屈臣氏经营奥秘之调研

第一篇：屈臣氏经营奥秘之调研

屈臣氏经营奥秘之调研

袁耿胜

自从笔者在全球品牌网发布了《屈臣氏个人护理用品商店经营管理》一文后，全国各地的邮件纷纷而来。咨询如何打造屈臣氏的成功商业模式？如何经营类似于屈臣氏的特色连锁店？笔者自认能得到读者的支持并非自己文采出色，而是屈臣氏个人护理用品商店的成功让众人看到潜在商机无限，屈臣氏个人护理用品商店的单店盈利能力，并不低于麦当劳、肯德基，而目前加盟麦当劳、肯德基除了需要庞大的费用，主要是这些洋快餐店几乎是已经遍地开花，竞争相当激烈。

其实，经营屈臣氏模式并非想外界看到的这么简单，为了维持中国大陆的200多家店的运作，其背后有庞大的系统支撑，需要整套运作流程支撑，他的运作远比超级市场复杂。笔者在职期间，曾研读了大量其在发展中所做的调研报告及经营策略，对客户的精准研究在指导营销策略方面起到了非常重要的作用。

同时也许这些文章可以给连锁企业经营管理者带来一些真正意义的帮助。在此，应广大读者之邀，笔者就屈臣氏如何通过顾客研究后对经营进行指导方面跟大家进行分享。

在《屈臣氏个人护理用品商店经营管理

（三）》一文中，笔者提到屈臣氏的店铺商品陈列是有严格要求的，这除了是为了满足形象统一，更重要的是这些陈列在经营方面是符合科学道理的，是在进行了非常多的调研后总结的。

这就是著名的“体验式购物环境”。在《屈臣氏店铺布局原则》中提到，为了使屈臣氏能够为顾客提供一致的购物体验，令其由衷喜爱到屈臣氏购物，而成为我们的忠实顾客，销售原则为：

1、将相关的产品临近陈列，而使顾客更容易寻找到产品；

2、核心部门（化妆品、护肤品、个人护理品及药品）重点陈列在视野开阔的位置以显其权威性；、将杂样产品陈列于客流量最大的位置以达到最大量销售；

4、将保留畅销的“销售推动走廊”作为屈臣氏店铺的特点。

为了满足以上指导原则，在门店商品布局上就出现了我们今天看到的屈臣氏所有店铺的商品布局，而且几乎每一家店在开店前就先设计是否能满足这样的陈列标准：

1、屈臣氏店铺主要有三种“购物体验”：美态（专柜、非开架陈列、护肤品及饰品）；欢乐（护发、沐浴、口腔、男士用品、纸制品、小工具、小食品）；健康（药房、卫生用品）。在布局中，以上产品需要共同陈列，也就是说，不可分开陈列，例如口腔护理用品不脱离日用品陈列，护肤品不脱离化妆品陈列；

2、化妆品作为主要大类应陈列于各店铺前部；

3、药房及日用品作为“目标购物”部门，可陈列于各店铺的后部；

4、化妆品和护肤品作为提供近似购物体验的部门，临近陈列在一起，而药房作为一个整体部门，在陈列

上就显得灵活了很多；

5、婴儿用品作为药品和日用品的“桥梁”部门，陈列于两者之间或者临近两者之一。最理想的是如果布局

允许，陈列于药房的一侧；

6、食品部门总是陈列于收银台旁边；

7、杂样产品规划为“欢乐”部门之一，主要陈列于高客流的位置——通常紧邻主通道或者收银台；

8、愉快购物体验放在第一位，将所有的相关产品共同陈列，最大限度的利用每一米货架（促销商品）；

9、在店铺醒目位置陈列“推动走廊”，突出最佳促销堆头；

10、收银台尽量放在店铺的前部，收银台与药房一般是分开的。

在以上陈列细节要求的基础上，屈臣氏的商品陈列还有一个最重要的标准就是“VAS”，任何店铺在globrand.com陈列方面都不得违背，何谓“VAS”呢？为何“VAS”如此重要？

“V”是Visibility（透视性）；“S”是Shoppability（易购性）；“A”是Authority（权威性）。那么屈臣氏又

是如何理解与达成这些原则的呢？我们看下表：

VAS

含义？

如何达成？

1、透视性

Visibility

“从大门口/每楼层入口我可以看见”

健康

美态

欢乐

服务

促销活动

清楚高处货架陈列

减少高处的POP 陈列高处指示

重新审查高处的货品种类

控制供应商的POS

2、易购性

Shoppability

“创造一个舒适合宜的购物旅程”

易购物卖场平面图

很容易就找到我想要的商品

很容易就看到最好的优惠

很容易就找到“新”的商品

很容易在卖场走动

运用最理想的部门相邻原理

部门/货架标志

ODS陈列于相关的POG 在最好的走道上陈列最好的优惠

标志“新货”的POP ODS数量在10%之内

通道/走道畅通无阻

3、权威性Authority “在令我们出众的地区TBFF（化妆品、护肤品、保健品、婴儿用品）创造权威性，趣味性，浏览性”

TBFF地区是店铺对顾客的“鱼饵”

部门定位明显可见

很容易取得咨询和咨询建议

高楼面标示

用颜色区分不同TBFF地区

护肤请点，药部能清晰看到育儿心得

各部门定位清晰

强调各部门主题

宣传单张要展示在容易看见的地方

“屈臣氏车轮”就是运用 “VAS”的原理，循序地创造一个“发现式”购物环境的。

但是“VAS”为何在如此重要？是如何成为屈臣氏门店陈列原则的？这一切都来自于屈臣氏的调研结果。多年来，屈臣氏一直专注于对消费者的购物需求研究，企望得出影响顾客购物的重要因素的结论。

图1 影响18-40岁的女士购物的因素

图2 影响年长的家庭女士购物的重要因素

图3 影响没有小孩家庭女士购物的重要因素

在通过对18-40岁的女士进行全球抽样调查研究，并对年长的家庭女士（小孩16岁以上）、有0-3岁的小孩女士、没有小孩的家庭女士进行分类分析发现，对顾客而言，除了商品的质量外，店铺的购物环境和员工的服务及指示，都是影响他们光临店铺的最重要的因素。

图4 影响18-40岁女士购买护肤品的重要因素

图 5 影响18-40岁女士购买化妆品的重要因素

图6 影响18-40岁女士购买保健品的重要

研究发现，专业优质的服务是顾客最期望得到的，当顾客的购买心理从物质需求升华到精神需求，屈臣氏的体验式购物环境将越来越受到欢迎。这就得出了屈臣氏的店铺打造的三大准则“透视性”、“易购性”及“权威性”，由于“VAS”可以提供给顾客一个满意的购物环境，所以，他们日后将更多的、经常的光临这间店铺，并且

在店铺的消费也将更多。

在屈臣氏的日常运作中，还有非常多的调研项目，譬如价格调查、产品调查、新店选址调查、顾客服务满意度调查、神秘顾客调查等等。所有的决策都是经过研究得出的，这些研究结果一直指导着屈臣氏壮大

发展。

链接：中国知名化妆品连锁店

屈臣氏：屈臣氏个人护理商店简称屈臣氏，是屈臣氏集团旗下零售品牌，在亚洲8个国家和地区拥有超过700间个人护理连锁零售店，成为区內最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾。屈臣氏个人护理商店前身是广东大药房，1828年为英国人Watsons创立于广东。1841年迁往香港，1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有子公司。目前，在中国大陆有超过250家分店分布于全国各大城市，并于平均每3天一家屈臣氏新店开业的速度在拓展。

香港万宁：隶属亚洲著名的牛奶公司集团，是香港网络至大的健与美连锁店，2004年进入大陆，在香港

与大陆共拥有超过250间分店。

深圳千色店：深圳市千色店百货用品有限公司简称“千色店”，成立于1995年，是一家专营护肤品、精品等的专业女性时尚百货连锁机构。至今千色店已全资拥有超过65间店铺，覆盖深圳、广州、东莞、珠海、中山、佛山、惠州、成都、重庆、无锡等多个大中城市。

香港莎莎：莎莎国际控股有限公司简称“莎莎”，於一九七八年成立，莎莎於亚洲拥有超过95间零售店及专柜，销售逾四百个品牌产品，包括护肤品、香水、化妆品、头发护理用品，在亚洲区內七个主要市场包括中国大陆、香港、新加坡、马來西亚、台湾、泰国及澳门。

作者简介：袁耿胜，资深商业实战经理人 先后任职于新一佳集团、茂业百货集团、屈臣氏个人护理用品商店、广州谊园集团等知名企业任重要职位。有丰富的商业地产调研、拓展、开店实战及行业研究经验。近年来专注于市场调研，多次与中国百货行业协会、中国文教体育用品行业协会、广州文具行业协会、上

海法兰克

英文名称：watsons 成立于1989年

雇员人数：98,000名（2007年）广告语：Your Personal Store 简介

屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。屈臣氏为何在短短十五年内就在竞争激烈的国内零售业内迅速发展壮大，引来了如此高的关注度和认同度呢？

品牌传奇——彰显百年风采

大约在1828年，有一位叫A.SWaston的英国人在广州开了家西药房，取名广东大药房。1841年药房迁到香港，并用广东方言将公司名译为“屈臣氏大药房”（A.SWastons&company），这就是屈臣氏的由来。这个以药店经营起家的公司至今仍保留着这一特色，在1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司后，凭借和黄雄厚的经济实力和灵活的经营理念，屈臣氏经营的品牌涵盖之广之丰，在亚洲迅速崛起，成为家喻户晓的零售品牌。

屈臣氏个人护理店是集团首先设立的旗舰零售品牌。凭借其准确的市场定位，使其“个人护理专家”的身份深入人心，以致于人们一提到屈臣氏便想到“个人护理专家”，其品牌影响力由此可见一斑。

经营策略——突显专业身份

（一）准确的市场定位

众所周知，如今国内的零售业可谓烽火四起，群雄逐鹿，本土品牌要发展，洋品牌也要进来分一杯羹。有效的采购，低成本物流和强势终端是零售业制胜的三大法宝。面对激烈的竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，根据对亚洲各国市场多年的观察和分析，凭借百年行销经验发现：近年亚洲经济增长迅猛，人们对生活品质的要求越来越高。传统的销售只是停留在使消费者购买的阶段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品经济条件下，消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值，如品牌、服务等，最后达到消费的最高境界，即通过对企业文化的认同产生对品牌的忠诚。

无疑，屈臣氏追求的是后者。它的个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活，注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。“这与我们的定位非常吻合。”屈臣氏集团董事兼中国区总经理谭丽娴如是说。

（二）产品策略

屈臣氏个人护理店经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品等二万五千种，主要分为两部分：一是屈臣氏自创品牌，有化妆品类和个人护理用品类等；二是其他品牌的护理用品，宝洁就不在少数，还有美宝莲、雅芳在店内也设有专柜。当然，产品也不仅是为女士提供，各种国外原产的食品也足够让男士食客大快朵颐。

屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。

（三）价格策略

屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道，是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。纵然如此，据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产品丰富和精致是吸引她们来此购物的首要因素。由此可见，对日益同质化的零售行业，价格已不是吸引顾客的首要因素。“你能在这儿买到其它购物场所买不到的东西。”一位屈臣氏的顾客这样说。

（四）营销策略

1、专业化指导 屈臣氏现在拥有一支强大的健康顾问队伍，包括八十位全职药剂师和一百五十位“健康活力大使”。他们均受过专业的培训，为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议。

2、特色化服务 每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区，货品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选；在店内陈列信息快递《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架提供各种保健营养配分和疾病预防治疗方法；积极推行电脑化计划，采用先进的零售业管理系统，提高了订货与发货的效率。如此种种，我们可以看到的是，屈臣氏关心的不仅仅是商品的销售，更注重对顾客体贴细致的关怀，充分展现了其“个人护理”的特色服务。

3、社会营销 企业是社会的企业，“取之于民，用之于民”，屈臣氏深谙其道。2002年，屈臣氏个人护理店与香港癌症基金会发动“粉红革命”，向市民传达预防乳癌的咨讯，并筹募善款用于乳癌的研究。2003年底，又成功支持中国儿童少年基金会实施“春蕾计划”，通过开展爱心购物行动，集捐款项达235800元，令500名失学女童重返校园。这些活动充分体现了屈臣氏的社会责任感，取得了巨大的社会反响。当年商店的营业额获得了80%的增长，更重要的是为企业树立了良好的社会形象。

由屈臣氏想到的关于国内零售业的几点思考

屈臣氏的成功经验值得国内零售业学习与借鉴，笔者认为我们应树立起这样的几点观念：

（一）零售业的竞争已不再只是价格竞争。

如今国内众多的超市、商场开始越来越多打着“平价”、“低价”的旗号来宣传。诚然，价廉是吸引顾客的一个因素，但降价、促销背后隐藏的是极易流失的客源、受到损害的品牌、价格竞争的恶性循环等，对企业的长期发展不利。由屈臣氏，我们看到，零售业同样需要品牌，同样呼吁品牌，只有在市场上准确地确定了自己的定位及服务对象，在产品质量、品类、服务水平等各个层面苦下功夫，才是企业长期发展之计。

（二）专业化、个性化的发展是大势所趋。

零售行业的同质化现象已促使有先见之明的商家更加重视细分市场的重要性。屈臣氏在国内首次提出“个人护理专家”的概念，可谓“一石多鸟”。既奠定了自己专家的龙头地位，又迎合了目标顾客个性化的需要，更伟大的革新是倡导了一种全新的购物理念和生活态度，帮助人们在健康美容方面作出积极的改善从而欢乐享受人生。反观国内零售企业大多缺乏清晰准确的经营思路，产品同质化，目标顾客定位模糊，促销手段单一，种种因素制约了企业的长足发展。

（三）零售业的经营者应有对市场高度敏锐性和对消费趋势的预见性。

屈臣氏当初通过对亚洲消费情况的调研，准确预见了消费者心理及购买行为的变化，找到了“个人护理”这一全新的切入点，获得了成功。国内零售业的经营者应加强对全局的观察与掌控能力，站在更高的一层对企业的未来发展趋势作出准确的指引。

“到2007年，屈臣氏在个人护理门店中将成为全球第一。”屈臣氏个人护理店执行总裁施瑞博雄心勃勃。据称，在未来的三年内，屈臣氏将把国内的个人护理店开到1000家，投资将近1亿人民币。狼来了，对国内的零售企业来说，既是机遇也是挑战。你们准备好了吗？

屈臣氏简介

一百多年前，屈臣氏在华南地区的广东省成立，早年的屈臣氏称为屈臣氏大药房，以为贫苦大众施著称。

一八四一年香港成为英国殖民地，屈臣氏大药房南迁，从此与香港同步成长，南迁后屈成氏迅速做多元化发展，开始生产汔水和药品并拓展零售业务。

踏入七十年代，和记黄埔与屈臣氏的关系日趋密切，最后和记黄埔在一九八一年完成收购屈臣氏下业务。

屈臣氏集团系和记黄埔集团之分支，旗下拥有屈臣氏个商店、百佳超级市场、丰泽电器、冰淇淋、蒸馏水、饮料等 制造业及卫星资讯服务，系颇具历史且以品质著名的集团。屈臣氏集团一惯重视品质，致力为亚洲区各地提供优质店铺和购物设施，以及种类丰富的产品，以满足消费者日新月异的需求，从而改变了香港及亚洲区零售及用品制造业的面貌。

2、屈臣氏一个成立于1828年广州的一个小药房,通过二十来年的发展,屈臣氏于1841年业务拓展到香港.到了二十世纪初叶，屈臣氏已经在香港、中国内地与菲律宾奠定了雄厚的业务根基，旗下有一百多家零售店与药房.屈臣氏经过百年多的沉淀后于1981年被华人首富李嘉诚名下的和记黄埔收购,自从成了李首富的囊中物后,通过李氏团队的出神入化的缔造屈臣氏变成了全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨擘!发展到今天屈臣氏在全球门店数已超五千家，销售额逾百亿港元，业务遍及亚、欧等四十多个国家。那么李首富又是通过什么神奇的魔杖在短短的二十来年玩转了屈臣氏成功裂变的魔方？

魔方一：展开强大的资本商业收购计划,最大化的扩大重点发展区域的门店规模及企业规模

去年撒巨资近55亿港元收购法国最大香水零售商Marionnaud的控股权，这是屈臣氏首次在欧洲大规模的扩充自己,使屈臣氏在欧洲重点发展战略得到有效的执行。欧洲由于经济发达，中产阶级聚集，这样的消费者规模正好吻合屈臣氏的消费者目标定位，如此的一项大型并购行动不但使屈臣氏的营业网点增加了1300家而且营业规模超过一百亿港元。

同时屈臣氏于近日收购总部设于圣彼得堡的保健及美容产品连锁店Spektr Group。这项收购让屈臣氏集团的全球业务伸展至俄罗斯，进一步巩固了其作为全球最大个人护理品、美容、护肤商业业态零售商的地位。

屈臣氏近几年以来分别在全球展开了多次并购行动，于2000年收购了英国Savers连锁店，使业务触角伸到欧洲。于2002年收购荷兰Kruidvat集团后，大大扩展了其欧洲业务范围和领域。于2003年收购菲律宾某知名药品零售企业，扩张了在东南亚的业务。于2004成功收购拉脱维亚著名Rota公司旗下大型零售连锁企业—DROGAS公司。Drogas是在拉脱维亚及立陶宛等国具领导地位的个人护理用品、美容、护肤系列产品零连锁企业。屈臣氏集团成功收购Drogas公司，标志着屈臣氏进军波罗的海国家市场并初战告捷，此举将进一步加强屈臣氏在欧洲市场的业务扩展和竞争力，提升其国际实力。于2005年还收购了英国Merchant Retail香水连锁店马来西亚ApexPharmacySdnBhd 药店.以上收购行动仅是屈臣氏在全球收购的一部分，李氏团队通过资本的并购力量迅速在亚欧重点发展区域全面的扩充了企业的规模，资本的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的重要密码。

魔方二：以特殊的连锁经营模式最大化的推动企业规模成长及企业营业规模的成长

连锁经营是一种成功的企业经营方式，快餐业的麦当劳、肯德基，零售业的沃尔玛、佳乐福，酒店业的香格里拉、希尔顿无不是以优秀的连锁经营模式来壮大发展的！连锁经营模式是一种优秀的经营模式：首先，连锁经营的“七统一原则”是企业的经营变成了拿着经营手册按标准执行的营业规范。这样既降低经营的难度又提高了经营的质量与效率。其次，能有效的调动社会资源参与屈臣氏的门店建设及产品结构的生产与采购。如同仁堂((600085行情,股吧))与之合作的美容品和药品领域典型是资源共享为我所用的方式。第三，连锁经营的集中采购和集中配送既节约运营成本，又可以营造自有品牌的价格竞争优势。连锁经营把分散的经营个体组合成一个规模庞大的网络经营结构，通过总部为各店集中采购，进货批量大，可享受较高的价格折扣，降低了进货成本。第四，连锁经营的自建网点速度远远超过其他经营模式，能有效增加自有网点规模及扩展广大的区域规模。连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地，不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域，而且可以大大延长自有品牌在市场上的生命周期。最后，连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象还可以降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度。连锁经营模式的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第二成功密码。

魔方三：精准的目标消费群定位及成功的品牌经营结构是屈臣氏成功的不二法门

屈臣氏的目标顾客群定位在有消费力(月收入在两千五以上)又能接受新生事物的中产阶级(年龄在18-40岁)

一、锁定目标客户群

据了解屈臣氏在1989年到1997年这段时期，发展不尽如人意。经过多年的敏锐观察和分析市场的动向，完善内部的管理，调整发展战略，蓄势待发的屈臣氏最终发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。屈臣氏在调研中发现，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，她们愿意投入大量时间去寻找更便宜或是更好的产品。这与西方国家的消费习惯明显不同。中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是20分钟，而在欧洲只有5分钟左右。这种差异，让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18岁-40岁的女性，特别是18岁-35岁的时尚女性。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注40岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。

据某记者采访手记介绍，屈臣氏中国区个人护理商店常务董事艾华顿曾说：“随着中国经济的增长，人们的收入会大大增加，而在这一阶段的女性是收入增长最快的一个群体。当然，这个年龄段的女性还分很多类别，而我们瞄准的目标群体是月收入在2500元人民币以上的女性。”屈臣氏集团董事兼中国区总经理谭丽娴也强调说：“我们的目标客户群是l8岁-35岁的女性。”谭认为，这类目标比较注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张，不太喜欢去大卖场或大超市购物，追求的是舒适的购物环境。“这与我们的定位非常吻合。”

在北京屈臣氏的消费者更多的是年轻的时尚白领，更奇怪的是一些洗面奶及个人护理用品价格很便宜,可一些白领进屈臣氏店消费并不认为身份掉架，但到别的商业网点就有可能如此看，同样年龄大的进店人数并不多。这点充分的说明屈臣氏目标顾客群定位的准确。，即使非节假日，也能看到屈臣氏门店内充斥着衣着时髦、谈吐不俗,喜欢新奇的年轻女性。

二、商圈及品牌经营结构

为了让18岁-40岁的这群“上帝们”更享受，在选址方面屈臣氏也颇为讲究。最繁华的一类商圈是屈臣氏的首选，例如有大量客流的街道或是大商场，机场、车站或是白领集中的写字楼等地方也是考虑对象。如北京王府井新东方广场地下一层设的屈臣氏就是成功选址的象征。

除了选址在店内经营更有讲究，为了更方便顾客，以女性为目标客户的屈臣氏将货架的高度从1.65米降低到1.40米，并且主销产品在货架的陈列高度一般在1米3至1米5，同时货架设计的足够人性化。每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区，商品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选。在商品的陈列方面，屈臣氏注重其内在的联系和逻辑性，按化妆品—护肤品—美容用品—护发用品—时尚用品—药品---饰品化妆工具----女性日用品的分类顺序摆放。并且在不同的分类区域会推出不同的新产品和促销商品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的兴趣。”在屈臣氏销售的产品中，药品占15%，化妆品及护肤用品占35%，个人护理品占30%，剩余的20%是食品、美容产品以及衣饰品等。精准的目标消费群定位及成功的品牌经营结构两类组合的营销魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第三成功密码。

魔方四：成功的经营策略

屈臣氏拥有一支强大的健康顾问队伍，包括全职药剂师和“健康活力大使”：专业队伍均受过专业的培训，为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议。

屈臣氏在店内陈列信息快递《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架，提供各种保健营养分配和疾病预防治疗方法；积极推行电脑化计划，采用先进的零售业管理系统，提高了订货与发货的效率。种种经营策略，可以让客户看到，屈臣氏关心的不仅仅是商品的销售，更注重对顾客体贴细致的关怀，充分展现了其“个人护理”用品商店的特色服务。屈臣氏深谙“公关营销”之道。通过一系列的爱心活动，充分体现了屈臣氏的社会责任感，引起巨大的社会反响。同时商店的营业额获得了长足的增长，更重要的是为企业树立了良好的社会形象。十九世纪初的义诊及送药的行为曾为屈臣氏赢的良好的社会形象，更让人惊奇的是屈臣氏曾为孙中山在香港就学时提供过奖学金，这样的营销经营之策略没有理由不成功。

案例解读：屈臣氏的营销策略和屈臣氏的经营模式

来源: 作者: 时间:2009-01-10 字体:[大 中 小] 收藏 我要投稿

屈臣士选择的是以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式。这也就决定了屈臣士的商业选址相对地灵活，也决定了屈臣士必须以提供更为便利的购买方式和差异化的产品作为竞争利器。

案例解读：屈臣氏的营销策略和屈臣氏的经营模式

不断被放大的“一站式购物需求”迫使零售企业通过残酷的降价、增加品类、拓宽产品线的宽度以及压榨供应商来赢得在市场上迂回的空间。对于极其强调规模效应以及与供应商进行价格博弈的大多数零售企业来说，放弃与选择的简化过程其实就意味着进化，由体态臃肿的大象变成行动敏捷的猎豹并不是一件容易的事情。

鱼和熊掌可以兼得吗？或许可以。作为全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一，屈臣氏通过专注于“个人护理专家”的定位，专业的零售店面管理，宣扬健康、美态、快乐生活的理念，旗下不仅聚集着众多世界名牌，而且开发出数以百计的自有品牌，在零售业态上拥有18个零售品牌，7700余家零售店面，在世界各地为众多消费者提供个人护理用品服务。“屈臣氏的成功在于其专而精的战略，如此简单，简单到都没有人相信，以至于想模仿它都很困难。它没有犯错误。它不想做„大池塘里的小鱼‟，只想做„小池塘里的大鱼‟。”易凯资本高级董事倪凡如此评价屈臣氏。

通过并购构建核心优势

自从1981年被李嘉诚旗下的和记黄埔并购，屈臣氏品牌在李嘉诚资本权杖的舞动之下成功地实现了裂变。在屈臣氏的发展过程中，并购是其主题之一。英国Savers连锁店、荷兰Kruidvat集团、拉脱维亚DROGAS零售连锁店、英国Merchant Retail香水连锁店、马来西亚Apex Pharmacy SdnBhd药店等一系列并购，让屈臣氏在自有品牌创建和产品研发、渠道积累方面有了足够大的回旋余地。2005年，屈臣氏斥资55亿港币收购了法国最大、历史悠久的香水零售商Marionnaud，紧接着又将总部位于俄罗斯圣彼得堡的保健及美容产品连锁店Spektr Group收入囊中，此番举动在欧洲引起了巨大震动。

“伴随着持续不断的并购，屈臣氏的规模影响力也越来越大，和代理品牌、下游代工企业的谈判博弈能力也日渐增强。绝不偏移主业，扩大重点发展区域的门店数量及企业规模，是屈臣氏并购的基本前提。屈臣氏的并购很频繁，但是相当稳健。”易凯资本高级董事倪凡评价说。

“现在，想在零售业异军突起的企业，越来越难在降价或是一个大而全的模式上找到突破口了。”史泰博公司（Staples）创始人汤姆·史腾堡一针见血地指出了零售企业所面临的难题。在市场的压力下，不少零售业巨头破产或者被兼并重组，而那些劫后余生的零售企业在市场占有率提高的同时，利润却在下降。不少零售企业感叹：鱼与熊掌，不可兼得！

根据麦肯锡的研究报告，在零售业中盈利能力强的顶尖公司之所以能够脱颖而出，应归功于三个方面的原因：首先，把更多的资源集中在经过精挑细选的少数客户身上，积极开展外包业务，高频率促销。其次，以跨越多项职能的方式组织业务团队，开发新产品，开展购物者营销（在卖场内外举办影响消费者采购的活动），更好地服务客户。最后，能够主动为客户量身打造符合其需求的服务，更精于为客户计划，并进行店内购物者研究。

以此观照屈臣氏，其通过并购所带来的渠道、产品和技术研发等核心要素，加上极具号召力的国际品牌、具有竞争力的自有品牌、严格控制产品品质的生产外包、花样翻新的促销模式，屈臣氏得以不断培养消费者的黏性，聚集目标消费者。一方面是品质保证，一方面是价格诉求，这一策略具有相当大的杀伤力。“我敢保证我低价”，“买贵了，半价退还”，这一类的标牌在屈臣氏的终端店随处可见。先将有低价消费倾向的消费者招揽进来，在客源充足的前提下，通过捆绑促销等方式刺激他们的购买频率和数量，屈臣氏由此避免了零售业司空见惯的价格战。

时尚生活：专注于特定的产品、市场和人群

“从商业形态看，屈臣士实质上是在连锁经营中切割了某一个领域进行操作，在目前中国市场上，这种细分化连锁形态并不陌生，比如家电业与快餐连锁。屈臣士选择的是以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式

这也就决定了屈臣士的商业选址相对地灵活，也决定了屈臣士必须以提供更便利的购买方式和差异化的产品作为竞争的前提。”二十一世纪福来营销策划机构长期从事零售市场研究的王紫剑先生认为，这种产品业态的差异性，在商业选址方面，使屈臣氏既可以借势寄生于大型卖场超市，也可以深入商务中心和商业社区，从而专注于那些对价格并不敏感但对价值及便利性要求很高的目标消费群，而这些核心区域旺盛的人气可以帮助屈臣氏更好地树立品牌形象，每一个店面都是终端活广告，反哺其零售业务。而屈臣氏的自主品牌坚持走多种类和低价传播路线，意在力求满足多元消费需求，由于这些产品极富差异化的特征和品质感，更 容易激发目标消费人群的好奇心，促使其尝试性购买。记者从电子折扣门户酷鹏网获悉，在时尚购物类别中，屈臣氏促销活动信息的浏览量和折扣券的下载量排在麦当劳和耐克之后，经常在三到五名之间浮动，深受上网族追捧。

在这些差异化的产品中，屈臣氏有很多拳头产品，比如蒸馏水。香港设计中心董事局主席、靳与刘设计顾问公司合伙人刘小康是屈臣氏蒸馏水水瓶的设计者之一，由于瓶盖套瓶盖的新颖设计和符合人体工学的流线型瓶身造型导致制造成本升高，超出了屈臣氏的预算。“可是通过市场调研，屈臣氏发现使用充满活力的浅绿色和瓶身采用流线型设计，能让自己的蒸馏水在众多水瓶中第一个跳出来，而其独树一帜的时尚感能够在巩固原有顾客的同时吸引更多时髦年轻人的注意，增加购买者的心理附加值。屈臣氏在比稿后毅然选择了高成本的包装，并且没有为此提高商品的销售价格。”刘小康说。

价格迂回战：高举高打与东躲西藏

“屈臣氏的竞争力在于业态和人群的聚集，而且有在其他地方买不到的特有产品的支持，这是屈臣氏竞争力最核心的部分。”在某消费类网站担任营销总监，以前经常去屈臣氏购物的郑小姐认为，屈臣氏是香港品牌，它的自有品牌品质感和性价比比较高，有吸引力，能让人产生信赖感。“屈臣氏卖的各种商品包装设计非常好，女性消费者在购买的时候心理感觉会不太一样。成功的促销模式也是屈臣士火爆的重要原因之一，周期性地推出特价产品、换购和买送这三种促销手段构成了屈臣士的促销模式。这一促销模式看似老套，俗不可耐，甚至让长时间关注屈臣士的人感到疲惫和厌烦，但对于已经在消费者心中形成品牌认知度的屈臣氏来说，却非常实用。这种没有创意的促销模式，恰到好处地把握住了消费者的投机性消费心理，让消费者心甘情愿地多付费。”除此之外，郑小姐对屈臣氏的评价就是贵。“屈臣氏大打降价牌，降价商品多达上百种，折扣幅度最大为50％。但其实这只是一种姿态性的策略，事实上，即使是降价后的商品，依然比其他大型超市同等商品的价格贵得多。”

事实上，在低价传播策略上“高举高打”，而在实际价格战面前“东躲西藏”的屈臣氏，在那些在意价格的人看来，此举未免有些自欺欺人，可他们也不得不承认，屈臣氏的商品品质是值得信赖的。广州鼎健产品营销策划机构顾问张鼎健认为：“跟其他所有卖场相比，屈臣氏最大的一个区别，就是它带给受众的是品质控制和新的生活方式，其家庭时尚化做得很有前瞻性，用产品差异化决定自己的消费人群和定位。”

据AC尼尔森提供的调查数据，近年来，中国零售业中的现代业态继续保持强劲增长势头，而传统业态则呈现出整体下滑趋势。在传统的零售业态中，化妆品专营店的数量猛增，竞争也日益激烈。如今，与屈臣氏比邻而居、虎视眈眈的竞争对手个个来路不凡，如莎莎、丝芙兰等。零售业市场竞争的焦点将围绕商品专业化、品质及可靠性、信誉和声望、品牌、服务、产品外包、优质低价、适合特许制和垂直结合制等关键词展开。

1989年进入内地的屈臣氏，曾一度是都市时尚女性的淘宝圣地，但现在它也面临着严峻的挑战。业内分析人士认为，强调“试用体验”的丝芙兰以及同样以自主品牌立足的莎莎，与屈臣氏在选址、人群定位、产品等方面多有交叉和类似之处，而风头正劲的药妆店也是来势汹汹，屈臣氏与这些竞争者的贴身肉搏在所难免。看来，面对个人护理用品市场竞争的加剧，如何提高竞争壁垒，增强营销能力，升级客户服务附加值，将是屈臣氏接下来必须认真思考问题。

第二篇：屈臣氏连锁经营调查报告汇总

企业连锁经营与管理 ——屈臣氏案例分析

班级：

姓名：

学号：

目 录

一、选择原因.........错误！未定义书签。

二、屈臣氏简介.....错误！未定义书签。

三、屈臣氏的连锁经营错误！未定义书签。

四、屈臣氏的经营理念错误！未定义书签。

五、3S特征:..........错误！未定义书签。

六、门店选址.........错误！未定义书签。

七、门店的岗位设计错误！未定义书签。

八、门店的生动化要点错误！未定义书签。

九、产品策略.......错误！未定义书签。

十、屈臣氏自有品牌成功的原因分析..11

十一、屈臣氏电子供应链系统 错误！未定义书签

十二、屈臣氏的特色营销方式错误！未定义书签。

十三、圣诞节促销策划方案错误！未定义书签。

一、选择原因

屈臣氏是国内知名的保健与美容产品零售店，在年轻人中享有一定的知名度。其统一的门店形象、富有特色的经营方式、别出心裁的产品摆放、优雅的购物环境等收到客户的喜爱，尤其是女性客户。

作为年轻的消费群体，我们对屈臣氏也比较关注。让我们进一步走进屈臣氏。

二、屈臣氏简介

屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售品牌。其前身是广东大药房，1828年成立于广东。1841年迁往香港，1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司，凭借和记黄埔雄厚的经济实力和灵活的经营理念，在亚洲迅速崛起，成为家喻户晓的零售业品牌。

屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是目前亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店，在十个亚洲市场及两个欧洲市场包括中国内地、香港、台湾、澳门、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥有1700家分店及1242家驻店药房。中国屈臣氏拥有超过500家分店及10000多名员工，是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。长久以来，屈臣氏不只在质量与 创新方面建立了相当声誉，更赢得顾客的高度信赖。屈臣氏为顾客提供多元化种类的商品，以迎合不同生活型态的需要。屈臣氏的使命是在顾客追寻健康、美丽、快乐的路途上，为他们带来焕然一新的体验，让每一位顾客时刻都能欢欣自在、仪表出众、身心健康，从而享受更丰盛的人生。屈臣氏承诺会源源不断地为顾客奉上高质量的产品、专业的信息、令人惊喜不断的购物环境及超值的产品价值。

三、屈臣氏的连锁经营

所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。

屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。

屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。

屈臣氏集团发展迅速现在已具有庞大的资产，存在较高的经营风险；各分店没有自主权，各分店的积极性、创造性和主动性受到限制；集团管理系统庞大，导致管理成本高；总部远离市场，而处于市场第 一线的分店权力受限，不能灵活应对市场变化。

四、屈臣氏的经营理念

屈臣氏个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活，注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。

在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。

药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着“乐观”的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。

五、3S特征: 1.简单化（simplification）：商品陈列简洁、整齐，标价清楚明了，既方便了员工的摆货、整理，也方便了顾客选购。工作职责明确，使得工作流程化繁为简，员工对每项工作都能在较短的时间内驾轻就熟。

2.标准化（standardzation）： 门店形象的标准化：店铺门面、墙壁的颜色、店铺布局都一模一样。店铺招牌统一以中文“屈臣氏”与英文“Watsons”在绿色绿色底边映衬下，变得格外显眼、清晰，这种独有的形象，在很远的地方就能在众多商业标志中迅速辨认出来，店铺内明亮的灯光更让顾客感觉舒适。

服务的标准化：屈臣氏店内的员工，都统一化着淡妆，穿着统一的工作服。当有顾客来访的时候都会微笑迎接。相应的化妆品专柜附近有专门的美容服务顾问，上前和你交谈，为你推荐适合的美容产品。

管理的标准化：屈臣氏的收银程序有相当严格的标准；屈臣氏在现金管理规定中规定了完善的保险箱管理、罚款处理、备用金管理、零钱管理、现金送行及凭证管理、保险柜长短款处理等等细节。3.专业化（specialization）：

总部对经营技术进行研究和开发，再针对各门店的特色指导门店的经营，大大提高管理水平。

员工的专业化招聘及培训：招聘具有相应能力的人才，根据个人情况分配到相适应的岗位上。屈臣氏对员工的培训也很重视，新员工要进行入职培训。各门店也会进行日常培训，便于了解最新的产品信息和应注意的事项。

六、门店选址

屈臣氏既可以借势开在大型卖场超市隔壁，也可以深入商务中心和商业社区，从而专注于那些对价格并不看重，但对价值及便利性要 求很高的目标消费群，这些核心区域旺盛的人气可以帮助屈臣氏更好地树立品牌形象，每一个店面都是终端活动广告，提升店面零售经营。屈臣氏的店址基本分类：

1、都市商圈店

2、商务写字楼店

3、交通枢纽店

4、大型居民社区店

5、shopping mall中心店 **屈臣氏的地理位置分析：

①位于两条马路的交叉路口，交通方便。②位于宝龙城市广场一楼，人口密集，客流量大。③对面是高档住宅区，保证了一定的客流。④具备相当面积的停车场，停车方便。**屈臣氏的环境分析：

**近几年经济快速发展，人民生活水平提高，对外在形象愈发注重，屈臣氏作为“个人护理专家”的行业领先者，迎合了消费者的需求。①周围有肯德基、星巴克等快餐饮品店，吸引了一大批的年轻消费者。②周围有ONLY、VEROMODA 这类高档服装店，大部分人愿意在买完衣服后逛化妆品店。

③宝龙是一个集悠闲、娱乐、餐饮一体的现代化城市广场，在**有一定的知名度。与屈臣氏的年轻、健康、充满活力的形象相吻合。

七、门店的岗位设计

店长1人、副店长2人：

1、负责店铺的管理工作，包括：卖场管理、收银管理、促销管理、员工管理、货品管理、仓库管理、文件 管理等；

2、领导并督促员工做好顾客服务，处理顾客投诉；

3、带领员工完成公司设定的销售目标。

店铺库存主管1人：协助店铺管理者进行有效的库存管理，负责保证各项数据的准确性和店铺日常行政事务。在符合公司规定和法律法规的前提下向店铺经理传达营运部各项要求，并且确保其执行。

美容顾问7-8人：负责接待顾客，回答顾客的问题，提供高质量的服务，推荐适合顾客的商品。此外，还负责商品的摆放和陈列及店面布置。

收银员2~3人：负责日常的记账、收银工作。在付账时向客户推荐换购产品。

实地调查：

时间：周六下午1点到2点（高峰期）统计结果：进店人数156人

购物人数48人

购物率约为30.77%

八、门店的生动化要点

（一）店面布局

**屈臣氏的店面布局使得店面整体显得整齐、利落；走道依据客流量需要而设计，有利于充分利用销售空间；商品货架规范化安置，顾客可轻易识别商品分布，便于选购；易于采用标准化货架，可节省 成本；有利于营业员与顾客愉快合作，简化商品管理及安全工作。

从入口处可以看见整个卖场的布置，每一种类商品所在的位置，货架高度的降低方便顾客了解店内的情况，对促销活动清楚了然。其次，将卖场内的购买线路划分清楚，使顾客在购买过程中不会出现找不到收银台或者出口的情况。让顾客在一个整齐、利落、明亮的中间里面购物，舒缓了购物时的疲劳，没有导购的询问和跟随，减少了购物时的压迫感。总结起来就是“四个很容易”：很容易就找到我想要的商品；很容易就看到最好的优惠；很容易就找到“新”的商品；很容易在卖场走动运用最理想的部门相邻原理。

屈臣氏人性化的经营管理方式同店面布局的结合很好地传达了企业的文化理念，使顾客对该品牌产生信赖感、依赖感，促进了企业的发展。

（二）商品陈列

屈臣氏的商品陈列不是最整齐的，但却是最科学的、最专业的、更是最讲究的。商品陈列高矮相间错落有致，不同色彩巧妙组合堪称一流，看到商品就使人产生购买的欲望。

首先，屈臣氏店铺是敞开式设计，没有门和橱窗，这样能把有限的店铺空间利用至最大。

整体看，卖场分为三个购物体验区：美态（化妆品牌专柜、护肤品、饰品）、欢乐（护发、沐浴、口腔、男士用品、纸制品、小工具、小食品）、健康（保健食品、卫生用品）。在商品的陈列方面，屈臣氏注重其内在的联系和逻辑性，按化妆品—护肤品—美容用品—护发 用品—时尚用品—药品—饰品化妆工具—女性日用品的分类顺序摆放，这一点在促销品摆放方面也得到很好地体现。

1、核心部门（化妆品、护肤品、个人护理品）重点陈列在视野开阔的位置以显其权威性；

2、彩妆布局于入口当面位置或者独立的区域为佳；

3、化妆品作为主要大类应陈列于各店铺前部；

4、日用品作为“目标购物”部门，可陈列于各店铺的后部；

5、化妆品和护肤品作为提供近似购物体验的部门，临近陈列在一起；

6、婴儿用品作为护肤品和日用品的“桥梁”部门，陈列于两者之间或者临近两者之一，或者靠近女性护理用品；

7、食品部门总是陈列于收银台旁边；

8、杂样产品规划为“欢乐”部门之一，主要陈列于高客流的位置——通常紧邻主通道或者收银台；

（三）灯光设计

与商场的普通照明相比，屈臣氏店面显得特别明亮。高亮度照明使屈臣氏与基础商场形成鲜明对比，顾客能够快速锁定该店。同时高强度照明也会使顾客对卖场产生信赖感、安全感，毕竟消费者喜欢选择明亮的地方购物。当然，高亮度照明方式也会使整个店面看起来干净、整齐。

虽然没有很多花俏的灯光，但是屈臣氏仍给人一种错落有致，井井有条的感觉，其诀窍就在对灯光明暗程度的控制搭配上。主体照明 采用白色灯光。靠墙高货架的背景灯光比其他低货架要亮，用来突出商品。专柜的照明采用设置在高处的配有该品牌字样的灯箱，也比低专柜亮，明亮的环境在方便顾客试用产品查看效果，同时，也突出了商品的价值。低货架没有背景灯光衬托，作为顾客经常购买的区域依赖不需要用灯光强调，二来也考虑到低处的安全问题，因此只有货架顶端设有小型灯箱突出商品品牌，方便顾客寻找。

灯光产生的效果还有引导作用。不同亮度的区域设置不同的产品，方便顾客顺利锁定目标区域。

（四）色彩暗示

用大面积屈臣氏独有的绿色块，加上白色的“屈臣氏”字样，以及流线型线框，突出屈臣氏的广告形象。此外，屈臣氏还通过颜色分割店铺，告诉顾客各类商品的位置。屈臣氏最常用的颜色是代表健康的粉色、绿色、蓝色和黄色。

屈臣氏对颜色的运用还表现在价格标识上。在促销货位会有黄色的很大的价格牌，而非促销商品则配有绿色价格牌。两种颜色的鲜明对比使顾客对商品价格一目了然。

虽然货架在样式颜色上是统一的，由于摆放的商品不同，颜色也不同。绿色代表药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康” ；粉色代表化妆品及个人护理用品，占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念 ；黄色标识区域以独有的趣味公仔及糖果精品传递着“欢乐”的生活态度。不同的品牌也有自己的代表颜色。比如屈臣氏的自有品牌骨胶原系列产品以橙黄底色配黑色字体，跟人一种华 贵，厚重的感觉，表达出产品特点。其代理产品用其品牌自身的颜色互相区别开来，在方便顾客的同时也给整个卖场增添了色泽。

屈臣氏店面主体色调给人以轻松，愉悦，舒适的感觉，使顾客在购买过程中感觉不到迫于购买的压力，或者紧张、快速的购买节奏。这些颜色也体现了目标群体的特点：富有挑战精神，愿意尝试，喜欢用最好的产品，寻求新奇的体验，追求时尚漂亮，愿意展示自己。

（五）ＰＯＰ广告

屈臣氏门店包括在玻璃橱窗、货架、墙面上挂放各种有关商品信息和相应明星代言人的海报。门口放置人型站立广告牌。

整个卖场无论店面装修上还是商品陈列、色调运用上都比较明快活泼，迎合了年轻人的消费心理。

九、产品策略

屈臣士选择的是以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式。这也就决定了屈臣士的商业选址相对地灵活，也决定了屈臣士必须以提供更为便利的购买方式和差异化的产品作为竞争利器。

屈臣氏个人护理店经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品等二万五千种，主要分为两部分：一是屈臣氏自创品牌，有化妆品类和个人护理用品类等；二是其他品牌的护理用品，宝洁就不在少数，还有美宝莲、雅芳在店内也设有专柜。屈臣氏产品结构:药品占15%，化妆品及护肤用品占35%，个人护理品占30%，剩余的20%是食品、美容产品以及饰品等。

有数字表明在屈臣氏所售产品中，10%为屈臣氏自有品牌。自有品牌品种数量由最初的200 多个产品类别，迅速增长到目前的1000 多个，每周200多个新产品中，有10%~20%是自有品牌。而在屈臣氏的年销售额中，自有品牌占25%。

自有品牌举例分析：屈臣氏蒸馏水

屈臣氏创始人于1903年开始蒸馏水事业，至今已有逾百年制造优质蒸馏水的经验，是为业中翘楚。屈臣氏（屈臣氏蒸馏水）是全球最大的蒸馏水供应商，也是全亚洲第一家荣获NSF International（联合国世界卫生组织的饮用水安全标准顾问）嘉许的瓶装水公司。

容量有以下类别：280毫升、400毫升、600毫升、1500毫升、以及4.5升的桶装水。

屈臣氏一直致力于为消费者提供百分百纯净安全的饮用水，其严格的品质管理和创意不断的品牌营销，是屈臣氏蒸馏水在过去一百年里始终保持自己在香港市场领先地位的法宝，坚持以品质和品牌占领市场。

包装外观设计采用圆滑的曲线打破了传统的桶状包装设计思路，并且根据人体动力学设计出了凹凸有致的瓶身，加强了握瓶的舒适度。且新包装首次采用了双层瓶盖，不仅减少了瓶盖和瓶嘴受污染的可能性，而且外面的大瓶盖还可当作杯子来用；瓶身上凹陷的花纹不仅使瓶中的水更显晶莹剔透，而且还可以防滑，方便消费者把握。此 款新包装一经问世，市场反响非常好，尤其是深受青少年消费者喜爱。

十、屈臣氏自有品牌成功的原因分析（燕窝美白系列，黄骨胶原系列等）

屈臣氏的自有品牌之所以“家喻户晓”，是与屈臣氏的自有品牌战略是分不开的，主要表现在正确的品牌定位，新颖的产品满足了消费者的偏好，价格合适、有力的宣传和连锁经营，良好的分销渠道等多个方面。

1.自有品牌的正确定位

零售商自有品牌在与制造商品牌进行竞争时，品牌的正确定位非常重要。屈臣氏在比较中西女性的购物习惯后，最终将主要目标市场锁定在18 岁－40 岁的女性，特别是18 岁-35 岁的时尚女性，因为这个年龄段的女性消费者喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求个性和时尚，愿意在朋友面前展示自我，同时思维活跃、热爱生活，愿意进行各种新的尝试。

2.价格合适，宣传有力

自有品牌有了好的品质外，还得有好的宣传和合适的价格。屈臣氏选了1200 多种产品进行让利，其中自有品牌产品占减价商品的15%，这些自有品牌产品的价格甚至比同类产品在其他超市的售价低20%～30%左右。由于零售商自有品牌一般仅在该零售商的内部进行销售，其室内宣传顾客集中度高，广告针对性强，经济效益高，宣传效果要比制造商品牌要好得多，特别是在人员推销、营业推广方面，零售商自有品牌更是“近水楼台先得月”，屈臣氏的自有品牌在推入 市场之前先要由员工试用，再让员工向消费者宣传，这样员工就成了最好的代言人，能够进行高效、有效的行销和口碑传播。

3.价格优势，不容小觑

用屈臣氏的标准与品牌冠名大量商品，货品价格得以降低，有人曾半开玩笑地说，屈臣氏是名品折扣店。屈臣氏店内的大多数商品都是赫赫有名的，因为他们都贴着一个共同的著名品牌标签——屈臣氏。目前，屈臣氏拥有600多种自有品牌的单品，包括蒸馏水、沐浴露、洗发水等等。

4.从消费者的需求出发

掌握了雄厚的上游生产资源，屈臣氏就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身订制一般。哪怕是一瓶蒸馏水，不论是造型还是颜色，都可以看出屈臣氏与其他产品的不同。

正是从消费者的角度出发，屈臣氏似乎总走在别人前面。根据目标客户群的定位，屈臣氏提出了“个人护理”的概念。凭借其准确的市场定位，屈臣氏“个人护理专家”的身份深入人心，以至于人们一提到屈臣氏便想到“个人护理专家”，其品牌影响力由此可见一斑。

十一、屈臣氏电子供应链系统

2004年11月，屈臣氏导入电子供应链，将后勤作业电子化。新的电子供应链系统，可以使后勤单位与供应商之间的联结更有效率。这种即时的电子供应链，有助于即时回应消费者及及市场的需求，建置与供应商间专属资讯交流平台，使得后勤作业得以更经济，快速及时，如此一来，更可以篇幅于消费者的服务，以及引进更多的新产品。

自动补货与订货系统

每天晚上闭店后，屈臣氏的POS系统会自动结算当天的销售情况，自动补货系统会根据门店卖出货物的情况自动生成补货订单发往物流中心。每一家门店的每个品类的货物都有自己的补货标准，系统根据这些标准和结算前的已销数量确定补货数量。系统计算的过程很复杂，计算量也相当庞大。为此，屈臣氏配备了足够容量，位置和内存的服务器，并且IT部门随时都在监控系统是否正常运算。

店铺自动补货系统使订货变得简单而标准。所有店铺按照实际的销售数据而不是凭经验订货，避免了不同店铺的不同人员不一样的订 货方法所导致的库存不稳定，或是错误的销售预测。

前端店铺订货环节理顺后，下一步面临的是仓库的订货系统。补货系统通过分析所有店铺每天的销售情况和仓库的库存情况，对于缺货商品，通过与供应商的信息系统相联的B2B/ EPI平台，自动将采购需求发送给供应商。

配送路径优化系统

屈臣氏将从物流中心到门店的运输基本上都外包给第三方物流操作。为了提高送货效率，屈臣氏还是会帮助物流公司优化配送路线，尤其是物流中心之间的商品调拨。

屈臣氏的发展速度很快，每年新开上百家店，为支撑门店扩张，物流中心的新建速度也很快。每新建一个物流中心，屈臣氏的配送路线都要重新优化调整一次。因为不同地区的销售状况不一样，当地的物流中心处理能力也不一样，比如东部的物流中心就比西部的要繁忙很多。为了平衡各个物流中心的货物处理量，调剂各个物流中心的处 理能力，不至于有的物流中心闲得慌，有的忙到晕，屈臣氏会在不同的物流中心之间针对有些货物品种进行调配。路径优化系统流程图：

仓库管理系统

屈臣氏采用了全球第三大企业管理软件供应商的仓库管理系统，该系统在同类软件中处于领先地位。

屈臣氏仓库管理系统通过运用条形码自动识别技术和无线网络进行数据传输，记录并跟踪物料在企业内部物流仓库管理系统中的各个环节，帮助企业的物流管理人员对库存物品的入库、出库、移动、盘点、配料等操作进行全面的控制和管理，有效的利用仓储空间，提高仓库的仓储能力，使物料在使用上实现先进先出，最终提高企业仓库管理系统存储空间的利用率和企业物料管理的质量和效率，降低企 业成本，提高企业市场竞争力。

仓库管理系统的使用使得仓库利用率大大提高。屈臣氏电子供应链系统优点

（1）供应商与代送商借由随时掌握卖场货品进销存货况，可即时配合需要补给适量商品。

（2）物流业者可方便事先运筹调度载具及货品并装分配，减少短溢延运，节省运输成本。

（3）有效降低仓储库存，提升畅销商品转运补货效益，促进体系整体营业绩效。

（4）透过电子供应链运作模式，与供应商，销售商间的互动关系更紧密。

（5）大幅节省文件寄送，电话联系及传真，快递作业人力与成本。（6）有效降低商品紧申需求，减少体系内额外或临时附加作业成本。（7）透过电子商务传输与应用，有效降低人为错误与人工成本。（8）把握参与电子商务运作时机，适时提升企业竞争力与正面形象。

十二、屈臣氏的特色营销方式

（一）屈臣氏会员卡的精妙营销

屈臣氏卡具有战略意义，消费数据对以后的经营策略可谓意义重大，服务更个性，赢取顾客的法宝。

办卡政策以及流程的精明之处

10元办卡。相对于国内大多数零售企业采用的免费办卡或者一 次性购物满额即办卡的程序，屈臣氏这一次采用的是缴纳10元工本费办卡方案，大多数研究发现，免费的卡很难获得珍惜以及利用，屈臣氏的操作更体现了自己对会员卡给顾客带来优惠的自信。

屈臣氏会员卡的战略意义

1、消费数据带来的意义

对顾客消费的习惯的研究，对一个零售连锁企业的未来战略将具有重大的意义。屈臣氏在推出会员卡后，除了给会员提供个性跟踪服务，对于会员的消费的记录，利用后台功能强大的IT系统，进行数据行分析后获得的市场资料，对以后的经营策略可谓意义重大。

2、服务更个性，赢取顾客的法宝

屈臣氏通过研究发现：现在的消费者很多都是上班族，工作很忙，不可能吸收所有的资讯，他们希望获得的是个性化的服务和资讯。屈臣氏通过信息平台，有针对性的把与顾客兴趣相关的资讯和产品信息告诉她们。她们不用把所有市场的资讯在一个时间内同时吸收，她们只是希望看到她想看到的东西。这就形成了一个更有效的优惠信息沟通平台。

会员优惠政策

对会员，屈臣氏推出5大优惠政策：

1、每消费10元=1积分； 2、20积分=1元；

3、生日月购物双倍积分；

4、每三周尊属产品推广；

5、最新热销，网络速递。

（二）屈臣氏的特色月刊

屈臣氏每个月都会有最新的促销消息，在店内架子上有免费的宣 传册，消费者可以免费领取。以便消费者离店后，随时掌握当月最新的优惠信息。并且册子精美、内容齐全，让人赏心悦目，更有消费欲望。

（三）屈臣氏固定的促销手段

周期性地推出特价产品、换购和买送这三种促销手段构成了屈臣氏的促销模式。这一促销模式看似老套，俗不可耐，甚至让长时间关注屈臣士的人感到疲惫和厌烦，但对于已经在消费者心中形成品牌认知度的屈臣氏来说，却非常实用。这种没有创意的促销模式，恰到好处地把握住了消费者的投机性消费心理，让消费者心甘情愿地多付费。

十三、圣诞节促销策划方案

（一）促销活动时间与地点

1.促销时间：2014年12月22日~2014年12月28日 2.促销地点：**屈臣氏门店

（二）活动对象：屈臣氏新老顾客

（三）促销活动主题：圣诞快乐，缤纷献礼！

（四）前期准备：

1.会员通知：通过手机或者电脑终端向会员传递此次活动信息，并送上节日祝福。

2.店面通知：在门店内明显区域张贴或悬挂活动海报，在上个月的月刊内大幅度宣传此次活动。在宝龙城市广场门口放置人型站立广告。门店员工口头宣传。3.店面装饰：

 在正门口放置一棵圣诞树，门店员工统一戴红色圣诞帽，玻璃橱窗黏贴圣诞形象的装饰品。

 促销活动期间，门店统一播放与圣诞相关的音乐，营造节日氛围。 店内放置相应数量的彩色气球，起装饰作用。

（五）促销方法

1.活动期间，全场货品九折酬宾，会员享受折上折。

2.会员凭借积分卡到店领取精美礼品一份（自有产品的优惠券），每卡仅限领取一份。

3.购买金额满300元，可以进行抽奖活动。奖品设置：三等奖八百份，奖品为一个圣诞小挂件；二等奖一百份，奖品为曼秀雷敦润唇膏一支；一等奖五份，奖品为某一品牌价值三百左右的洗护套装。

（六）活动预算

1.店内海报以及人型站立广告费用约200元。

2.圣诞树、员工所戴圣诞帽、装饰物品、彩色气球合计约400元。3.奖品费用：圣诞小挂件总计费用4000元，唇膏费用2500元，洗护套装费用1500元。

4.其他（未知因素）1400元。此次促销活动花费预算总计为10000元。

第三篇：屈臣氏之店铺管理精髓(下)

屈臣氏之店铺管理精髓（下）

屈臣氏个人护理用品商店除了以每三天开一新家的拓展速度吸引零售连锁界人士的注目外，其特有的商业运作模式，门店的高盈利水平高、投资回报率高及顾客忠诚度高让非常多的连锁企业所羡慕，是什么保证屈臣氏门店的顾客忠诚度如此之高？是什么在保证屈臣氏的销售业绩如此出众？是什么保证屈臣氏的利润率如此之高？研究之后，得出的结论不外乎：定位准确、好的商业模式等等。其实，屈臣氏除了优秀的商业模式、杰出的定位外，在经营中，决策层不断对商业细节进行研究，得出系列特有的营销方案是其成功的根本。在前面文章中笔者介绍了屈臣氏的经营管理之员工培训与顾客服务，接下将对屈臣氏提高销售的促销活动及商品陈列进行详细的介绍。

三、促销活动

在帮助提高销售方面，屈臣氏采取了非常多的措施，除了门店的商品促销外，还包括非常多的事件营销活动，在此仅仅介绍门店日常的商品促销活动。

2004年6月，中国区屈臣氏个人护理商店常务董事Mr.Ivor Morton带领所有屈臣氏员工们举起右手郑重承诺：“我敢发誓 保证低价！”，并承诺“差额双倍奉还”。一夜之间，屈臣氏中国所有门店均在最显眼的地方标示“我敢发誓”字样。采取如此标新立异的促销方式，并采用“发誓”这个相对比较“通俗”的字眼，无疑是一个重磅炸弹，在零售业界引起非常大的轰动，很多专家认为，屈臣氏采取低价策略这种低级的促销竞争方式无疑是与原来定位相违背，这将让屈臣氏进入一个低端的市场，甚至彻底毁了屈臣氏品牌。时至今日，对消费的调研反馈，“我敢发誓 保证低价”已经深入人心，站在消费者的层面，他们认为屈臣氏的促销让他们实实在在享受到了来自于促销的实惠。“我敢发誓 保证低价”并在最后调整为“我敢发誓 真货真低价”。

除了“我敢发誓”的促销主题，屈臣氏的促销活动可谓丰富多彩，每15天为一次促销周期，在屈臣氏内部叫“转销”，在“转销”的前一天晚上，为了让顾客感受到整个卖场浓烈的主题促销氛围，店铺的员工要加班到凌晨，按照总部发布的促销指导书进行更换所有的促销商品、促销主题宣传画、更换新价格标签、调整商品陈列位置等等。直至第二天顾客光临后感觉面目一新。在屈臣氏的应季促销中，情人节、万圣节、圣诞节、春节是非常重视的，都会举行大型的主题促销活动，促销主题多式多样，譬如“说吧说我爱你吧”的情人节促销，“圣诞全功略”、“真情圣诞真低价”的圣诞节促销，“劲爆礼闹新春”的春节促销。

在其他促销活动中有屈臣氏享有盛名的“健与美”大赏会得到非常多的忠诚顾客与生产厂商的支持与赞助。“冬日减价”针对冬季推出系列冬天产品进行促销；“10元促销”推出“大量10、20、30元”特价促销商品；还有“SALE周年庆”、“加1元多一件”、“全线八折”、“买一送一”、“自有品牌商品免费加量33%不加价”等等让人感觉非常实惠的促销活动。

在屈臣氏的促销活动中经常都会包含如下几项内容，多年来重复的进行，很多顾客已经非常熟悉他的游戏规则，如在宣传海报的封面右下角的“剪角抵用券”，在活动中，剪下此券可以优惠购买指定商品；“满50元超值10元换购”在每次促销活动中都会有三种非常优惠的商品，在一次性购买满50元后，就可以10元购买指定商品任一件，让顾客感觉非常实惠，对提高销售业绩及客单价有非常大的帮助；“本期震撼低价”推出9个超值震撼低价商品，陈列在店铺最显眼货架上。“销售比赛”也是屈臣氏一项非常成功的促销活动，每期指定一些比赛商品，分各级别店铺（屈臣氏的店铺根据面积、地点等因素分为A、B、C三个级别）之间进行推销比赛，销售排名在前三名的店铺都将获得奖励，每次参加销售比赛的指定商品的销售业绩都会奇迹般的速度增长，供货厂家非常乐意参与这样有助于销售的活动。

四、商品陈列

“发现式陈列”是屈臣氏商店商品陈列的精髓，在合适的时间、提供合适的商品、以合适的价格、陈列合适的数量于合适的地方。不同的商品有不同的陈列标准，为了所有员工能熟练掌握并执行统一标准，屈臣氏制定了《发现式商品陈列手册》。

1、当顾客站于门口位置时，客人可即时察觉到主要的推广主题，能清晰无疑的从门外看到店内，从而吸引客人进入店内选购产品。为实现这一点，屈臣氏采取了漂亮的门面设计，明亮的灯光，降低货架高度，门口清楚的推广信息等等措施。

2、宽敞整齐的通道，能鼓励客人进入店内。研究发现，塑造舒适的购物环境，良好的店务管理，经常保持商品陈列的新鲜感对鼓励顾客进入门店有非常大的帮助。

3、橱窗陈列。从门店主要入口到围绕店铺一圈，都设有橱窗，这要求应一致陈列相同的宣传主题，即当前促销的主题宣传牌。

4、橱窗内陈列的商品要求正反两面陈列，标示鲜明的价格牌，让客人可以容易触摸到商品。

5、在门口位置或者方便客人取道的地方放置购物篮，并要求购物篮的高度保持在客人不用弯身情况下取道，研究发现，保持10-15个购物篮是客人最方便拿取的，并保持购物篮手柄在同一个方向。

6、在屈臣氏的门店中设有很多化妆品厂家的形象专柜，每个专柜都有它们独特的陈列方式，但同时也要配合屈臣氏的“发现式陈列”，主要体现在价格牌、货品推介、购物环境三方面。

7、在屈臣氏的固定货架的商品陈列，所有都进行了编制，包括货架编号，架头架尾、顶架、正常架位、价格标签、三色条分类、缺货标示、宣传贴纸。这一切由专门的人员进行研究，不停的调整。当有新商品增加或者旧商品删除，总部就会给各门店最新的货架陈列图及陈列指示，叫做“执图”。所有固定货架的陈列都遵循要保证顾客可以轻易的从店内识别商品摆放位置；确保最优惠及最畅销的商品存货充足及清晰的价格牌；

8、在屈臣氏的门店我们可以发现，所有的货架头尾两端，都有强烈清晰的推广主题，这里陈列的商品必须严格按照每期推广促销表中的陈列指引进行陈列。

9、为营造促销气氛，在货架的顶端，应摆放充足的货量，并摆放宣传牌与价格牌；

10、在货架前端的胶条中，用各种颜色的色条来区分各个部门，共有三个颜色，蓝色代表健康，主要用于药方、婴儿用品、卫生用品、口腔护理用品等部门，紫色代表美态，主要用于护肤品类商品；黄色代表欢乐，主要用于玩具、饰品、食品等部门商品。

11、付款处是顾客最后停留的地方，这里是屈臣氏认为最重要的服务地点以及推广地点之一，在付款处我们可以看见只有一个清晰及强烈的宣传主题；在屈臣氏的收银台，我们发现有一个凹口，这里用于专门方便给顾客放置购物篮，高度适中；在付款处范围内，我们可以发现一些轻便货品如糖果、香口胶、电池等一些可以刺激顾客即时购买意欲的商品；在收银台的前面，有三种商品是必须固定陈列的，就是每期促销中的重要脚色，10元超值换购商品。在顾客付款时，收银员都会顺便推介这三种特惠产品，在每个客单中加多10元，对销售业绩的提高是非常有帮助的；在收银台的背后靠墙位置，主要陈列一些贵重、高价值的商品，或者是推介销售排名前10名的商品。

12、对于促销商品，除了在一些固定货架上陈列外，我们可以看到门店中的一个个促销“商品岛”，在屈臣氏这一类陈列叫“非货架陈列”，由于屈臣氏的(globrand.com)商品都属于比较小的，所以这些促销商品的陈列方式比我们看见超级市场内的显得更加精巧，主要是放在一些小推头架上，用层板隔层支撑，在顶端的鱼眼座上放置显眼的大价格牌，显得整齐漂亮、清晰明了，还有一种叫做“胶箱”的陈列货架，“胶箱”有三层，最合适盛载一些散装的货品，前面挂一个大的价格牌，最底层适合放置一些大件及大量的货品，“胶箱”上商品的陈列也要严格按照促销主题，同一推广主题的货物放在一起，并刻意把商品放置凌乱，产生一种凌乱美，如果商品数量不足时，可以用纸箱垫在下面，但是必须用专用的包装纸将纸箱包住，一些都是这么讲究。

13、非货架陈列促销商品，对增加销售数量，加强商品形象，增强商业味道及气氛都有非常大的帮助，在屈臣氏是非常讲究策略的，怎样安排非货架陈列？怎样有助客人发现及购买货品？怎样

正确分配货品推动客人走遍店铺每个角落，发现店铺的优质货品？这里面总结一些主要的指引：高利润的的商品陈列于热卖货品旁，即兴商品陈列与显眼及高人流位置，把相同颜色、类型、高度的商品放在一起，保证有强烈清晰的宣传牌，依据推广主题来组合陈列加强效果，等距离陈列等等；

以上只是概括的是一些基本陈列要点，根据不同的店铺，屈臣氏有不同的陈列指引及标准，一般分A、B、C三级店铺，各级店铺的通道要求多大，促销箱配制数量，堆头数量、胶箱数量，顶架的陈列等等都有考究。

对于固定货架，必须严格按照总部制定的陈列图标准及管理办法来执行，每到陈列图有更新时，总部的行政部都会以周刊的形式发出通知，新陈列图每间店铺一式两份，办公室一份卖场员工一份，收到新的陈列图，员工会检查图上的新商品是否已经到铺，并根据陈列图打印新的物价标签，新的物价标签在电脑程序中自动根据总部的指令更改，各部门的负责员工寻找新商品把货架重新陈列。

总结：以上，笔者对屈臣氏个人护理用品商店的日常经营管理进行了一些介绍，屈臣氏的成功不仅仅依赖这些，在商品采购、门店选址、装修风格、内部监控、流程管理、廉政制度、激励机制、调查研究等等方面也都有非常出色的表现，所有的成功都是在日常中注重对细节的研究积累的。当然，屈臣氏也并不是十全十美的，其在经营成本、商品损耗、商品积压、人力储备、员工劳动强度大等方面还存在很大的压力，在发展的同时，屈臣氏在不停的进行改进、不停的研究，期望在不断拓展业务中取得更好的业绩。

第四篇：如何学习屈臣氏之店铺管理精髓

如何学习屈臣氏之店铺管理精髓

如何学习屈臣氏之店铺管理精髓

经常与化妆品零售行业内的一些朋友沟通时，聊到一个关于“学习屈臣氏”的话题，我发现很多中国本土化妆品零售企业在学习模仿屈臣氏，但是做的不太好，有点形是而神不是的味道。

借“2009年中国化妆品创新论坛”机会，我与大家分享一下关于“屈臣氏个人用品商店”经营管理的成功之处。探讨我们应该学习屈臣氏的那些地方?应该如何学习?

在探讨之前，我们先弄明白两个问题：

第一问题：屈臣氏成功在哪里?

2009年2月17日，美国的知名杂志《福布斯》最新公布的全球权力富豪榜中，香港富豪李嘉诚名列第11位。李嘉诚上榜的主要理由有两个：

第一是他旗下的和记黄埔控制着世界最大的货柜码头营运;

第二是经营着世界最大的保健和美容产品零售连锁店——屈臣氏;

这足以体现屈臣氏在国际上的地位以及影响力。

那屈臣氏在中国有那些杰出的表现呢，自1989年，中国大陆第一家屈臣氏个人用品商店在北京开业以来，目前已经有接近500家分店。从经营角度来讲，我认为而屈臣氏真正成功的地方在于两个数据：

1、屈臣氏店铺的“年坪效”达到3-6万元;

2、屈臣氏的“毛利率”保持在35%-40%之间。

“坪效”是指店铺在经营中平均每平方米所产生的业绩，是常用来衡量一个店铺或者一种经营模式是否成功的指标。按照屈臣氏的店铺经营业绩，稳定的店铺“年坪效”大致在3-6万元。大家知道，对于一个大型超市，“年坪效”到达1.5万元是属于业绩不错的，3万元是属于顶级的。据我所了解，屈臣氏的很多店铺都是能达到6万元的。

在超市的毛利率已经下降到10% 以下的今天，屈臣氏的商品“毛利率”仍然还可以保持在35%以上，这也是值得其骄傲的。

那屈臣氏究竟是如何达成这个令人眼红的业绩的?其他企业是否也可以获得这样的回报?

我们先弄明白第二个问题：就是屈臣氏的发展历史以及背景。

屈臣氏创立于1828年，前身是英国人在广州开办的一个药房，叫广东大药房;

1832年屈臣氏开设了中国大陆首间汽水厂;

1841年广东药房南下香港，创办香港药房;

1871年香港药房易名为 A.S.Watson & Company(屈臣氏公司);

1883年屈臣氏拓展海外业务至菲律宾及中国大陆，并于1884年在马尼拉开设药房与汽水厂，1886年屈臣氏有限公司注册登记，至1895年屈臣氏店铺发展到35间，1903年创办屈臣氏蒸馏水;

1937年日本侵华，屈臣氏停止了中国大陆业务;

1963年香港和记黄埔集团收购屈臣氏公司;

1972年屈臣氏收购了百佳超级市场;

1981年屈臣氏成为和记黄埔有限公司全资附属机构，经营七十五间食品及非食品零售店铺;

1987年屈臣氏药房拓展至台湾、澳门、新加坡(1988年)、马來西亚(1994年)、泰国(1996年)及菲律宾(2002年);

1989年屈臣氏重新回到中国大陆，第一家大陆个人用品商店在北京开业;

1992年屈臣氏进驻上海，1994年广州首店开业，2003年第50家分店在广东佛山开业，2005年第100家分店在广州开业，也就具有划时代意义的正佳广场店。在这个店开业的时候屈臣氏提出了快速发展“5年千店计划”。2006年第200家分店在广东花都开业，2007年第300家分店在江苏南京开业，2008年屈臣氏店铺数量突破400家。

2009年，屈臣氏(中国)20周年庆，开店目标为600家。

在海外，屈臣氏采用收购或者合作的方式大规模拓展业务，2000年收购英国保健及美容产品连锁店Savers，2002年收购欧洲的 Kruidvat集团，2004年收购波罗的海国家著名的保健及美容产品连锁店Drogas，2004年收购在德国拥有786间保健及美容产品连锁店Drik Rossmann GmbH四成股权，屈臣氏集团与LG Mart合资公司，于2005年初在韩国开设屈臣氏个人护理商店。

我们发现屈臣氏有四个核心的特征：

1、历史悠久;

2、规模庞大;

3、资金雄厚;

4、品牌影响力大;

好了，弄明白了这些，我们来分析，屈臣氏那些地方是可以供我们学习或者是模仿的。首先，历史沉淀、资金实力、连锁规模、品牌战略、规模优势、管理团队、品牌影响等等这些是我们无法具备的，这些都不是可以模仿的。

我认为屈臣氏在管理方面的优点是值得我们学习的。包括市场定位、店铺选址、采购管理、营运管理、促销管理、培训机制、店铺管理等方面，特别是店铺管理是屈臣氏所有成功之处的最直接体现。今天，我就与大家一起分享屈臣氏是如何去管理店铺，以及行业内人士应该如何去学习屈臣氏的精髓。

屈臣氏的店铺管理精髓主要包括：1.顾客服务;2.陈列标准;3.促销管理;4.订货管理;5.员工管理;6.标准管理;7.氛围布置;8.技能培训;9.安全管理等九大部分。屈臣氏认为经营中的一个店铺选址已经是确定的，那么作为一个店铺的经营管理者，最主要的要保证四大原则的执行：

1、服务标准执行;

2、陈列标准执行;

3、促销标准执行;

4、不缺货;

屈臣氏的店铺管理四大原则具体包括哪些具体的要求，以下作详细的解释：

第一、服务标准，屈臣氏对员工的服务要求一共有八个方面：

1、微笑服务;

2、面对顾客打招呼：欢迎光临!

3、礼貌、自信;

4、打招呼时保持友善的眼神接触;

5、礼貌递篮;

6、收银员快速付款，换购推荐，排队人数低于4个;

7、主题促销介绍;

8、欢送顾客;

第1点“微笑服务”与第3点“礼貌、自信”在服务业中的重要性，大家都知道的了，我在这里就不解释，第2点“面对顾客打招呼：欢迎光临!”其实很多零售店铺都在做，这里有个细节必须提醒一下，员工经常会出现机械的与顾客打招呼的情况，顾客一进门就漫天的喊“欢迎光临”，其实这是不太恰当的。屈臣氏要求员工是在“顾客出现在自己1米范围以内”时，“抬头、微笑与顾客打招呼，说欢迎光临，请随便看一下”，在这里要注意，一定要做到第4点“打招呼眼神接触”。因为，说话不看着对方是非常不礼貌的。

第5点“礼貌递篮”的要求是当发现顾客手中拿着的商品超过3件时，任何员工都有义务、礼貌的为顾客递一个购物篮，具体操作是一手执篮耳，一手托篮底说：您需要购物篮吗?递篮的好处有：1.提升顾客多购物的机会，2.创造与顾客互动的机会，3.顾客会觉得受到尊重，4.间接防止损耗。为了更方便做到这一点，屈臣氏在店铺的入口处以及店铺中间主通道附近一定要摆放适当数量的购物篮，并要求购物篮的高度保持在客人不用弯身情况下取用，研究发现，保持10-15个购物篮是客人最方便拿取的，并保持购物篮手柄在同一个方向。

(入口处一般会存放足够数量的购物篮)

第6点“收银员快速付款，换购推荐，排队人数低于4个”，屈臣氏在研究中发现，当一个顾客在付款时，排队时间超过15分钟时，就会产生急噪，甚至对这样的店铺产生反感，觉得服务不好，特别是都市的年轻白领。所以其要求一个收银员前面的顾客排队的人数不能超过4人，当出现超过4人的情况时，必须由另外一个员工开启第二台机器进行收银，如果所有机器的在操作，店铺管理员就必须安排其他员工在收银台帮忙，提高效率，以尽量缓解排队现象。收银员除了收钱，还有一个必须要做的环节就是推荐换购产品，也就是执行“每购物满50元，即可超值换购”这一环节，当然还有其他的主题活动也会推荐。所以当你在屈臣氏消费时，你在付款时会听到收银员说“您现在购物已超过50元，您可以加XX元换购XX产品，需要吗?”或者“您购物满50元就可以有以XX元超值换购XX产品，您是否需要”，如果需要的自然就会增加购物，当然，屈臣氏选择的换购产品一般都是超实惠的。以此来提高客单交易。

第7点“主题促销介绍”，屈臣氏要求员工在与顾客沟通时，一定要把相关的促销活动推荐给顾客，把实惠告诉顾客。譬如这次屈臣氏第二次大规模的推广会员卡，就要求店铺的员工必须随时把会员卡的信息向顾客传递。据了解，有超过40%顾客都是在屈臣氏员工的引导下办理会员卡的。

第8点“欢送顾客”一般是要求收银员在顾客付款完成交易后说“欢迎再次光临”，门口保安岗对出门的顾客说“欢迎再次光临”。

完善的制度一定要有好的监督机制，屈臣氏对以上8个顾客服务要求的执行是非常严格的，监督机制主要来自于：

1、店铺经理;

2、区域经理;

3、神秘顾客。

屈臣氏专门聘请调研公司协助其执行神秘顾客监督服务，每个月神秘顾客将安排两次到各个店铺，以顾客的身份对员工进行考察其对服务标准的执行，并对每个店铺按标准问卷进行评分，对操作优秀的员工进行奖励，对违反的员工进行处罚。

第二个我要讲的是屈臣氏卖场布局以及陈列标准，卖场商品陈列成为屈臣氏的重中之重，到目前为之，屈臣氏的店铺形象已经改进为第六代店铺了，但是其最主要的“发现式陈列原则”以及“VAS”原则一直是没有变的。这里我重点讲解一下屈臣氏的“发现式陈列原则”以及其执行案例。

1.屈臣氏发现式陈列原则中认为，店铺管理的精髓是：

创造一个友善的，充满活力及令人兴奋的购物环境，让顾客易于找到独特，具创意，有趣、高品质及物有所值的产品;

友善的：主要来自于员工的顾客服务;

充满活力、令人兴奋的购物环境：由员工以及店铺氛围构成;

让顾客容易找到：主要体现在于商品陈列;

具有创意、有趣、高品质及物有所值：这是商品组织以及促销活动的话题。

2.发现式陈列原则的精髓是：

1)在合适的时间、提供合适的商品、以合适的价格、陈列合适的数量于合适的地方;

2)目的：尽可能让顾客很方便发现。所以在屈臣氏的陈列原则里，让顾客发现是最主要的。

大家都知道，个人护理用品主要锁定的是18-45岁的年轻白领一族为消费为对象，屈臣氏在长时间的经营及研究认为，这一群体购物的最大特征是：冲动性以及享受性，他们是在满足了物质需求的基础上向精神享受过度的一个群体。所以，让他们容易发现是促进销售的最有效手段。

屈臣氏是如何在自己的店铺中实现这些原则的。

第一个发现：发现屈臣氏

为了降低成本，屈臣氏店铺的经常会选择在地下负一层，但是为了努力让顾客发现，屈臣氏会把这个原则的执行比一般连锁店做的更到位，更直接。我们从这一组图片可以看到，“就在这里”、“就在负一层”、“地下一层”等很直接的字眼，这些招牌经常会出现在屈臣氏店铺附近，同时在以下几方面屈臣氏也会经常使用：

1.尽量利用广告牌;

2.非临街店铺一定有招牌指示;

3.大面积色块，容易发现;

4.甚至采用员工长时间引导;

目的就是为了让顾客发现附近屈臣氏的位置。

(直接的户外指示牌)

第二个发现：发现经营范围

即使一个不熟悉屈臣氏的人，当他站于屈臣氏店门口位置时，他就能对店铺的经营范围一目了然，并且能即时察觉到主要的推广主题，能清晰无疑的从门外看到店内，从而实现吸引顾客进入店内选购产品的目的。

为了实现这个目的，屈臣氏经常会配合采用如下方法：

1.醒目的门面设计;

2.明亮的灯光;

3.降低货架高度;

4.清晰的经营分类指示牌;

5.门口清楚的推广信息等等;

(屈臣氏的店铺门口效果)

第三个发现：让顾客发现吸引的源头

尽可能的吸引顾客进店，这对于店铺经营来说是非常关键的，如何做到吸引人的元素在店铺门口体现出来，研究发现，塑造舒适的购物环境，良好的店务管理，经常保持商品陈列的新鲜感对鼓励顾客进入门店有非常大的帮助。屈臣氏认为达成方法有：

1.宽敞的大门;

2.宽敞的通道;

3.丰富的促销信息;

4.经常更换的促销堆头商品;

5.有吸引力的促销商品陈列在显眼的位置;

(屈臣氏的靠近门口陈列)

第四个发现：店铺内的发现

店铺是产生交易的场地，店铺的布局与陈列是最关键的，屈臣氏在店铺内的发现原则是这样要求的：

1.容易发现经营品类，并找到自己需要购买的商品;

2.容易发现促销活动以及优惠的商品;

3.容易发现新商品;

4.容易发现推荐商品;

5.容易发现商品的价格;

6.容易发现员工的服务;

7.发现专业的咨询指导;

8.容易发现付款的地方;

实现这些“发现”的目的是达到提高顾客在店铺内自助消费的能力，并在引导下尽量购买更多的优惠商品，享受购物的乐趣。达成这些的方法是：

1.清晰的商品陈列分区，明显的区域指示标识;

(区域指示牌之一)

2.合理的商品陈列;

3.明显的价格标识;

4.主题明确的促销陈列;

(新商品主题陈列)

5.员工关注顾客的需求;6.将相关的产品临近陈列，而使顾客更容易寻找到产品;7.核心部门(化妆品、护肤品、个人护理品)重点陈列在视野开阔的位置以显其权威性;8.将保留畅销的“销售推动走廊”作为屈臣氏店铺的特点。

9.屈臣氏店铺三种“购物体验”既明确分区又相关布局：美态包括专柜、非开架陈列、护肤品及饰品;欢乐包括护发、沐浴、口腔、男士用品、纸制品、小工具、小食品;健康包括保健品、卫生用品等品类。在布局中，以上产品需要共同陈列，也就是说，不可分开陈列，例如口腔护理用品不脱离日用品陈列，护肤品不脱离化妆品陈列;

10.化妆品作为主要大类应陈列于各店铺前部;

11.保健品及日用品作为“目标购物”部门，可陈列于各店铺的后部;

12.化妆品和护肤品作为提供近似购物体验的部门，临近陈列在一起;

13.婴儿用品作为保健品和日用品的“桥梁”部门，陈列于两者之间或者临近两者之一。最理想的是如果布局允许，陈列于保健品的一侧;

14.食品总是陈列于收银台旁边;

15.杂样产品(美容工具、饰品)规划为“欢乐”部门之一，主要陈列于高客流的位置——通常紧邻主通道或者收银台;

16.愉快购物体验放在第一位，将所有的相关产品共同陈列，最大限度的利用每一米促销货架;

17.在店铺醒目位置陈列“推动走廊”，突出最佳促销堆头;

18.收银台尽量放在店铺的中部或者中前部，收银台与保健品区域一般是分开的;

19.浓郁的促销氛围布置，体现当前推广的促销活动;

20.店内声音与音像设备，推广促销活动。

以上20个要点是实现屈臣氏店铺内容易发现的要点。

第三就是促销活动的执行，屈臣氏的促销活动灵活多变，丰富多彩，氛围浓郁，这是大多数人的评价。促销也是屈臣氏的店铺管理中认为非常重要的一部分。尤其是促销活动标准的执行。

屈臣氏一般会每20天更换一轮促销活动，每次促销活动都会根据促销主题对整个店铺的促销氛围进行全面的更换。屈臣氏促销活动的成功，我认为以下方面是关键：

1、持之以恒

很多消费者对屈臣氏的促销活动都非常熟悉，他们了解屈臣氏在定期举行什么形式的促销活动，这归功于屈臣氏多年来的坚持，屈臣氏的常规促销活动每年都会定期举行，特别是自有品牌商品的促销，如“全线八折”、“免费加量”、“买一送一”、“任意搭配”、“加一元多一件”等等会在每年中定期举办，并且在活动中经常都会包含：“剪角抵用券”、“满50元超值换购”、“本期震撼低价”;

2、丰富多彩

屈臣氏的促销活动，形式非常独有，与其他零售店的方式完全不一样，“自有品牌商品免费加量33%”、“60秒疯狂抢购”、“买就送”更是丰富多彩，促销商品品种繁多，经常根据个人护理的各方面定义为：滋润精选、如丝秀发、沐浴新体验、皓齿梦工场、新健康、营养街、清亮新视界、知足便利店、关爱自己、完美纸世界、小工具课堂、优质生活、开心美味园、健康情报站、潮流点缀、旅游自助魔法、美丽港„„非常多的趣味主题，介绍众多的个人护理用品，引导着消费。

3、权威专业

屈臣氏的促销活动往往都会贯穿一个权威专业的主导线，每时每刻都在向消费者传递着自己在专业领域里权威专业的信息，以个人护理用品专家定位，让消费者有更大的信任感。屈臣氏的“健康知己”，为顾客提供日常健康知识咨询，《屈臣氏护肤易》、《屈臣氏优质生活手册》、《健与美大赏》、《屈臣氏自有品牌特刊》、《畅游必备品》向顾客推荐好的产品的同时，邀请行业界知名人物，与读者共同分享美容心得、健康知识。如“美白无暇、靓丽心情”、“健康身心迎夏日”、“健康相伴、美丽随行”、“和您分享”、“美容专家拌靓TIPS”、“夏日护肤心得”、“屈臣氏关心您”等等主题，屈臣氏的《促销商品快讯》也是一本健康美容百科全书，除了众多的特价商品、新商品推介，还经常介绍日常护理小知识。

4、优惠实效

根据国人消费习惯，实惠才是硬道理，屈臣氏促销讲究的就是“为消费者提供物超所值”的购物体验，从“我敢发誓”到“冬日减价”、“10元促销”、“SALE 周年庆”、“加1元多一件”、“全线八折”、“买一送一”、“自有品牌商品免费加量33%”、“买就送”等等，每一次都会引起白领丽人的惊呼，降价幅度非常大。每期都有的“超值换购”商品、“震撼低价”商品，并且每次都会获得很好的效果。

5、全员重视

屈臣氏的促销能达到一个好的结果，不仅仅是有好的策划思路，最重要的是有好的执行力，其全员重视为促销获得成功铺垫了基础，在屈臣氏举办一次促销活动需要非常大的工作量，在每次举行新的促销活动我们从店铺形象就可以发现，所有的宣传册、商品、促销主题宣传画、价格指示牌都得更换一新，店铺的员工更是要熟悉每次的促销规则，把所有促销商品陈列到位，更换所有的商品价格，按要求将宣传挂画摆放。每次更换促销活动主题，在屈臣氏叫“转销”、员工需要在停止营业后一直工作到凌晨，才可以把卖场布置好。为了每次促销活动让各个分店都能按总部思路执行，各分店的经理都要去参观样板店，促销开始的第二天，区域经理就马不停蹄的到各个分店巡视促销活动执行情况，随时监督各店的工作部署。

6、氛围浓郁

“创造一个友善、充满活力及令人兴奋的购物环境”是屈臣氏卖场布置的精髓，为了创造一个好的促销氛围的目的，屈臣氏从不吝惜布置场地方面成本，每次促销会更换卖场所有的宣传挂画、价格牌、商品快讯、色条(嵌在货架层板前面的彩色纸条)、POP，虽然有浪费之嫌，同时舍得投入也是获得回报根本。在每次促销活动，屈臣氏都会有新的录象光盘提供给每个分店播放，宣传更多的促销信息。

7、注重研究

屈臣氏研究认为，“小资情调”是白领一族的固有心态，甚至有些“虚荣”的心理，仅仅是廉价是无法满足他们的需求，大奖也不是引起他们光顾的根本，新奇刺激的活动对他们更具有吸引力，提供一种方便、健康、美丽的服务才更能提升顾客忠诚度，如“60秒疯狂抢购”，抽奖获得者可以在卖场对指定的货架商品进行“扫荡”，60秒内拿到的商品都属于获奖者，这样刺激的活动让消费者终生津津乐道。屈臣氏在促销商品陈列方面有非常标准的原则，对收银台附近的商品陈列技巧，“推动走廊”的陈列方式，超值换购、震撼低价商品的陈列，促销端架的陈列、促销胶箱商品的凌乱美、HOT SPOT(热卖焦点)的陈列原则，这些都是在从顾客购物心理、视觉角度、走动习惯等多方面研究得出的结论。

8、良好习惯

员工养成良好的促销推荐习惯，在屈臣氏的促销中，员工会随时告诉顾客，这是正在进行促销的商品，向顾客推荐促销商品，推介更多的优惠信息，可以获得顾客好感，屈臣氏要求员工必须做到这一点，门口的保安也会礼貌的向入店顾客赠送一本商品促销手册，以让顾客获得更多的促销资讯。

9、优秀的IT系统支持

屈臣氏的IT系统能配合其灵活多变的促销活动，特别是在打折，买就送，赠品管理，商品订单，价格标牌等方面可以发挥的淋漓尽致。

10、员工熟悉操作流程

因为特有的操作流程，屈臣氏非常重视员工的培养，良好的企业文化及福利待遇，是屈臣氏员工低流失率的根本，屈臣氏允许没有不良记录的离职员工再次回公司任职。

我们以屈臣氏“十全十美”的促销活动，来看看促销活动是如何在店铺中执行的。

所谓“十全十美”就是选择大量10元、20元、30元商品，冠于“抢购价”、“惊喜价”等宣传字样，这主要是抓住消费者觉得10、20、30元无所谓，好象非常实惠心理而进行的促销活动。

(十全十美促销活动)

(精选10元商品)

从图片中我们可以发现，屈臣氏的店铺的所有装饰都在传递着一个信息，告诉顾客这一期的促销活动主题。我考察过中国非常多的化妆品零售店铺，我发现很多企业在这些方面是做的非常薄弱的。很多商家仅仅是从“好看”两个简单的定义去做店铺的氛围布置，店铺中挂满了美女图片，产品海报，其实这些信息在店铺经营中有两个误区，第一是无效推广，第二是让顾客视觉疲劳。他不能给顾客带来明确的消费引导，这些装饰给销售不能带来很大的帮助。

第四个是不缺货

这点大家都非常清楚了，缺货是经营非常忌讳的，特别是畅销商品。但是怎样做好订货管理，也同样关键，合理的定货要保证两个方面：1.不缺货;2.不积压，高周转。

屈臣氏采取的方法是：

1、店铺的管理人员才可以下订货单;

2、采用HHT(无线数据采集器)按照货架一个一个商品检查是否需要订货，配合软件，可以实时查询商品的库存以及上周销售，以供订货数量参考;

3、每周在规定时间内下两次订单;

4、区域经理发现店铺出现缺货或者部分商品库存偏大，操作订货的员工都会接受严厉的批评。

以上就是屈臣氏的店铺管理的四个主要的原则。

下面补充一下屈臣氏在卖场布局方面上，除了“发现式陈列原则”，另外一个最重要的标准“VAS”，任何店铺在陈列中都不得违背的，何谓“VAS”呢?为何“VAS”如此重要?

“V”是Visibility(透视性);“S”是Shoppability(易购性);“A”是Authority(权威性)。那么屈臣氏又是如何理解与达成这些原则的呢?我们看下表：

以上的店铺标准，无论是商品陈列、顾客服务、促销活动还有订货管理，都是需要人来执行，屈臣氏店铺是如何进行员工管理来保证执行力的?今天由于时间有限，有机会再交流。

最后感谢主办方给日化行业提供一个这么好的交流机会，感谢筹办人士的辛苦努力。

本次课题到此结束，谢谢大家

第五篇：探索肯德基全球化经营奥秘

肯德基全球化经营奥秘

班级：09级工商管理 小组名称：第九小组

小组成员：

张禹12009241016 张亮12009240948 王东12009241012 指导教师：柳 兵

目录

一、肯德基简介

二、肯德基企业宗旨、文化、战略

三、肯德基产品和服务

四、肯德基营销策略

五、肯德基运营

六、肯德基人力资源

七、肯德基质量管理

八、肯德基物流与供应链

九、肯德基风险分析

十、小组工作总结

肯德基全球化经营奥秘

一、肯德基简介

（一）肯德基发展史

肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟（已于2007年10月在国内结束营业）、东方既白（中式餐饮）等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。

肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部分国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口可乐）。

肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。

肯德基的成功，源自于全球将近九十万员工的齐心努力。在世界各地，肯德基永远将顾客的需求摆在第一位，使顾客在享受各种高品质餐饮的同时，也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境。

世界的各个角落，在中国的每个城市，我们都会常常看到一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，永远都是这个打扮，就是这个笑容，恐怕是世界上最著名、最昂贵的笑容了，因为这个和蔼可亲的老人就是著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志——哈兰·山德士上校，当然也是这个著名品牌的创造者，今天我们在肯德基吃的炸鸡，就是山德士发明的。从最初的街边小店，到今天的食品帝国，肯德基只用了短短几十年。

（二）肯德基创始人简介

哈兰 山德士上校(肯德基创始人)“山德士上校”

1890年9月9日，哈兰·山德士出生于美国印地安那州亨利维尔附近的一个农庄。家境不是很富裕，但也还过得去。然而就在他6岁那年，父亲去世了，留下母亲和3个孩子艰难度日。

为了生活，母亲不得不在外面接很多个活计来做，白天得去食品厂削土豆，晚上继续给人家缝衣服，自然就没功夫照料幼小的孩子，山德士是老大，他肩挑起了照顾弟妹、为母亲分忧的重任。白天母亲不在家，小山德士只好自己做饭，一年过去了，他竟然学会做20个菜，成了远近闻名的烹饪能手。

12岁那年，母亲再嫁，山德士和继父的关系却不是很好，才念到6年级，他就再也不想读书了，家里的空气憋闷无比，山德士决定去工作，重新换个环境。他来到格林伍德的一家农场去做工，虽然辛苦，但也能维持个人温饱。

此后他换过无数种工作，可以说什么活儿都尝试过，做过粉刷工、消防员，卖过保险，还当过一阵子兵，后来他还得过一个函授法学学位，使他能在堪萨斯州小石城当上一段时间治安官。

40岁的时候，山德士来到肯塔基州，开了一家可宾加油站，因为来往加油的客人很多，看到这些长途跋涉的人饥肠辘辘的样子，山德士有了一个念头，为什么我不顺便做点方便食品，来满足这些人的要求呢？况且自己的手艺本来就不错，妻子和孩子也时常称赞。想到就做，他就在加油站的小厨房里做了点日常饭菜，招揽顾客。

在此期间，山德士推出了自己的特色食品，就是后来闻名于世的肯德基炸鸡的雏形，由于味道鲜美、口味独特，很快炸鸡就受到了热烈欢迎，客人们交口称赞，甚至有的人来不是为了加油，而是为了吃可宾加油站的炸鸡。

刚开始这样做的时候，山德士是为了扩大自己加油站的生意，但是现在反而炸鸡的名声超出了加油站，由于顾客越来越多，加油站已经容不下了，山德士就在马路对面开了一家山德士餐厅专营他的拿手好戏——炸鸡。

为了保证质量，山德士系上围裙动手烧炸，并投资扩建了可容纳142人的大餐厅。这样，他就创建了一个初级的炸鸡市场。以后的几年，他边经营、边研究炸鸡的特殊配料（含11种药草和香料，使炸成的鸡表皮形成一层薄薄的、几乎未烘透的壳，鸡肉湿润而鲜美。至今，这种配料配方还在使用，但调料已增至40种。而这就是肯德基最重要的秘密武器，正如可口可乐的配方一样。到了1935年，山德士的炸鸡已闻名遐迩。

（三）肯德基口号

肯德基在中国先后用过两个口号，一是“有了肯德基 生活好滋味”，二是“生活如此多娇”。

百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼表示，“山德士上校是世界上最为人所熟悉的形象之一，今天赋予他新面貌预示着肯德基的全新未来”，“对于中国肯德基来说，新未来就是美味安全、高质快捷；均衡营养、健康生活；立足中国、创新无限的新快餐”。

肯德基这次在全球同步统一发布新标识，无论在美国、英国、澳大利亚，还是中国，人们都将陆续看到换上新装的肯德基餐厅。中国第一个使用全新标识及装饰理念的肯德基餐厅位于北京市望京商业区。

二、肯德基企业宗旨、文化、战略

企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的管理费用。作为特许经营企 业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。

（一）肯德基文化的三大要素

1、餐厅经理第一。

“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。

对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。

2、“群策群力，共赴卓越”

在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。

对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。

在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

3、“注意细节”

“请陈述找零的全套操作过程!”

“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”

如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。

这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本“冠军”。服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛„„餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。

（二）肯德基进入中国的战略

首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。

1、以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。

2、一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。

3、肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。

4、优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。

在成熟期，制定了中西方相结合的战略。

1、肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。

2、肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。

（三）肯德基的特色——“不从零开始”

1、不从零开始

所谓“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。

这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，旗下拥有肯德基、必胜客等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁苏敬轼说，“将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”

肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，只有一部试行的《商业特许经营管理办法》，条款 简单，无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。

2、“不从零开始”特许经营内容

资金方面：

第一，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整，同时，每个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费用。

第二，每个餐厅的转让费在800万元人民币（二三线城市低至200万人民币）。肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。

第三，持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许经营合同签定之后十年内保持不变。

地点：目前主要在国内中小城市，非农业人口大于15万小于40万，且每年人均消费大于人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会。现在肯德基不允许使用自有店面开新店，只转让已经正在运营的肯德基餐厅。

时间：从开始申请到转店时间在6个月左右；加盟经营协议的首次期限至少为10年，未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上，最好是20年。

培训：培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商接手餐厅后，还要安排为期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。

可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。这些培训课程一方面提高了候选人的工作能力，为肯德基培养了合适的管理人才；另一方面使候选人认同肯德基企业文化，具有浓厚的服务理念，从而实现肯德基总部和加盟店的共同成长。

3、双赢是最终结果

作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。对被特许者来说，可以立即获得一个成熟的赢利模式，从而大大减少投资风险。受许人除了可以使用特许人的商标、商号外，还可利用已被总部验证的成功的分店管理模式及方法，得到总部全方位的指导和支持。总部的品牌、商号及产品，对加盟店生意有基本的保障；总部统一的配送体系使产品成本有较强的竞争力；可以在广告宣传上与总部资源共享；加盟一个好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的筹码。因此，有人把特许经营看作创业者的最便捷的投资方式，是“站在巨人肩膀上摘桃子”，可以迅速实现做老板的梦想。

作为特许权所有者，吸收投资者加盟也会获取利益：被特许者加盟时一次性向特许者交纳的加盟金；按一定比例或定额从特许店营业额中提取的特许权使用费；向被特许者销售自己的产品（设备）的利润；对特许店进行配送、培训时收取的费用。还有一个很重要的好处：可以不用自己的投资即实现品牌和市场的扩张，从而打压竞争对手。

对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为C类城市，这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德基来说，是一条无风险高速扩张之路。

对于受许人来说，加盟肯德基，通过培训，可以掌握先进的企业管理，自己亲自管理肯德基，往往比聘请一个职业经理人要更用心，转让后的店，所得收益也会比以前更多，这就是为什么肯德基要受许人亲自管理的原因了，同时这也给肯德基省去了不菲的管理费用。受许人站在肯德基的肩上，通过自己辛勤经营，也能为自己带来可观的收益。

这种崭新的特许经营方式被肯德基称为“中国特色”，其实质，即在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保证。

在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。这种方式保证了肯德基一直追求的双赢——投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。

三、肯德基产品和服务

（一）产品

1、产品要求

（1）食物的品质重于产品的一致性。

（2）多样化的菜单选项以满足各时段和各消费群的需求。（3）开发更佳的油炸和烤类产品选择。

（4）除热卖产品,也开发蔬菜、果汁、汤和其他均衡营养的产品。（5）选择性的开发非鸡类食品。

（6）利用蔬果搭配餐来推广均衡饮食习惯。

2、产品种类及创新 肯德基是快餐类行业，他的产品主要以快餐为主，后来由于进入中国市场的需要，加入了一些具有中国特色的食品与汤汁。下面就是肯德基的产品介绍： 2007年肯德基爆棚新活动

1月：新奥尔良烤鸡腿堡12.00元/个，鸡茸蘑菇汤6.00元/份，黄桃蛋挞5.00元/只 2月：金猪串福5.00元/串，牛肉蛋花粥6.50元/碗，芝香青豆沙拉12.00元（大）3月：无双翅剑9.50元/串

4月：苗岭酸汤双层鸡腿堡11.00元/个 5月：买海鲜蛋花粥送桂格麦片5.50元/碗

酷感夏日冷饮系列:雪顶摩卡咖啡，雪顶草莓沁饮，雪顶芒果沁饮9.00元/杯，6月：炫豆蛋挞5.00元/只，25.50元/6只，桂花伴藕13.00元（大 7月：缤纷全家桶68.00元/桶，法式红酒烤翅8.50元/对 8月：深海鳕鱼堡12.50元，深海鳕鱼条8.50元/3条

9月：中秋葡式蛋挞礼盒22.50元/盒，芒果蛋挞5.00元/只，25.50元/6只 10月：优酪凉薯5.00元（小），13.00元（大）

买吮指原味鸡套餐送加菲猫玩偶（2选1）A餐：27.00元/份，B餐：27.50元/份

11月：阿拉斯加三文鱼块10..0元/份，芙蓉四珍汤5.50元/份

12月：买茶犬套餐加2元送台历A餐，B餐，C餐23.50元/份D餐：24.00元/份

买盒装蛋挞送奶茶礼包22.50元/盒，缤纷节日桶69.00元/桶 2008年肯德基爆棚新活动

1月：缤纷节日桶69.00元/桶，年年有鱼套餐A餐24.00元B餐23.50元 2月：买吮指原味鸡超值装

（1）买4块省4元原价30.00元/4块，现价26.00元/4块

（2）买6块省9元原价45.00元/6块，现价36.00元/6块（送小可乐2杯）3月：芝士虾球6.00元/串

4月：芝士拌薯条8.00元/份，木瓜蛋挞5.50元/只，28.00元6只

5月：早餐粥配餐随意搭花式粥加任意配餐，至珍七虾堡15.50元/个，沁凉果香14.00(大)6月：夏日酷饮系列：雪顶爱尔兰咖啡，雪顶芦荟沁饮9.50元/杯，红莓激情8.00元/杯，柠乐7.00元/杯，红葡雪梨圣代6.50元/杯

7月：草莓蛋挞5.00元/只，25.50元/6只，胜利之翼10.50元/只 8月：鲜虾春卷7.00元/2根，骨肉相连5.50元/串 9月：金秋沙拉5.50（小），14.00（大），爽辣口水鸡味烤腿堡13.50元/个 10月：百香果蛋挞5.50元/只，川辣嫩牛五方14.00元/个，海鲜蛋花粥6.50元/份

11月：金橘果茶6.00元/杯，双菇仔鸡汤6.00元/份，牛劲十足套餐31.00元/份

12月：普罗旺斯烤鸡腿9.50元/个，缤纷节日桶72.00元/桶，紫糯薏米粥6.00元/份 0

（二）服务

1、“为客疯狂” 在每家门店发扬光大。

客

疯 狂

2、用所有的资源来培训、制作操作工具书和建立流程来支持 “RGM No.1”。

营 运 工 具 书

我们尽己所能支持 RGM No.1!

3、所有员工接受充分的培训，以向顾客传达我们“新快餐”的信息。

“美味安全, 高质快捷;均衡营养, 健康生活;立足中国, 创新无限”

4、每家店都有经过良好培训的接待员。1 接待员手册

餐 厅 接 待 员

5、善用消费者以帮助我们更好地成长（顾客CHAMPS调查）。

Maintenance Hospitality Speed C H A M P S Cleanliness Accuracy Product Quality

四、肯德基营销策略

（一）品牌策略

肯德基的品牌策略可分为以下4个方面：

1、攻占大城市，准确选址

肯德基打入中国市场首先集中精力占领辐射能力最强的大城市。肯德基通过全面、深入的市场调查，用100%的精力进攻北京，然后是上海、杭州等。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中国合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火。上海是中国商战必争之地，影响着杭州、南京、苏州、无锡以至整个长江三角洲。1989年在上海开设第一家肯德基餐厅以来，肯德基在上海的连锁店已达60多家。

广州则有地利人和的优势。

20世纪90年代后，肯德基又一鼓作气，进攻天津、福州、沈阳、西安、成2 都、武汉、深圳、哈尔滨等中心城市。

在“攻占大城市”战略的引导下，肯德基的选址非常讲究，一方面考虑餐馆自身的市场定位，另一方面考虑商圈的稳定度和成熟度，并且要考虑周围竞争者的情况，考虑顾客的路线是否会被竞争者截住。

2、定位“烹鸡专家”，标准化服务

肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特品味，定位在“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上最大的差别。其60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁，以其独特鲜香品味广为顾客称赞。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。其标准化服务的标准可以概括为 “CHAMPS ”： C:Cleanliness保持美观整洁的餐厅； H:Hospitality提供真诚友善的接待； A:Accuracy确保准确无误的供应； M:Maintenance维持优良的设备；

P:Product Quality坚持高质稳定的产品； S:Speed注意快速迅捷的服务。

3、特许经营，利益共享

特许经营”是肯德基品牌策略成功的代表性策略。

肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。加盟者将被要求参加一个内容广泛的20周的培训项目。这种崭新的特许经营方式其实质，即在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保证。

4、本土化战略

肯德基的本土化战略也是肯德基营销战略的一方面，对肯德基在中国的成功有着很大影响。

（1）品牌的本土化；（2）菜单的本土化；（3）经营的本土化；（4）价格的本土化；（5）采购的本土化；

（6）员工的100%本土化。

（二）目标市场

肯德基以家庭成员为主要目标消费者。

1.推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人。一切食品、服务环境都是有针对性而设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。

2.肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力。店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨服务。儿童长大了，肯德基可能会变3 成他生活中的一部分。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。

（三）推广策略

1、广告策略

2010年6月1日起，肯德基2001年开始使用的广告与“有了肯德基，生活好滋味”，全面改为“生活如此多娇”。这显然是一个超级“本土化”的口号，几乎所有中国人在中学时代都学过毛泽东的《沁园春·雪》，而“生活如此多娇”就是由其中的“江山如此多娇”变形而来。

都说民以食为天，吃好了绝对是人生大事。若干年前，中国肯德基就全力扩充菜单，不断推出新鲜好吃、有创意的新品，早就走出了洋快餐传统老三样：汉堡、炸鸡和薯条的老路。想起肯德基，粥、烧饼、蛋挞、沙拉、嫩牛五方、老北京鸡肉卷„„当“生活如此多娇”的广告语充次与耳边时，太多好吃的食物便涌上心头，搅动味蕾，那种感动、满足可以深到心窝里。况且美好生活还不仅仅如此，肯德基陪伴大家一起运动，玩出花样。吃得美妙、动得健康、玩得开心，人生境界莫过如此。

那么使用什么样的品牌广告口号才能完美表达这一理想愿景，肯德基花费了许多精神。最后想到了《沁园春雪》中的名句而发展出“生活如此多娇”，希望用中国人民更能体会的方式，准确地表达出品牌定位，并获得中国消费者的共鸣。

2、人员推广

与广告相比，人员推销是一种更直接的促销方式。人员推销是指企业派出推销人员或者委托、雇佣当地或他国的推销人员向顾客和潜在顾客面对面的介绍和宣传产品，以期促进产品的销售。

3、营业推广

营业推广时能够迅速的刺激需求、鼓励购买的各种形式。

4、公益营销

“捐一元 献爱心 送营养”是中国目前与人数最多的群众性公益项目之一,为灾区小学生“捐一元 献爱心 送营养”活动，通过百盛遍布全国的餐厅，倡议消费者一人捐一元，为灾区儿童健康成长伸出援助之手。

情系玉树学生，中国肯德基紧急捐助200万元，百盛餐饮集团中国事业部旗下基于4月15日紧急作出决定，通过中国基金会，向灾区捐款200万元。

“中国肯德基曙光基金”是百盛投资有限公司及其所属德肯德公司委托中国青少年发展基金会设立的资助贫困大学生的专项公益基金。

五、肯德基运营

1、肯德基冠军计划

肯德基全球推广的“ CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：

C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅；

H Hospitality 提供真诚友善的接待； 4

A Accuracy 确保准确无误的供应

M Maintenance 维持优良的设备；

PProduct Quality 坚持高质稳定的产品；

S Speed 注意快速迅捷的服务。

“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每 一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯 德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。

2、肯德基市场定位

肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的 青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上 花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子带动。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。

3、肯德基特有经营模式

肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。

4、肯德基供应商管理

从创立之初的第一家餐厅到至今分布在59个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，十年来共消耗了60821吨鸡肉。肯德基的飞速发展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与发展。目前，大约85％的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。

5、肯德基培训计划内容（1）员工培训。

（2）教育发展系统。

（3）餐厅管理技能培训。（4）餐厅员工岗位基础培训。（5）职能部门专业培训。

6、肯德基配送流程

一个企业的物流配送运流程好比人的血管一样，负担着输送养料贯穿整体的重要任务，一个合理完善的营运流程则是第三方物流强大生命力的支撑。

肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。肯德基配送流程是：各餐厅将订需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。（1）主需求计划。各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、5 湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。

（2）库存文件。每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个也可以用以党日的成本核算。

（3）供应资源文件。是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。（4）采购计划。分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。（5）配送计划。配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。

7、肯德基经营管理理念（1）主张“四个追求”：

一是追求消费者的满意，提出了追求“美好的食品、美好的环境和氛围”，孜孜以求做足一百分的理念。

二是追求企业的成长，他们强调“我们懂得不进则退的道理”。三是追求个人成长，提出要培养“马拉松”式员工的理念。

四是追求事业伙伴的相互提携，实际上也是一种先进的合作、和谐、双赢、多赢的理念。

8、肯德基灌输给员工的理念（1）对质量一丝不苟。（2）重视培训。

（3）尊重个人，保护员工的隐私，鼓励他们积极的参与精神。

（4）欣赏并塑造完整的人格，鼓励并欣赏谦虚、诚实、表里如

一、积极进取，善于和他人合作的人。

（5）提倡团队精神，重视将功劳、荣誉和利益让群体中的每一个分子都能得到分享。

（6）勇于面对问题，对于可能发生的以及已经发生的问题不回避，而是勇于面对，把发掘问题、解决问题当成成长的契机。

（7）坦诚开朗，主张沟通、合作、反对口是心非、阳奉阴违。（8）不断创新，不断改进，永不固步自封，永远追求更好。6

六、肯德基人力资源

（一）员工招聘

1、人力需求

肯德基是以经营西式快餐为主的餐饮企业，在许多地方与其他的行业存在着明显的区别。例如，肯德基是绝不允许顾客排长队或长时间等待的，她要为顾客提供的是快速、优质的服务，而前来就餐的顾客是不均匀的，因而，就要求肯德基要有足够多的人手，以应对随时可能的营运高峰。但同时，又要求其用人上具有充分的弹性，以尽可能的降低成本。因此，肯德基首先要求其员工必须具备如下品质：

其一，吃苦耐劳。肯德基连锁餐厅的工作是非常辛苦的，要经常面对来来往往的很多人。而且，餐厅最忙的时间是每天的用餐时段和节假日，员工往往不能像平常那样按时就餐以及享受假日的休闲，因为此时是餐厅最繁忙的时间。这就要求在肯德基的工作人员有充分的心理准备，能够承受这份辛苦；还应该具备良好的身体素质，能够应付繁忙的工作。

其二，团队合作。肯德基的每家连锁餐厅都像一台庞大的机器，每个员工就是这台机器上的零件，只有每个零件都正常运转，才能最终保证整台机器的正常运转。所以，餐厅的所有工作人员都必须具有团队合作的精神，只有同心同德、相互促进。才能推动整个餐厅的发展。

其三，自我学习。西式快餐业是一个新兴行业，发展的历史并不长。肯德基作为西式快餐的代表，进入中国也不过才十几年的时间。因此，作为其中的工作人员应该具有自我学习、自我提高的能力，充分理解其先进管理方法的精髓，并将其应用于实际的营运之中。

2、岗位设置

在肯德基连锁店中，通常部由厨房区、总配区、柜台区和大厅区等四大工作站组成。员工的岗位是依工作站的不同而设置的。

厨房工作站。厨房是肯德基最重要的食品制作场所，各种原料鸡块和鸡翅等，在这里通过员工的精心烹制，就变成了美味的原味鸡块和香辣鸡翅了。因此，厨房的员工其主要工作职责是根据值班经理或总配控制的指令，按时完成食品的制作。为了保证食品制作中的生熟分开的原则，肯德基把厨房区的工作分为裹粉和出锅下锅两个岗位。裹粉主要负责把各种原料鸡块放入混有调料的匾粉中，通过挖、翻、压等规定动作的操作后，将裹用面粉的鸡块码入炸篮中。随后，由出锅下锅的员工用特制的手柄将炸篮放入油锅中烹炸。待炸制完成后，露用特制手柄把炸篮拿出炸锅，并将炸好的鸡块码入专门的食品展示架。如此分工，杜绝了生熟食品可能发生的交叉污染，保证了食品的安全。

总配工作站。总配是接个肯德基产品供应链的枢纽，同时也是产品制作中心。首先，厨房将批量生产的产品移交给总配，由其负责根据柜台的销售情况及时的向柜台补充产品。总配工作站的一个重要任务就是观察和控制产品的生产，保证产品既不过期造成损失，又不断货而影响正常营运。总配还负责生产汉堡包、薯条、土豆泥等深受顾客喜爱的产品。因此，总配工作站一般设置总配控制、汉堡手、薯条手和饮料手等岗位。7 柜台工作站。柜台是肯德基产品销售的场所，各种各样的肯德基美昧都是通过柜台员工标准的服务步骤和亲切的服务态度，传递到顾客手中的。因而，柜台是肯德基顾客服务的重要环节，是整个肯德基服务中与顾客直接接触的工作站。在这里将充分体现肯德基经营中的快速迅捷、真诚友善和准确无误等原则。为此，柜台工作站通常设有收银员和配餐员等岗位，部分营业额特别高的连锁店还会设饮料员，专门负责制各饮料。在这里，收银员负责向顾客询问餐点内容并确认，向顾客报出餐点的价格，向顾客做餐点的建议，核对餐点以及收钱、找零等；配餐员负责根据从收银员那里传来的确认后的餐点内容，迅速准确的将餐点配置齐全，并及时与总配控制进行沟通，反馈产品的销售及存货的数量。

大厅工作站。大厅是顾客用餐的地方，也是顾客进入肯德基连锁键厅时所看到的第一印象之场所。经过调查，顾客用餐经验的70％来自于用餐时的环境，包括桌椅、地面、洗手间、灯光、温度以及背景音乐等。为了给顾客创造一个舒适的用餐环境，肯德基在加大餐厅硬件建设的同时，对大厅的岗位设置业做了精心的安排。除了锻的负责清洁的大厅员工以外，还专门设置了洗手间的清洁人员，随时保证洗手间的清洁卫生。

3、招聘方法

肯德基连锁店的招聘工作是一个长期性的、经常化的工作。她的招聘对象可以分为管理人员和普通员工两大类。无论招聘哪一类员工，肯德基都会根据具体情况来采用内部还是外部招聘的方法。当肯德基连锁店由于开新店而需要招聘管理人员时，往往会采用以外部招聘为主的方法。这是因为开新店时，同一时间需要较多的管理人员，且要求这些候选人具有较高的学历(大专以上)和一定的工作经验。这时采用外部招聘的方法就可以比较容易的挑选到足够的符合条件的人才。而随着连锁店营运时间的延续，员工流动的增加，管理人员也需要不断的补充。此时，肯德基采取的是内部提拔为主的招聘方法。因为经过一段时间的经营，组织对其每一个员工的能力、品德等方面都有了比较全面的了解，同样，员工对组织也有了很好的了解，在企业文化、管理模式等方面由了解到认同，进而接受。因此，从员工中提拔管理人员，可以大大缩短由于岗位改变而造成的调整和定位的时间和需求，并且，还可以提高员工的士气和动力，增强组织的凝聚力。当然，考虑到每一种招聘方式都存在的缺点，肯德基连锁店在每次招聘管理人员时，基本上都是将两种方法综合起来使用。例如，在开新店时，在大量招录新人的同时，也在其他的老店中选拔一些优秀的员工到新店里来，一方面鼓舞了老店员工的士气，另一方面，在新人中树立榜样，起到带动作用，将肯德基的企业文化和操作规范更好的传给新迸的员工。同样，在日常的人员流动中，也适当的招聘一些新人加入，不仅可以平息因内部晋升而导致的明争暗斗，而且还可以避免过度的“近亲繁殖”，引进新思想和新观念。

在普通员工的招聘方面，同样也采用内部招聘和外部招聘的方法。这里的内部招聘是指招聘的对象仅仅局限于现有员工的同学、朋友等，招聘信息的发布主要是针对连锁店内部的员工。由于肯德基快餐行业的性质，决定了她的员工具有高于其他行业的流动性。因此，员工的招聘就成为肯德基连锁店的一项经常性的、长期性的工作。在开一家新店时，通常需要80—100名钟点工。其中除了有l／5左右的员工是来自其他肯德基连锁店的熟练员工外，其他的员工都是需要招聘的。如此大的需求量，就只能通过外部招聘的方法了。通常，在招聘前，会通过当地的主要媒体向外界公开发布招聘信息。由于近年来越来越大的就业压力以及肯德基对应骋者的要求相对较低，因此每次都会吸引来大量的求职者，通常是实8 际招聘人数的3-5倍。如此多的候选人，使肯德基能够很容易的挑选到其需要的人员，而且，在薪资待遇方面可以压的比较低。但同时，每次这样的大规模招聘也使肯德基花费了大量的人力来做面试及筛选的工作，使招聘的成本迅速上升。因此，除了开新店或是学生寒、暑假前夕，由于员工的需求量大，而采取这种大规模的招聘外，平时一般不采用这种方式。

4、招聘流程

第一天确定招募人数 第三天制定招募方案 第五天发布招募信息

第六天„第十三天接受应聘资料，初选，通知面试 第十四天准备面试 第十五天面试

第十七天发录用通知

二、员工培训

1、培训目标

组织中的人员培训，是组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划的对全体或部分工：作人员进行培养和训练，使之提高与工作相关的知识，技艺，能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。培训的最终目的是为了实现组织和员工个人的发展目标；培训的直接目的是为了提高员工的素质，使之适应和胜任职位工作。

2、培训方法

一是认识环境。企业的环境是每一个员工时时刻刻的感受，是其才能发挥的重要影响因素。如何便新员工对其即将要处于的环境有一个良好真实的认识，对其今后工作的表现有着重要的影响。肯德基的各家连锁店在新员工正式报道的第一天，就由店经理带领他们作详细的店内参观，尽可能的让他们了解店里的环境和各种设施的情况。

二是了解规章。“没有规矩，不成方圆”，作为世界著名的跨过连锁企业，肯德基制定了一套规范和完善的规章制度，有力的支持和保障着肯德基的正常运营。在每次新员工的职前简介中，店经理都会将员工手船中的规章制度逐条解释，直到每个员工都清楚为止。同时，通过向员工宣讲员工的权利和义务，使每个员工都能在一个规范，透明，严谨的环境中愉快的工作。

三是认识同事。肯德基连锁店在新员工正式受训的第一天，就非常注重为新员工之间建立良好的关系。除了每个员工的自我介绍以外，在职前简介上，还会把新员工分成小组，通过小组成员的共同努力来完成一些问题的解答。

四是学习技能。培训的直接目的是为了提高员工的素质。员工的素质主要由若干要素构成，包括与工作有关的知识，技艺，能力及工作态度。也就是说培训的一个重要目的就是要提高员工的工作技能。肯德基为了使每一家连锁店都能生产出同样高质量的产品，制定了一套极其严格的操作标准。为了达到这一要求，对新员工的技能培训就成为整个培训内容的重点。培训其间，除了理论知识的学习以外，主要是操作实践的学习，并且每个步骤都要经过严格的考核。只有考核100％通过了，才能参加营运。

3、培训内容（1）知识培训 9 知识培训的主要任务是对培训对象所拥有的知识进行更新，主要目标是要解决“知”的问题。对绝大多数新员工来说，对肯德基的服务理念、操作标准等都是不太了解的。因此，在新员工进入肯德基时，各连锁店都会由店经理(或副理)亲自给他们做两次职前简介。第一次是在正式报到的时候，将会用将近两个小时的时间向新员工们介绍肯德基的发展历史、百胜公司(肯德基的控股公司)的使命、肯德基的发展战略和经营理念等，使新员工对肯德基有一个比较全面的了解，增强了他们的荣誉感，让他们体会到作为公司一员的自豪感，激发他们在今后的工作中努力为肯德基品牌的发扬光大做贡献的积极性。同时，新员工们还会被告知公司的各项规章制度、行为规范、员工的权利和义务等内容，使他们能够在一个规范、严谨的环境中愉快的工作。第二次简介是在进入公司两周以后(一个月以内)，在新员工基本掌握了一个工作站的操作技能后，此时，肯德基将向他们详细的讲解肯德基的营运准则一一“CHAMPS冠军计划”。在新员工的二次简介中，将会由副理用三个小时的时问，通过讲授、分组讨论、问题回答等形式来进行“冠军计划”的培训。此后，在新员工鉴定考核的笔试中，将对这部分内容做全面的检查，不合格者，将不能通过鉴定。（2）技能培训

虽然肯德基的各种操作技能不是特别复杂，有些甚至是相当简单的，但是，肯德基总部为每一个动作都制定了严格的标准，并且把他们编制成了营运标准手册。通过所有连锁店对标准的贯彻和执行，使全世界的顾客在任何一家肯德基餐厅都能享受到同样的高质量的产品和服务

肯德基的技能培训主要使针对操作技能的培养。训练员在运用训练四步骤进行带训时，首先是要求在理解的基础上熟记各项标准，然后训练员逐项标准进行示范说明，随后，员工就每个动作进行自我练习，训练员在一旁观察，发现错误，及时指出，必要时会再次示范，以确保员工掌握标准。经过几次这样的实战练习之后，如果被训练者能够基本达到按标准操作，且能够保证营运的正常进行的话，训练员就会通知其准备鉴定考核。在考核100％合格后，该员工被认为已经掌握了该工作站的相关技能，可以进行正式排班了。严格的技能培训，使每个正式员工都具有相同的高标准，从而保证了肯德基的各家连锁店的营运都能符合肯德基总部要求的标准度，进而实现“CHAMPS”。（3）态度培训

由行为科学理论，我们知道：思想指导行动。员工的工作态度如何将会直接影响到员工的士气和组织的绩效。因此对员工进行态度培训，建立起组织和员工之间的相互信任，培养员工对组织的忠诚，就成了肯德基连锁店培训中的重要组成部分。其一，教育员工时刻牢记公司的经营宗旨。每个组织的经营宗旨是其前进的方向，行动的准则，政策制定的基础。在每次业务培训时，训练员都会反复向学员们讲述这一企业经营宗旨，并且把这，一宗旨具体化为公司的经营原则一一“CHAMPS冠军计划”。其中的“美、真、准、优、高、快”包含了环境、产品质量、服务质量等各个方面，充分体现了肯德基“使”顾客101％满意”的服务理念。其二，以人为本，加强沟通。肯德基属于劳动密集型的企业，同时又是以经营餐饮为主的服务型企业，各连锁店每天所进行的活动都是与人和服务有关的。

（三）员工晋升

肯德基连锁店建立了完善的晋升通道，并在新员工加入肯德基的第一天就向他们明确的告知了在肯德基的晋升方向和晋升的方法，从而创造了一个公平竞争0 的环境，使每一个员工明白在肯德基只要肯努力工作，就会有晋升的机会，而且，普通员工不仅可以升到店经理，甚至可以达到区经理或者更高。职位的增高，不仅意味着权力的增大，身份的提高，更是组织对个人能力的认可和赏识，而且在个人收入上也会有显著的改善。因而，要在肯德基好好干的念头，从其进店的初始就已经形成，并在其以后的工作中不断的激励着他，为实现目标努力工作。

肯德基连锁店的每一位员工在其进入肯德基的时候，都会得到一本员工手册。手册中除了列明员工应知的公司规定外，也写明了员工升迁的通道和方法。每个员工从进店对的见习服务员开始，依次可以升至服务员、星级训练员、全星级训练员、员工组长、见习助理、经理助理、餐厅副理、餐厅经理、区经理等等。

晋升的方法是根据企业的发展需要，通过考试和评议的方式进行。通常的升迁过程是：首先由员工提出申请，肯德基连锁店根据其经营状况决定是否有必要进行升迁：如果有必要，那么由相应的管理组成员组成评审小组，对申请人进行书面和实做的考核。考核通过即可获得晋升。每当有员工获得晋升，都要在当月的由全体员工参加的员工月会上由店经理当众宣布，并授予专门的臂章和名牌，使其在以后的工作中很容易的与其他员工区分出来，获得应有的成就感。获得晋升后的员工也不是就可以一劳永逸了。他们除了要接受新的培训，以更好的适应新的工作岗位外，连锁店的管理组成员，还会对其进行不断的追踪和考核。对于那些晋升以后表现不佳，不能通过考核的，将被取消晋升，降级或辞退。因此，员工在获得晋升、得到组织认可的同时，也接受了更大的动力，以促使他更加努力的工作，并在工作中得到更大的发展。

（四）薪酬制度

肯德基连锁店的工资体系主要包括月薪制和计时制薪资。月薪主要是针对餐厅管理人员及少部分服务组人员，绝大部分员工适用的是计时制薪资。计时制薪资是根据工作持续时间的长短来确定员工的薪酬的一种计酬制度。计时薪资制中的一个重要因素是薪酬率，也就是肯德基连锁店中的单位小时薪资。薪酬率的确定主要与企业内外及员工自身的因素有关。而考虑或重点考虑其中哪些因素，则取决于企业、员工的客观情况以及管理者的管理理念等。例如，有些企业强调培养员工对企业的忠诚，保有更多熟练的、经验丰富的员工，因而员工在企业的服务年限成为薪酬率高低的重要决定因素；而另一些企业则认为为了有较高的工作效率、能不断的吸引到高素质的人力资源，员工在企业的服务年限不应对薪酬率有太大的影响。肯德基连锁店普通员工薪酬率的确定因素主要有劳动力市场的整体水平和人力资源供给人群的定位。劳动力市场的整体水平是指该地区的服务性行业劳动力就业时的平均薪资水平以及国家规定的最低工资水平。人力资源供给人群是指能够为肯德基连锁店提供劳动力的潜在的人力资源。在美国等西方国家，该部分人群通常是指年轻的家庭主妇或在校学生，而在中国则主要是针对在校的大学生。他们的特点是年轻、精力旺盛，接受新鲜事物比较快，缺乏特别的技能，工作时间一般不会很长久。因此，肯德基确定的薪酬率是市场平均水平或偏F的。这样，一则可以获得人力资源方面的成本优势，二则由于对大多数缺乏技能的在校大学生来说，对有这样一个门槛不高并可获得一定的收入的工作机会还是很珍惜的，因而对薪酬率一块也并不十分在意。一般的，新员工刚进入肯德基，在培训期间就可以按培训员工的薪酬率拿到工资，其薪酬率通常是正式员工的90％。丽在其他一些服务性企业，培训期间不但没有工资，有的还要交付一定数量的押金。因此，肯德基的这种做法一方面体现了尊重每一位员工，实行人本管理的管理理念，另～方面，也通过此举减轻一些由于低于市场平均水平的1 薪酬率而给应聘者带来的缺憾，使肯德基始终保持着较强的吸引力，为其提供充沛的

人力后备资源。而这又为其实行低薪酬率提供了有了的支持。但是，在肯德基连锁店中，除了占大多数的普通员工以外，还有一些掌握了多个工作站技能，具有提升生产力作用的核心员工，他们能够身兼数职，有的还要充当训练员的角色。他们是肯德基连锁店希望保留的人力资源，而偏低的薪酬率对他们是没有吸引力的。同时，肯德基也希望普通员工中不断的出现能够掌握多种技能，在营运低峰时段一人胜任多个工作站的全能型人才，但如果仍旧采用普通员工的薪酬率，对他们是起不到激励作用的。因此，肯德基连锁店实行差异薪酬率，即普通员工薪酬率、星级训练员薪酬率、全星级训练员薪酬率和员工组长薪酬率，依次递增。这样，使得员工得到有效的激励，干劲更大。

计时薪资制中的另一个重要因素是工作时间，因为在薪酬率相同的前提下，工作时间的长短将决定薪资的高低。由于肯德基连锁店实行的是弹性工作制，员工上班的时间首先是由员工提供其能够用于工作的时间表，然后由排班经理根据营运的需要、员工的技能及表现等因素来确定该员工的上班时间及长短。这种工作时间安排一方面满足了在校学生上课与打工，以及兼职人员时间安排上的矛盾，另一方面，也使得工作时间这一因素成为了激励员工的一个有力工具。在不违背国家劳动法的前提下，对于表现积极，工作良好的员工就会适当的多安排一些班次，使他们可以得到较高的薪资。由于肯德基具有不同的薪酬率，但是每一级别薪酬率的员工名额是有限制的，对于那些暂时无法提高薪酬率。而其又是能够身兼数职的“多面手”的员工，在排班方面会给予很大的照顾，尽可能多的给其安排班次，不仅是对其本人的努力工作的肯定，也是对包括其他员工在内的所有员工的一种激励。

七、肯德基质量管理

众所周知，标准化是连锁经营最本质的特征，肯德基更是如此。肯德基的理念是：“标准＝品质”，标准执行也就等同于品质控制。全面质量管理理论认为，影响产品品质的要素可以归纳为人、机、料、法、环、测六个方面，控制了这六个要素，就可以得到预期的品质。因此，我们从这六个方面对肯德基的标准执行（也就是品质控制）进行了初步归纳。

1、生产环节的主要特征

（1）产品质量指标涉及色、香、味、形，易于感知；

（2）制作相对简单，机械化程度较高，对人员依赖性低，虽生产制作环节在组织内部，但原料环节外延控制力度大；

（3）可直接管理制作环节，管理工作效果易于显化；

（4）工作内容中，机械性操作多，管理协调工作相对较少；（5）依靠总部的完善机制实施运作。2

2、肯德基的品质控制

对“人”的控制。肯德基的人员管控分为两类，对普通员工，最关注其操作技能，通过岗前培训、上岗实习、轮岗锻炼等手段提升执行力；对管理人员，则采用招聘苗子、明确规划、分步培养的方式稳步提升管理能力。而强调工作的激情，激发潜力和自觉性，则是对任何人员都通用的手段。

对“机”的控制。肯德基由总部开发并提供专业生产设备和系统，通过标准化的设备，把厨房建设成高度自动化的工厂。机器和人通力合作，以设备上的温度计、计时器、指示灯指挥操作，不取决于个人判断力和经验，降低对人的依赖，确保产品品质标准化。

对“料”的控制。安全、稳定、优质的原材料品质，是保障最终产品品质的基础；而原材料的品质又取决于供应商，因此，必须从源头抓起，与优秀供应商建立战略合作伙伴关系，形成强有力的供应链同盟。肯德基建立了供应商星级系统评估机制，通过全方位、多渠道的评估，选择最合适的战略合作伙伴，并通过支持性培训及技术转移，与其共同成长。

对“法”的控制。肯德基的产品标准，由总部统一研发，不仅规定了产品性状，明确了原料辅料、机具设备及制作工艺；肯德基的作业标准，细致、精准地规定了各项工作的操作要求，且便于考核；肯德基的管理标准，则分层次规定了餐厅经理、区经理、区域经理等各层级的管理工作，步骤明确、架构明晰。

对“环”的控制。肯德基对于环境的控制融入了各项标准之中，如通过温度、压力、时间等参数指标控制产品的生产环境、保存环境；通过灯光、音乐、温度、清洁度等方面规定餐厅服务环境。

对“测”的控制。肯德基的测量监控包括产品品质检测化验、服务品质检查、工作品质考核、餐厅经营绩效评估等多个维度，涉及餐厅内部逐级监控、区经理餐厅拜访、稽核专员餐厅校准、神秘顾客评测等多个层级。

3、推行标准化体系

肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。

（1）食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数3 字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。

（2）服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。

（3）就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。

（4）暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。

在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手——全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过了2000家。高速发展的背后，高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。

八、肯德基物流与供应链

（一）快速消费品的供应链要求

快速消费品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods或CPG，Consumer Package Goods)，指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。

CPG（快速消费品）的市场是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，CPG的市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下，CPG的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链，加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。肯德基的供应物流分析

2.1 供应商管理 肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。

每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续4 努力和提高。

2.2 基于DRP的供应物流模式 KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。

2.2.1 主需求计划 各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。

2.2.2 库存文件 每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。

2.2.3 供应资源文件 是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。

2.2.4 采购计划 分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。2.2.5 配送计划 配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。3 肯德基供应物流模式的评价

通过以上分析我们可以发现肯德基的物流系统以下优点：一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；第四：在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。对国内连锁餐饮企业的启示

4.1 重新审视与供应商的关系 在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。KFC以星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴，为构建以KFC为核心的供应链打下了基础，提升了KFC的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位，在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的因素，不利于形成稳定的合作机制。

4.2 良好的库存控制 将原料根据重要性分类，制定不同的订货周期是库存控制的基础，基于营业额精确预估的需求计划既能保证原料供应，又尽量地降低了库5 存成本，杜绝了短生命周期原料的浪费，节约了宝贵的空间和库存成本，这对于开设在黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。

4.3 对配送中心的正确认识 国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心，但是，对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的体现，许多配送中心还停留在仓库的角色。应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源。

以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的，希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴，希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食文化传播到世界各地。

九．肯德基风险分析

1.2.3.4.来自竞争对手的风险分析：

内部竞争：

百胜其他的连锁品牌的竞争

外部竞争：

国际其他餐饮品牌与中国本土快餐品牌的竞争 产品风险：

产品质量方面，肯德基出现过以下的事件

2005年3月，肯德基发布媒体声明说，由于发现含有苏丹红一号成分，全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。

2006年11月：肯德基宣布在美停用含反式脂肪的烹调油，但肯德基中国区广东市场部却声明称，肯德基广东餐厅使用的是未经氢化的烹饪油，不含反式脂肪酸，因而暂无换油计划。

2007年3月：肯德基在陕西曝光使用“滤油粉”，安全性尚不能确定。5.产品多样化，产品针对中国本土的特色开发

6.供应链风险：07年2月肯德基在中国经营的十四年中首次遇到供应链受阻，断货，至今肯德基再没出现过类似的供应链受阻的状况，说明了肯德基再供应链方面的风险控制有所加强。6

小组工作总结

通过将近一学期的努力，在老师的指导下我们小组携手研究肯德基全球化经营的奥秘，可能高度深度不够但是我们小组收获了很多，希望也为其他小组作出点贡献，同时我们也学习到了其他小组的努力成果

我们小组本着让各个成员都有锻炼机会的工作方法，在工作即将到达尾声的同时我们粗略的统计了一下，主要的三块工作：资料搜集，ppt制作，发言，这三块我们小组各个成员已经逐个完成过，次数不相上下。

通过这学期的努力以及合作，我们深刻认识到以下几点：

1老师的指导，团队的力量是强大的一个人很难把这个任务完成的出色

2付出多少汗水与辛劳就有多少收获

3肯德基能够全球化经营确实是有他的优势和亮点，无论是从企业宗旨，文化还是产品，服务，营销策略，运营等等方面都有他独特的一面，他是当之无愧的快餐巨头，我们身为工商管理专业的学生，以后要通过自身知识和认识的不断提高来为本民族打造一个属于自己的快餐巨头，然后走向国际。7