沃尔玛与奔驰的广告之争

第一篇：沃尔玛与奔驰的广告之争

沃尔玛与奔驰的广告之争

戴安娜王妃车祸去世不久，在这节骨眼上，瑞典沃尔沃（VOLVO）汽车的澳门分销商却不甘寂寞，乘虚而入，用戴安娜这张王牌打起了广告主意。

沃尔沃（VOLVO）是瑞典名车，多年来以车身牢固、防侧撞、安全为广告诉求，在广告中声称“分别赢得取欧美各地共七项安全大奖”，“欧洲新车评估最安全系列”。

在戴安娜的死因还没有弄清之时，VOLVO澳门分销商竟在《澳门日报》上打出了广告，醒目地刊登了戴安娜微笑的照片，大标题是：“富贵如浮云，生命价更高。”广告中说“世上没有任何东西比自己的生命更具价值和价值珍惜，因为没有生命，一切都会随风而逝„„”广告中也印有“沃尔沃汽车向热爱和平及推动人道精神的威尔斯王妃戴安娜致敬”的字句。

沃尔沃的分销商这一广告的是：假如戴安娜乘坐的是沃尔沃，而不是奔驰，或许还有生还的机会，要买就买沃尔沃吧。

卷入其中的奔驰（BENZ）公司却意外保持了沉默。奔驰车素以车身坚固著称，然而，全世界的观众看到的却是一堆撞得散了架的废铁。全球至少有25亿人通过电视、报纸了解这次车祸，也知道戴安娜坐的是奔驰车。奔驰汽车公司发言人对戴安娜王妃死于谋杀的新闻不愿置评，只是笼统地说：这是一场灾祸性的车祸。

然而，奔驰汽车公司却在这场严峻的危机中，对调查戴安娜王妃的死因没有任何积极参与的表示。

与奔驰的举动相比，沃尔沃精心策划的广告自然能打动视“富贵如浮云，生命价更高”者的心。沃尔沃汽车厂澳门发销商在戴安妃车祸后做的这则广告，从表面上看，也是以安全为其诉求点，似乎取得了成功，至少赢得了许多人的关注，按照市场营销理论，沃尔沃此举当属“事件行销”。沃尔沃把握时机，利用戴安娜事件巧做文章，是新鲜而刺激的。

不过在实际上，澳门分销商从达成知名度来看，似乎一举成名，但是否从些可以高枕无忧？从良心和道德的标准去评判，沃尔沃却是实实在在地从一个狭窄的空隙走进了一个可怕的陷阱。

瑞典沃尔沃车总厂在广告放出不久就表明了自己的立场，指责其澳门分销商的举动“不道德”，以此来划清界限。媒体纷纷议论，说瑞典总厂与澳门车商业做新闻而在“上演双簧”。

【案例思考】

试评析一下瑞典沃尔沃汽车的澳门经销商这一经营行为。

第二篇：奔驰的汽车广告

奔驰的汽车广告

这部广告的主题是：奔驰广告奔驰车子性能及安全篇

这部广告用创意说明了车子本身的优越行驶性能和安全性能，更能很好的宣传本牌车子 产品的消费者大多数是针对白领阶级以上人士。运用夸张和烘托的表现手法，使广告更具有创意和说服力。

本广告的创意以科幻的道路和墙面为题材广告鲜明的衬托向我们展示了奔驰车的超安全性能，特别之处是将地面和墙面的夸张化来作为车子前行的障碍，影片中车子在障碍中穿行自如，除了表现车子的安全性能外营造出一种极具震撼力的顶级视觉效果。创意人员的责任是收集所有能帮助解决问题的材料，像产品事实、产品定位、媒体状况、各种市场调查数据、广告费用等，把这些材料分类、整理、归纳所需传达的信息，最后转化为另一种极富戏剧性的形式关于广告创意的含义，学者与广告专家们往往有不同的说法。广告大师奥格威认为“好的点子”即创意。这样的广告形象不仅简单明了，把广告定位表现第一个表现——口号，表现出，更让人浮想联翩，简单的七个字广告语成为老幼口中都知道的字眼。如果把广告变成枯燥无味的说明，仅仅是“广而告之”，无法让消费者动心，十有八九要失败。同时，广告创意又不是一般的文学艺术创作，它只能表现广告主题，受市场环境和广告策略的制约，所追求的是以最经济最简练的手法，弘扬企业品牌和产品个性，最大限度地沟通和影响消费者。因此，我们可以为广告创意下这样一个定义：广告创意是为表现广告主题、有效沟通目标受众而进行的创造性的艺术构想，广告创意并表现出独特的艺术魅力。

广告创意也要坚持科学性原则，以科学调查为基础，了解相关的自然、人文科学，遵守科学规律。例如：美国广告界权威詹姆斯·韦伯·扬极为重视广告的科学性，重视对消费者的调查和了解。他的信条是：生产创意，正如同生产福特汽车那么肯定，人的心智也遵照一个作业方面的技术。通过研究实际的案例来领会创意的要旨。今天，科学性原则体现在广告创意和广告活动的每个环节，科学性使广告创意更加理性。

第三篇：王老吉和加多宝广告之争的启示

王老吉和加多宝广告之争的启示

以前市面上见到的绿色纸盒的王老吉是广药集团出的，红色铁罐王老吉是加多宝公司出的。王老吉商标是由广药集团注册的，加多宝公司与广药集团签定了商标使用权租用合同，合同期到2010年。

由于原广药高管又与加多宝集团签了一个补充协议，使得加多宝公司对王老吉商标的使用期限延长至2020年。但后来查出是受贿情况下签订的，故补充协议被判无效。广药集团见加多宝公司把王老吉经营得这么好，不禁利欲攻心，想收回王老吉这个品牌。在打了很久的官司之后，加多宝集团最终失去了“王老吉”商标的继续使用权。

但是加多宝集团拥有王老吉红罐装的设计版权，因此，市面上原来的红色铁罐正在过度，由原来的两面都写“王老吉”，改成一面“王老吉”一面写“加多宝”，直到现在剩下的这一个“王老吉”也已被去除。以后见到的王老吉将是广药集团出的，且不能采用原来的红罐装，而加多宝公司将原来红罐上的“王老吉”的品牌LOGO，正式改成自主品牌“加多宝”，从此和广药集团划清了界限。

近来加多宝凉茶的电视广告口号也由“怕上火喝王老吉”改成“怕上火喝正宗凉茶”。并在最新的电视广告中说道：“怕上火，现在就喝加多宝。全国销量领先的红罐凉茶，改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，喝加多宝。”由此可见，加多宝公司准备要走一条自主开发自己品牌的道路。

而广药集团也并未放弃王老吉这个品牌，在加多宝推出自己的广告之后，也针锋相对地推出了自己的广告。它在广告中说道：“180余年正宗配方，王老吉从未更名，购买时请认准王老吉凉茶，怕上火，就喝王老吉。”广药集团力争让自己的品牌继续发展下去。

加多宝公司为了推出自主品牌“加多宝”，采取了很多营销策略，其中最有效的，就是冠名了浙江卫视大热的选秀节目《中国好声音》。眼看加多宝冠名《中国好声音》知名度大涨，广药集团坐不住了。继加多宝在“中国好声音”第二季广告冠名权竞标中以2亿元中标后，广药王老吉也开始展开猛烈的攻势。广药集团先是独家冠名央视三套《开门大吉》，继而锁定芒果台——湖南卫视，在近日一举狂揽湖南卫视年底三台重磅压轴大戏：明星跨年演唱会、元宵喜乐会、春节联欢晚会。有业界传闻广药集团牵手央视、芒果台付出5亿元之巨。

而为了争抢原王老吉市场份额，在中国国际贸易仲裁委员会未作出广药胜诉的裁决之前，加多宝公司就已经实施了“双面加多宝”的计划，这一举动在国内营销专家们看来，加多宝早已经在为实现品牌切换做铺垫。

加多宝的人明白打官司的结果是什么。其不断上诉其实只是一个悲情营销策略而已，这一策略旨在让更多的人同情加多宝公司，进而提高加多宝凉茶的知名度。公开的监测数据显示，仅今年4月份加多宝开始全面换装时投入的广告费用就高达4亿元。来自业内的说法是，加多宝为了实现从“王老吉”到“加多宝”的品牌转换，2012年甚至启动了零利率策略，不过，这一说法加多宝一直未予证实。

随着此番广药集团高调地大手笔应战，凉茶行业新一轮广告大战呼之欲来。营销行业有“虹吸定律”一说，即广告投得最多的一方，其广告效应会占投得少的一方约三分之一的便宜。所以，谁敢砸钱，谁就能得到相对划算的营销优势。

对于谁拼得过谁的问题，业界其实也一直存有不同看法，看好加多宝的一方，一直在强调加多宝自有资金之充裕，依照加多宝一年约160～180亿元的销售额，和行业平均利润率计算，加多宝一年可用于广告投放的资金至少在10亿元以上。而广药整个集团一年利润则在10亿元以下。

加多宝在渠道和大众传播上的强势，把广药推上了烧钱的战车，今年广药王老吉凉茶在产能、渠道上都比较被动。明年产能上来了，但渠道铺货要大投钱。申银万国证券报告指出，王老吉、加多宝的第一轮过招加多宝领先，两者的第二轮竞争还需观察饮料销售淡季(2012年11月~2013年4月)在餐饮渠道的竞争。而明年销售旺季加多宝能否凭借“中国好声音”延续，则是第三轮观察期。三轮基本能决定凉茶行业的竞争格局谁是领导者，最终是王老吉还是加多宝能够成为中国凉茶行业的第一品牌，我们拭目以待。

王老吉与加多宝的广告之争，最主要的是对现有商标法关于使用者保护的制度提出了挑战，它可能拉开使用者利益保护讨论的序幕。那么，透过这场战争的背后，给我们带来哪些启示呢？

王老吉与加多宝的广告之争，争议的背后在于商标的价值。根源是在于“王老吉”的商标使用权，加多宝不管如何向社会表现悲情和不甘，把王老吉商标从默默无闻做到年销售收入160亿，它只是取得了“王老吉”的商标使用权这是铁的一个事实。商标的所有权是在广药方，即使加多宝拥有王老吉在港台及海外的商标注册权，但在国内也必须要依照我国的《商标法》。所以商标还是自己的好。

从2000年加多宝取得王老吉的商标使用权后，在维系了几年一亿元不愠不火的销量僵局后，加多宝通过借助外脑实现快速突破。在成美营销顾问的策划下，将王老吉定位为“饮品”，与原来“药味”完全脱离，并打出了“怕上火，喝王老吉”的广告词。在精确广告、成功营销手段的助推下，加多宝旗下红罐王老吉销售业绩迅速飙升。甚至于在最后加多宝公司失去“王老吉”的品牌使用权，继而推出自己的品牌“加多宝”之后，也靠成功的营销策略，让加多宝的销量呈井喷式增长。而广药集团在拿回王老吉的品牌之后，它的销售量并没有加多宝这般成绩斐然。这表明了从商标到品牌，都需要经营。

商标是一种商业符号，而品牌价值是与生产经营者的运作能力，譬如广告投入、销售营运等投入分不开的，品牌不仅是企业做出来的，更有消费者情感上的认同。所以，商标产生之初并没有价值，而是因为在使用中不断累积商誉才逐渐产生价值。

这就是我关于王老吉和加多宝广告之争的启示。

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刘泽宇 10670108

第四篇：沃尔玛与家乐福的管理

一、沃尔玛与家乐福概述

（一）沃尔玛在中国的基本情况：

沃尔玛百货有限公司由美国零售业传奇人物山姆沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上那个最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家上传那个，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1.4亿人次。沃尔玛1996年进入中国，与深国投合作成立了第一家合资公司深圳沃尔玛珠江百货有限公司。目前沃尔玛在中国拥有66家店铺，其中超市61家。

（二）家乐福在中国的基本情况：

家乐福成立于1959年，由傅立叶和德弗雷家族创建。家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。1995年家乐福在中国开设了当时中国规模最大的超级购物广场北京创意家电。其新兴的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。目前，家乐福在国内开设有60家分店。

二、沃尔玛与家乐福员工管理策略比较

（一）相同点：

1．坚信内训出人才

沃尔玛与家乐福都坚信内训出人才。沃尔玛专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。家乐福的店长任命以内部提拔为主，课程包括店长就职培训、财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15个课程，2．崇尚岗位轮换

家乐福的店长聘任有个不成文的规定，即每个店长会在两年左右转换一个岗位，或到新店任职，或提升为区域经理等高管，令员工保持更多的工作激情与活力。沃尔玛对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野 心。

3．看重好学与责任感的培训体系

家乐福每年都会展开基层管理人员培训计划，从大学、社会上招聘一些优秀人员，进行为期18个月的半脱产培训，为公司培养课长等基层管理人员。在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，就会有机会做助理经理，协助开设新店，甚至单独管理一个分店。在公司看来，一个人缺乏工作经验、相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。

第五篇：沃尔玛与家乐福

沃尔玛简介： 1945年创始于美国，是世界最大的零售业巨头。

服务理念：天天平价、物超所值、服务卓越

核心竞争力：先进的物流管理系统。拥有自己的商业卫星，借助这个商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络,建立搞高效率的配送中心，由门店向配送中心发订单，配送中心再集中采购再统一配送。同时，也能实时监控配送车辆以及商品的位置。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛不仅能实现商店的销售、订货与配送保持同步,同时还最大限度地降低了商品库存和在途时间,有效压缩了营运成本。

1996年进入中国，总部设在深圳。采取单点进入，以配送中心为核心，采取配送中心建设于前, 店铺发展在后的方式在中国开店。

家乐福简介：

1959创立于法国巴黎，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化连锁零售集团。

核心竞争力：本土化，人员本土化、采购本土化、操作本体化。

经营管理方面实行“充分授权，以店长为核心”的运营模式，把促销、采购、定价权、门店人事成本等下放到各门店，店长拥有相当独立的决定权，对市场反应灵活，为其快速抢占市场打下基础。

实行本地采购，依托供应商的物流或者第三方物流

扩张方式的选择，首先进入影响力最大北上广城市，抢占有利位置，实现迅速扩张。与1995年正式进入中国，以北京、上海、广州三大城市为据点，多点并进，最快占领市场。业态： 大卖场业态的首创者。

区位选择：

2004年前，中国对于零售业在业务和地域上严格限制，两者谨慎扩张。

第一阶段：2004年前严格限制阶段

沃尔玛：1996-2003年以广东为中心，受限于零售地域限制，向华南地区同一等级城市扩散。未进入上海、北京等重要市场，也未进入西北地区，全国影响力不足。

家乐福：1999-2004年以北京、上海、广州三大城市为据 点，多点并进，最快占领市场。门店主要遍布东部沿海、长江沿线重要省份。

第二阶段：2004年后全面放开阶段。两者进入快速扩张阶段。

沃尔玛：开始进入北京、上海、重庆等大城市，同时开始以等级扩散方式向二三线城市扩散。门店呈现从东南沿海向内地依次递减。

家乐福：仍然集中在京津冀、长三角和珠三角，在这些地区以蔓延式扩散为主，在沿海地区和长江流域以等级式扩散到一些二级城市。

沃尔玛战略重点已经放在二三线城市，家乐福依然将战略重点放在一线城市，沃尔玛70%以上门店集中在300万以下城镇人口城市，而家乐福50%以上门店集中在400万以上城镇人

口以上城市。这符合两个企业的公司战略，是公司战略嵌入本地化经营的很好例证。

沃尔玛在美国依靠“农村包围城市”“逆等级扩散”战略，认为低等级市场的培育有利于企业获得远期利润。家乐福是平价超市，但在国外投资时为增强自身竞争优势，会特意与东道国零售超市走差异化竞争路线，定位为“中产阶级平价超市”，主攻一线城市。

门店数

总体上，1995年-2008年间，家乐福扩张速度快于沃尔玛，尤其在2001年之前，家乐福显著快于沃尔玛。家乐福自进入中国市场就扮演一个强势圈地角色。门店数也一直远远超过沃尔玛。

沃尔玛2007年新增29家门店，远超过家乐福的19家，2007年沃尔玛受过中国“好又多”35%股份，2009年，随着收购案“循序渐进”推进，沃尔玛在门店总数和新增门店总数上均超过了家乐福。截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场。

物流：

沃尔玛：沃尔玛在美国往往开设新点钱建立仓库配送中心。坚持标准化国际运作的沃尔玛，在中国沃尔玛仍然采取配送中心建设于前, 店铺发展在后的方式，审慎选址建立配送中心，从而降低协调成本，交易成本，获取规模经济。

然而,国内的商业环境却束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。由于国内的网络环境目前远不及美国,大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化,加上政策上零售行业的限制，限制了门店数的发展，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。在中国,沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用,这使得中国沃尔玛不能有效共享全球采购、物流系统。鉴于物流系统的不完善，沃尔玛同时采用本地化的供应商。目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。

原来沃尔玛在中国实行的是美国的中央集中采购体制，所有的采购都要报深圳的采购总部批准，杜绝了供应商和门店人员之间的腐败行为。但中国市场太复杂，不同区域需求差异很大，加上订单不及时，流程时间过长容易导致缺货，这些让沃尔玛的门店在区域竞争中处于被动地位。沃尔玛进行了“分权改革”。正式推行大区建制，设立华北、华东、华南、华西等大区，并分权给各个大区总监。在采购方面，沃尔玛深圳总部除了掌管100 多个全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力，都下放到各大区。

家乐福：与沃尔玛相比, 家乐福配送、信息系统较为落后。家乐福在法国采取的是中央采购外包物流的形式，随着门店数量增多，2002年家乐福曾经尝试在中国通过集中采购和配送，但是因物流服务体系跟不上而失败。因此采用单店采购模式，各门店自行采购，所有的商品通过供应商的物流系统或者第三方物流公司来送达。原来的店长制使得运营成本过大、门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不

一、零供关系恶化。进行了集权改革，重点是在家乐福四个大区（华东、华中、华南、华北）下面设立以城市为单位的小区 CCU（城市采购中心），把门店原有的采购、促销、费用谈判权全部收到CCU，让 CCU 负责当地供应链管理。在收权后，店长无法像以前那样灵活地应对市场竞争，这导致部分门店业绩下滑，店长的工作压力陡增。原本在体系中起决定作用的店长，仅仅负责店里的日常管理，以及执行全国商品部、区域 CCU 的政策。手中的权力少了，但压力并没有减少，过去考核业绩的指标一点未变。在全国十多个城市建立区域性采购中心，负责中国直接采购，中国产品纳入家乐福全球采购销售网络。

采购与物流的两个极端，沃尔玛的过度集权，导致对市场的灵敏度低，而家乐福的过度分权导致渠道管理的混乱，品质不一。可以看到两者都在进行改革，寻求集权和分权的统一，沃尔玛在分权时仍然保持采购的统一性，而家乐福也做了相应的集权，但是在此过程中也存在职责与权力不匹配的问题。

渠道关系：

家乐福：终端为王, 以通道利润为核心。

家乐福与供应商关系历来较为紧张, 产生矛盾的原因主要还是家乐福凭借终端强势地位向供应商收取进店费、活动费、管理费、新品费及促销费等高额进场费, 以及名目繁多的附加费, 如条码费、节日赞助、店庆赞助、堆头费、海报费、老店翻新费、新店开业赞助等。家乐福向供应商收取的各项费用,占其营业额的36%左右。有些家乐福门店还将降价损失、损耗转嫁给供应商, 使供应商叫苦不迭。家乐福的做法引来了众多供应商的不满,但是通过提高一次性采购量来弥补。家乐福的这种模式后来竟成为国内其它连锁超市纷纷仿效的“行规”。

巨额的进店费已让供应商们不堪重负,而中国三大城市(北京、上海、广州)和商务部已经出台或即将出台的政府禁止商业企业收取进店费的法规,也使家乐福面临的压力越来越大

沃尔玛：零进场费，优化供应链。

2002年沃尔玛向中国内地供应商宣布, 所有门店不收取进场费, 以降低供应商运营成本, 与之保持良好的战略协作伙伴关系。为供应商做培训，帮助供应商进行流程改造，免费与供应商分享沃尔玛先进零售技术零售链，分享商品实时销售信息，以便供应商更好安排生产管理，降低库存。帮助供应商改进包装，提高物流配送能力；同时，将最新的消费信息和供应商分享，以便为顾客提供他们最需要的商品；经常和供应商研究如何提高效率、降低成本。

业态形式：

家乐福是大卖场业态的首创者。有“大卖场”、会员店、折扣店、便利店等销售业态。家乐福主要的店铺是大卖场,且都在繁华商圈内,因而深受消费者的喜爱。家乐福的“大卖场”的销售份额占到了其总销售额的59%,超市占17%,会员店加便利店合计占15%，折扣店占9%。其中在中国家乐福开设的门店(北京方圆店、马连道店和沈阳北站店等)都是“大卖场”。沃尔玛在中国时坚持复制本国门店选址模式，选择相对城郊开设门店，经营效果不是很理想，显然,沃尔玛的选址与中国的消费市场没有达到共振。由于中国城市人口集中，汽车并未普遍进入城市家庭,因而人们购物消费多数还是集中于步行可到达的范围或是交通便利的地方。城郊结合部往往不靠近大的居民区,交通也不够方便,从而限制了客流量。尽管随着城市的发展,区域商圈有远离城市中心的趋势,但是要经过多年的培育周围商圈形成。相比之下,家乐福的选址似乎更适合当前中国城市居民的购物活动规律。后沃尔玛调整了这一区位选址，倾向于在城市中心地带开设门店。

沃尔玛的业态主要是会员店以及购物广场、社区市场。山姆会员商店是会员制仓储式商场，采用将仓库和卖场合二为一的销售方式，精选几千种高品质和最畅销的进口与国内名牌商品，为会员节省时间与精力。会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。山姆会员店对中国百姓的吸引力似乎有限，由于会员制零售在中国尚未成熟,消费者并不习惯大包装的仓储式购物环境，中国消费者更多的是冲动性购物,对他们而言,逛商场是一种休闲的生活方式,并不完全是为了购物,更谈不上大宗采购。因此,沃尔玛的会员制也影响了消费者对其的认可程度。后来大多数会员店改称为购物广场形式，购物广场是在中国的主要业态，为顾客提供独特的“一站式购物”体验以及种类丰富而又具价格竞争力的商品。同时作为主力店，为相邻的小零售商、餐厅及商店等商家吸引客流。

沃尔玛的卖场也更加贴近市场，商品的种类根据区域的不同有所区别。沃尔玛社区店贴近社区，目前在全国有2家门店，均在深圳，为顾客提供方便快捷的购物体验，如果靠近居民区，加大生鲜数量。中型超市。这一新业态以新兴城市及二三城市为主，营业面积一般为3000-5000平方米。它比购物广场更灵活，更容易深入社区，为消费者提供更便捷的购物体验。配备基本的商场设施，尽量以最低的营运成本，来满足低收入家庭的需要。

1、沃尔玛重视采购系统甚于通道资源而家乐福却相反, 但两者并无明显优劣之分。在沃尔玛看来,整合各地供应商比迅速圈地开店更重要。之所以重视采购网, 是企图在控制货源和供应商的同时, 借助中央采购系统提高与供应商侃价能力, 以成功实施零售倾销战略, 挤压竞争对手。然而店址是不可再生资源, 相比沃尔玛, 家乐福因迅速跑马圈地而抢得市场先机。沃尔玛为继续铺设店铺网, 必然考虑并购扩张。先到先得的零售业游戏规则, 使黄金店址成为不少本土零售企业的救命法宝。这一切将可能使沃尔玛付出巨大的开店成本,潜在风险并不小。