企业国际化讨论特稿：中国大企业的海外战略[范文大全]

第一篇：企业国际化讨论特稿：中国大企业的海外战略

以下为作者授权新浪科技发布特稿，版权归作者所有，转载请注明出处

“中国大企业”是指在中国行业/市场位居前列的本土企业，“海外战略”主要是指它们在中国(含港，澳，台)以外的国家和地区从事生产类、研发类投资活动的战略。我们主要采取案例方法来分析、比较和研究，案例企业为15家，分别是：海尔集团、TCL集团、海信

集团、华为技术、京东方、华立集团、中国华源集团、中石油集团、中海油集团、万向集团、金城集团、上海电气、首钢集团、中色建设集团、宝钢集团。

一、首次海外投资的状况与分析

首次海外投资是指企业在国内经营的基础上，第一次跨出国界，在其它国家和地区从事生产类、研发类投资活动。这是企业成长过程中的一个重大转折点，在此之前，企业的投资和经营活动在企业所在国的范围内进行，虽然有不同程度上的国际化经营活动(产品出口、引进外资、国际技术合作等)，但是在此之后，企业的投资和经营活动将在多个国家和地区、甚至全球范围内展开，企业处在一个战略转型的时期。这次战略转型是从国内经营转向跨国经营，对企业的资源和能力提出了许多新的要求和问题，是企业成长过程中的重大挑战。

分析首次海外投资时的企业状况，其主要目的是：揭示企业首次海外投资的基础和条件，说明海外投资活动对企业资源和能力的新要求，分析国内经营与跨国经营的战略差别，为仍在国内经营的中国企业制定海外战略提供借鉴和参考。

首次海外投资时的企业状况，可以从以下三个方面来描述：国内业务状况(行业/市场地位、主要产品市场占有率、国内跨地区经营活动等)，在国内进行的国际化经营(引进技术、合资合作等)，主要产品的出口状况等。

(一)首次海外投资的状况

海尔集团。1996年8月，由海尔控股(其中海尔投资绝大部分是以技术和设备形式投资)的海尔·莎保罗有限公司在印尼正式注册开张。这是海尔在海外的第一家分厂。在此时或之前，海尔集团产品范围涉及到电冰箱、冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域。早在1991年，海尔电冰箱成为中国电冰箱史上的第一枚国产金牌，当时中国家电业唯一驰名商标，此后一直占据中国市场第一的位置。1995年12月，海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60%的股份，生产冰柜和空调产品。在国际化合作方面，海尔集团在初期的全套生产设备和技术从德国利勃海尔公司引进，当时电冰箱产品的注册商标就是“琴岛----利勃海尔”。1991年，海尔与日本三菱重工成立合资企业，在中国生产空调产品。其后，海尔还与日本松下电器合作，生产洗衣机等产品。在产品出口方面，早在1992年，海尔电冰箱等产品就以当地品牌的方式进入印尼市场，并受到经销商和消费者的欢迎。1995年7月，海尔在香港成立贸易公司，开始向东南亚、欧洲、美国、日本等地出口电冰箱、洗衣机等产品。1996年，海尔集团销售收入61.6亿元，利润3.1亿元，1997年，海尔空调在中国的产销量与格力、春兰并列第一。

TCL集团。1999年10月29日，TCL(越南)有限公司成立，TCL以设备出资，从中国进口散件，组装彩电、当地销售。这是TCL集团的第一次海外投资。在此时或之前，TCL集团在国内拥有丰富的国际合作经历，1981年，与港商合资成立“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。1985年，与港商合资成立“TCL通讯设备有限公司”，生产电话机。1996年，TCL集团注资1.5亿港币控股香港陆氏集团在虹口的彩电生产基地。1998年，与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司。在国内跨地区经营方面，1997年，TCL与河南美乐集团合作，成立“河南TCL—美乐电子有限公司”，生产TCL彩电。1999年，原内蒙古彩虹电视机厂无偿划拨给TCL经营，内蒙古TCL王牌电器有限公司成立，生产TCL彩电。1999年，TCL斥资控股北京翰林汇软件产业公司，进军信息产业。在主要产品市场地位与出口方面，TTK录音磁带当年畅销全国。TCL电话机于1989年成为国优产品，1993年占领中国电话机市场60%，居第一位。并出口到美国、欧洲等30多个国家和地区。1993年，TCL在香港成立贸易公司，从事电话机、彩电产品的出口业务。1997年，TCL彩电位于中国市场第三位。2000年，TCL海外营业额为5.14亿美元。在国家经贸委公布的2000年国家重点企业排序名单中，TCL以110亿元的总资产列第84位，以178亿元的销售额列第27位，以13.3亿元的利税列第33位。

海信集团。1996年10月，海信拥有60%股权的海信(南非有限公司)在南非的约翰内斯堡开始运营，投资规律79.5万美元，是海信第一个境外带料加工生产型企业。在国内跨地区经营方面，当时的海信集团主要在山东省内经营(青州、临沂、肥城、淄博等地)，1996年11月，才在贵阳市从事电视机生产。在国际化经营方面，1984年引进日本松下电器的彩电技术和设备，1993年合资组建青岛AT&T通讯设备公司。在产品出口方面，早在1993年，海信的电视机产品就以整机方式出口到南非等地。在行业/市场地位上，1996年海信集团的彩电位居山东省第一位，全国前三甲之外。

华为技术。1996年，华为与李嘉诚旗下的香港和记公司开展交换机业务，这是华为大型交换机从国内走向国际的第一步，标志着华为开始进军国际电信市场。早在1993年，华为在美国硅谷设立研究所，从事技术情报的收集、芯片开发等业务。1995年，华为在北京成立研究所，从事技术开发和新产品研制。1996年，华为在俄罗斯设立办事处。华为技术在1995年销售额达到14亿元，全国电子行业百强企业排名第26位。其自主研制的大型交换机设备C&C08机在中国市场上占据领先地位。

京东方。2001年11月23日，京东方收购了韩国现代旗下HYNIX的STN—LCD和OLED业务45%的股权，开始进STN—LCD和OLED显示领域。这是京东方海外投资的第一步。在此之前，京东方在国内与多家外国公司合资合作。1993年京东方成立时，就持有原北京电子管厂所拥有的“北京松下”的股权，从事CRT产业。其后，京东方先后与日本旭硝子、日本端子、日本日伸等公司成立合资企业，建立起为CRT产业配套的零部件产业。1999年京东方与冠捷科技合资的北京东方冠捷的显示器生产线正式投产。在跨地区经营方面，1998年12月，京东方通过业务整合和股权收购，在浙江省组建“浙江京东方”，进入VFD(真空荧光显示器件)显示领域。2001年，京东方主营业务收入为26.84亿元，总资产40.33亿元，净利润6,025万元。

华立集团。2000年，华立集团在美国加州硅谷地区设立独资企业----华立控股(美国)有限公司。同年10月，华立在泰国曼谷设立华立泰国电能表生产基地。这两个投资项目在一年内进行，是华立集团海外投资的第一步。在国际化合作方面，早在1989年，华立就与意大利的一家企业合资，生产铜箔板，这是当地第一家合资企业。1999年，华立与以色列电表生产商尼科斯公司合资成立“浙江华立尼科斯电气有限公司”，生产电子式电表。在跨地区经营方面，华立集团制定并实施了“西进战略”，1999年，华立先后收购重组了国内“重庆川仪”和“恒泰芒果”两家上市公司，分别更名为“华立控股”和“华立科技”，从事植物制药、计量电表和电力自动化业务。在产品出口方面，华立早在1990年成立浙江华立进出口有限公司，负责集团产品的出口业务。1997年设立海外事业部，成为国际化战略的业务平台。在行业/市场地位上，华立集团的电能表早在20世纪90年代中期开始位居第一位。

华源集团。1997年，集团所属华源家纺集团有限公司中国和尼日尔两国复交的契机，联合当地一家公司收购了尼日尔最大的纺织印染联合企业，组建了合资经营的中国尼日尔纺织印染联合企业，总投资300万美元，中方持股80%。主要生产纺蜡花布，产品占当地市场份额的80%。这是华源集团的第一次海外投资。中国华源从其创立之日起，就高度重视学习和吸收国际跨国公司的成功经验，并积极地同杜邦、巴斯夫、赫斯特等世界著名企业建立战略伙伴关系，从而在引进大量外资和先进技术的同时，也为自身开展跨国经营找到了可资借鉴的榜样。在产品出口方面，在1993年时，中国华源的进出口总额只有5800万美元，到1997年就上升到近4亿美元，是上海市最大的进出口公司之一，在全国进出口行业名列前茅。

中石油集团。1997年，中石油以产品分成方式，在苏丹组建大尼罗石油作业公司，并接管了当地1.2.4区作业权。1997年9月，中石油购买了哈萨克斯坦阿克纠宾油气股份公司60.3%普通股股份，并获得该公司所属油田的开采权和经营权。这两个项目是中石油海外投资的第一步。在此之前，中石油主要在国内多地区从事石油勘探和开发业务。海外石油开发作业自1993年开始，到1997年，涉及的国家主要有泰国、加拿大、秘鲁、苏丹、委内瑞拉等。中石油在海外的油产量，1997年只有52万吨。在中国，中石油是最大的石油天然气企业。

中海油集团。1994~1995年，以1.9亿美元的价格从ARCO/日本石油公司手中收购马六甲海峡合同区39.51%的权益份额，获石油储量1640万桶。在此之前，中海油主要从事国内海域的石油勘探和开发。到1998年海外产量仅占2.63%。但在国内，中海油是最大的海上石油开发企业，在石油行业排名第三位。

万向集团。2000年4月，万向集团以42万美元的现金收购美国舍勒公司，获得该公司的设备、品牌、技术专利及全球市场网络。这是万向集团海外生产性投资的第一步。在此之前，在产品出口方面，早在1984年，万向集团的万向节产品就开始出口美国；1986年，万向被政府定为全国万向节行业中唯一的出口基地，产品出口到澳大利亚、泰国、菲律宾等国家；1987年，万向产品进入日本、意大利、法国、德国等18个国家的市场，当年创汇230万美元。在海外销售机构设立方面，1994年，万向在美国注册成立万向美国公司，从事市场信息、万向产品分销业务。1995年，万向美国公司实现销售收入350万美元；1996年初，成立万向欧洲公司、万向南美公司，主要从事万向产品的销售业务。当年，万向海外销售收入突破1000万美元：1997年7月，万向收购英国AS公司(在欧洲市场上以销售各类轴承为主的营销公司)60%的股份，以扩大万向产品在欧洲的市场份额。当年，万向海外销售收入达到2000万美元以上。在国内行业/市场地位上，万向集团的万向节自90年代一直在中国市场居首位，市场占有率高达50%以上。

金城集团。1996年10月，中国首家摩托车境外合资企业——金城哥伦比亚公司成立，金城集团投资100万美元，占50%的股份，利用金城集团的设备和技术、零落件，在哥伦比亚生产销售摩托车。在此之前，在产品出口方面，1987年向美国出口小发动机曲轴连杆，创汇15万美元；1988年，首批530辆金城摩托车打入国际市场；1990年，出口创汇106万美元；1995年，摩托车出口居同行业第二位。在国际技术合作方面，引人注目的是，1993年，与巴基斯坦自行车厂签订摩托车制造技术出口合同，开创同行业技术出口先河。在国内引进外资和技术方面，1985年引进日本铃木公司摩托车制造技术和设备；1994年，与马来西亚金狮集团合资成立南京金城机械有限公司，注册资本8800万美元，为同行业最大合资项目；同年，中日合资的南京金城铃木摩托车有限公司成立，中国首条摩托车发动机智能化柔性生产线投入使用，由美国厂商承制，居世界先进水平。金城集团在国内没有从事跨地区经营，在行业/市场地位上居前三位置。

上海电气。2002年，上海电气联合香港晨星集团投资900万美元，以对半股比收购了日本老牌印刷机制造企业秋山公司(Akiyama Intern’s w)，这是上海电气的第一次海外投资。改革开放以来，上海电气先后与包括美国的西屋、开利，德国的西门子、ABB，日本的三菱、日立，法国的施耐德、阿尔斯通等在内的百余家著名的跨国公司合作，建立了125家合资企业。

首钢集团。1988年4月,首钢在准备收购美国麦斯塔公司时,为了避开风险,先在美国注册成立了独资公司——宾州首钢机械设备公司。1988年7月,首钢以宾州公司出面投资340万美元收购了美国麦斯塔(MASTA)工程公司70%的股份。这是首钢集团的第一次海外投资。在此之前，1978年开始,首钢借改革开放的东风,陆续引进外国先进技术和设备,引进方式主要采用:软件引进、购置二手设备加以现代化改进、合作设计与生产。1985年3月,首钢与瑞典康泰尔公司等在北京办了第一个合资企业----首钢康泰尔公司。从此,首钢在国内陆续办了许多中外合资企业,从中了解了外国企业的管理特点,取得了国际合作的经验,并培养了大批人才。首钢产品1980年第一次出口,当年创汇120万美元;到1987年出口额达670万美元,主要是钢铁产品。80年代初,首钢的高炉喷吹煤粉、顶燃式热风炉技术实现了向国外出口。首钢的出口产品从单一钢材扩大到机电产品及成套设备。到1988年，首钢集团位于中国钢铁业第三位。

中色建设集团。1995年，中色集团在泰国成立泰中公司，致力于有色金属资源的再生利用，回收当地废旧汽车电池，提取铅合金后销售给蓄电池制造商。这是中色集团第一次海外投资。在此之前，1983年初组建时，以劳务输出为主，承接的业务以民用建筑为主。80年代后期，公司逐渐向“以有色金属工业项目为主、以工程承包带动资源开发和经济技术合作”的方向转移。发展成为“以技术出口为龙头，以设计带动成套机电设备材料出口和劳务输出”的工程总承包公司。90年代中期，随着国际通行的融资承包模式的兴起，中国有色集团在海外工程项目的建设中逐步形成了以矿产品偿还承建项目贷款的经营方式，不断扩大工程承包市场份额，同时积极向资源开发和经济技术合作的各个领域拓展。

宝钢集团。2001年8月，宝钢与巴西淡水河谷公司(CVRD)各出资3800万美元，合资在巴西组建宝华瑞矿山股份有限公司，主要从事铁矿石业务，年产能力为800万吨优质铁矿石，其中600万吨供应宝钢和中国市场，这是宝钢海外投资的第一步。众所周知，宝钢集团是引进日本钢铁制造技术建立的，自20世纪80年代末，宝钢产品开始出口，至2003年，累计出口钢材1600万吨。宝钢的核心产品——汽车钢板国内市场占有率为50%以上。自20世纪90年代开始，宝钢在海外设立经营机构，陆续在日本、德国、美国、巴西、澳大利亚、南非、新加坡、香港、法国、意大利等国家和地区设立海外公司，从事钢铁产品、冶金原料、远洋运输、工程装备等业务。宝钢集团是中国钢铁业最大的企业。

(二)中国企业国际化的三种类型

我们早在1996年出版的《中国企业的跨国经营----案例研究•理论探索》一书中指出，中国企业的国际化几乎全部属于后发展型，所谓后发展型的主要特点有：一是该类企业开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，即后来者特征；二是该类企业的核心技术主要是从外国引进的，即技术依赖者特征。上述案例企业第一次海外投资的状况充分地证明了这一论点。

在后发展型国际化中，大致上可以分为三种类型：常规型、开放型和转折型。其划分标准是，依企业产生及其国际化路线和所处的若干环境因素，而导致的行为差异对后发展型可进一步细致划分。这些因素是：①体制因素，主要是指经济开放度；②企业所在行业的国内资源和市场状况；③后发展特定因素。

三种子类型的具体特征如下：

①常规型。主要是指经常开放度较高，行业所需的生产资源和市场需求的国内条件较好的情况下，企业建立后，虽然有外国产品的竞争，但还是一步步地发展壮大，并随着企业的成长和市场的变化，“自然而然”地开始国际化，其跨国经营进展也是循序渐进的。例如海尔集团、TCL集团、海信集团、华为技术、万向集团、金城集团、华立集团、宝钢集团。

②开放型。主要是指在经济开放度较高，行业所需生产资源国内缺乏、产品的国内市场有限的条件下，企业从初建时起就在某些生产要素和产品市场上有较高的国际化程度，并一直保持着较高的国际化水平，在有些方面还逐渐增加。例如京东方、华源集团、上海电气、中色建设集团。

③转折型。主要是指企业在经济不开放的条件下建立并发展壮大到相当规模和实力，当国家经济转为开放后，企业才开始其跨国经营。这类企业有以下特征：(a)企业是在经济不开放的条件下建立并发展壮大的；(b)企业所在的国家是从经济不开放走向经济开放的；(c)当企业开始跨国经营时，其规模和实力较一般企业要大得多。中国的大中型国有企业均属这一类型，如首钢集团、中石油集团、中海油集团。

为了更清楚地说明上述类型的划分及不同特征，我们绘制下面的图表来进一步阐述。

图1：后发展型国际化路线

图1中，横轴表示企业所在行业的开放程度，竖轴表示企业的规模和实力。B→B′→B″表明是常规型，C(C′)→C″表明是开放型，而A→A′→A″则表明是转折型。其相互不同的特征已形象地表示出来：①企业建立时的环境不同，常规型和开放型企业建立是在经济开放条件下，而转折型企业建立是在经济不开放条件下；②国际化经营的起点不同，常规型企业是企业发展到一定的程度，“自然而然”地开始国际化经营，开放型企业是在企业建立不久，甚至是企业建立的同时，“提前”开始国际化经营，而转折型企业是在企业发展到相当规模和实力后，“才”开始国际化经营；③国际化经营的路线不同，常规型是随着企业规模和实力的增加，不断提高其国际化经营能力和水平，开放型是随着企业国际化经营能力和水平的提高，来发展和壮大企业的规模和实力，而转折型的企业规模和实力与企业国际化经营能力和水平相互促进发展。

二、海外战略与目标

从总体战略角度来看，海外战略虽是地域战略的一种类型，但海外战略本身又可以分海外领域战略和海外地域战略，海外领域战略是指企业在海外从事什么业务，不从事什么业务，以及如何从事这些业务，海外地域战略是指企业在海外的哪些国家和地区从事业务，进入这些国家和地区的顺序如何，在从事业务经营的国家和地区中，哪些国家和地区可纳入某个产业价值链中。

在本部分，我们主要讨论中国大企业的总体战略及其海外战略与目标。

(一)海外战略与目标

海尔集团。总战略目标是：世界级的企业和世界级的名牌。1997年正式提出国际化战略，具体目标是三个三分之一：国内生产、国内销售占1/3，国内生产、国外销售占1/3，国外生产、国外销售占1/3。

TCL集团。1999年，李东生发表《我们的目标：创建世界级的企业》，正式提出向世界级企业迈进的口号。2001年6月，TCL集团成立“增强国际竞争力实施方案”工作组，着手制定集团的中长期战略规划，标志着TCL集团由机会驱动到战略驱动的真正转变。TCL集团确立了多媒体、移动通信、信息和电工四个产品集群，并且义无反顾地进入国际化操作。2003年10月宣布，在3~5年内，使彩电和通信产品跻身全球电子业前5名，成为名副其实的世界级电子制造商。争取2005年，TCL集团整体销售额达到700亿人民币，实现利润150亿；在2010销售额达到1500亿人民币的规模，同时逐步建立我们的经营网络。为此，TCL制订了一个“龙虎计划”，具体内容是：TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3-5年时间内进入世界前五强，此为“龙腾四海”。而在家电、信息、电工、文化产业领域，用3-5年时间，进入国内一流企业行列，此为“虎跃神州”。

海信集团。海信自从1994年成立时提出“把海信建设成为世界知名的跨国大公司”的战略目标。在战略上分三步走：第一阶段(1994-2000)，成为中国名牌；第二阶段(2000-2010)，走国际化发展之路，发展成为国际知名的品牌，到2010年销售收入过千亿元，国外收入达到国内收入的1/3，即达到40亿美元；第三阶段(2010~2020)，基本实现全球化经营，成为世界著名的互联网终端设备以及增值服务的提供商。2000年，海信明确提出了要成为国际化大公司的目标，创国际名牌成为集团重要的战略目标。海信集团的国际化战略是，将海信品牌发展成为世界市场上的知名品牌，让大多数的海外消费者认识海信品牌，接受海信文化，使用海信产品，享受海信的优质技术和完善的售后服务，支持海信的发展。

华为技术。1998年制定的《华为基本法》第1条指出：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”

2004年的具体目标是：海外市场营业收入占总收入的40%。

京东方。总战略目标是：2010年主营业务收入超过100亿美元，盈利能力跃居同行业前列(净资产利润率达15%以上)；成为显示领域的世界级企业，其中至少3个品牌产品市场占有率国内排名第一，全球排名前三名；“BOE”成为一个高科技的、受人尊重的世界品牌。

华立集团。在题为《WTO与华立对策》的华立21世纪国际化战略纲要中，华立在21世纪前10年的发展目标之一是：将华立从一个完全中国式的企业发展成为一个国际化的跨国公司，真正实现资源(人力、市场、技术、资金)的配置全球化。华立21世纪国际化战略目标是：在全球各地投资建设制造基地，生产和销售华立具有竞争优势的产品，稳定区域性市场，至2010年达到两个50%：50%在国内，50%在国外(市场资源)；到我们需要获取资源的地方，投资建立窗口，打通接口管道(获取技术、人力和资金资源)。

中国华源集团。中国华源集团从创业伊始在战略上就有一个定位：外向型、跨国经营，成为能代表中国现代大企业形象与水平的“国家队”。自1999年以来，按照“以现代科技重塑中国华源”的战略，并遵循“有所为有所不为”的指导方针，集团对产业结构进行了大转型和大调整，确立了优先发展大生命产业、优化发展大纺织产业、积极培育功能性产业和提升国际竞争力的部署。

中石油集团。1988年，中石油制定了“三大战略”：一是“稳定东部，发展西部”战略；二是国际化经营战略，在海外建立石油生产基地；三是多种经营战略。1998年，明确提出实施“五大战略”：一是整体发展，二是持续重组，三是低成本发展，四是技术创新，五是市场营销，强调在站稳国内市场的同时，大力开拓国际市场，发展跨国经营，增强参与国内外市场竞争的能力。2001年，集团提出的新的总体发展战略是：全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团。具体目标是：到2010年，原油产量1.33亿吨，天然气产量700亿立方米，原油加工量1.6亿吨，成品油销售量1亿吨，化工产品产量3000万吨，实现销售收入830亿美元，基本具备跨国石油公司和复合型油气供应商的一般特征，保持国内主要油气供应商和国际石油公司前十位的竞争地位。

中海油集团。在2008年建成具有国际竞争力的综合性能源公司，并在此基础上建设一个国际一流的综合能源公司。具体目标是：2008年，油气生产总量达到5880万方，其中海外权益产量为1600万方；2010年，油气生产总量达到7518万方，其中海外权益产量为2000万方，占26.6%。

万向集团

努力建成名副其实的中国汽车零部件出口基地和最有优势的中国制造业基地，在此基础上实现“省内10强----国家100强----国际1000强”、“省级集团----国家级集团----跨国集团”的两个“三级跳”的战略目标。

金城集团。1996年，金城集团树立了“建世界级企业，创世界级名牌”的跨世纪奋斗目标，力争在不远的将来把金城建设成为拥有航空产品、摩托车及汽油机、民用液压机电产品、第三产业等四大支柱并举的跨国集团公司。

上海电气。在未来发展中，上海电气集团将以增加国际竞争力为目标，实施“产业集约化发展、技术高端化提升、资源全球化集成”三大战略，做强上海电气品牌，将公司建设成为中国第一、国际一流的装备制造业大集团。

首钢集团。首钢实际上是中国第一个瞄准“全球500大”目标的企业，1992年她已经开始与美国《财富》杂志联系，做上榜准备。

中色建设集团。2000——2001年中国有色集团与中国投资发展促进会合作完成了《海外有色金属资源开发战略研究报告》，制定了以海外资源开发为主题的“十五”规划。2003年，中国有色集团进一步提出了“一二三”新的发展思路，其主要内容有：一个目标(“突出主业，做强做大”，保持和发挥排头兵的特色与作用)、两条战线(以海外铜、氧化铝资源为两条开发主线)、三个工作地区(中南部非洲、周边国家和澳大利亚、加拿大等矿业资本市场发达国家)。市场定位是：为国民经济的持续发展提供长期可靠的海外矿产资源基地，同时实现国有企业的发展壮大和国有资产的保值增值。产业定位是：海外有色金属矿产资源开发和国内外工程总承包。产品定位是：国内紧缺的有色金属资源特别是铜、钴、氧化铝、锌资源。地域定位是：周边国家、中南部非洲等资源密集地区或澳(大利亚)加(拿大)等矿业资本市场发达国家。功能定位是：发挥自身优势，牵头组织国内企业联合起来“走出去”，实现共同发展。

宝钢集团。自2003年6月，宝钢开始实施新一轮发展战略，即国际化战略、钢铁精品战略、适度相关多元化战略和资本经营战略，力求在2010年直接进入国际资本市场。战略目标是在5年内成为全球最有竞争力的钢铁企业——“世界一流的跨国集团”。到2010年，销售收入达到1500亿元，钢铁主业综合竞争力进入世界同行前三名。

(二)简要评论

针对对上述案例企业的海外战略与目标，我们不难分析出以下特点：

1、总体战略的“雷同化”

明确提出“建世界级企业”的企业有：海尔集团、TCL集团、海信集团、华为技术、京东方、金城集团、上海电气和宝钢集团共8家，占案例企业的50%。其中，华为技术提出“世界领先企业”，上海电气提出“国际一流”，宝钢集团提出“世界一流”。这表明，中国大企业作为后发展型企业，其战略主题是追赶，“世界级企业”成为中国企业家的梦想。

2、业务定位的多样化

在“世界级企业”目标下，海尔集团并未阐明其主要业务，表明它坚持多元化战略的决心；TCL集团确定了五大产业群，阐明了自己有限多元化的范围，但“虎计划”中的文化产业，目前并未显现出来；海信集团的业务定位并不明确，在2010年之后实现的互联网终端设备业务，在目前仅有电脑等少数产品；华为技术明确定位在电子信息领域设备供应商，同时决不进入信息服务业，把“不做什么”体现在企业战略中，在中国是很罕见的；京东方明确定位在显示领域；华立集团没有明确的业务定位；中国华源集团确定了三大产业群；中石油集团定位在石油行业；中海油集团定位于综合性能源公司；万向集团定位于汽车零部件及其它制造业；金城集团明确了四个子行业；上海电气定位在装备制造业；中色建设集团定位在铜、铝等有色金属资源的开发；宝钢集团主业仍定位在钢铁业。

3、海外战略与总体战略关系的协调性

案例企业均把海外战略融入总体战略之中，体现了海外战略与总体战略之间关系的协调性。50%的企业把海外销售收入占集团总销售收入的比例作为一项具体目标，但另有50%的企业并非这样，例如京东方、华源集团、中石油、万向集团、金城集团、上海电气、中色集团、宝钢集团，这表明上述协调性并不彻底。

4、有些企业缺乏相对独立的海外战略

虽然海外战略是总体战略的一部分，由于其自身的复杂性和困难程度，如果没有制定相对独立的海外战略，则海外业务的成效就会难以衡量，从而影响总体战略绩效。因此，中国大企业要发展成为跨国公司，除制定总体战略，把海外战略融入总体战略之中外，还有必要制定相对独立的海外战略。海尔集团、万向集团等企业的做法值得借鉴。

5、海外战略制定与首次海外投资活动之间的相关性

由于缺乏完整的资料，我们暂时无法做出准确的判断。这种相关性一般有三种形式：一是战略先行，首次投资在后，例如海信集团、华源集团、中石油集团；二是战略制定与首次投资同步，例如海尔集团、华立集团、金城集团；三是首次投资在前，战略制定在后，例如TCL集团、华为技术、中色建设集团、宝钢集团。值得注意的是，中国华源集团在1992年创立时就确定了跨国经营战略，但直到1997年才实施首次海外投资；中石油集团在1988年就有国际化战略的提法，但同样是直到1997年才实施首次海外投资。这种现象的原因是什么呢？

三、中国企业成长为跨国公司的模式

在上述海外战略与目标的讨论中，案例企业都有一个统一的目标：成为代表中国实力的跨国公司。那么，企业在什么样的条件下，如何成长为跨国公司，这一直是对外投资和跨国公司理论研究中的重要课题。西方学者对此进行了大量的研究，但其结论并不适用于后发展型跨国公司的对外投资活动。我们在1999年出版的《华人跨国公司成长论》一书，提出了基于华人跨国公司案例研究的“全球化条件下跨国公司理论”。在此，我们首先对上述内容进行介绍和说明，然后对照本项研究中案例企业的实际对外投资行为进行分析和评论。

(一)主流跨国公司理论的缺陷

第二次世界大战后，跨国公司及其对外直接投资的迅速发展，引起了西方学者的普遍关注。他们针对不同的研究对象，采用了不同的研究方法和基本假定，提出了许多观点各异的跨国公司理论。

1、海默的垄断优势理论

1960年代初，美国学者海默(Stephen H.Hymer)以美国企业的对外直接投资现象为研究对象，采用了不完全竞争的基本假定和产业组织理论，首先提出了垄断优势理论。

该理论认为，美国企业拥有的技术与规模等垄断性优势，是美国企业在国外进行直接投资的决定性因素。垄断优势的产生在于美国企业控制了技术的使用以及实行水平一体化与垂直一体化经营。美国跨国公司拥有三类垄断优势：一是来自产品市场不完全的优势，如产品判别、商标、销售技术与价格控制等；二是来自生产要素市场不完全的优势，包括专利与专有技术、融资、管理技能等；三是企业拥有的内部规模经济与外部规模经济。

该理论解释了美国跨国公司对外直接投资的条件与决定性因素，以及产生这些条件的原因所在。

2、维农的产品周期理论

1960年代中期，美国哈佛大学教授R.维农(Raymond Vernon)以美国企业对外直接投资现象为研究对象，采用了产品生命周期和工业区位理论，提出了跨国公司直接投资的产品周期理论。

该理论认为，美国企业对外投资活动与产品周期有关，企业的对外直接投资是企业在产品周期运动中，由于生产条件和竞争条件变动而做出的决策：(1)在产品创新阶段，美国企业主要通过出口来满足国外市场的需求；(2)在成熟阶段，美国企业考虑并进行对西欧等发达国家直接投资；(3)在标准化阶段，美国企业开始对发展中国家进行直接投资。

该理论首次在跨国公司理论研究中增加了动态分析或时间因素，解释了美国企业战后对外直接投资的动机、时机和区位选择。

3、尼克博克的寡占反应理论

1970年代初，美国学者尼克博克(Frederick T.Knickerbocker)以美国企业对外直接投资现象为研究对象，采用了寡占行为理论，提出了跨国公司的寡占反应理论。

该理论认为，战后美国企业大举对外直接投资主要由寡占反应行为所致，投资主体是寡占行业少数几家寡头公司，它们的投资又大都在同一时期成批地发生。

该理论把对外直接投资区分为“进攻性投资”与“防御性投资”，决定这类投资的因素是各不相同的，防御性投资是由寡占反应行为所决定的。他还研究了与对外直接投资成批性有相关关系的各种因素。

4、内部化理论

自1970年代中期，以英国里丁大学学者巴克莱(P.J.Buckley)、卡森(M.Casson)与加拿大学者拉格曼(A.M.Rugman)为主要代表人物的西方学者，以发达国家跨国公司(不含日本)为研究对象，沿用了美国学者科斯(R.H.Coase)的新厂商理论和市场不完全的基本假定，建立了跨国公司的一般理论——内部化理论。

该理论从国际分工不通过世界市场，而是通过跨国公司内部来进行这点出发，研究了世界市场的不完全性以及跨国公司的性质，并由此解释了跨国公司对外直接投资的动机与决定因素，其中市场不完全性及企业的性质是内部化理论的核心。

该理论有助于说明各种类型跨国公司形成的基础。其后有些学者将技术优势及内部化概念进一步引申，以解释发展中国家跨国公司的发展。该理论还解释了跨国公司在出口、直接投资与许可证安排这三种方式之间选择的根据。

内部化理论是西方学者跨国公司理论研究的一个重要转折。以前的理论主要研究发达国家(主要是美国)企业海外投资的动机与决定因素，而内部化理论则研究各国(主要是发达国家)企业之间的产品交换形式与企业国际分工与生产的组织形式，认为跨国公司正是企业国际分工的组织形式。

5、邓宁的国际生产折衷理论

自1970年代中期，英国里丁大学教授J.H.邓宁(John H.Dunning)一方面采用国际经济活动实证分析方法，对美国、西欧、日本等国跨国公司的兴起与发展，导致的国际生产格局的变化进行实证分析，另一方面，采用逻辑综合方法，对国际生产理论的发展进行逻辑分析，并以战后国际贸易和国际直接投资理论的日益合流为起点，提出了他的国际生产折衷理论。

该理论的基本假定是：若满足以下三个条件，企业将从事对外直接投资：(1)企业优势：企业拥有高于其它国家企业的优势，这些优势主要采取技术等无形资产的形式，这类资产至少在一定时期内为该企业所垄断；(2)内部化优势：企业使这些优势内部化必须比出售或出租给外国公司更有利；(3)区位优势：企业在东道国结合当地要素投入来利用其优势时必须比利用本国要素投入更有利。

该理论认为，跨国公司的国际生产由企业优势、内部化优势和区位优势这三组变量决定。这三组变量的不同组合决定跨国公司在出口贸易、直接投资与许可证安排之间的选择。同时这三组变量的结合对决定了各国跨国公司国际生产的类型、行业及地理分布。

该理论从各国经济活动的结构、经济环境与政府政策的特点说明了企业优势、内部化优势与区位优势的起源与特点，并把它们与各国跨国公司国际生产的特征与类型联系起来。还将对外直接投资的决定因素与各国经济发展的阶段与结构联系起来，研究了各国国际生产或对外直接投资的动态性质。

6、非主流理论

前面提到的几种理论可称之为跨国公司的主流理论，在任何一本阐述跨国公司理论的著作中都可找到其主要内容。在非主流的跨国公司理论中，值得提到的是小岛清模型。

1970年代后期，日本著名国际经济学家小岛清以日本企业对外直接投资为研究对象，利用国际分工的比较成本原理，详细分析与比较了日本型对外直接投资与美国型对外直接投资的不同，提出了解释日本对外直接投资的理论模型——小岛清模型。

该理论包含三个基本命题：(1)赫克歇尔——奥林模型中的劳动与资本要素可以用劳动与经营资源来代替。(2)比较利润率的差异与比较成本的差异有关。(3)与日本型对外直接投资不同，美国型对外直接投资把经营资源人为地作为一种特殊生产要素，在此基础上产生了寡头垄断性质的对外直接投资。

该理论的核心是，对外直接投资应该从本国已经处于或即将处于比较劣势的产业——边际产业——依次进行。他根据对外直接投资的动机分为以下几种类型：(1)自然资源导向型；(2)劳动力导向型；(3)市场导向型；(4)生产与销售国际化型。

该理论详尽地研究了日、美对外直接投资的不同特点：(1)日本对外直接投资以对自然资源开发与进口、生产纺织品、零部件等标准化的劳动力密集行业的直接投资为中心。(2)日本对外直接投资以中小企业为主体，因而其规模也远比欧美国家小得多，转让技术也多为适用技术，符合当地的生产要素结构与水平，投资也多采用合资形式。(3)日本对外直接投资与贸易是互补的，可称为顺贸易导向型的对外直接投资。该理论还分析了发达国家间的交叉直接投资。

7、简要评述

到目前为止，主流的、也是传统的跨国公司理论存在以下缺陷：

•这些理论始终以美欧各国的跨国公司先行者们为研究对象，例如，垄断优势理论、产品周期理论、寡占反应理论的研究对象仅是美国企业；内部化理论与生产折衷理论的研究对象是欧美国家企业。其主要内容是解释海外直接投资行为，揭示其中的规律性。而对于二战后大批涌现出来的跨国公司后来者们(例如华人跨国公司)，却极少研究。先行者与后来者在诸多方面存在很大的差异，以先行者为基础的主流理论无法准确解释后来者的行为，从而形成一个明显的缺陷。

•这些理论所依据的环境背景，是20世纪80年代中期以前的人类社会经济技术状况。这种状况在20世纪的最后十几年发生了根本的变化，这种变化对跨国公司而言可以说是质的巨变。但至今为止，主流的跨国公司理论还停留在当时的环境背景中，因而难以很好地解释跨国公司近十几年来的发展，又形成了一个目前尚未被大多数人认识到的缺陷。对此，我们暂且将传统的跨国公司理论称为“非全球化条件下的跨国公司理论”，并把新环境背景下的探索称为“全球化条件下的跨国公司理论”。

(二)全球化条件下的跨国公司新理论

企业战略环境在20世纪最后十几年里发生了巨大变化，由于经济全球化、技术信息化、社会“温饱后”，汇成自现代工商企业诞生150年以来最大的一次变革①。这一巨变必然对现有的跨国公司理论提出众多挑战，急需探索和发展适应经济全球化的跨国公司新理论。在这里，我们尝试提出一些新的观点。

1、跨国化：全球化条件下企业成长的一般方式之一

传统跨国公司理论的一个最主要的前提是：企业的跨国发展与国内(市场)发展相比，面临着有质的区别的更高交易成本，因此企业跨国经营的必要条件是具备某种竞争者所没有的优势，这是所有跨国公司理论分析的出发点②，可以称之为“优势前提论”。我们认为，这里还有一个隐含的前提条件，即在1980年代以前的非全球化的条件下，绝大多数的企业在各自的国内市场里可以正常的生存与发展，跨国化并非生存与发展的必要条件。上述因素所导致的是，在非全球化时期里，跨国化只是企业成长的一种特殊方式。

经济全球化与信息化的发展，已使上述(前提)条件发生了改变。首先，经济全球化使生产诸要素跨国流动的障碍越来越小；为吸引外商直接投资而提供各种优惠条件的潮流一浪高过一浪；信息技术、尤其互联网的出现极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。这使企业在本国与跨国发展的交易成本上的差别大大降低——在很多情况下已无质的区别，正在导致“优势前提论”的失效。再者，经济全球化的一个最重要的内容就是市场全球化，全球化市场加上生产要素的自由流动则改变了企业生存与发展的必要条件，即企业要在全球范围内配置生产要素，才能正常的生存与发展。尽管各种行业在全球化上有先有后、程度不同。美国国会对上千家企业的一项跨度达十年的调查发现，跨国企业比本土企业的存活率高50%，可以很好地证明这一点.资料来源：The Conference Board，《全球市场中的美国制造商》，1994.这表明，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的。这样一来，在全球化条件下，跨国化成为企业成长的一般方式。

2、“赢得优势论”替代“优势前提论”

在经济全球化的新时代里，企业要解决的已经不是能否跨国化的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。我们在对跨国公司的案例研究中，已发现若干原来没有什么竞争优势，通过跨国发展而获得竞争优势的实例。针对这种现象，我们将其归纳为三种类型：(1)企业已有某种竞争优势，通过跨国经营发挥和维持了原有的优势(典型的传统模式)；(2)企业已有某种竞争优势，通过跨国经营又获取了新的竞争优势；(3)企业原来没有竞争优势，通过跨国经营获取了竞争优势。详见表2 ：

3、战略链节：竞争优势的新来源

在全球化条件下企业如何赢得优势，则必需探讨价值链与行业成功关键因素。现有跨国公司理论中被认为最权威的一个是邓宁(J.Dunning)的“国际生产折衷理论”。该理论的企业基础——垂直一体化的金字塔型大企业——钱德勒范式正在衰变。经济全球化对企业结构的最大影响就是价值链的大爆炸，或称解构。邓宁的理论是阐述钱德勒范式的核心——生产链节国际化的理论，已远远不能解释价值链“爆炸”时代的诸多问题。

价值链理论由波特(E.Porter)在1980年代提出后被逐渐应用于国际竞争分析。价值链理论认为，在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个链节都创造价值，而是来自某一个(或几个)特定链节的活动。这些特定的链节就是企业价值链的“战略链节”。企业在竞争中的优势，尤其长期优势，归根到底就是在这种战略链节上的优势。

同样在1980年代，日本的战略学家大前研一(Ohmae)提出了“行业成功关键因素”的理论(参见图3)，即各种行业中获得竞争优势的关键因素是不同的。把这个理论与价值链理论相结合则可以认为，一个行业的垄断优势来自于该行业的某个(或几个)特定链节的优势，掌握了这些关键链节，就能在行业中形成竞争优势以至垄断优势。企业成功的关键就是要抓住这些行业关键因素/链节。这些决定企业战略成败的关键链节，可以是技术开发、产品设计、制造工艺，也可以是原料供给、市场营销、生产规模、人员培训等等，视不同的行业而各异。

所谓价值链的爆炸或解构主要是指，在经济全球化的条件下，大企业们再也不能把所有的链节都用股权方式控制在自己手中，而是采取“归核化”战略——集中于战略性的核心链节，放松非战略链节使之虚拟化，当然这些活动都是在全球市场中进行。

对于中小企业来说，则是抓住一、二个本行业的关键因素/链节，扩展到全球市场，以形成竞争优势。而对原本松散的其它链节进行虚拟整合。

耐克公司是新时期的先驱者，最值得研究并进行理论抽象的典型案例。按邓宁的理论看，耐克公司也许不能算是个跨国公司，因为它几乎没有在生产设施上的海外直接投资。但耐克却正是全球化条件下最优秀的跨国公司的榜样之一，它紧紧抓住本行业最关键的两个链节——设计与销售，而对生产制造链节虚拟化，以OEM方式选全球最佳地点分包生产，从一个弱小的后来者，迅速成长为本行业全球排头兵。

第二篇：企业的国际化战略

联想的国际化战略

摘要：随着全球经济一体化进程加快，我国的企业集团必须从战术营销向战略营销转移，并高度重视新经济所引发的超级竞争。在超级竞争中，企业集团开始从一般的策略竞争转向战略竞争。战略营销成为大集团、大公司面向市场、面向新经济的关键问题。我国的大集团、大公司应拓宽视野，并高度重视大市场营销战略，才能提高企业国际竞争能力，促进企业发展。

关键字：企业战略国际化发展市场

一、企业国际化经营的必要性

企业寻求发展，国际化是必然的选择。当前，全球已经形成一个大的社会化生产网络，传统的企业生产格局已经被逐渐打破，现在的局势就是“国内市场逐渐国际化，国际市场逐渐国内化”。全球化经济发展要求企业必须走出一条新的国际化发展道路，这是大势所趋，是不可避免的。要么企业被跨国公司占领，要么企业勇敢迎接挑战。如果选择迎接挑战，最好的办法就是让自己的企业成为其他国家的跨国公司。这个世界就是弱肉强食的世界，如果不能成为“狼”，就要被吃掉，所以，联想国际化经营刻不容缓。

企业国际化经营是经济发展的结果，也是企业发展的结果。国内市场有限，目前很多行业的市场已经接近饱和，市场价格较低，而且发展机会较少，但是企业发展需要资本的积累，需要不断扩大市场，所以，跨国公司的发展就成为企业发展创新的首选，企业选择了跨国公司，就会开拓出新的市场，在市场的刺激下，企业会不断更新管理水平和产品的科技水平，为企业发展开拓更大的发展空间和国际环境。需要注意的是企业在进入国际市场的同时，必须要遵守国际市场的基本原则。中国企业的国际化经营时代已经来临，于是联想也跨入到了国际。

二、我企业国际化发展的问题

随着联想改革开放的不断深入，企业逐渐走上了国际化的道路，但是国际化的道路并不顺畅。

1.管理问题。联想走向国际，就需要遵守国际市场的原则，但是国际市场的原则并不由某些国家制定，而是由国际市场发展规律决定的，联想要想进行国际化发展，就必须适应这样的原则。我国很多企业都是从计划经济时代过渡而来，很多传统的管理方式还存留在现在的管理当中，而这些管理方式根本就不能适应企业的现代化发展，只能不断给企业发展带来阻碍。

2.技术问题。联想能够占领国内外市场，关键是产品质量能否过关。我国大多数企业依旧是劳动密集型产业，产品科技含量低，只能以低价占领市场。产品的科技含量高才能获得更多的利润，如果一味以低价取胜，企业的国际化道路势必会发展缓慢，不能跟上经济发展的潮流。

3.人才问题。企业竞争，人才是关键。企业科技创新需要人才，技术生产需要人才，企业管理需要人才，国际化发展更加需要国际化的人才。但是很多企业受到多方面原因影响，没能聘请到优秀的人才，而且企业没有进行人才的管理培训，人才的知识的技能始终保持不变。人才不能跟上时代发展的脚步，只有抓住大量人才联想才能更快的发展。

三、企业国际化发展思考

1.在继续保持对发展中国家投资的基础上，逐步加大对发达国家的投资力度，增加对外投资的总体规模。改革开放多年来，联想对外直接投资和其它跨国经营活动的地域市场主要分布在发展中国家和周边地区，并且有了一定的投资基础和经验。鉴于目前的状况，从投资区位上看，除了保持在亚洲地区投资的优势外，应逐步扩大对拉美和非洲地区的投资。在此基础上，不断加大对发达国家的投资力度。这是由于发达国家一直是国际直接投资的主要地区。它们拥有世界先进的技术、管理，以及悠久的海外投资历史，这些都是可供发展中国家学习和借鉴的经验。

2.重视产品的品牌建设，提高产品竞争能力，着力培育联想的世界形象。拥有自己的品牌，一个企业才拥有进入世界市场的通行证。联想在国际市场上，最主要的竞争优势是成本优势和产品优势，缺乏国际知名的品牌。因此，如何建立中国品牌的高品质形象，快速扭转全球消费者对“中国制造”低质低价的印象，已经成为联想改革创新的主要工作。

四、企业集团的市场竞争战略，识别竞争者确立集团竞争目标

在当代日益激烈的市场竞争中，联想仅仅了解顾客是不够的，还必须识别竞争者，做到知己知彼，明确竞争目标，才能取得竞争优势。竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业。尽管一个企业集团有一定的实力，但仍可能被潜在的竞争者吃掉。因此，识别竞争者，主动调整自己的竞争目标及其战略就显得非常重要。识别竞争者可以从产业和市场两个方面加以综合考虑。从产业角度看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如钢铁产业、计算机产业等。从市场角度看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。一个企业集团要在市场竞争中立于不败之地，不仅要了解竞争者，弄清竞争者所追求的目标，而且还应掌握竞争者所采取的营销方式。一般说来，每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等。竞争者目标的差异会影响到经营模式上的差异。如美国企业一般侧重以追求短期利润最大化模式，而日本的企业则侧重市场占有率最大化模式。

五、企业集团竞争战略选择

一个企业集团在明确自己的竞争者之后，必须选择有效的竞争战略。这是企业集团开拓、占领市场，实现集团获利的关键。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。一般说来，企业集团，尤其是大集团在市场上往往占据领先者或挑战者地位。

市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。如美国电脑软件

市场的微软公司。市场领先者的地位并不是固定不变的，因为它面临众多竞争者无情的挑战。市场领先者为了维护自己的优势，保持自己的领先地位，可以采取三种策略：扩大市场需求量；保护市场占有率；提高市场占有率。市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位的企业。这些处于次要地位的企业可是争取市场领先者地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；也可以安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。市场竞争地位与特定的市场环境有关，在区域市场或国内市场上是领先者，而在国际市场上或全球性大市场上就可能是跟随者。联想尽管在国内市场上已经处于领先地位，但与国外发达国家的大集团相比，仍存在较大的差距。因此，一味地去挑战未必明智；然简单地模仿或跟随也不是长策。所以，联想应在管理、技术、市场诸方面加强创新，尤其要切实提高人的素质，并以人为本，长期修炼素质功，以达到提高综合实力的目的。一旦条件成熟，就应毫不犹豫地对国际领先者进行挑战，形成联想在国际市场上的相对优势。

六、企业集团的国际市场战略，组建跨国集团开拓国际市场

一个国家经济的发展、经济整体素质的提高，以及在国际科技、经济竞争中地位的加强，主要靠大型企业或企业集团。当今世界上，发达国家之所以有实力，靠的就是有一批在世界各个领域居于领先地位，甚至垄断地位的大企业集团；连一些中小国家或地区也有一些在世界市场上叫得响的大企业。企业集团作为社会经济中的微观组织，担负着增强我国经济实力的重任。联想要成功地制定并实施国际经营战略，其中非常重要的一个途径就是组建和发展跨国集团公司。跨国企业集团往往通过对外直接投资、到海外国家或地区设立分支机构或控股子公司，形成生产、销售、研究与发展的网状组织，采取集中与分散的全球战略，从事国际生产与其它业务经营。组建和发展联想跨国集团，有利于联想的产品出口，开拓国际市场，缓冲国内集团矛盾；有利于联想学习、借鉴发达国家的技术与管理经验，从根本上提高联想的整体素质。

七、重视转移价格策略

在联想跨国经营中，转移价格是一个值得重视和研究的关键问题。转移价格又称为划拨价格、内部价格或会议价格。它是企业集团内母公司与子公司，子公司与子公司之间进行内部贸易使用的一种价格，也是集团交易内部化的集中体现。转移价格是联想全球战略的重要策略。联想以全球性大市场为目标，它不仅仅局限于某个特定国家或地区的市场和资源，而是突破了国家或民族的限制，以世界性市场和世界性资源的合理配置为手段，在全世界大市场上进行竞争。转移价格为联想实现全球战略，集中计划控制，在多国范围内统一调配人力、物力、财力，适应新的变化奠定了基础。

八、重视产品生命周期

联想集团组建和发展跨国企业除了重视转移价格外，还应高度重视产品生命周期。也就是说，联想应在产品生命周期的各个阶段采用不同的策略，才能保持利润最大化。一般说来，产品在发达国家处于产品“投入期”，即技术创新阶段，集团的最佳决策应在本国生产以供应当地的市场需要，另一部分产品出口外销到其它发达国家。当产品处于成长期以及成熟期时，联想需要迅速地提高市场占有率，扩大市场份额，并抵制其它企业的模仿。这时，联想非常有效的策略是到国外发达国家或地区创立分公司或子公司，降低成本，扩大规模，垄断市场，抵制模仿者。当产品处于衰退期时，联想应把这种产品从发达国家向发展中国家转移，并策划下一代新产品的市场投放。

参考文献：

［1］文丽颜.华为的企业战略［M］.海天出版社，2007.［2］薛求知，朱吉庆.中国企业国际化经营:动因、战略与绩效——一个整合性分析框架与例证［J］.上海管理科学，2008（1）.［3］王宏新，毛中根.企业国际化阶段的理论发展评述［J］.上海经济研究，2007

［4］谭斌贤.华为技术有限公司的国际化战略探析［D］.西南财经大学，2007［5］李婧.华为的蜕变——构建跨国营销、研发战略［J］.经营与管理，2005

［6］Volkswagen.Chronicle［M］.Wolfsburg，2008.［7］［美］约瑟夫·熊彼特.经济发展理论［M］.商务印书馆，199 ［8］孙新雷.国际经济理论与政策［M］.西南财经大学出版社，2001.［9］［日］小岛清.对外贸易论［M］.南开大学出版社，1987.［10］肖祖铤.挑战全球化：经济全球化与中国企业［M］.金城出版社，2001.

第三篇：企业国际化经营战略习题

模拟训练题

一、名词解释

1．战略联盟

2．合资企业

3．间接出口

4．直接出口

5．国际化战略

6．非股权安排

7．BOT项目

二、简述题

1．简述基本的企业国际化经营战略。

2．简述出口的阶段性。

3．简述BOT投资项目的选择标准、实施条件及风险。4．简述合资经营的基本形式。5．简述企业建立战略联盟的动机。6．简述企业战略联盟的优势。

三、选择题

1．下列属于股权安排的是（B）。

A、风险（创业）合同B、合资企业

C、国际转包D、工程承包

2．上海施乐复印机属于下列（C）类型的合资。

A．生产合作B．科研合作C．营销合作D．配送合作

3．关于多国本土化战略和全球化战略，下列描述错误的一项是（C）。

A．业务经营的区域定位都超越了本国国境

B．都是为了通过跨国的经营运作获取某种竞争优势

C．都寻求在所进入国外市场上实行基本一致的战略模式

D．都是通过股权或者非股权安排来跨国界经营的控制与协调

4．关于战略联盟，下列描述错误的一项是（D）。

A．合并或兼并是战略联盟的结束

B．联盟的各方必须是独立的实体

C．战略联盟本质上是联盟各方的一系列协议安排

D．战略联盟从相互之间的完全公开市场行为到联盟的终结，中间包括一系列分立的联盟类型

5．战略联盟最重要的控制手段是（B）。

A．协商B．收益权安排和控制权安排

C．联盟各方的市场地位D．联盟的资源投入沉淀成本

6．交互分销协议被看成战略联线的一种补充形式，其原因在于（A）。

A．协议中往往包含比较多的授权成分

B．协议的各方不是独立的实体

C．牵入了资金股权安排

D．可能会涉及多家企业实体的参与

7．关于虚拟企业，下面描述错误的是（C）。

A．可以看成某种战略联盟，因为它实际上涉及到了资源互享的优先权问题

B．可以看成某种战略联盟，因为它从根本上来说是一些特定或者标准化协议

C．不能看成战略联盟，因为它根本没有涉及到联盟中的实体控制问题

D．虚拟企业往往会涉及到信息的共享

8．从企业战略管理的角度来讲，企业国际化经营的竞争优势效应包括（ABC）

A．转移特殊竞争力

B．实现区域经济效益

C．实现最佳经验曲线效应

D．降低成本和扩大市份额

9．企业国际化经营战略的基本类型包括（ABCD）。

A．国际战略B．多国本土化战略

C．全球化战略D．跨国战略

10．战略联盟的主要目的包括（ABCD）。

A、防御B．追赶C．维持D．重组

四、论述题

1．论述企业国际化经营的目的。

2．论述企业建立战略联盟的形式。

3．论述国际化经营中市场进入的模式及其优缺点。

五、案例

1999年8月，中国科学院声学研究所科龙声学实验室正式挂牌成立。这个联合实验室将专门从事家用电器噪声和振动控制技术的研究和开发工作。有关人士认为，中科院与企业联合建立实验室，是技术与市场直接结合的一种崭新尝试，竟对科技界和企业界产生深远的影响，对推动国家知识创新体系建设、提高家电噪声控制水平、促进科学技术向市场转化都有重要的意义。

中科院声学所与科龙集团决定发挥各自在技术和市场上的优势，开展长期的真诚合作，共同研究家电噪声和振动控制技术并加以应用。双方合作建立的“中国科学院声学研究所科龙声学实验室”（下称“联合实验室”），分别设于北京中关村的中国科学院声学研究所和广东顺德的科龙集团公司内，统一挂牌。“联合实验室”每年根据市场需求设立研究课题或技术攻关项目，完成后可申请或接受社会课题以扩大影响。中科院声学所在与科龙集团合作期内不得再与家电行业其他单位建立类似产品的联合实验室和类似项目合作。

中科院声学所是国内实力最强的噪声控制技术研究单位，全所共有科研人员700多人，其中中国科学院院士就有5人。与企业合作建立实验室，在声学所的历史上是第一次。通过合作，可以促进声学所的科研成果迅速向现实生产力转化，促使声学所的科研人员走出“象牙塔”，直接与企业技术人员密切合作，改变过去科研工作特别是应用研究偏离企业和社会需求的状况。声学所将借此开始全面系统地进入家电领域的噪声和振动控制研究。

科龙集团是中国最大的制冷家电企业集团，主要生产冰箱、空调和冷柜，拥有“科龙”、“容声”、“华宝”、“三洋科龙”等多个品牌。“容声”牌冰箱和“科龙”牌空调都是中国家电行业的名牌产品。容声冰箱连续8年产销量稳居全国同行业第一位，科龙空调连续6年在全国空调质量检测中名列前茅。科龙公司对产品噪声的控制能力在国内处于领先水平，产品噪声低于国家标准，但技术无止境，科龙追求精益求精的境界。科龙集团几年来一直坚持“科技领先，质量取胜”的经营方针，特别是重视科学技术的研究、开发与运用。科龙集团在日本设立了研究所，在公司内部建立了一套适应知识经济时代要求的技术创新体系，共有工程技术人员2000余人，确保科龙集团始终站在科学的前沿阵地，保持长远的科技竞争优势。现在，科龙集团与中科院声学所建立联合实验室，是提高噪声控制技术水平的最佳捷径，能够在较短的时间内占领噪声控制技术的制高点，提高产品的市场竞争力，使科龙集团在激烈的市场竞争中立于不败之地。

思考题

1．结合案例内容和相关背景资料，分析中科院声学所和科龙集团建立联合实验室的基本战略考

虑和战略意义。

2．从科龙集团的角度，结合案例内容和相关背景资料分析联合实验室可能会给科龙集团带来的竞争优势基础。

第四篇：第七章 企业国际化经营战略

第七章 企业国际化经营战略

1.“雄狮”碰壁欧洲TCL国际化掉转船头

2003年11月，号称“Today China Lion”的中国家电巨子TCL和法国汤姆逊公司正式签订协议，双方合并DVD机和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司(TTE)，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则占33%的股份。一夜之间，TCL一跃成为全球彩电业霸主。TCL认为，欧美市场更为成熟，并且已经被其他品牌所垄断，在这一市场发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险，采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。

只不过，令业界公认的经营奇才韦尔奇一筹莫展的汤姆逊欧洲业务，同样令李东生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约2.03亿欧元。最终，TCL不得不选择退出。2006年10月底，TTE的大股东相继发布公告称：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的才式结束其在欧洲的业务；终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这一业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。

TCL在重组方案上选择了“壮士断腕”，即尽可能地止损，特别是抛弃负担，保留有利可图的资产。TCL方面一再表示，退出只是暂时的，其自有品牌肯定会重新进入欧洲市场= 资料来源：http：//www.xiexiebang.comes home to，在欧洲则用Haier and higher。由当地市场的经营人员决定适应当地市场需求的产品和服务。

资料来源：潘云良，苏芳雯．海尔管理教程，北京：中共中央党校出版社，2007.想一想：公司层国际化战略还有其他类型吗？

5.沃尔玛的本土化

本土化是沃尔玛国际化的保障。其在中国的做法正好验证了它的这一战略。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员仅占中国所有员工的1%。沃尔玛的商品95%来自本地，其在中国的采购以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。为能很好地迎合消费者心理，沃尔玛实行多业态并举的策略．形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。例如设专柜，从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转变，等等。

在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为它的庞大采购实力，足以支持它在中国任何一个城市保持长期不盈利的水平而最终占领市场，最后用并购和改造的手段把自己的直接对手吃掉。

只有充分的本地化才能锻造出国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。

资料来源：穆健玮．沃尔玛的全球化和本地化．http: //www.xiexiebang.com.请思考：沃尔玛是如何实施多国本土化战略的？

6.哈根达斯国际差异战略的选择

（1）企业简介

1961年马塔斯正式成立哈根达斯公司，1989年，哈根达斯从欧洲起步，以比普通冰激凌贵5-10倍的价格,通过精致、典雅的休闲小店模式销售,成 为顶级冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司买下哈根达斯美国商标使用权，并计划收购全球的品牌使用权。

1996年哈根达斯正式开拓中国，分别在上海、北京、广州、深圳、杭州、大连等15个城市开设了51家专卖店，1000多家零售点，销售额年增长40%以上。以“纯天然原料加工”,“高价质优”成为冰激凌市场的高端品牌。

中国冰激凌庞大的市场容量，吸引了众多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等国际知名品牌,也可见“蒙牛”、“伊利”、“光明”等国内 奶业领袖，于是中国冰激凌市场就出现了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，实行差异化战略，定位高端无疑是个聪明的举动，这意味着竞争对手的锐减———哈根达斯不需要在那些陌生的地方市场与价格低廉的地方品牌拼规模，而是瞄准了只占市场20%的高端客户，用品质、品牌和服务的优势，将他们培养成为哈根斯的忠实消费者。

（2）实施差异化战略的重点 • 独特的品牌定位

在开拓一个新市场的时候，哈根达斯一般会采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗舰店，在消费者的心目中创造一个品牌知名度和品牌形象。选址策略上，哈根达斯会选择大型城市的繁华地段，譬如在上海 旗舰店就选在了繁华的南京东路，这里人流量非大，广告的效果非常明显。

第二步，所有的旗舰店都不惜重金装修，竭力营造一种轻松、悠闲、舒适、具有浓厚小资情调的氛围旗舰店的投入可高达数百万元，但最终达到了营造浓厚时尚气息的目的。

第三步，创造口碑,不断保持注意力。为了让消费者觉得物有所值，哈根达斯重金礼骋不少明星为哈根达斯捧场，并邀请出入高档办公场所的公司白领、高级主管等参加特别组织的活动，自然而然地成为了“高贵时尚生活方式”的代言人。

• 细腻的情感营销

哈根达斯赋予自己的品牌以爱情的内涵，为自己贴上永恒的爱情标签，把自己的产品与热恋的甜蜜连接在一起，其店里店外发散的浓情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人节的时候，哈根达斯除了特别推出由情人分享的冰淇淋产品外，还为情侣们免费合影留念，也获得了越来越多人的青睐与忠诚。

除此之外，哈根达斯还经常在高档写字楼、影院、高档餐馆给特定人群派发印制精美的哈根达斯卡片、书签，不知不觉中，消费者心中便有了这种产品品牌概念。

• 细致的客户关系管理(CRM)CRM源于“以客户为中心”的新型商业模式，一种旨在改善企业和客户之间关系的新型管理制，企业通过提供快捷周到的优质服务，提高客户满意度，实现营业额的增加，达到顾客和企业的双赢。哈根达斯的目标消费群体很小。因此哈根达几乎不做电视广告，而是将大量精力实施人性化CRM管理。哈根达斯实行了会员制度，通过专门析客户的电脑系统，研究出客户消费的规律曲线，定期给他们寄直邮广告。此外，哈根达斯自办杂志推销新产品，不定期举办核心消费群体的时尚PARTY，听取他们对产品的意见，进行双向沟通，不断提升客户的满意度和忠诚度。

• 一流的跨文化营销

跨文化营销是本土化战略的一个组成部分，跨国公司经济一体化战略的一种创新模式。跨国司在全球营销过程中，应考虑世界各地的传统差别对消费需求的影响，注重将企业整体营销战略与地的实际营销环境特点相结合,以满足当地客户。

跨文化营销也是哈根达斯拓展中国市场的战之一，哈根达斯在中秋、除夕等中国传统佳节，不时机地推出自己的创新产品。如春节期间，哈根斯推出了富有创意的“团圆”系列产品，中秋佳节根达斯也推出自己的月饼系列。同时哈根达斯还推出了中华美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉烧包、小笼包和春卷等。并以“年年有鱼”“花开富贵”“步步高升”等别具中特色的名称，处处彰显高端的产品品质与本土文的融合。

资料来源：朱勇、刘培，企业差异化战略的选择——哈根达斯国际化战略分析及启示，技术与创新管理，2009年3月，第30卷第2期。

请思考：哈根达斯是如何实现国际差别战略的？

7.海尔进入国际市场的方式

2001年6月，海尔并购意大利一家冰箱工厂。海尔收购的这家意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。该项目的合作，使海尔获得“三个窗口”，实现“两个辐射”。“三个窗口”，即信息窗口、技术窗口、采购窗口；“两个辐射”，即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其他产品辐射。

2002年1月，海尔集团同日本三洋电机公司宣布将在家电领域开展合作。两家公司在日本设立销售海尔产品的合资公司，海尔集团借此进入日本市场。海尔集团和三洋电机公司合资设立的三洋海尔公司中三洋电机出资60%，海尔集团出资40%。三洋海尔公司通过三洋在日本的渠道销售海尔的产品。通过合资企业，海尔解决了在日本建立销售渠道的难题，确保产品进入日本市扬。

资料来源：潘云良，苏芳雯．海尔管理教程．北京：中共中央党校出版社，2007．

想一想：海尔进入意大利和日本市场的方式相同吗？企业还可以采取哪些方式进入国际市场？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白领阶层，流行着这样一句很经典的话：我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作为全球新式咖啡文化代名词的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年创立后，就一直保持高速增长态势，其提倡的在上班和家庭之外“第三空间”休闲享受的概念已被广为接受。

星巴克的经营理念是：品牌背后是人在经营。因此里巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性。

星巴克对加盟者的要求非常苛刻，这就需要星巴克的加盟者绝对服从总部的要求。星巴克总部对加盟者的要求甚至细到每个杯子的摆放。据说每个星巴克咖啡店的设计都需要美国总部的审批。

除此之外，培训也是连接星巴克加盟店和美国总部不可缺少的部分。在星巴克，产品并不只是咖啡，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，更多的是“体验一种感觉”。由此，产品的超值利润自然得到实现。如何让地区授权方、员工充分了解这种文化，星巴克总部是通过公司上下一层层的培训来保证的。

资料来源：http: //www.xiexiebang.com.请思考：星巴克进入国际市场的方式是什么？ 9.沃尔玛——兼并创造价值

当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此它通过兼并的方式进入。1 999年，沃尔玛收购了英国的A.sda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超市集团，是英国零售业巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无须进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙，例如，当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等，就连服务口号“乐于助人”郝与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。2002年，Ascla-举创下150亿美元的销售额。

2002年1月14日，沃尔玛宣称，将以全现金方式收购英国第四大超市连锁公司Safeway公司。沃尔玛借助其英国子公司Asda来筹划与英国第二大超市连锁店森斯伯瑞公司联合投标，参与收购Safeway的竞争。Safeway占有英国零售市场的10%市场份额，此举将奠定沃尔玛全面制服英国零售业，而成为市场霸主。

资料来源：穆健玮，沃尔玛的全球化和本地化．http: j/www.xiexiebang.com.请思考：沃尔玛进入国际市场的方式是什么？ 10.奥康——合理的价值链地理布局

从3万元起家，历经十余年时间，奥康集团不仅享誉中国市场，还走出国门，拥有5家海外分公司，迅速朝国际化企业集团迈进。

企业的国际化经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。奥康集团根据皮革产业的价值链构成特点，以及中国和外国的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。

所谓“两头在外”，是指奥康集团将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品研究开发和产品市场销售这两大环节，设置在国外。意大利作为一个世界制鞋中心，同中国相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研究开发放在意大利，使得奥康的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的皮鞋产品可以紧跟国际潮流。“中间在内”，则是指奥康将价值链的中间环节，即皮鞋产品的生产环节放在中国，如广州、温州、璧山等地的生产基地。中国的劳动力成本、房地产价格都远低于意大利，将生产环节放在中国，可以大大降低生产成本。此外，奥康还同国内其他厂家发展委托加工的合怍关系，既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

资料来源：http：／/www.xiexiebang.com．

11.奥康——潇洒走世界

奥康公司国际化经营始于1998年。进军国际市场之初，虽有着雄厚的技术开发实力和生产能力，但在皮革产品国际市场营销方面，既缺“硬件”——海外销售渠道和关系，又缺“软件”——具有国际营销经验的人才。为了扬长避短，奥康集团进军海外市场的第一步，选择了国际名企——意大利GEOX公司，作为自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年历史，在欧洲市场同行业排名第一，营销网络遍布全珠50多个国家，双方合作被誉为是国内制鞋行业与国外同行之间进行的一宗最大的强强合作案例。

奥康集团选择GEOX公司作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成技术开发和生产优势，而不会受制于人；同时，利用合作伙伴的优势，可以弥补奥康不足，有利于提升企业竞争力，提升企业管理水平，并对我国的制鞋企业的营销模式的变革都产生一定的推动作用。

巨大的市场潜力，使得皮革市场的竞争愈演愈烈。奥康认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能的。为此，公司决定采取“高质优价”的销售策略，以提高公司的知名度，创立自己的品牌和信誉。

据悉，2000年以来，奥康连续三年市场占有率居全国第二位，在国外也取得了长足进展，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先优价销售的亏损。几年来，奥康的国际化经营迅猛发展，每年以66.7%的速度增长。除了国内的营销总公司及各省分公司、GEOX中国公司、重庆璧山西部鞋都外，还拥有奥康集团进出口有限公司及其在意大利米兰、美国纽约、澳大利亚悉尼、印尼雅加达、西班牙等地建立的分公司，另外在韩国首尔、日本东京、中东以色列、东欧匈牙利以及俄罗斯莫斯科拥有代理商。2003年，公司已岌展成为国际化企业集团。资料来源：http: //www.xiexiebang.com．中国时尚品牌网。

12.五矿全球圈矿

中国最大的金属贸易公司——中国五矿集团（下称“五矿”），正加速布局海外铁矿石资源领域。

马骏（五矿办公厅主任）称，五矿在西非毛里塔尼亚的铁矿项目，已完成第一阶段的工作，目前正在对勘探资料进行论证。“严格来说，这个项目不能算是收购，而是同毛里塔尼亚国家矿业公司合作的一个铁矿石勘探项目；这也是五矿在海外铁矿石开发上，第一个从勘探阶段做起的项目。”

值得注意的是，除了加速布局上游矿产资源，五矿还在“适度参与细分钢铁领域的生产，选择进入有助于提高黑色、有色金属矿产资源控制能力的冶炼加工环节”。

此前，在海外收购上，五矿很少投资“从零开始”的矿产项目。和五矿的其他海外铁矿石项目相比，毛里塔尼亚项目可视为五矿在铁矿石投资模式上的一次新尝试。

马骏告诉记者，五矿同毛里塔尼亚国家矿业公司有长达5年的合作关系，今后将进一步深化双方在贸易、勘探开发、投资等方面的合作。“由于双方建立了密切的信任关系，毛里塔尼亚国家矿业公司将其铁矿石项目的一部分交由五矿勘探、开采。”但马骏拒绝透露五矿在该矿区的具体投资金额，“这是双方的约定”。

知情人士告诉记者，上述铁矿石项目合作从2007年开始，项目位于毛里塔尼亚塔扎迪特矿区，主要由五矿旗下的邯邢矿山局、德国五矿和毛里塔尼亚国家矿业公司组建合资公司进行开发，2008年初投入实施，目前已完成野外勘探，可行性研究报告也已进入尾声。

来自五矿网站资料显示，毛里塔尼亚位于非洲西北部，面积103万平方公里，拥有丰富的铁矿资源。毛里塔尼亚国家矿业公司创建于1952年，年铁矿石生产规模约1200万吨，公司生产总值占国家GDP的12%。

此外，据中钢协统计数据显示，毛里塔尼亚已成为我国第九大铁矿石供应国，2009年1-9月，中国从毛里塔尼亚进口了490万吨铁矿石，较上年同期规模增长了三倍。

“之所以选择从零进入，是因为塔扎迪特矿区是毛里塔尼亚国家矿业公司的主要矿区之一，自开发以来运营总体稳定，铁矿石品位也在60%左右，主要为欧洲等地供应长协矿。”上述知情人士介绍。

而马骏表示，尽管在产项目风险更小，但五矿并不会拘泥于单一的投资方式，选择从零开始，是因为“五矿在勘探技术上已有了长足的进步”。

（1）重点关注海外中小矿山

除了毛里塔尼亚，五矿还正在澳大利亚、非洲其他地区、巴西等地寻找新的铁矿石项目。

“五矿在海外矿产资源的收购上，将不限定具体的地域，将在全球范围内寻求资源。”马骏称。

10月28日，在五矿可持续发展报告会上，五矿总裁周中枢表示，将加大对矿山的投资，尤其是中小矿山。马骏解释，之所以重点关注海外中小矿山，是因为目前铁矿石产业链基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大矿商控制，三大矿山的垄断地位使得世界其他有效产能无法释放。

“三大矿山的垄断地位，也与投资布局有关。如果我们加大对中小矿山的投资力度，能帮助这些产能释放出来，从而削弱三大矿山的垄断力度。”马骏说。

在2009年国际矿业大会上，周中枢已呼吁业界重视对矿产资源的投资。“矿业发展要考虑经济活动的实际需求，必须提前布局，在投资上先行一步，但实际情况是，全球矿业领域投资不足的问题，非常普遍。”

周中枢以澳大利亚第三大铁矿石生产商FMG为例，“FMG是幸运者，如果获得中国高达60亿美元的投资，FMG一定会很快发展起来”，而“类似FMG这样缺乏开发投资的中小矿业企业很多，分布范围也很广”。

马骏表示，五矿正在世界范围内，寻找并努力抓住合适的收购机会。（2）向金属加工环节延伸

上游控制金属矿产资源，下游掌握营销网络，这是五矿近年来确立的发展战略。但目前，这一战略又在延伸。

马骏表示，五矿将适度进入冶炼加工环节，包括钢铁和有色金属，但前提是“有利于提高矿产资源控制能力”，以及“有利于以加强公司的产品供应能力”。

目前，五矿已在金属加工环节进行了初步尝试。

在钢铁方面，2008年，五矿联合新兴铸管集团有限公司与印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合资在印度成立新印度钢铁有限公司，该公司将建立一家具有600万吨球团、250万吨钢的综合钢厂，目前该项目的建设方已经进驻工地，尚未进入正式的运营阶段。这也是中国企业首次投资印度钢铁业。

此外，德国五矿有限公司投资建立了意大利五矿公司，收购了德国不莱梅PILZ不锈钢加工中心。

在国内，五矿先后投资了五矿营口、贵州铁合金公司、湖南铁合金公司等项目。其中，10月初，五矿营口已正式启动宽厚板升级改造项目。

在有色金属方面，2008年4月，五矿旗下的五矿有色完成对欧洲最大的PCB（电子电路板）用硬质合金微型钻头和铣刀生产厂商——德国HPTec公司100%股权的收购，成为五矿钨产业向深加工环节发展的一步。

截至2008年底，中国五矿已拥有铁矿石储量6.4亿吨，焦煤3.1亿吨，钨矿26.6万吨，铝土矿4800万吨及约1.3亿吨铬矿探矿权。

13.中铝力拓再度携手 控讨合作蒙古铜金矿项目 在蒙古铜金矿项目上进行合作，将有利于中铝和力拓发挥各自的优势。”10月29日，一位接近中铝的人士向本报记者证实，中铝和力拓正就蒙古铜金矿项目的合作进行探讨。

当日，澳大利亚报纸《The Age》援引知情人士称，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi铜金矿项目与中铝商谈合作。

蒙古Oyu Tolgoi铜金矿是世界上最大的未发开铜金矿之一，其位置与中蒙边境线仅隔80公里。根据开发商与蒙古政府签订的协议，加拿大矿业公司Ivanhoe Mines拥有上述铜金矿的66%，而力拓拥有Ivanhoe Mines19.7%的股权，并有权进一步提高到46.6%。

根据计划，在2013年底之前，Oyu Tolgoi将开始生产，预计前10年年均生产逾45万吨铜及14.18吨黄金，而整个投资规模高达45亿美元。

“中铝近几年一直在关注蒙古Oyu Tolgoi铜金矿的发展。”上述知情人士透露，在这一项目中，中铝与力拓将在包括基础设施建设、融资、市场等方面进行商谈。Ivanhoe Mines还希望从中国获得电力供给，凭借中铝与中央电力企业间的良好关系，将有利于Oyu Tolgoi铜金矿的电力保障。

而对中铝来说，铜是与铝并列的三大板块之一。但中铝铜冶炼加工能力非常强，唯独铜精矿资源有所不足。

“中铝如能入股Oyu Tolgoi铜金矿，肯定有利于改善其铜精矿自给率过低的局面。”上述知情人士表示，目前，国内铜精矿自给率不足两成，“高质量的铜精矿在国内前景广泛”。

对于中铝、力拓的再度牵手，这位人士表示，“什么事情都得往前看。”“虽然之前中铝入股力拓失败，双方关系一度紧张，但无论是从自身发展，还是股东利益等角度出来，特别是在现在经济环境仍比较恶劣的情下，肯定是要进行合作的”。

事实上，“中铝和力拓的关系已经正常”，上述知情人士透露，从中铝和力拓高层到具体的职能部门，双方的联系已经正常化，并准备就可能的项目进行合作。

“不过，这也不能说是双方已经完全恢复到中铝入资力拓之前。”上述知情人士认为，中铝与力拓从自身利益出发选择合作无可厚非，“项目的合作与双方的态度，并无必然的联系，即使以后双方公开某个合作项目，但也不能说明双方已经和好如初”。

中铝集团即中国铝业股份有限公司（简称“中国铝业”），在刚出炉的中国五百强中位排第47位。是中国最大的氧化铝生产商，同时也是中国规模最大的原铝生产商，而中国是世界上增长最快的大型铝市场。氧化铝和原铝是中国铝业的主要产品。氧化铝是通过一系列化学过程从铝土矿中提炼所得，是生产原铝的主要原料，而原铝是广泛使用的金属，也是进行铝产品加工的主要原料。14.阳谷华泰在对印度反倾销应诉案中取得胜利

2005年7月初，全国最大的橡胶防焦剂CTP(PVI)生产企业——山东阳谷华泰化工有限公司正式接到印度反倾销局的终审通知，该案件历时一年多，以印度公司被迫撤诉，产品CTP(PVI)在印度市场不存在倾销和同行业损害而告终。而对中国的MBTS则做出倾销裁决，征收相应的反倾销关税。

自2004年7月7日以来，应印度国内最大的橡胶助剂生产商NOCIL公司的申请，印度反倾销局对原产于中国的橡胶防焦剂PVI.橡胶促进剂MBT.MBTS、CBS以及橡胶防老剂RD等产品立案进行了反倾销调查。涉案中圉企业十多家，参加应诉的只有3家，阳谷华泰是其中之一。

阳谷华泰在这场不期而遇的国际贸易官司中，没有畏惧退让，而是积极地磅请国内及印度知名的律师事务所进行了应诉：一是通过了解印度申请企业及其下游行业的实际状况，做到了知己知彼；二是认真研究了印度关于“市场经济地位”的申请标准和程序；三是在代理律师的指导下准备了大量翔实、准确的数据资料及证明文件，并在规定时间内按时提交到印度反倾销局；四是以《世界贸易组织反倾销规则》和印度反倾销规则为基础，既配合了印度反倾销调查机关的实地核查，又据理力争，维护了自身市场经济地位应有的权益。在商会、应诉企业及代理律师的共同努力下，该公司首先争取到了“市场经济地位”待遇，这样就彻 底排除了印度政府以第三国情况作为评判依据的可能，为应诉反倾销案排除了一个最主要的前期障碍。

在应诉过程中，阳谷华泰始终做到有条不素，有理有据，对印度提出的所有问题都准备了文字版、电子版两套针对性材料，使对方无懈可击。在事实面前，申请立案的印度NOCII-,公司不得不以撤诉结束这场官司。这场胜利为阳谷华泰今后对印出口业务获得更广阔的发展空间扫清了障碍，也为国内企业应对国际反倾销诉讼树立了一个艮好的榜样。

资料来源：http：//www.xiexiebang.com.15.绿色贸易壁垒

所谓绿色贸易壁垒，又称环境壁垒，是指在国际贸易活动中，进口固以保护生态环境、自然资源和人类健康为由而制定的一系列贸易措施，如过分高于国际公认或大多数国家所能接受的环保标准，或比本国商品更高的环保标准，从而限制或禁止外国商品的进口，使得外国产品无法进口或者进口受到一定限制，从而达到保护本国产品和市场的目的的一种非关税贸易壁垒。绿色贸易壁垒的理论依据来自于国际环境公约、WTO协议中的环境条款、国际环境管理体系系列标准(IS0 14000)、绿色标志制度、进口国国内环境与贸易法规、进口国环境与技术标准等方面。1992年里约热内卢联合国环境与发展大会后，发达国家利用其技术和环境的优势实行“绿色贸易壁垒”的倾向愈加明显，致使包括中国在内的发展中国家的出口贸易形势面临不利局面。

绿色保护的内容非常广泛，不仅涉及资源环境与人类健康有关商品的生产、销售方面的规定和限制，而且对那些需要达到一定安全、卫生、防污等标准的工业制成品亦产生巨大的压力。这些绿色保护措施，还具有不确定性和可塑性，在具体实施时容易受发达国家的刁难和抵制。对生产技术水平较低的发展中国家来说，涉及面就更大更深了。

资料来源：林汉川，田东山．国际贸易的绿色壁垒及其突硝弗程r，中国软科学，2002(3)．

16.美国宝洁公司国际化经营婴儿尿布的尴尬

始创于1837年的宝洁公司是全球最大的日用消费品公司之一。2007年销售收入和净利分别达到764.8亿美元和103.4亿美元，同比分别增长了12%和19%，实现了连续多年的健康成长。公司经营的300多个品牌里，年销售额超过10亿美元的就达23个，有人们所熟悉的玉兰油、海飞丝、潘婷、碧浪、佳洁士，等等。

作为美国婴儿尿布头号生产商，世界知名的市场营销战略之王宝洁公司国际化经营婴儿尿布的教训同样很有代表性。宝洁公司在20世纪80年代把美国市场上最受欢迎的婴儿尿布推向世界，进入中国香港和德国市场。在一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试营销”以发现可能存在的问题。但是，这次宝洁公司认为，婴儿尿布就是婴儿尿布，这种尿布已经在美国销售多年，受到普遍好评，因此决定跨越试销阶段，直接进入中国香港和德国市场。可是接下来发生的事情却大大出乎宝洁公司的意料。中国香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄，吸水性能不足。同样的尿布，怎么可能同时太厚又太薄呢？宝洁公司经过详细调查才发现，婴儿一天的平均尿量呈然大体相同，婴儿尿布的使用习惯在中国香港和德国却大不相同。中国香港的消费者把婴儿舒适作为母亲的头等大事，尿布被尿湿就更换，因此，宝洁公司的尿布就显得太厚；德国的母亲比较规律，早晨给孩子换块尿布，然后到晚上再换一块，于是宝洁公司的尿布就显得太薄。

资料来源：根据相关资料改编。

17.百年柯达

美国柯达公司由乔治‘伊士曼创立于1880年，产品涉及民用影像、专业影像、磁记录产品、医学影像等四大领域，全球500强排名最高34位，年营业超过160亿美元。

柯这的胶卷在1899年已畅销于日本市场。但在第二次世界大战之后，为了日本工业的恢复和重振，柯迭公司与许多外国企业一样被迫迁出日本。之后40年中，随着日本工业的逐步发展，富士公司顺理成章地在日本本土驭得了很大进展，占据了79%的市场份额，并开始向海外拓展。而柯达的产品仅占有15%的市场份额。

1984年洛杉矾奥运会期间，富士公司在柯这公司的后院里成功地放了一把火，出价700万美元，取得了奥运会指定彩色胶卷的专用权，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。柯迭公司立即调整了经营战略。

（1）进军南美洲市场。柯迭胶卷及摄影器材在南美洲市场始终打不开销路，敌不过富士。于是柯达公司与中东地区的一家禽蛋公司签订了一份合约，双方约定用1 000万只鸡蛋做广告。柯达公司奇谋突萌，利用以色列鸡蛋在南美洲各国十分畅销的契机，与以色列出口鸡蛋的公司约定，在其出口到南美洲的鸡蛋上印“柯达”彩色胶卷的商标，然后运到南美洲各国销售，柯达公司给这家公司500万美元。这家公司当然乐意接受，因为它平时每只鸡蛋只售0.1美元，现在可卖0.5美元，升值5倍，而柯达公司此举也不吃亏，从此使其产品进入了南美洲市场。

（2）反击日本本土。与此同时，柯迭公司又迅速从三个方面对富士公司控制的日本本土市场发起进攻。首先，在日本的东京、大阪等大城市设立销售公司，共投入500万美元与当地日本商人合作经营，借助他们的力量开展促销活动。其次，向日本的摄影器材工业投资，利用日本人已有的生产能力和销售渠道，扩大自己的实力。例如，买下了日本启农工业公司的20%股份，这家公司生产20毫米小型照相机和影片摄像镜头，但知名度不高。柯达公司则将该公司的产品贴上自己的商标出售，既帮助启农公司摆脱了困境，又使柯达品牌重新出现在日本。最后，不惜成本进行广告宣传，柯迭公司花了几百万美元在日本各大中城市竖立起霓虹灯广告牌，在电视和报刊上大量投放广告，同时还对日本流行的相扑、柔道、网球等运动大搞赞助治动。1988年汉城奥运会上，柯达公司主动对日本体育代表因子以资助，并重新夺回奥运会指定胶卷专用权标志。1990年，柯迭公司在日本的销售额已达13亿美元，比5年前增加了6倍。

（3）争夺中国市场。20世纪80年代，富士胶卷在中国的市场占有率高迭70%。为此，柯达在中国市场上走了关键一步，与中国政府签订了“98协议”：柯这投资10亿美元，整合中国除了乐凯以外6家感光材料企业，与厦门公元、福州福达、无锡阿尔梅纽建合资公司，其他上海、天津、辽宁的三家企业不参与合资，部分资产出售给柯达，先后破产清算；协议规定中国在三年内，不接受柯这之外的任何影像企业的合资项目。10亿美元的合资计划实际执行中追加到12亿美元。全行业合资计划的一个后果是：柯达把富士拒绝在中国市场三年。2002年富士重返中国时，柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士在中国市场已经沦为二线品牌，只能和乐凯、柯尼卡、爱克发等厂家争夺剩余的40%市场份额。

（4）经营战略转型。2002年9月16日，柯迭和中国联想集团宣布合作，在全国300家联想1+1专卖店建立“联想数码影像中o”。同日，柯达与韩国三星电子宣布联手，在中国推出手杌影像下载服务。9月24日，柯达宣布与四川长虹进行技术合作，人们拍摄的照片可以制成柯迭照片金碟，并通过与之兼容的长虹DVD机播放，让消费者安生家中便可以欣赏制作的电子相册。

2003年9月26日，曾经制造出世界第一台数码相机、拥有1000多项影像技术专利的柯达公司，直面传统产业优势的消退，正式对外公布了其“全力以数码为导向”的战略调整计划，“旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并进一步成长为数码影像市场的领导者”：柯达首次承认其传统影像市场在萎缩，并郑重宣布不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。

2003年10月29日，在充分尊重“乐凯控股、使用乐凯品牌、乐凯拥有经营决策权1三大前提下·柯达奉乐孰签订了合作协议。柯迭公司为这一合作将投入现金总额达到1亿美元，并另加其他资产，合作期限为20年。合作后，乐凯将继续生产和销售乐凯品牌的产品，2003年年底，柯达在华的连锁冲印店已超过9000家。柯达巩固传统影像市场、向数码影像转型的战略37面铺开。2005年第三季度，柯达亏损达9.1亿美元，而2006年第三季度，亏损已降为0.37亿美元。

案例讨论题

（1）柯达公司为了占领目标国际市场，主要采用了哪些市场进入方式？（2）查找20世纪90年代中国感光材料行业的背景资料及柯达公司当时的现状，分析中国政府做出感光材料全行业合资的动因，感受柯达公司作出此项战略决策的决心和勇气。

18.海尔集团的国际化经营

（1）海尔集团的“走出去战略”

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外13个工厂全线运营。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。

2002年3月4日，海尔购买位于美国纽约的原格林尼治银行大厦这坐标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。

为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。

海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔的发展主题是创新、速度、SBU，3万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU（战略业务单位）。

海尔目标是进入世界500强，成为世界名牌。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。

• “先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。

首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔一中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进人发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师——德国家门口，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。

• “三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基，标志着海尔集团在海外第一个‘三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。“立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌”，总裁张瑞敏把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是“What the world comes home to”，在欧洲则用“Haieran-dhigher”。

• 超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50％的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。

1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市；生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。

（2）海尔为什么在美国设厂

首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30％的市场份额，2002年有望达到50％，但海尔大规格冰箱长期以来因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。

其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50％左右不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键问题。

（3）本土化关键是融智

美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。

如美国海尔贸易有限公司的总裁就是美国人，他叫麦考，年薪25万美金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。

实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅速发展更坚定了麦考的信心，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他说有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。

为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。麦考经常来青岛海尔总部，他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象，并影响了他。他说他要把海尔作为终生追求的事业。

美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志。

除美国海尔外，海尔还于1996年起，先后在印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。目前，已建的海外工厂有13个。在世界主要经济贸易区域里都将有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。在融资、融智的过程中使海尔真正成为世界的名牌。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。海尔在追求国际化的时候，要求各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。主要工作体现在三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。

请思考：

（1)总结海尔集团的“走出去战略”。（2）海尔集团为什么要在美国设厂?（3）从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段，海尔集团做了哪些方面的工作?

第五篇：深圳高新技术企业国际化战略初探

龙源期刊网 http://.cn

深圳高新技术企业国际化战略初探

作者：彭朝林

来源：《沿海企业与科技》2004年第01期

[摘要]高新技术企业是深圳支柱产业。本文介绍了深圳高新技术企业国际化现状，介绍了深圳高新技术企业进军东盟的成功经验，提出了国际化三步曲做法，提出了四大国际化策略及三大国际化战略。