第一篇：华为海外市场之辛酸路
华为老员工看华为
（一）：不断改进的海外市场
前言：
其实一直很犹豫要不要写这个系列文章，因为所处的位置不高，接触公司的高层也有限，经历也只是限于市场，特别海外市场，看问题的角度也不全面，横看成岭，侧看成峰，并且写出来的东西肯定是不完美的，请大家不要太苛求。
但是我想我一是个喜欢思考的人，也是喜欢总结的人，在华为这么多年，我一直觉得可以学到很多东西，贪一时快乐，慢慢在华为已经超过十五载了。所有写的东西只是我一个人的看法，不代表任何组织和单位。
其实外面的人一直很好奇华为是怎么做开海外市场的，是不是把国内的一套的吃喝嫖赌玩的方式给搬到海外去了，所以就成功了，我想有这种想法的人肯定很多，但是实际上是在电信这行业里面，单个项目投资巨大，如果你不能取得运营商的信任，估计你想请客户吃喝嫖赌玩，客户也不敢； 而且，能提供的公司又不在少数，为什么找一个不出名华为呢，还担很大的风险。
其实华为做海外市场用两个字来形容的话：改进，五个字来形容：不停地改进。华为是如何通过不停地改进来做市场呢？
我记得：98年到2000年的时候，是我们小徐总主管海外市场，他当初对第一批人说去海外第一步是解决生存问题，这个生存问题不是指公司在海外的生存，是指你个人在海外先扎下脚再说；再具体的说：前六个月做三件事情： 1＼找一个宾馆先住下来； 2＼在当地开一个帐号； 3＼租一套房子常驻；
曾经和别人提起六个月三件事的时候，别人很惊讶，这也太简单了；其实在1999－2000年不是太简单的事情，当时的环境，没有互联网，住在什么地方真不知道，宾馆也不清楚；没有信用卡（或是很少），出国只能带2000美元，所带的钱可能只付20天的宾馆费用，以后的生活找钱就是一个麻烦事情； 也不可能有工作签，这个意味着在大部分国家就不能开帐号，也不租到房子住；开不了帐号，公司没有办法给你汇钱；我也没有统计过当初大家是怎么解决这些问题的，反正第一批的海外人员扎下来根。这个是到2000年左右，非常艰难的一段时光；公司考核你的指标就是：生存下来就有奖金，看着好玩吧。
解决生存问题的时候，公司就开始想下一步的事情了，生存下来就不能再拿奖金了，要求是见到客户算数，这个时间的要求也是6个月以上的时间，当时海外对于中国的认只是：一个张艺谋的电影，一个是劣质产品； 不要说华为可以生产电信产品，就连中国有没有公司可以生产高科技产品，都不会有人信；所以这个时间，想见到客户真是难上加难，内部开玩笑说：见到门卫就不错了。我后来统计了一下，有以下几个办法去见客户的，找中餐馆，特别是好的中餐馆有时候会有一个达官显贵出没，有一些老板可以认识他们；找大使馆，通过大使馆来找，其实找到大使馆帮助的事情本身就不容易，因为华为在国内也没有名气，远不如国企，再加上当时的大使馆的使命还不完全是为经济服务的；找当地华人华侨； 在展会收集名片，回来打电话，发邮件，发传真求约见的；还有一个是看报纸找招标信息的。后面两个就是我们主要的渠道，结果因为语言不好，我们几乎到了有项目就投标的地步，也闹出了很多笑话，如投卫星标的，有把土建当电信；通过大量的投标，和大量的求约见的方式，终于闯过了门卫这一关，可以见到客户了；但是面临问题又出现了，我们能见到的客户：一个是非常有限，而且层次也很低，二个别人总是对你另眼相看，怀疑你是不是真的可以做成电信设备；如：华为的交换机可以提供7号信令吗；你们的光网络设备是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能价格比朗迅价格还低，这是不可能的。
这个时候公司对于大家的考核，就是统计一下你一年之内见到了多少客户，客户的层次是什么。如果你做到了，年底就可以有奖金拿了。
接下来，公司就开始要求海外的人员是：请进来，看看华为公司的实力；刚好2000年的时候，有一个香港展，公司就发动所有人来请客户到香港参加展会，下的指标是2000人来香港参展；其实当时能请来的客户的高层是少之又少的，很多客户经理就是为充数：把工程师，以及客户的客属，甚至更过分的客户的司机也请来了，不管怎么说，当时应该有2000个人了，只是素质参齐不齐而已，搞得当时香港所有的出租车都说大陆有一家ＳＢ公司花钱如流水，包光了香港所有奔驰车。
但是不管怎么说，这次香港展给华为带来了不估量的影响：客户一看这么多人来华为参展，看来华为还是靠谱的公司，二是，看到了深圳，华为的总部，以及部分人来到了北京，上海，发现中国远不是他们想像那样，产生几个高科技的公司是应该的；这些人回去以后，又通过自身的感受中国和华为，又吸引更多人对中国和华为的兴趣，这个以后再请客户回国，就相对容易很多。
这个时候，公司才开始考虑怎么去销售了，这个阶段是一直到2003年。因为深刻记得老板要求2003年的海外的销售指标为10亿美元，所有的人都觉和是疯了，不可能完成的。老板说：我在全球看了一下，我们一共在全球突破，开实验局的，已经有200个客户了，平均每个客户能带来5Ｍ的销售就是10亿美元，到年底时候，我们真的达到了10亿的销售的时候，公司在海外的增长，就进入了一个快轨道了。
但是当时开实验局的时候，也是艰辛无比；虽然客户也来中国和总部看到了，也被震惊了一下，但是真要把设备拿到他们网上实战的时候，别人心里还是在打鼓的，所以当时大部分找的是：二类Ｔ，三类Ｔ，甚至是四类Ｔ，先有一个突破再说，或是爱立信，阿尔卡特等公司非常不关注的运营商来突破；当时最高的奖金是：能卖出一台设备值500万美元的话，公司奖励150万人民币（记不清楚了，反正很高），免费开一个实验局，公司奖励40万。所以大家当时在海外干劲实足，一口气就开了200个实验局加上突破的项目。
同时这200个实验局和突破的项目，基本上把华为海外的适配就完成了，如：电源插头，电压要求，当地的环境要求，准入要求等，为后面的10亿美元的销售，趟出一条羊肠小路。而且这个过程当中，公司把大量的国内优秀的销售，会英语的和不会英语的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且从不妥协，只有去和不去降级的两条路。
到了2003年以后，公司的销售就有很大的改进，重大的标志：阿酋联电信的3Ｇ中标和香港的3Ｇ中标，就基本上意味着华为在实验局这件事情已经告一段落了，公司的考核的已经不再是实验局的数量了，是销售和山头目标。
销售大家都很容易理解，反正就是你东西给卖出去，把钱收回来；山头目标实际上是牵引公司多产品进入，或是公司的战略产品进入运营商的网络；先不再乎进入多少，但是要先挤进去； 如：当年我们进入阿联酋电信的3Ｇ，公司下达一个指标就是把我们的软交换也要打入阿联酋电信；当我们把软交换突破并且规模销售的阿联酋电信的时候，公司又下达了把光网络，接入网也突破和规模销售到阿联酋电信；相比爱立信，华为当时最大的优势就是捆绑销售或是交叉销售；我在卖软交换的时候，送一些光网络和接入让他们试用；这个是爱立信当时如何也做不到了。就这样，华为一旦进入一个运营商，很快就会全面开花，把大量的产品销售给了运营商；
当销售不是问题的时候，公司就在思考格局的问题了；原因爱立信在2004年的时候，嘲笑华为全球所谓11个3Ｇ网络的基站数量不如爱立一个3Ｇ网络多，因为当时，华为的3Ｇ网络就是一些小国家开的，如毛球等；公司也意识到以华为当时的市场地位，这样的格局非常危险，一个并购，就把华为扫地出门，所以当时就是立下进入主流国家，进入当地所在国家的注流运营商，如：孟加拉一定要进入第一大运营商，要进入欧洲主流运营商，攻尖战，炸调堡成为当时的流行词；在这个目标的牵引下，欧洲的市场逐渐打开，如英国电信，ＶＤＦ等公司，亚太的马电，新电信等市场渐渐地打开了。
格局也有了，主流国家，主流的运营商也进入了，公司思考就是网络的格局了，如：和中国移动的合作，华为一直很难进入上海和北京这样的大城市，在国外也一样，华为设备基本上是在政治首都和经济首都之外的地方用，公司的市场目标就改为：进首都，同时要把核心网络进入客户的网络，只有这样，才能真正的建立和客户的战略合作伙伴关系。当然这几年公司要求也是越来越高：要求有质量的销售和增长，同时要求有现金流和利润。所有的这些华为在市场拓展的过程当中，几乎是一步一个脚印在往前走；不论是对公司内部管理，研发，和人员要求来看，都越来越高，如同一辆高速的战车，跟得上的销售，就可以上升，跟不上的销售，只有下降。
有一次和ＮＳＮ主管聊天，他说：他们可以挡 1年，2年甚至3年华为的进攻，而且大部分公司在3年还不成功的话，基本上就放弃了，但是真挡不住华为7年换人轮番进攻，德国市场就是从2001开始到2007打开，这本是西门子，后来ＮＳＮ的本土市场。
其实华为在海外市场的地位就是一个不停地改进和优化的过程，这当然也包括公司管理，人员结构，研发，供应链所有体系的改进。依赖这些点滴的改进形成一个大突破。
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（二）：如何找到国际化人才
如果把香港也算是海外市场的话，华为试水海外市场是从1996年开始的。不过，我眼中的华为海外市场是从1999年开始的。在1996-1999年之间，华为的海外市场是以贸易的方式来做的。到了1998年底，华为开始思考如何去做海外市场，当时人称“小徐总”的徐直军开始负责海外市场。
国际化是个很大的话题，我大体上会分三部分： 1.如何找到国际化人才； 2.华为是怎么打开海外市场的；
3.华为为什么没有陷入海外的税务、劳工和法律陷阱
今天先谈谈第一部分：如何找到国际化人才
从1999年开始，华为开始运作海外市场，首先遇到的事情就是谁来做海外市场。记得当初TCL李东生在2004年的时候，豪情万丈地说要招聘1000个国际化人才来开拓海外市场，我想TCL当时遇到的情况和华为在1999年的情况差不多，就是找谁来开拓海外市场。
按当初的想法，首先应该排除的就是国内做市场的人，因为这帮人语言不好、人脉不通。那么，剩下可以选择的就有三种人了： 1.本地的外籍员工； 2.外企的中国籍高管； 3.海外留学生
下面，我会分别谈谈这三种人的表现。第一种人：本地的外籍员工
这看起来是一件非常简单的事情，但是做起来以后却发现根本就不可能实现，特别是1999年时候的华为。1999年的华为不要说在国外有名气，在海外根本不会有人知道有家中国做电信的公司，所以根本就招聘不到像样的人，更不用说管理当地业务的高管，我们当时开玩笑说，招一个秘书和司机，别人都在脸上画一个问号：“华为可信吗？”
同时在当时，华为的内部可以说英语的人，或是可以流利准确理解英语的人并不多；同时市场初期，产品适配、流程、报销、人员出差等公司内部的问题都需要和机关（以前叫总部）进行沟通。问题就出现两个方面了：一是公司的内部在当时说英语的人很少，二是当地的高管同样也不熟悉机关内部的人员，很难搞得清楚找谁去推动把问题给解决了。
最终的结果就是，外籍高管觉得华为就是一个狗屎公司，管理乱得一踏糊涂；华为觉得这帮老外怎么什么事情都做不成，就知道抱怨，不是一个合格的高管。在初期招聘的海外高管（包括港籍高管），几乎无一幸免，全部以失败而告终。第二种人：外企的中国籍高管
外企的中国籍高管实际上也适应不了华为海外当时的情况，不是这些人不优秀，实际上这些人足够优秀，以至于优秀到华为对于他们来说已经不是一个好平台了，这个也是后来我们才知道的，招聘当中有一类人也是不能招的：over quality。
即使招到了外企的中国籍高管，他们也要面临以下的挑战：一则大部分外企的中国籍高管在中国只是管一块业务，如管销售的就是管销售，管售后的就是管售后，很少有全面管理的人才；二则跨国公司有成熟的流程业务支撑平台，使得他们在拓展市场的时候有一个坚强的后盾，不用为后勤而烦烦。三则跨国公司如朗讯等在海外有非常好的名声，只要说你是朗讯和爱立公司驻某国家的首席代表，基本上就能见到该国的所有运营商高层，一谈技术方案别人就信你说的，所以当时朗讯和爱立信根本不用为见客户而烦恼，他们之间的竞争大部分只是价格和服务之争。华为则不一样，当时华为在海外的代表其实就是个管家婆，什么事情都要操心，衣食住行都要管。找司机和秘书，建后勤体系，关心大家吃得好不好，签证，出差的安全„„真是烦不胜烦，整天提心吊胆，压力巨大无比，当时就有代表为此而得抑郁症的，也有一接电话手就抖的。
当然最为重要的事情还是客户拓展。你说你来自华为，一开始能见到运营商的门卫就不错了，根本就见不到运营商的高层。所以要挖空心思去约见客户。华为和跨国公司在拓展方式上的巨大差距，使得跨国公司的中国籍高管很难适应。
不管怎么说，这些外企高管还是给华为留下了市场拓展的新思路，还有规范的项目管理经验，也为华为做出过巨大的贡献。其中也有一些适应了华为的拓展模式、并且调整好自己心态的外企高管，他们在华为都混得很好。反之就都走了。
如今，华为开始大力拓展海外企业业务，同样的事情还要重演一次。华为和思科IBM在企业网上巨大的市场差距，使得华为的企业业务肯定不能走思科IBM之路。举个简单的例子：思科的员工大部分时间是在管理代理商，协调多个代理商去协同，或是平衡代理商的利益。对于代理商来说，思科是上帝，他们是围着思科转的。而对于华为现在所处的阶段，海外只要有代理商愿意跟华为合作，就是谢天谢地了。这就决定了代理商是华为的上帝，华为只能围着代理商转。因此，从思科加入华为的优秀人才，在华为就会有一段痛苦的适应过程。第三种人：海外留学生
华为也做过类似的尝试，后来发现也走不通。一方面这些人太年轻，不足以和运营商的高管对话，他们大部分对电信行业也不了解，不能开拓市场；另一方面这些海外留学生也只是把在华为的工作当成一份工作而不是一份事业，他们一般都会过分地强调生活和工作的平衡，难以适应当初华为在海外一片混乱的状态和高强度的工作。
也有少数海外留学生在华为取得了极大的成功，如终端公司电子商务部部长@徐昕泉，当初就是在俄罗斯留学的时候加入华为的。
在把上面的“三种人”都试了一圈以后，华为才有了2000年年底深圳五洲宾馆举行的、著名的海外市场誓师大会。从那以后，华为也彻底改变了海外的用人策略，开始把国内大量的优秀销售人员调往海外，而且不管你英语好不好，强行调人。就是这批操着不熟练英语甚至根本不会英语的华为人，奇迹般地把海外市场逐步打开了。
后来我看到了一则新闻：帮助TCL打开越南市场的，就是土生土长的TCL人，而非外部招聘的国际化人才。我想，TCL和华为是殊途同归了吧。
今天先谈到这里，明天我会跟大家聊聊华为到底是怎么打开海外市场的，欢迎继续关注。
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（三）：如何规避海外陷阱
大家对于华为怎么做海外市场还是非常感兴趣，都觉得华为的战略规划太NB，把13年国际化的规划都做出来了，还分解成了一个个小目标，然后牵引着大家，最终完成了一个宏伟的目标。
事实真不是这样的，这些市场的拓展策略还真不是任老板和公司高管们高瞻远瞩想出来的，而是一线提出来之后，公司高层采纳了以后，然后在全球推广和扩展的。我为什么在第一篇文章中要用“改进”这个词来说明华为是怎么做海外市场的，就是因为华为每年都会遇到很多问题，然后就会有人提出解决这些问题的方法，接着公司就会遵循试验、总结、推扩（推广和扩展）、优化的过程，不停地修正前进的方向，最后才到达了目标。所有这些“改进”的输出就是：标准化、模板化和流程化。因此，欧洲地区部有一位牛人在公司内部提出：快速学习也是公司的核心竞争力，并得到了公司普遍的认同。
下面我就具体谈谈华为在海外是如何避免陷阱的。总体上我们可以将陷阱分成两类，一类是商务陷阱，另一类是工程陷阱。
先说商务陷阱。2002年之前华为的合同大部分是内贸合同，对应的客户也简单，就是三大电信运营商，所以发生信用风险、合同诈骗等商务陷阱的事情几乎没有。但是在海外投标就完全不一样了，经常会发生高风险的事情，华为做投标的人当时都有一种惶惶不可终日的感觉，因为一旦出现商务陷阱，给公司带来的损失都是不可估量的。
当时公司投标办的一个哥们就提出来做两件事情：一件是做国别商情调查，另一件是做国际合同商务指导书。正是这两件事情把华为带出了国际市场的商务陷阱。
先说国别商情调查。对于单个国家来说，就是做一个商务环境的尽职调查，包括这个国家的法律情况（合同法＼劳工法＼税务法）、税收政策、人员习性，以及可能不经意就会违法的地方，把这些做成一个手册，按国家＼地区部归档，并注明调查的日期还有更新的版本号。最后，公司在全球一共做了将近100个国家，历时两年多。
我们开玩笑说，这100个国别商情调查比商务部所掌握的资料都要详细，如果汇编成册拿出去卖的话，估计能卖20000元一套，卖出1000套应该不成问题，所以我们的价值大约是2000万人民币。
依据这些资料，然后按地区部（后来是按片区）分别做国际合同商务指导书，指定专人到各个地区部，给所有的人员做海外商务知识的培训。所有准备派往海外市场的员工也强行要求学习和考试，如果考试不合格则暂停外派。
与此同时，公司的报价模板也进行了优化，内嵌了FOB（离岸价）、CIF（到岸价）和DDP（完税价）的报价系数，这样即使一个刚入职不久的新员工，经过简单的培训就能够胜任海外报价的工作。
这些工作一直到2004年才告一段落。也正是因为做了这些工作，才给后来海外市场的大发展奠定了基础，否则光应付海外官司就足以把公司打回到解放前。当然，华为也遇到过恶意的诉讼，标的超过了10亿美元，由于之前已经做过了这些标准动作，华为不仅打赢了官司，还追回了大部分货款。
以上这些只是解决了商务陷阱的问题，并没有解决工程陷阱的难题。
大约是2002年之后，很多国家都在发新的移动牌照，拿到牌照的运营商往往要求设备商不仅仅提供电信设备，还要做土建工程，而且工程项目的金额还很大。这对于华为来说也是机会和挑战并存：做得好，销售上一个台阶；做不好，亏得连底裤都没了。
一开始华为对于工程没有经验，在投标这种包括工程的Turnkey（交钥匙）项目的时候，华为的报价要不是爱立信的2－3倍，要不就只是爱立信的20－30%。高价当然不可能中标，回去被公司骂；报低价的自己都暗地里求佛祖保佑千万别中标，因为一旦中了就亏死了。这就是任老板一直说“华为是个土八路，包个白头巾，腰中别两个手榴弹”的原因。国际上形成的华为的低价形象，大部分也是这段时候造成的。
于是公司下了狠心，找来了给公司坂田基地盖房子的香港金门建筑公司，还有专门做Turnkey咨询方案的一家挪威的顾问公司，从头学习土建知识。我们先学会了把Turnkey项目分解成电信设备和土建两大部分。电信设备这部分我们很熟悉，做起来相对容易。土建部分又分成铁塔、地基和方舱三大块，铁塔又细分成5米、10米、15米、25米、30米和40米的规格，这么一层层地细分下去，地基和方舱也是如此。然后再按照各个国家的价格调查进行分类和存档，并做成报价模板。这一系列的标准动作之后，我们逐渐发现和爱立信的Turnkey报价越来越接近，也就是10％左右的偏差了。
做到这个程度还不够。我们发现，如果我们和爱立信同时中标做下来，爱立信有利润我们却亏损了。又有基层员工找到了亏损的原因：我们安装1个站点要跑10次，拉10次货才能完工，这样对员工安装技术的要求也非常高，当然就亏了。
后来就有人天才地提出按站点发货，一个站点一次运过去。不过，这对公司的供应链、生产、发货都提出了更高的要求，最后公司做到了。同时，还有人把设备的安装动作也给标准化了，简单举例：一个基站竖一根杆，规定往左（不是右）拧三圈（不是四圈，也不是二圈）螺丝就可以了，然后还培训分包商，给分包商送培训光盘。这样就降低了分包商人员在技术素质上的要求，同时还极大地提升了效率和质量。
从此之后，华为的Turnkey项目也赚了大钱。前段时间看新闻，说某大型建筑央企在沙特亏损40亿人民币以上，另一家大型央企也在波兰的高速公路项目上巨亏，他们的这种情况要放在华为，估计连公司内部评审会都通不过。
关于华为的国际化，我的三篇文章分别从策略、人才和陷阱三个方面谈了我看到的情况。各位网友，你们还想了解哪些方面的情况？
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（四）：手机的来龙去脉
华为终端的来龙去脉
有人问我怎么看华为手机业务，我想说：如果华为手机业务停止快速改进了，就是华为手机业务关门的时候，至少目前我还能看到正在快速改进。
华为做手机应该是不知不觉进入这个业务，至少在很长的一段时间之内，公司并不怎么太重视终端业务。
当初，华为是在做小灵通的时候切入终端业务的。进入小灵通的手机业务完全是被UT斯达康给拖入进去的，大家都知道UT斯达康由于小灵通业务一时风光无限，并开始瞄准华为的业务范围，打算以小灵通的高利润作为基础，捆绑销售软交换、光网络和无线(GSM/CDMA/3G）产品，从而进入华为的地盘，这也引起了华为的高度警觉。
公司一牛人，也就是普通员工，专门找到UT的财报做了个利润分析，发现小灵通业务竟然占到了UT利润的130%，其中小灵通手机业务占到了利润的100%，小灵通系统业务占30%；除此之外的其他业务全都在投入期，一共亏掉了30%。这个报告被公司高层采纳以后，决定打击UT的利润。当时华为已经错过了做小灵通系统设备的时机，短时期也搞不定小灵通系统设备，但是小灵通手机则没有壁垒，比较容易进入。
公司就拿了2亿人民币做小灵通手机业务。公司当时的要求是：不准高利润，也不准亏本，自己养活自己，滚动发展。
做手机有两大要点：销售渠道和售后服务。其实稍微分析一下就会明白，UT当时只走运营商渠道，并没有公开销售渠道。而对于售后服务的问题，也不知是哪个华为的天才提出来的，不做售后服务，机器坏了就换，这样可以在短时间内把小灵通业务做起来。如果坏了就换的话，这个比例有多少呢？当时华为无线固定台的损坏率只有1%左右，即使小灵通手机高一倍也不过2%。也就是说，如果华为卖给运营商100台手机的话，会另外再送2台手机以解决售后的问题，这个代价其实并不大。
这个终端销售的原则后来被用于华为的数据卡、智能手机和家庭固定台上了。所以大家经常问华为手机的品质如何，我说还是挺有信心的，原因就是损坏率肯定不会高于2%，否则运营商就会找华为的麻烦了。
运营商是华为的强项，打开销售渠道非常容易。很快，华为小灵通手机的市场占有率就从5%增长到了25%。也正是因为华为的参与，当时小灵通的平均单价一下子从1500元直线降到了500元。小灵通手机销量的大幅增长也带动了UT小灵通系统设备的增长，但是毛利已经远远不如预期了。很快就发生了UT第一次季度的销售额没有达到预期,从此之后UT再也没能达到预期，走进了下滑轨道。
在销售小灵通手机的过程中也发生了很多事情比如骗货等，公司把这些经验总结和归纳之后，渐渐形成了华为终端以后的销售模型。
很快小灵通手机的销售就进入了平台期，大约是在2006-2007年的时候，可以预见小灵通肯定要进入下降轨道了，华为这批做小灵通的员工要寻找新的活法，求变是唯一的出路。恰好此时沃达丰主管销售的一位高管来华为访问，随口问了一句有没有3G数据卡。华为的陪同人员认为这是一个重大的机会点，于是赶紧会同研发人员，先是OEM了一款给沃达丰用，并同步开发自己的产品。当时欧洲数据卡的单价大约是1000欧元，公司测算成本估计不超过50欧元；想想也是，数据卡和手机本身的差别在于不用电池、不用键盘、不用屏幕、不用听筒，成本肯定低于手机。
但当时的数据卡不好用，主要原因是需要安装驱动程序，还有进行复杂的设置，驱动也只能从光盘安装。很多人都有这样的经历，经常找不到安装光盘，又不知道IP地址和APN等网络设置，再加上价格又很贵，这些因素都极大地阻碍了数据卡的使用。公司的研发就想出来了免驱动和免设置。其实当时的Windows操作系统还做不到免驱动，华为的一个哥们天才地想到在数据卡当中内置存储卡来存放安装程序，插上电脑以后就会自动安装驱动程序，同时把设置直接内置到安装程序中，免去了复杂的设置。经过这些小小改进之后的数据卡很快就点燃了全球数据卡市场的熊熊大火，而华为数据卡的市场占有率也很快提升到了70%。
2007年，第一代iPhone发布，公司战略部刘南杰博士提出的电信网络“端管云”战略也逐渐被高层接受。此时，公司一名员工首先提出来：智能手机将替代便携电脑，而便携电脑是数据卡的主要载体，如果智能手机热销就会危及到数据卡的销售。由此，拉开了华为进入智能手机的大幕。
华为内部也知道，华为不可能成为苹果，也不可能成为三星。那么，华为的位置在哪里？公司消费实验室的一个哥们提出：华为应该做150美元的智能手机，国内也叫做千元智能机。这个哥们经过研究发现，2G的GSM快速普及的时候手机的价格在170美元左右，那么3G想要快速普及，预计智能机的价格应该在150美元左右。此后，从2009年到2011年，华为全力推广千元智能机，得到了大部分运营商的认可，也确立了华为在这个档位的地位。当然，这也形成了华为智能机的低端形象。从国内可以看出来，公司出了一系列精品千元智能机如G330D、C8650、C8812和C8812E，等等。结果的确就像公司预想的那样，智能机的增长抵消了数据卡的下滑。
我对于公司的手机业务还是比较有信心的，原因还是华为手机业务正在快速的改进之中，手机的产品设计从Ascend P1开始就上了新的台阶，虽然华为手机的营销渠道、品牌、品控、UI等方面做得都还不够好，但是可以看出都有了很大的改进。同时由于华为自主研发的K3应用处理器和巴龙基带芯片投入量产，在智能手机上有了核心的控制点，产品也能够平台化，从而有效地降低了成本。
同时面向全球市场，既是华为手机的优势，也是华为手机在中国的劣势。微博名人@许单单 在新浪微博上曾经说过，华为输入法做得这么差，为什么不让搜狗来做。问题是搜狗又不会做阿拉伯语、法语、日语和意大利语的输入法，而华为手机要卖到这些市场去就必须有这些输入法作为配套。
最后再多说一句，算是结束语吧：如果华为手机业务停止快速改进了，那也就是华为手机业务关门的时候。不过身在华为，看到华为手机一直都在快速改进，尽管做得还不够好，我依然觉得还是有希望的。
这也是我写的最后一篇，朋友们再见了。
第二篇：华为如何发展海外市场
其实外面的人一直很好奇华为是怎么做开海外市场的，是不是把国内的一套的吃喝嫖赌玩的方式给搬到海外去了，所以就成功了，我想有这种想法的人肯定很多，但是实际上是在电信这行业里面，单个项目投资巨大，如果你不能取得运营商的信任，估计你想请客户吃喝嫖赌玩，客户也不敢；
而且，能提供的公司又不在少数，为什么找一个不出名华为呢，还担很大的风险。
其实华为做海外市场用两个字来形容的话：改进，五个字来形容：不停地改进。
华为是如何通过不停地改进来做市场呢？
我记得：98年到2000年的时候，是我们小徐总主管海外市场，他当初对第一批人说去海外第一步是解决生存问题，这个生存问题不是指公司在海外的生存，是指你个人在海外先扎下脚再说；再具体的说：前六个月做三件事情：
1＼找一个宾馆先住下来；
2＼在当地开一个帐号；
3＼租一套房子常驻；
曾经和别人提起六个月三件事的时候，别人很惊讶，这也太简单了；
其实在1999－2000年不是太简单的事情，当时的环境，没有互联网，住在什么地方真不知道，宾馆也不清楚；
没有信用卡（或是很少），出国只能带2000美元，所带的钱可能只付20天的宾馆费用，以后的生活找钱就是一个麻烦事情；
也不可能有工作签，这个意味着在大部分国家就不能开帐号，也不租到房子住；开不了帐号，公司没有办法给你汇钱；我也没有统计过当初大家是怎么解决这些问题的，反正第一批的海外人员扎下来根。这个是到2000年左右，非常艰难的一段时光；
公司考核你的指标就是：生存下来就有奖金，看着好玩吧。
解决生存问题的时候，公司就开始想下一步的事情了，生存下来就不能再拿奖金了，要求是见到客户算数，这个时间的要求也是6个月以上的时间，当时海外对于中国的认只是：一个张艺谋的电影，一个是劣质产品；
不要说华为可以生产电信产品，就连中国有没有公司可以生产高科技产品，都不会有人信；
所以这个时间，想见到客户真是难上加难，内部开玩笑说：见到门卫就不错了。
我后来统计了一下，有以下几个办法去见客户的，找中餐馆，特别是好的中餐馆有时候会有一个达官显贵出没，有一些老板可以认识他们；
找大使馆，通过大使馆来找，其实找到大使馆帮助的事情本身就不容易，因为华为在国内也没有名气，远不如国企，再加上当时的大使馆的使命还不完全是为经济服务的；
找当地华人华侨；
在展会收集名片，回来打电话，发邮件，发传真求约见的；
还有一个是看报纸找招标信息的。
后面两个就是我们主要的渠道，结果因为语言不好，我们几乎到了有项目就投标的地步，也闹出了很多笑话，如投卫星标的，有把土建当电信；
通过大量的投标，和大量的求约见的方式，终于闯过了门卫这一关，可以见到客户了；但是面临问题又出现了，我们能见到的客户：一个是非常有限，而且层次也很低，二个别人总是对你另眼相看，怀疑你是不是真的可以做成电信设备；如：华为的交换机可以提供7号信令吗；你们的光网络设备是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能价格比朗迅价格还低，这是不可能的。
这个时候公司对于大家的考核，就是统计一下你一年之内见到了多少客户，客户的层次是什么。如果你做到了，年底就可以有奖金拿了。
接下来，公司就开始要求海外的人员是：请进来，看看华为公司的实力；刚好2000年的时候，有一个香港展，公司就发动所有人来请客户到香港参加展会，下的指标是2000人来香港参展；
其实当时能请来的客户的高层是少之又少的，很多客户经理就是为充数：把工程师，以及客户的客属，甚至更过分的客户的司机也请来了，不管怎么说，当时应该有2000个人了，只是素质参齐不齐而已，搞得当时香港所有的出租车都说大陆有一家ＳＢ公司花钱如流水，包光了香港所有奔驰车。
但是不管怎么说，这次香港展给华为带来了不估量的影响：客户一看这么多人来华为参展，看来华为还是靠谱的公司，二是，看到了深圳，华为的总部，以及部分人来到了北京，上海，发现中国远不是他们想像那样，产生几个高科技的公司是应该的；
这些人回去以后，又通过自身的感受中国和华为，又吸引更多人对中国和华为的兴趣，这个以后再请客户回国，就相对容易很多。
这个时候，公司才开始考虑怎么去销售了，这个阶段是一直到2003年。因为深刻记得老板要求2003年的海外的销售指标为10亿美元，所有的人都觉和是疯了，不可能完成的。
老板说：我在全球看了一下，我们一共在全球突破，开实验局的，已经有200个客户了，平均每个客户能带来5Ｍ的销售就是10亿美元，到年底时候，我们真的达到了10亿的销售的时候，公司在海外的增长，就进入了一个快轨道了。
但是当时开实验局的时候，也是艰辛无比；虽然客户也来中国和总部看到了，也被震惊了一下，但是真要把设备拿
到他们网上实战的时候，别人心里还是在打鼓的，所以当时大部分找的是：二类Ｔ，三类Ｔ，甚至是四类Ｔ，先有一个突破再说，或是爱立信，阿尔卡特等公司非常不关注的运营商来突破；
当时最高的奖金是：能卖出一台设备值500万美元的话，公司奖励150万人民币（记不清楚了，反正很高），免费开一个实验局，公司奖励40万。所以大家当时在海外干劲实足，一口气就开了200个实验局加上突破的项目。
同时这200个实验局和突破的项目，基本上把华为海外的适配就完成了，如：电源插头，电压要求，当地的环境要求，准入要求等，为后面的10亿美元的销售，趟出一条羊肠小路。
而且这个过程当中，公司把大量的国内优秀的销售，会英语的和不会英语的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且从不妥协，只有去和不去降级的两条路。
到了2003年以后，公司的销售就有很大的改进，重大的标志：阿酋联电信的3Ｇ中标和香港的3Ｇ中标，就基本上意味着华为在实验局这件事情已经告一段落了，公司的考核的已经不再是实验局的数量了，是销售和山头目标。
销售大家都很容易理解，反正就是你东西给卖出去，把钱收回来；山头目标实际上是牵引公司多产品进入，或是公司的战略产品进入运营商的网络；
先不再乎进入多少，但是要先挤进去；
如：当年我们进入阿联酋电信的3Ｇ，公司下达一个指标就是把我们的软交换也要打入阿联酋电信；
当我们把软交换突破并且规模销售的阿联酋电信的时候，公司又下达了把光网络，接入网也突破和规模销售到阿联酋电信；相比爱立信，华为当时最大的优势就是捆绑销售或是交叉销售；
我在卖软交换的时候，送一些光网络和接入让他们试用；
这个是爱立信当时如何也做不到了。就这样，华为一旦进入一个运营商，很快就会全面开花，把大量的产品销售给了运营商；
当销售不是问题的时候，公司就在思考格局的问题了；原因爱立信在2004年的时候，嘲笑华为全球所谓11个3Ｇ网络的基站数量不如爱立一个3Ｇ网络多，因为当时，华为的3Ｇ网络就是一些小国家开的，如毛球等；
公司也意识到以华为当时的市场地位，这样的格局非常危险，一个并购，就把华为扫地出门，所以当时就是立下进入主流国家，进入当地所在国家的注流运营商，如：孟加拉一定要进入第一大运营商，要进入欧洲主流运营商，攻尖战，炸调堡成为当时的流行词；
在这个目标的牵引下，欧洲的市场逐渐打开，如英国电信，ＶＤＦ等公司，亚太的马电，新电信等市场渐渐地打开了。
格局也有了，主流国家，主流的运营商也进入了，公司思考就是网络的格局了，如：和中国移动的合作，华为一直很难进入上海和北京这样的大城市，在国外也一样，华为设备基本上是在政治首都和经济首都之外的地方用，公司的市场目标就改为：进首都，同时要把核心网络进入客户的网络，只有这样，才能真正的建立和客户的战略合作伙伴关系。
当然这几年公司要求也是越来越高：要求有质量的销售和增长，同时要求有现金流和利润。
所有的这些华为在市场拓展的过程当中，几乎是一步一个脚印在往前走；
不论是对公司内部管理，研发，和人员要求来看，都越来越高，如同一辆高速的战车，跟得上的销售，就可以上升，跟不上的销售，只有下降。
有一次和ＮＳＮ主管聊天，他说：他们可以挡
1年，2年甚至3年华为的进攻，而且大部分公司在3年还不成功的话，基本上就放弃了，但是真挡不住华为7年换人轮番进攻，德国市场就是从2001开始到2007打开，这本是西门子，后来ＮＳＮ的本土市场。
其实华为在海外市场的地位就是一个不停地改进和优化的过程，这当然也包括公司管理，人员结构，研发，供应链所有体系的改进。依赖这些点滴的改进形成一个大突破。
第三篇：农村学生辛酸高考路
农村学生辛酸高考路：我是走到最后的幸存者
http://.cn2011年08月06日 14:54南方周末
“如果把我和同伴们所经历的教育过程喻为一次探险，我就是一个走到最后的幸存者。”
“我很羡慕城市的同学”
1988年，我出生于陕西平利县一座村庄。2007年，在县城中学复读一年后，我考进了华中科技大学。
开学后，我认识一名陕西老乡，她毕业于西北工业大学附属中学——陕西两所巨无霸超级中学之一，每年几乎垄断了陕西文理状元与北清名额。
但她看上去郁郁寡欢——“我成绩太差，在年级排下游，只能考上这儿。”她和我的高考分数差不多，都刚好过600分，可我的成绩在全县第五。作为县中的一名“尖子生”，我居然和超级中学的一名“差生”，考入了同一所大学。
平利县位于大巴山深处，农村人口占到全县人口的绝大多数。2003年我上高中时，类似西北工大附中这样的超级中学加速膨胀，而平利中学这样的普通县中开始走下坡路，陕南地区曾经名声很大的旬阳县中学、汉阴中学也都消沉下去。我第一次高考过了一本线，但我想上一个更好的大学，于是我来到县中复读。
在考生最多2007年到2009年，平利中学考上一本线的考生也仅60人左右，能考600分以上的“尖子生”不足5人。
平利县的其他两所乡镇中学更惨不忍睹。2006年，我曾就读的八仙中学仅3人过一本线，7人过二本线，老县中学有一年甚至仅有一名考生过了二本线。
大学里，我很羡慕城市的同学，他们有很多高中同学聚会。而我，几乎连一个同县的老乡都找不到。
我们都是“次品生”？
像我这样出身寒门的孩子竞争力差，跟县中的师资有关系。陕西师范大学这类师范院校的毕业生很少选择到县中教书，作为西部最好的师范院校，它的毕业生多数集中在城市中学。平利县中迄今仅有一位全国优秀教师。他是高校扩招前招进县中的一批优秀老师之一。2005年开始，很多老师因为随之补充进来的教师水准都不如往前。并且，一些经验丰富、能力突出的老师陆续被安康甚至西安实力雄厚的重点中学挖走。
就这样，最基层的中小学校师资就像高山的溪水般，一级一级汇入大河岸边的学校。被抽得最干最彻底的，是乡村的中小学。
在八仙中学，大部分老师都是中专毕业，水平稍高的老师很快就会被挖走。我初中的代课老师中后来有4位去了县中和市里的中学。
进入高中后，由于教师太少，我所在班级当时的数学老师就是从小学紧急调入的。高一下期末考试，班上一大批同学的分数都在30分以下(满分150分)，我记得自己当时考了13分。
在这所乡镇中学里，专业学语文的老师在教生物，而教数学的老师可能是之前学音乐的。在课堂上，老师经常解不出一道题目，就让“尖子生”去解答，学生讲完，老师就在讲台下补一句“就是这么做的”。
2003年，我参加中考时全中学两个镇的学生只有6人考入县中，我当时考了第7，留在了八仙中学。而在2004年的中考里，全年级仅一人考入县中。
八仙中学的高中生源，就是我们这些被县中和重点中学淘汰下来的“次品”。2006年我第一次参加高考，全年级考生55人，仅有7人过了二本线，还有五十几位同学，干脆连高考都放弃了。
走到最后的幸存者
我的小学在村庄里度过，整个小学只有一间教室和一块黑板，我的大伯——村小学老师——一个人带两个年级的语文和数学。教室很破，下雨天石板房漏雨，我们就把桌椅移开滴水的地方。
后来，初小被合并到乡里面的中心小学，这种基于办学成本的合并在当时的农村很普遍，常常三四个小学合并为一个小学。
这种撤并使得学生和家里的负担一下子大了起来，同村和邻村的不少同学都回家帮忙干活了。留下来的学生也只能是混日子，每天天不见亮就带着手电筒走山路去上学，到了教室已经是筋疲力尽，下午又要走路回去，从放学走到快天黑才到家。老师们对于学生的境况也是束手无策，水平有限的他们并不懂如何在课堂上调动学生的兴趣，他们总认为是我们太懒惰了，于是体罚成为家常便饭。
等到小学毕业时，我所在的班级就只有三十三个人了，同村的同学就只有一个男孩子。初小那些同学，除了两三个留级，其余没有读书了。邻近几个村情况也都一样，辍学成为家常便饭，纵然是集镇上条件好的家庭也有很多人辍学，他们常是因为调皮被老师体罚，跑回家就再也不敢到学校了。
等到上高中时，整个年级就只有一个人是我小学的同学。对于很多家长来说，农村上学希望太过渺茫了，不如让孩子打工攒钱盖房子，盖好房子娶妻生子则是最实惠的选择。从小
到大，我的那些同学们总会逐渐消失于上学的途中，出现在田间地头或者打工者拥挤的火车上。
今年我大学毕业，回想自己一路来的经历，如果说把我和同伴们所经历的教育过程比喻为一次探险，我更愿意相信自己只是一个走到最后的幸存者。还记得高中时，政治老师曾经在课程问我们一个问题：政府下决心关闭黑煤窑、黑砖厂，大家说好不好？
我们异口同声回答说，好。汪老师当时很神秘地摇摇头说，对有些同学也不一定好。“不好好学习，原来还有一条路，可以进这些厂打工，现在这条路也堵死了。”
大学毕业前夕，我回家参加初小同学的婚礼，听到了一个好消息，一个坏消息。好消息是，教过我们的大伯今年要退休了，这位有着43年教龄的乡村教师，回想职业生涯最得意的是，这辈子总算培养出一个大学生，也就是我。他的许多同事，穷尽一生也没教出一个。
坏消息是，村小班上的5个男生，如今就剩下我们俩了。其他三人辍学后到煤矿打工，被埋在了矿下面，回到村里的只有他们的骨灰盒。
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第四篇：职场辛酸路：辞职报告交了以后!
作者：souny5488
终于下定决心把那张纸交上去了，心情突然变的轻松！
夜幕早已落下，公交车窗外的夜景璀璨而有浪漫，习惯于此时摘下眼镜，霓虹模糊了，却也更加灿烂！此时心却平静下来，车流涌动，无数的车灯及街边霓红闪烁，如置身于银河，好想就这样畅游下去......从来不睡懒觉的我竟然开始恋床，不过是因为不想面对这恼人的现实。从年前发工资开始，内心就一直很苦闷，我喜欢这份工作，可是老板的太过于小气及不善管理，却又让我实在不愿再干下去。虽说也有各项制度，可是朝令夕改，而且很多东西也是老板说怎么样就怎么样，对所有的人，只有罚没有奖，压工资是管理的重要手段。可即便是被押了大量的钱，一过年，绝大多数的工人都没回来上班，到现在，还有大部分的机器停在那里。作为老板，不去好好想想个中原因，反而对回来的人更加苛刻。昨天又有人要辞职，是个技术骨干，原因是干了这么多年，厂子发展了，工资反而少了；而我们听到的“挽留”，竟是威胁与恐吓。
其实在义乌发展的人都明白，这块土地是需要用汗水来浇灌的，所以我们早就做好了吃苦的准备。但是，我不能容忍的是对我们的努力视若无睹，对我们应得的报偿不予支付！
恐惧于此番家族式的管理，只有我们办公室的4个人是“外人”。于是，我们的单子会突然被挤掉，为了能在规定时间内把货交给客户，我们不能不一趟又一趟地往返于车间和办公室；甚至于在半夜2点去车间，为的是确保工人在交班的时候把单子接上去。现在我已经习惯“跑”而不是“走”了。说好我们是负责网上开发客户的，可又总觉得我们坐在电脑前就是在玩，于是，仓库的进出流水帐要我们做，产品的质量检测我们来做，现在连食堂的菜都由我们买！总说我们不够努力，你可曾看到我们早已打破前辈5个月销售20万的记录？！到了发工资是才意识到我们的业绩是要有提成的，清楚了我们业绩的那一刻，老板的脸色在变，我们的心也不由的打颤：领工资要有麻烦了！果不其然，老板居然以原材料涨价为由，扣除了我们部分提成！如果不是有那笔押金的存在，我想我们当时就走人了！
赶货时与工人在车间的奋战，车子不够时自己用三轮车去送货，为了国外客户的确认而深夜在线等待，得到客户认可时的喜悦，三个月突破10万的欣喜，在通风的大厅里办公的寒冷，你说我们接的单都是没人愿意做的烂单时的委屈、、、、、、所有的一切都将尘封于我的记忆！
到了此刻，心里的不平与愤恨也已荡然无存。我又将开始新的生活、新的征程。感谢这四个多月的经历，让我学会：争取、坚韧、沟通以及自力更生！我已经不再相信“一帆风顺”了，但我依然微笑！
第五篇：华为海外发展与待遇
华为销售收入世界第二！海外技术支持及营销待遇一览。
销售大多去海外~各个国家根据艰苦系数的不同补贴是不一样的。【校招】本科起薪6k，研究生起薪8k。入职时为13级且第一年无股票，一年后根据表现会评ABC，不同等级加薪幅度不一样；一年后可根据级别持相应股票额（股票分红相当可观）。
华为10年以上的老员工普通年收入应该在40万以上，5年到10年的在30万左右，3年左右的在15万-20万，这些是不包括出差补助，外派补助等的。
如果混到三级部门主管，收入最少都会在50万以上（新提拔的），一般在100万以上，五险一金全有。
【补助】
在非洲地区(其实也没什么艰苦的),大概一年税后40万,普通技术工程师大概30万+。一般去非洲，补助是100+美元一天。不同的地方补助和待遇不一样，非洲、中东最高，其实是东南亚，最后是欧美国家。（伊拉克，阿富汗一天200美金，中部非洲，撒哈拉地区100美金，欧洲是20美金）。
大多数地区是40美金/天，这是税前，税后32美金，个别地区高些，比如伊朗，尼日利亚70美金/天，还有少数国家50美金，都是税前的数字，要扣20％的税。补贴可以剩下很多钱，因为公司负责提供住宿，自己只是吃饭花点钱而已；
【奖金】
海外人员奖金很高，2004年海外销售人员奖金在10万左右（现在更高）。
另外，海外人员一年可以回来三次，也包括家属过去探望，公司负责往返机票（公司一年提供三张【往返】机票，三张以外你自己解决），但这只是理论上的，实际上在海外很忙，不可能一年有那么多空时间可以回来三次；
还有，在海外呆满三年，可以得到15万的安家费，扣税后12万。
【海外生活】
1、吃饭，有华为办公室的地方，一般有中国厨师做中餐，条件艰苦的地区还经常能收到公司的慰问品。大部分国家的当地食物是可以长期吃的。少数国家食物难以下咽，需要专门找中餐馆（当然，这时候有人选择吃方便面,呵呵！）。每天餐费约5－15美元。（各国不等，极少数国家例外，如西欧）
2、住宿在办公室所在地一般为富人区别墅。无办公室的城市，3星以上宾馆。
3、电话，打的费报销。
4、国外哪怕是很贫穷的国家也不是有些人想象的那么糟糕，想想中国在10年前给世界的印象，各位就明白啦。
5、娱乐比较单调，体育运动或上网。和国内联系方便。usually free。
6、家属探亲或休假均可能且不难。如果工作时间较长，有时顺便获得永居。
【华为中兴海外工作待遇对比】
华为海外第一年
工资税后：5500*12＝66000
奖金税后：40000(假设)*0.8(税)＝32000
股票收入税后：股票50000股，股本每股4块计算，全部贷款200000，利率0.006，分红1.1元/股，则股票收入为
50000*1.1*0.8（税）－200000*0.006*12＝29600
补助税后：考虑人民币升值7块/dollar，除了休假在海外11个月
40*0.8*11*7*30＝73290
机票税后：24000*0.8＝19920
总收入：220810
华为海外第二年
工资税后：假设税后涨了1000
6500*12＝78000
奖金税后：假设奖金涨了15000
55000(假设)*0.8(税)＝44000
股票收入税后：假设增发20000股(可能性不大)，股票70000股，股本每股4块计算，全部贷款280000，考虑国内通货膨胀，银行利率上涨到0.007，分红1.1元/股，则股票收入为
70000*1.1*0.8（税）－280000*0.007*12＝38080
补助税后：国内通货膨胀进一步严重，人民币升值到6块/dollar，除了休假在海外11个月(休假18天加上杂事无补贴共一个月在国内)
40*0.8*11*6*30＝63360
机票税后：24000*0.8＝19920
总收入：243360
满第二年申请安家费税后60000万，不过估计要干满第三年才能够拿到。
两年总收入：524170
中兴第一年
工资税后：7000*12＝84000
奖金税后：25000(第一年，估计比较少)*0.9(税假设0.9，比华为轻一点)＝22500
股票收入税后：无
补助税后：补助不扣税，补助比华为高10刀，考虑人民币升值7块/dollar，除了休假在海外待10个月(比华为少1个月，另外休假30天)
50*10*7*30＝105000
机票税后：24000*0.9(税假设0.9)＝21600
总收入：233100
中兴海外第二年
工资税后：假设税后涨了1000
8000*12＝96000
奖金税后：假设奖金翻了一倍
50000(假设)*0.9(税)＝45000
股票收入税后：无
补助税后：国内通货膨胀进一步严重，人民币升值到6块/dollar，除了休假在海外待10个月(比华为少1个月，另外休假30天)
50*10*6*30＝90000
机票税后：24000*0.9＝21600
总收入：252600
无安家费，两年总收入：485700
【工作人员语录】
海外MM： 本人觉得，想进华为又不想出国的人，根本不用自作多情的担心是否会被派出去。华为内部的人想去海外的员工多得很，还要通过面试，英语又要好，还不一定个个都能去成呢。新员工进去要经过很多培训，其中也包括要到国内办事处锻炼，怎么也要过个一年到一年半的时间才有可能出去吧，除非你是学小语种专业的，说不定海外急着要人才会派你出去。至于说把想淘汰掉的员工流放到海外去的说法，更是无稽之谈。华为对于炒人从不心慈手软，他们如果觉得你不被他们需要或做得不好，那就会直接以末尾淘汰的理由炒掉你，怎么会还在海外给你找个地方呢。华为在海外市场跟中兴争得你死我活，它当然要派精英出去，至少也是中上等地人吧。我当时校园招聘的方向就是海外市场，结果在公司培训兼锻炼了一年半多才被派出去的。其实，做海外市场没有想象的那么可怕，真不明白为什么那么多人担心去那些第三世界国家，因为华为对海外员工还是可以的，无论在什么样的国家，员工住的大都是在当地的富人区或使馆区，生活质量和安全是没有问题的。如果你会驾车，还可以开着代表处的车到处跑，周末大家总是找一些周边的地方去玩。吃饭有的地方雇了保姆，我当时在的代表处，每天午餐都去当地的中国饭店，点一桌菜，大家AA，平均下来每人每天也就2美金左右。晚餐可以自己做，有时大家也跑到某个同事那里集体做饭，很有意思的。总之，在外边的生活，根本没有想象的那么艰苦，可以说比在总部逍遥自在快活得多。就是如果有国内感情牵挂的话，心里有点苦。我当时就是因为这点，最终选择了从国外辞职回来与bf团聚。
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