多福”，新产品陷入“只开花不结果”的尴尬境地，令他困惑不已。项目经理圈子除了OA2008改进版较受新老客户喜欢外，其它产品由于研发时间较短，大都是跟进型产品甚或是模仿型产品，与其它同类产品并无多大差异，难于形成差异化的优势与较强的竞争力。更令小张困惑的是这么多产品“怎么养”?这是令他最令担忧之处。现在“酒香也要吆喝。”一个再好的产品也需强大的营销助推，才能声名鹊起，流向市场。

然而，此时小张才发现老板其实是个“省油的灯”，是个技术型的领导，不是市场型的领导，舍得在技术、研发的大投入，却在市场、广告投入的铢厘必较。除了有较大价格差价利润外，公司系列产品群并没有得到的充分扶植，广告没投入，有效的渠道推广也没进行，要马跑却不叫马吃饱，怎么卖?令公司营销人员叫苦不跌。

由于市场没多大投入，小张开发的系列产品因“营养不良”，除了OA2008改进版外，要么“半生不熟”，少有问人问津，要么半途夭折，被打入冷宫，几乎一套都没出货。

在一次公司中层经理会上，老板一句“我们一年来总共投入7百多万元，却无甚收获”的话，深深刺伤小张的心。会后，小张打了辞职报告走人。这距他来这公司才两年左右，令他唏嘘不已。

新产品代表着企业后继的活力和利润源泉，也是软件企业成功增长的驱动器，可以给经销商和客户以及消费者更多的信心和无限的遐想，特别是从21世纪起，IT业竞争的环境发生了急剧性的变化，变化的速度随着市场分割、多样化和复杂性的增加而激增，新产品开发在充满着竞争环境中的地位就更为重要，成为公司的战略计划的最关键的要素。

因此目前绝大多数软件企业都设立以CIO(或称总工程师)为核心的研发部，积极推动研发工作，力图推动企业增长的后劲。但是，勿庸讳言，目前许多软件企业产品开发仍存着诸多问题。权威调查表明，大约70%的新产品研发项目超出了估算的时间进度，90%以上的研发项目开发费用超出预算，大约60%以上的新产品或是无所建树或是无疾而终，大概仅有15%的新产品能给企业带来较好的收益。

新产品开发何以败走“滑铁卢”

在软件行业从事工作多年，耳闻目睹不少软件厂商在新产品开发不遗余力、最后却败走“滑铁卢”的事实，让人不得不对“软件产品开发为何失败”这个问题进行深刻反思。而从网上的各种文章、论坛得来的信息也一样充满着悲观。为什么会有这么多的失败？

情报失真

本以为此类新产品正处于快速成长期，倾力开发，却没有充分论证调查，信息失真，而此新品却早已日渐饱和，接近衰退期，结果出师未捷身先死。症结在于把“一叶当成树林”，坐井观天，以为“窥一斑可见全豹”，以为此时此地兴旺，那时那地也必时兴，结果是贻笑大方，埋下祸患。

一个软件产品成功与否的一个前提就是看它有没有全面的市场调查论证，是否能充分进入这个行业市场，做这个产品是否可行，市场需求有多大。很多产品的失败就是立项过于草率，一开始就注定失败结局。A公司和小张也没做过多少认真充分的论证就匆匆投入研发。

时机滞后 新产品贵在“新”字，而“新”字则贵在“快”、“抢”，一个IT新产品在这瞬息万变的市场里有效生命周期大概仅有一年半载，超过这段周期，新产品所独有新功能就会自动“除效”。然而一些软件厂商总以为自家产品“独一无二”、“祖传秘方”，哪知“天下英雄所见略同”，更新更优的竞品也接跟着出炉，结果是错失绝佳上市良机。因此新产品要抢占先机，必要做到“早开发，早投产，早上市，早创效”。小张所主导开发的HR、CRM软件就是如此，此时HR、CRM市场早也是一片竞争激烈的“红海”，而不是新产品了。质量缺陷

有部分人会认为怎么新产品会有缺陷，缺陷是不是普遍现象?据不完全统计，以OA、CRM、ERP为例，30-40%的大小新产品，在稳定、拓展、兼容、包装、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品达不到行业标准、企业标准和原设计要求，在设计、实现、接口、检验和维护方面存在的潜在问题，乃至带有严重的技术、质量等问题，系统不能正常运转，经常宕机，致使遭到用户的投诉和退货，企业及其产品四面楚歌。可想而知，这种新产品哪有生命力？

技术落后

先进性是新产品的灵魂，一个缺少先进性的新产品仅是给自己披上一层华丽的外衣，或恰如新瓶装旧酒，是不具吸引力和竞争力，很容易遭至市场淘汰。如今一些所谓软件新产品，要么是从别人拿过来的加工品牌，要么是模仿洋品牌或竞争对手，抑或是包装、价格上的翻修、变脸，炒作新概念等等，新技术、新发明一杆子打不上，根本谈不上真正意义的创新。这种糊弄欺骗用户的所谓“新产品”，注定昙花一现。小张能在短短13个月开发出一系列产品，不可否认有他的丰富经验，然而另一面就是复制其它厂商软件，然后再加以少部分更改、翻新，但是却难于真正拥有自己核心的技术。此境在IT业较为普遍。

规划管理力不足

CIO、项目总监、开发经理对设计重视不够，为了赶工期，很多项目的设计过程过于简单，产品开发技术路线的选择比较随意，有的甚至根本没有设计过程。没有良好的开发计划和开发模式，产品缺乏良好的结构设计，规划管理力不足，项目的成功就难于谈起。

A公司作为一家中小软件企业，小张总认为，他们的企业从事研发工作的人员相对较少，没有必要引入IPD模式(即In teg ra ted P rodu c t D e-ve lopm en t，集成产品开发之意)进行研发管理。其实，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、方法和工具的综合体。它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法，系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。作为CIO，无论何时何地，必须用IPD模式指导产品研发。

营销薄弱

4P学理论即产品、价格、促销、通路，一向是当今营销经典核心思想。然而不少厂商在此往往顾此失彼，脱节失衡，不是价格不合理，就是流通渠道滞涩，或是市场促销推广活动不力，形不成新品上市效应，新产品变成“夹生饭”，半生不熟。好辛苦研发了产品，却不把市场当回事。A公司开发那么多产品，就要有计划有能力养好它们，认真做好产品投放市场之前的策划工作和投入后的营销推广，不能重产品开发轻产品营销，简单盲目投放新产品，甚至以为产品开发越多，市场占有率也越高，结果却无力抚养“子孙”，个个“营养不良”，乃至夭折。任何简单盲目、急于求成的新产品投放，都会招致开发的失败。

服务不力

售后服务是市场经济的“后跟”。当你产品“前腿”送上用户单位的店门时，你的“后跟”必须及时跟上，否则“拖后腿的事情”必然难免。美国著名营销学科特勒说，当你没信心搞好售后服务，你就不要指望你的产品有成功的一天。不少软件企业的产品的确不错，但缺乏必要的售后服务体系，如售后服务机构、操作人员培训、零配件的供应、直销配套等，系统升级维护难于保障，产品当然就行之不远。

当然软件新成品开发、推广的不力、失败，还有些客观因素，如政策因素、环境因素、社会因素、资源因素等等，这就要求软件企业审时度势，科学严谨，认真研究各有利不利因素，分析主观客观原因，从新产品项目的可行性论证入手，严把开发中的道道关口，努力提高新产品开发成功率和市场存活率。

CIO如何提高新产品研发成功率?项目管理培训

一个不争的事实是，即便像微软、IBM、公司这样组织严密和研发力很强的企业，其新产品的上市绝对成功的机会也并不高。因此如何有效地管理研发项目、提高产品研发成功率是CIO面临的最大管理问题之一。

那么，CIO应当如何正确选择新产品研发项目?怎样控制和规避新产品研发过程中误区与风险?如何评估改善和提高新产品研发项目的绩效?这些都是CIO在新产品研发过程中需要重点关注的核心问题。

前车之覆，后车之鉴。不管是对A公司还是其它软件企业，软件企业要在激烈市场竞争当中有立锥之地，CIO要有效地管理研发项目、提高产品研发成功率，必须把内部条件、外部环境的各种因素充分有效结合起来，制定并执行科学正确而系统的新产品开发推广策略，才能一炮打响，走红市场。

必须以经济效益为先

对软件企业而言，要充分利用现有资金、技术能力，综合利用研发水平，对目标市场的消费需求进行调查分析，提高产品技术水平，增强产品竞争力，保证产品投放的最终收益;对用户而言，新产品要适合他们的应用习惯，能提高他们的工作效率，考虑他们购买能力，质价地道相符，保证新产品有一定的市场容量，带来规模效益。因此CIO要多点经营思想多些经济头脑，要懂得为企业增收创效，而不是单纯的技术专家。

需要更高层次的创新

新产品的式样要新(能适合用户需求的变化)，功能要全(能满足不同用户的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人无我有，人有我优，人优我特”，这是CIO开发新产品的指导思想。这样才能使开发的新产品具有较强的竞争力，容易为用户单位及消费者接受，而不是一味跟风模仿，甚至复制盗版。要保证有足够资源实力

新产品开发指要根据企业的经营规模、技术力量、行销资金以及人员状况，量力而行来研究设计和生产新产品，确保新产品的质美价廉，维持强大研发规模，发挥规模优势和效益，同时CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足够的行销资源(包括广告、促销及经销网络的费用)，一直吆喝推销新产品，塑造产品优良形象，不能顾“产”不顾“养”，顾此失彼。

要保持多方位领先地位

一个软件产品要保持强大竞争优势，必须集中财力、人力在产品研发、推广上形成强大的资金优势、技术优势、人才优势、管理优势，在产品的多能化、合理化、标准化、智能化及至社会价值化上确立产品研发、推广领先竞争策略，保持领先竞争地位。包括IBM、惠普、微软等全球500强都设有庞大的研究机构，每年以销售额的10-15%的研制费从事新产品开发，使其出售的产品中有60%是新产品，并使其技术成为行业公认的领先标准。实施这一策略费用虽大，但成功后的巨额利润颇为可观。一个成功的CIO必须是一位领先型、开拓型的技术专家，领导企业走出创新之路，以质量求生存，以技术占市场。

坚持通用化开发策略

功能单一，行业化狭窄，产品功能难于体现出其足够附加价值，是一个软件产品滞销短命的症结所在。因此把产品功能的多样化、层次化、概括化，即通用化是一种趋势。从不同用户、不同行业的需求中找到共性，通过提供大量的可定制元素来满足各类用户的核心软件需求，也就是说赋予了产品灵活通用多样的特点，能满足不同用户、不同行业的个性应用需求，而不必过多开发，并减少大量推广费用。CIO必须认识到，一个复合型、多用途、通用化的全新软件产品，将能有效延长产品寿命期，增强产品竞争力。

建立科学合理的开发论证管理制度

任何新产品开发项目必须经过严格的可行性论证才能上马，这是CIO所必须坚持的原则。新产品开发项目必须经过四个阶段：①调查研究阶段;②部室内部讨论阶段;③相关部门业务骨干论证阶段;④开发委会议讨论阶段。重大开发项目尚须经由行外专家组讨论。任何项目未经委员会会议讨论通过，不得上马。其次，做好项目论证书。论证书内容必须包括以下八个方面内容：①市场可行性论证;②技术可行性论证;③竞争对手同类产品开发情况分析;④产品设计思想;⑤产品功能设计;⑥风险控制;⑦成本效益分析;⑧开发计划(开发周期及费用预估)。再者，做好充分的市场调研，应建有标准化档案，对重大研发课题的市场调研时间应在两个月以上。另外，推行新产品项目可行性论证内部质询制度也很重要。即在部门讨论阶段，相关部门业务骨干论证阶段和开发委会议论证阶段应有30分钟―1小时的时间，由与会人员向项目论证小组成员轮流提问，决定是否可行。

以上这些，着重从软件产品研发、市场推广而言，另一方面从行政管理体制而言，为提高新产品开发成功率，还可以从建立完善企业强有力的新产品开发机制、开发机构、决策机制，建立人才的招聘、培养、使用和奖励制度等来完善提高。由于在此，这些都属边缘学说，不再赘述。

从A公司新产品开发的失败，引发笔者对国内软件企业新产品开发、市场推广的一些拙思和探索，以请教大家，并与CIO们共讨，希望能对业界有所启示。

第四篇：企业营销失败的原因及分析

摘要：面对市场同质化竞争日趋激烈的形势，很多企业期望通过新产品开发谋求竞争的突破点和发掘企业发展新增长点。本文分析了新产品营销中存在的问题，提出了相应的对策。

关键词：新产品营销；问题；对策

新产品给企业带来机遇的同时，也带来更多的风险。新品上市失败而整个企业陷入困境的案例屡见不鲜。分析很多企业新产品失败的原因，主要是在新产品营销中存在以下问题：

一、忽视市场需求，主观定位开发新产品

开发新产品必须建立在充分的市场调查基础之上，先发掘消费者的市场需求，再生产出适当的产品来满足这种消费者的需求，但现实中的企业由于开发人员受决策者主观定位的限制，往往会淡化市场调查工作，忽视市场消费需求。或进行了市场调查，却摆脱不了决策者开发新产品思路的制约，仍然是先把产品生产出来，再考虑满足那部分消费者，新产品开发的失败率很高。其原因是，不少企业先有一个决策者关于新产品的构思定位，往往就会在市场调研当中为这个定位去佐证，而不是客观地进行分析。当不少消费者的思维被决策者的灵感所激发，拍手称是的时候，就鼓励了企业决策者加速“构思”到“成品”的过程。此时的新产品是决策者的新产品，并非消费者心中诞生并真正需求的新产品，消费者充其量是决策者的赞同者。

二、目标市场不明确，市场定位模糊

一些企业过分追求市场份额和销售数量，不是针对目标市场销售产品，不能体现个性化需求,而是将销售对象、范围扩大到全部消费群体，向所有消费者推销其产品，消费者就会失去对该品牌的信任，并影响到其目标消费者，缩小品牌的消费群体，最终导致新产品的衰败。这就是三株、盖中盖等新产品生存寿命较短的原因。

很多企业对于新产品的市场定位非常模糊，他们并不知道新产品到底能给消费者带来什么不同的利益，是从一个生产商的角度来看待新产品，而不是从消费者的角度。有的产品的利益很多，很难找出一个合适的概念推广出去，就像保健产品一样，很多企业恨不得把其产品的功效全说给消费者，但有的时候往往适得其反，所以，这个时候就需要我们在众多的利益当中找出合适的作为该产品的概念。

三、新产品拓展缺乏整体性、系统性

很多企业在推广新产品时存在随意和想当然的做法，造成新产品从开始就处于一种错误的轨道，在其后的推广中还要耗费大量资源进行引导和矫正，而一些实力较弱的企业则很难有翻身的机会。新产品拓展是一项系统的工程，必须从整体角度思考，然而实践中我们常常看到新产品的品牌、产品与推广之间毫无关联的情况，没有策略性的整体推广，只有盲目、有勇无谋的生硬推销。

四、不能有效控制市场门槛，新产品推广后劲不足

所谓上市门槛，就是产品刚刚进入市场的一段时间内，销售量逐步上升，但随着时间的推移，销售状况逐步下降，而且每天的下降幅度都在加大，企业和经销商都同时经受着考验，直到有一天销售降到了谷底，而什么时间才能够反弹回来企业并不知道的时候。

有一些企业由于对上市门槛缺乏足够的认识和了解，产品一上市就疯狂的打广告，等到上市门槛出现的时候他的广告费用已经用完了，而此时正是需要用广告跨越这个门槛，他却失去了赢得市场的机会，同时也失去了赢得市场的信心，于是在门槛到来时纷纷败下阵来。

五、新产品渠道设计不合理

许多企业不知道分销渠道如何进行合理的统筹设计，特别是新上马的企业一旦新产品上市就大规模地招商，不按产品的特性设计分销渠道长度、宽度、密度，也不考虑企业的自身能力，只要谁愿意出钱就与谁签经销合同，安排大量的人力、物力铺市，这样往往会出现两种结果：一是如石沉大海，市场没有反映；二是如昙花一现，初战告捷而后续无力。

针对上述问题，笔者认为应采取以下对策：

对策一：做好深入细致的市场调研，客观对待调研结果。

新产品开发要广开言路，可由企业市场销售人员与专业的调研和咨询公司合作，优势互补，共同进行前期的调研和新产品的定位，这一过程要大量地接触市场，大量地接触将来可能竞争的产品及它们的销售渠道，大量地了解同类产品的销售量和客户的反映，注意收集市场反馈和调查的信息，客观地评价产品的市场现状，形成集思广益的构思，开发适销对路的新产品，切忌在产品开发中“闭门造车”。

大多数中国企业自身实力不是很强，在研发方面的投资比较小，这就要求企业进行市场调查时，对企业实力与市场需求之间进行协同性研究。根据自身的人财物等方面的条件，确定自己所开发的产品，开发的规模，重视市场信息反馈，注意新产品的试销情况，待市场对新产品较为认可后再全面投入生产。市场情况错综复杂，千变万化，而企业所能掌握的市场信息总是有限的，因此，如果不讲究策略，仓促上马，必然使企业担负较大的市场风险。一旦失利，就会使企业陷于被动，从而影响企业的发展。

值得注意的是市场调研不是一些定性的资料或者一些可以规范出来的思路，消费市场的很多感性因素也是无法通过问卷和简单的“是”与“否”来体现的，市场调研的乐观结果和实际状况可能有距离，企业应将市场调研作为一个参考依据，但决不能百分之百地依赖。

对策二：选择目标市场，产品概念必须凸显市场定位。

在市场竞争越来越激烈的今天，市场需求呈现多样化的趋势，企业要认真研究产品的特点和个性化需求，针对目标市场销售新产品。企业始终要牢记把产品卖给真正需要你产品的消费者，而不要推销给不需要你产品的消费者。如“商务通”进入市场之初，即明确定位其目标市场为从事商务活动的群体，并针对这一群体制定了相应的营销策略，其新产品很快被市场所认同。

针对目标市场，企业要对新产品进行市场定位。所谓定位，不是指产品本身，而是指产品在潜在消费者心目中的印象，即产品在消费者心目中的地位。产品是什么并不重要，重要的是消费者认为是什么。对于消费者来说，产品的卖点和定位，要能够满足他的物质和精神的需要，激发他现实的和潜在的需求，这样的产品才是好产品。

一个新产品的产品概念必须清晰体现出市场定位，这是成功的基本要素。市场定位有两个要点：其一，要体现出产品在消费者心目中的认知层级；其二，要体现出产品与竞争品牌之间的差异性。产品概念必须将这两个方面的特征充分体现出来，提取有利于消费者的利益点，提炼独特的塑造诉求点，才能有效激发消费者的购买行为。

对策三：确保新产品拓展全程的策略性和统一性。

统筹考虑新产品的品牌结构、产品结构和市场推广，才能确保新产品拓展全程的策略性和系统性，避免盲目地硬性推销。

在新产品的整体策略规划中，品牌需要置于第一位来考虑。作为营销策略的核心，品牌是新产品概念和市场定位的具体体现，也就是说，企业需要根据产品概念和市场定位来确定具体的品牌名称，并在此基础上建立完整的品牌结构。在确定品牌结构之后，就要按照品牌的要求确定相应的产品结构，包括产品组合、产品配方、容量、形状、标签设计等各项因素。整个产品结构必须清晰体现市场定位的要求以及品牌的个性，尤其是在产品标签设计上，一定要构建一个完整的视觉体系，必须涵盖品牌名称、品牌诉求、品牌形象、产品利益点、产品配方等内容，使产品真正成为品牌的载体。对于推广，在进行产品结构设计时就要同时考虑，比如新产品上市时是否需要同时开展促销活动，是否可以利用新产品的品牌和独特的包装形式进行促销等等，都是必须与产品设计同步考虑的重要因素。这些关于促销的信息必须反映在产品包装上，在标签设计时予以统筹考虑。换个角度讲，企业在设计品牌结构和产品结构时，就应该同时考虑以后如何利用品牌进行系统的推广，这样才能确保新产品推广的策略性和系统性，提升新产品的成功率。

对策四：迈过市场门槛，确保新产品顺利上市。

对于每个新产品来说都存在着上市的门槛，企业要预测自身产品发生上市门槛的时间，更重要的如何跨越这个上市门槛。

首先，企业可以根据消费者购买这个产品的频率设定该产品的市场资金回转速度、产品淡旺季的转化速度来判别发生门槛效应的时间。其次，还要考虑自身的因素影响，这些自身的因素主要包括：企业推广的资源投入，企业的营销能力和运用这些技巧的能力等。只有把这些因素综合进行考虑，我们才能分析出产品上市后门槛效应的时间可能是在三个月的时候出现还是会在六个月的时间出现。正常情况下，上市门槛出现的时间都是会在三至六个月的时间内出现的。

分析门槛可能出现的时间后，企业根据具体的状况可采取两种方式控制和渡过这个门槛：（1）上市门槛发生比较早的时候，在产品上市的时候就采用强势广告跨越门槛。（2）上市门槛发生比较晚的时候，在产品的上市初期采用逐步渡过，在即将进入上市门槛的时候在把广告的力度加大，以便跨越门槛。当然，每个企业的具体条件不同，有些产品利用自己在市场上已经知名的品牌进入，有些是借用自己完善的渠道网络资源；还有些企业的资金实力比较大，有足够的能力利用强势广告维持和等待上市门槛的到来，这些都是需要根据具体的情况进行分析的，但是我们每个企业都不希望浪费资源，都不希望把一种无谓的浪费当成营销手段而自得其乐。

对策五：根据产品特征，合理统筹设计分销渠道。

产品特征直接影响分销渠道的长度、宽度和广度。因为生产者为实现产品价值并增值这个产品的价值，必须高效率而又低成本地将产品分销至目标消费者手中。为了实现这个目的，生产者必须使产品分销与消费需求相适应，产品特征直接影响着这种适应性。在做渠道设计时应着重考虑产品重量、易腐性、时尚性、单位价值、标准化、技术化、生命周期、耐用性和市场规模、市场布局、购买批量、购买频度、购买时间、购买空间等14种变量因素，据此设计渠道的长度、宽度、广度和渠道规模。

参考文献：

1．刘金花，彭克明主编．市场营销学．清华大学出版社，2002．

2．蒋国萍，徐艟，兰洪元主编．市场营销学．电子出版社，2003．作者简介：镇江市高等专科学校工商管理系经济师。

第五篇：个人总结：营销失败十大原因

第一败：经验主义，不创新就是死路一条一些企业或个人成功了，总是喜欢拿过去的思路经营新的品种，殊不知任何新品都有差异性，他们的消费对象、产品的核心卖点及表现力是不同的，经验主义很容易使产品走弯路，甚至营销失败。

作为企业的最高层，老总也要下市场，了解最新的动态，与时俱进，才能懂得创新。作为老产品，包装也要常更新，但要沿袭原有的核心记忆点与要素，才能使市场趋于稳定，甚至增长。

第二败：复杂做人，内耗等于坐以待毙

人事纷争、人事斗争会使企业大伤元气，国营企业有、老牌的民营企业也有，很多干部不是做事，而是做人，专搞人事关系，攻击对手或有能力的人，结果要么是能人留不住，要么是能人也会变得无能。

自己不会做的，别人也不容许做，惟恐企业不乱。有的还分派别，两派阳奉阴违，企业资源极大消耗，在复杂多变的市场环境中“坐以待毙”。

第三败：期望太高，走马灯换将未必就成气候

当我们认定一个策略后，付诸实施时要长时间坚持一个策略，不能变来变去，或者频繁更换*盘手，营销策略忽左忽右，竞品抓住机遇顺势而上，企业蒙受巨大损失。任何一个新*盘手，都有自己的*作思路，他们很难去接受原来的思路，否则担心认为没有主见或无能，一旦失败，大不了他们换一个公司，结果吃亏的是本企业。

第四败：创意脱离受众，惟美主义难接受

很多广告人或广告公司，在做创意的时候，为创意而创意，追求惟美，把很多高深的妙想溶入表现的画面，特别是电视广告，短短的几十秒，消费者根本来不及领悟就过去了，一头雾水，不知企业在卖什么，很显然，这是一种广告浪费。还有的平面也追求尽善尽美，力求表现得美仑美奂，也很难在读者扫描报纸的时候抓住眼球，广告的杀伤力不够，无法摄住消费者的心。

第五败：高高在上，广告如何落地促销

广告不能脱离群众，一味往皇亲国戚上靠，以为这样才能彰显产品的至尊，要知道，消费者多数是普通人群，他们希望广告与自身相关，才能打动他们。广告的目的就是要解决销售力问题，如果总是自我玩味，可能市场未必就能启动，广告落地，形成销售才是企业做广告的初衷。

一味地高空宣传，不考虑地面跟进也是冒极大的风险的。有的企业在高空媒体上大量做广告，忽视终端营销，其形成的声势却被竞争对手在终端给拦截了，实在是可惜。

第六败：盲目跟风，只知皮毛不知肉

跟风，是我们多数中小企业的嗜好。与其花巨资开发市场、培育市场，不如跟风大企业，照搬他们成功的经验，仿照其成功的手法及策略。跟风学习本身无可厚非，好的策略要提倡推广，但有很多企业，跟风往往不得要领，最后花了冤枉钱。

以电视广告创意为例，以皇帝为表现手法的广告就不少，最后连厂家自己也弄糊涂了，到底哪个是自己的广告，自己的产品到底卖给谁？

还有一个有趣的现象是，自从脑白金以软文营销模式迅速启动市场以来，众多企业群起效仿，有的甚至把软文当成神话，结果花了钱市场起不来，他们并没有把握软文的精髓，写作手法、媒体策略、版面技巧，都是软文成功的必要条件。

第七败：短线思维，一锤子买卖早夭折

有短线思维的老总不少，他们拿到一个产品，并没有长远打算，今年能赚钱就好，明年的事明年说。缺乏长远打算，没有中长期战略规划，是很多产品昙花一现的根本原因。

特别是招商的产品，多数中小企业存在捞一票的想法，只要能招到一点钱就好，因此注定了多数产品的生命周期如此之短，品牌过早夭折。其中，包括一些短期内非常成功的案例。做品牌营销，短线思维要不得。

第八败：脱离市场，市场不是脑袋拍出来的很多企业老总都喜欢主观定位产品，我的产品如何如何好，价格如何较为合理、消费人群应该是哪些、市场前景如何大。他们在脑海里已经把产品的雏形勾勒得非常完美，即便找外脑，也喜欢把自己的观点强加给对方，这样做市场肯定不行。

要知道，多数企业老总是根本没有下市场的习惯的。有的完全是出于个人喜好，连包装都要自己亲自定，没有实事求是。这样的产品推向市场多数不被接受，成功从何而来？ 第九败：检讨品牌，营销传播未必需要整合整合营销，是前几年开始流行的营销手法。一些营销人奉为圣经，以为只要营销整合就会成功，不成功的品牌是没有整合起来。

其实，整合营销未必适合医药保健品，单一媒体反而更好*作，不仅省钱，而且市场容易启动。哈药的主体媒体就是电视，脑白金的前期主体媒体是电视，后期以电视与报媒相配合，黄金搭档则是以报媒加电视为主要手段。

而那些靠会议营销推广产品的品牌则没有媒体造势，讲究的是一对一的亲情营销，谈不上整合营销。

第十败：小小成绩，延伸品牌何必过急

单品成功比较容易，一些厂家取得一些小成绩就想延伸品牌，或考虑推出系列产品。结果，资金分散、人力分流，不但延伸的系列产品没有成功，连原来成功的品牌也受到影响。我们仔细研究医药保健品市场，发现多数企业靠单一品牌突围成功的较多，而且多年来没有延伸，取得了不斐的市场业绩。他们遵循的原则是，将主要目标集中在一个产品上，力争产生最大化利润。比较分析失败的和成功的，的确，在药品保健品领域，品牌延伸并非那么简单，*之过急可能会适得其反。