车建新谈红星模式：不止是商业地产

第一篇：车建新谈红星模式：不止是商业地产

车建新谈红星模式：不止是商业地产

提要：“这是我们增长最快的一年”, 红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里,跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺,毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看,红星美凯龙新开店数达到了20家 ,并且实现销售额达313亿,年增长近20%。然而红星美凯龙一方面战果累累,另一方面其高速的扩张和其在国内尚属先例的发展模式也遭到了许多人质疑。实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考,首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式:随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级,坐收租金的单一盈利模式后劲足么?红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态?它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系,走向家得宝式的自营模式,并成就一家独大的超级渠道商地位? 针对这些问题, 在近日采访中,车建新进行了解答。四位一体的Shopping Mall模式

1991年初,创业已5年的“木匠”车建新,用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城,并用不长的时间,便将店铺发展到20多家,成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙,除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具,同时也代理多家国内知名的家具品牌,在模式上并没什么特别,其实就是“进回来再卖掉,从中赚差价”那一套。但到了1996年,红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案,为此,他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现,问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流,也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家,但在车建新眼里,却是“一个被破译了的低端模式”。于是,车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具操作特长

1、商业地产现金流整合。资金流的稳定性、可持续性及资金取得的综合成本，对一个商业项目来说涉及的是命的根本问题。比如，许多资金紧张的

项目一直以来试图通过各种方法吸引外来资金进入，但又在度上难以把握，渗入股权过多，便可能使项目的失去操控权；拆分对象过细，在利益兑现上又不知如何平衡；利用银行以外的融资手段，又找不到渠道更不知如何操作等等，这些问题的解决方案好坏，直接影响到项目的进展效率和效益，甚至影响成败。马太福星总结了一套通过项目销售、物业租赁、银行借款、信托融资、股权置换、REATS等多种投融资办法，熟练应对不同的项目，整合项目现金流的科学办法。同时，马太福星又通过与投融资行业深入而广泛的合作，形成了一群专业的操作人员和顾问级人物，掌握这个独有的资源，使马太福星进一步脱颖于一般商业策划团队，对项目的投融资操作相对得心应手。

2、商业地产销售与招商整合。项目出售与出租的比例，是每个项目都要面临的动作方法的根本选择。一般业内提出的3、7开或2、8开，有一定科学性，但不是绝对的，马太福星认为，如果做到合情、合理、合法，比例就不是个问题，对于一些项目来说，甚至全部出售也同样可以整合得很好，就看什么项目、在哪做、如何保证经营的操控权。比如一些二、三线城市，居民的投资动机不差，但投资渠道狭窄，在观念上物业投资动机相对强于证券投资动机，在风险意识上与一线城市也有较大差异，我们便可以采取销售主导模式来运作，但这里要结合合情、合理、合法的物业经营方案。比如分层次返租、收益担保、开业、经营鼓励策略等等，以使投资人愿意以合理的代价放弃物业经营权，放在商管方手里。

3、商业地产主力店整合。马太福星运营层人员，通过近十年来的招商积累，已国内诸多强势主力店达成良好的合作关系，相互形成了较好的信任。如一些大型品牌折扣店、卖场、超市、品牌餐饮店、家居广场、服装品牌店等等。

4、商业地产策划、调研。马太福星肯于以踏实、理性的态度，擅长运用科学的调查、统计方法，来实现项目的市场调研。马太福星认为，市调是项目成败最关键一步。可以说，马太福星的调研团队既是调查统计学的专家，又是地产和商业的专家，“国内很多策划公司都该学统计学了”马太福星的CEO周志军这样说，“靠使用炫目的广告词汇和貌似专业的视觉表现来为人家做项目是不可靠的，弄一堆假数字来蒙混过关更是不负责的欺诈”。

营销策划

通过房地产政策、城市房地产现状、城市规划的解读，结合项目地块实际情况进行项目市场调研及分析，从而提供项目客户定位、产品（产业）定位（提供项目概念性规划），提供项目运营模式、销售通路、开发建议及项目经济评价，为开发商开发项目提供决策依据。

商业地产规划与景观设计

规划设计范围包括城市研究与开发顾问、概念性总体规划、城市核心区城市设计、滨水区城市设计、商业休闲区规划、主题园区规划、主题园区规划、科技与产业园区规划、旧城保护与更新规划、低密度和中密度居住区规划等。我们在规划设计方面的优势在于国际化的规划理念、市场化的研究路线以及多专业的设计整合，使规划设计更符合世界发展趋势并具有现实可操作性

地产投资决策系统

通过房地产政策、城市房地产现状、城市规划的解读，结合项目地块实际情况进行项目市场调研及分析，从而提供项目客户定位、产品（产业）定位（提供项目概念性规划），提供项目运营模式、销售通路、开发建议及项目

经济评价，为开发商开发项目提供决策依据。

商业地产代理

通过房地产政策、城市房地产现状、城市规划的解读，结合项目地块实际情况,踏实、理性的态度，擅长运用科学的调查、统计方法，来实现项目的市场调研及分析，从而提供项目客户定位、产品（产业）定位（提供项目概念性规划），提供项目运营模式、销售通路、开发建议及项目经济评价，为开发商开发项目提供决策依据。

第二篇：红星美凯龙集团董事长车建新致辞

红星美凯龙集团董事长车建新致辞

各位来宾大家好，非常欢迎大家来参加红星美凯龙的这次发布会，首先要向到会的各位表示我们的歉意，由于我们工作的不到位，出现了没有座位的状况。

很多朋友问我，沈阳并不缺家居商场，那红星美凯龙为什么还要来呢？近几年来，沈阳经济发展速度十分迅猛，人们生活水平日益提高，白领和金领大量涌现，这些都是我们的潜在客户。而且随着老商场的创新改造成为必然趋势，沈阳也需要一批全新的卖场来满足消费者的消费需求，中国目前已经进入了家居的品牌时代，家居品牌旗舰店模式将大行其道。

我们沈阳红星美凯龙世博家居广场，其亮点就体现在如下四个方面：

一、正如当年改革开放大势所趋一样，品牌旗舰店将成为家居的历史潮流。而红星美凯龙推出的铁西新项目，沈阳红星美凯龙世博家居广场，以其独特的经营理念和非凡的构思创意，完全超越了现有家居商场的概念，成为世界首创的家文化公园。

二、沈阳红星美凯龙处于铁西黄金地段。早在两年前红星就看中了位于铁西北二路的这块地，看中了铁西的商业价值。铁西处于沈阳市区与内环线交界处，是城区出入西区的要塞之处，更可以共享人流，形成良好的人气、商气。北二路拓宽、改造以后，从红星美凯龙到市中心的路程仅两千米，交通十分便利。目前沈阳市四成的新建楼盘都集中在铁西，商业前景十分广阔。

三、红星与宜家的战略伙伴协议。我可以这样说，目前在中国还没有真正意义上的SHOPPING MALL，红星愿与主营品牌百货的“百货MALL”一道共同打造成一个商圈型的SHOPPING MALL。

四、体验式购物，从买家居到逛家居。红星美凯龙为消费者提供品质优良的贯穿家居生活的成套及相关系列的产品，高水准的服务，风格化的购物环境，独具个性的家居设计等，用时尚、新潮、艺术引导消费者实现享受生活的梦想。

1978年，中国家居销售总额13亿；2006年总额是3000多亿，不到30年增长近300倍。到2050年，中国将到达16亿人口，3亿个家庭，按年均家居消费2万/户计算，年销售6万亿。从目前到2050年，还有20倍的增长空间。因此，中国的家居行业是长久的朝阳行业。

2007年到2010年，红星美凯龙将以上海为核心，三年内完成上海、北京、天津、重庆四个直辖市的重点布局，侧重发展500万以上人口的省会城市（广州、杭州、成都、武汉、西安、南京、福州）；兼顾经济发达地区的中型城市、欠发达地区省会城市，完成全国连锁布局。到2010年底，集团将建商场总数达80家。其中，江浙区域商场总数15家，上海区域商场总数6家，西南区域商场总数12家，华南区域商场总数3家。

红星美凯龙有自己的经营模式。我们的经销商十年前也是代理，但是现在随着行业的进步，我们也已经向国际化企业迈进，红星美凯龙就是我们的一项事业，事业要想做大做强就需要拓展眼光，放眼全国、全世界。各品牌家居工厂首先要到各地去发展，通过在中国市场的锤炼，提升品牌文化含量，提升管理水平，做大做强，之后，我们要走出去、要有占领国际品牌家居市场的野心。现在适逢中华民族崛起的千载良机，我们这一代人能做什么？我们完全有能力和实力把中国变成世界家居品牌的大国、强国！

“后来者有机会”。人是要有梦想的，家居巨头宜家一开始也并不专业，但经过多年的努力，他们取得了举世瞩目的成绩。要取得成就，最决定性的因素并不是水平，而说到底只是两个字--梦想。

红星美凯龙自1986年靠借资600元起家，在发展创业的20年间，也逐渐的经历了一个品牌从小到大，从弱到强的过程。至今已在北京、天津、上海等25个城市开办了39家连锁家居广场，经营总面积达360万平方米，2006年销售总额突破106亿元。连续5年位居中国民营企业500强前50名，成为中国家居流通业的第一品牌。

红星美凯龙在发展的进程中，坚持自主创新之路，融合中国的商铺传统、欧美的“mall”、现代商业连锁于一体的运营理念是红星人不变的追求。红星美凯龙将世界最先进的管理理论与目前中国零售业的实践相结合，既吸收了国际先进的管理和服务，又顺应中国国情，适应了中国的变革、消费者的需求，开创了具有中国特色商业模式的新型家居卖场。

家居是艺术，家居也是文化。红星美凯龙愿与我们的经销商、我们的工厂、我们的消费者一起打造家居文化、打造家居文明，一起品味家居，品味人生。

再次感谢各位今天的光临，谢谢！

第三篇：王建林谈商业地产的八点心得

商业地产的八点心得

——万达集团董事长王健林在中国（浙江）商业地产高峰论坛上的演讲

最近三年，万达商业发展公司专注于做购物中心，在全国19个城市建了21个购物中心，总面积300万平方米，其中开业12个，在建9个。我们的目标是到2010年至少建设50个购物中心，争取60个，总面积700—800万平方米，年租金收入50亿元以上，这是我们的长期目标。

我们为什么提出2010年的奋斗目标呢？因为我们全面分析了世界前100个购物中心发展商的资料，如果达到800万平方米、50亿元租金收入这个规模，那么我们就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。目前，世界第一名是澳大利亚的西部集团，它下属两个公司，合起来有1700万平方米的购物中心面积。

万达目前和17家跨国企业，其中有10家世界500强企业，签订了战略合作协议，双方约定了权利义务。战略合作协议有四个方面。第一，共同选址，对每一个店址大家提出意见，书面确认。第二，技术对接，一个店谁要多少平方米，高度，出入口、交通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员与我们的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。第三，平均租金。我们把购物中心作为长期发展的产业，假如一个购物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16个合同谈判，恐怕得用半年时间才能搞定。为了快速扩张，快速发展，我们与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受我们的平均租金这个概念。全国的城市分三等租金。这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。第四，先租后建。签了租约之后，我们再投资。这四点加在一起，叫做“订单地产”。现在订单地产这个概念已经在全国叫响了，我们用自身的行动做示范，希望全国做商业地产的同仁都能这么做。倒不是向我们学，而是都能先下订单再投资，这样做的最大好处在于规避投资风险。下了订单，一年可以收1000万租金，那么总投资额无论如何不能超过1亿元。因为租金要扣17%的税，控制在1亿元以下，还能有8%的投资回报率，还了利息，还能有点收入。这样就能规避风险，符合中央禁止重复投资的政策，不管钱是不是自己的，只要浪费，就是浪费社会资源。

什么叫商业地产。我看报纸上谈了很多商业地产，但很少有人搞明白。我个人理解，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。我认为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。我们在大连有一个大型开发项目，做了5万多平方米的二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包含住宅、写字楼、底商建筑等。如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。我认为，中国目前来讲，商业地产还不是进入的最佳时机。或者说，中国的商业地产的黄金时机还没到来。因为商业地产发展要有三个前提要件。第一是收入水准。从全世界来看，人均GDP3000、4000美元的时候，购物中心才能发展起来，目前中国一些大城市和沿海城市已经达到这个水准。二是市场需求，租户有这个需求。WTO开放国门之后，全球百强零售企业有70多家已经进入中国，前50强几乎全部进入中国，都想来切中国这块蛋糕，市场需求巨大。去年，沃尔玛全球的首席执行官李斯阁先生应我们邀请出席武汉万达商业广场的开业仪式。他跟我说：能不能加大每年的开发量？按照我们现在的约定，每年开发5——8个。他问，能不能每年20、30个？他希望十年以后，每年开100家店。可以说，租户需求足够大。即使缺的是什么？缺的是房地产金融。购物中心这个产业，只有发展房地产信托基金，才能托住这个产业健康的向前发展。尽管银行推出十年、八年的长期贷款，也不适合做商业地产。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%；在中国由于是新兴市场，有一点高收益，收益能达到8—9%。如果10年期贷款，每年利息8%，那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。包括英国这个老牌资本主义国家，虽然其它产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占据了整个英国基本建设近一半的投资。

因为中国目前还没有开发出房地产信托基金这种金融产品，中国的购物中心开发的黄金时期还没到来。据我了解，香港政府在2005年将正式放开允许成立房地产信托基金，新加坡政府已在三年前放开政策，我相信再过几年，中国也会出来这个产品，到那时候，我们就会迎来购物中心大发展的时期。下面谈一些我们做商业地产的体会、心得。

一、解决资金

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

二、找到人才 所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。

三、只租不售

做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。

所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关门，200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。

1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。

2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。

这些招不是我的招，全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里50%的主力店，主要是百货、超市这两种业态，地是白送的，有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年，你把地块提供给他，他要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。而且做了决定也很牛，要你把地送给他，甚至把房子盖好白送给他，他付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢？因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。想做购物中心，只有这三招。除此，想卖小店铺，那就不要做了。

四、做对程序

做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经理跟我讲：“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我说：“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。”所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。

五、商业定位

具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是 “隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？

1、定地址。

选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前至多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。

2、定规模。

购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。在广州开会期间，安徽的一个市政府领导找到我，希望万达去开发一个规划38万平方米的购物中心，只要我们肯去，地可以很便宜。而当地城市人口只有30万人。我说：地白送我，我都不做，你们这种思维，谁去做都危险。北京人口那么多，在东、西、南、北规划了四个几十万平的mall，到现在第一个规划的春天mall都是死的，58万平，根本做不了，政府被迫修改规划，修改到20万平的规模。所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是真本事。现在在中国做购物中心，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。

六、搞好设计

搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。我可以举一个大家熟悉的例子，上海的正大广场，黄金宝地，小陆家嘴最好的位置，20万平方米的购物中心。现在只有1、2层没有关，3-8层全停业了。而且1、2层卖的都是大杂货，跟陆家嘴的定位完全不符，没有品牌入驻。我看正大广场没有救，胎里带来的毛病，先天不足，只有一条出路，炸掉重建。为什么这么说？当年他们买地便宜，炸掉之后，8万多平的土地价值比现在这个楼的价值高多了，全部炸掉，做公寓卖出去，就是不做公寓，重新思考一下做购物中心，也可行。正大集团就是因为崇洋媚外，迷信美国的设计师，连中庭都是拐来拐去的。美学是有了，但人流动线不合理，做商业地产是失败的。搞好设计有四个关键点。

1、人流动线。

这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。

2、视觉通透。

在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

3、交通体系。卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。

4、主力店的技术标准。

这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。

上海有一个四十万平米的购物中心，做到正负零，来找我帮他招商，他们招商了一年，一个主力店都没招进来。他主动提出，如果我帮他招商满场，他给我20%的股份。可我们研究过图纸之后告诉他，炸掉重来。当时只盖了一层地下室，投资花了8000万。他们的项目设计，层高平均4.8米，通通荷载400公斤，怎么能去招商呢？建材一进来，就能把楼板压塌，就是做超市也有危险。这样的条件只能做百货，都做百货的话，2万平米一个平面，地下1层到地上6层，哪个百货敢做？

所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。

七、商业物管

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人，太缺了。即使有这样的人，待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。

购物中心的开业，对购物中心是个考验。不是什么开业大吉，开业其实意味着大麻烦，开业后经营不好要掉铺。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。

八、承受压力

一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。所以，大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期，基金只要求3-5%的回报，但必须稳定。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。

广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。

这是我自己的一点心得，总结起来还有很多。今后还要不断地探索，给大家提供一点有益的东西。借此机会，我也卖一个广告，万达在19个城市做了20多个购物中心，还要继续做，长三角六个一线城市，上海、苏州、南京、无锡、宁波、杭州，惟有杭州没有进。不是我不想来，梦中都想来。上有天堂，下有苏杭，我不来天堂，我去地狱吗？只是以前杭州地产太火，地价很高，我们很难找到项目。如果在座房地产同仁有兴趣，拿到购物中心用地的，愿意与我们合作，我们会让大家获得很好的回报。有钱大家赚。谢谢大家

第四篇：理想高度--车建新

个人资料：车建新，1966年6月出生于江苏常州。现任红星家具集团董事长、首席执行官，并担任全国工商联执委、中国企业文化促进会副会长、中国建材工业经济研究会副会长、中国建筑装饰装修材料协会副会长、中国家具协会副会长等职。

因其出色的经营业绩、卓越的领导才能、精深的理论素养和高尚的人格魅力，车建新被中国企业家协会、中国企业文化促进会等单位授予 “中国优秀企业家”、“中国企业文化建设十大杰出个人”、“2005年中国家居产业风云人物”、“光彩事业国土绿化奖”、“江苏省十大杰出青年”、“卓越苏商”等光荣称号。

车建新：理想的高度决定人生的高度

车建新，一个靠借600元起家的小木匠，历经20年的奋斗，写下一部壮丽的创业传奇—其创办并一直领导的红星集团，在北京、天津、上海、重庆、南京、长沙、南昌、郑州、济南等25个城市开办了39家连锁家居广场，经营总面积达360多万平方米，2006年销售总额突破106亿元，连续5年位居中国民营企业500强前50名，成为中国家居流通业的第一品牌。透过红星的创业史，可以折射出一个企业家的成长史、心灵史。学习给我新生命

车建新从小就崇拜英雄，像岳飞、赵子龙、贺龙，以及他家乡的前辈科学家华罗庚等，而且好奇心特别强，见到什么都喜欢问为什么？有次，他到同学家拿了本《十万个为什么》回来看，父亲看见后对他说：“你将来一定比我有出息”，受到激励后的车建新一个礼拜把全套书统统借来看完了。英雄情结和好奇心打开了他认识世界的第一扇窗户。

初中毕业，走上社会后，他才知道“书到用时方恨少”。学徒时，向师傅学手艺；开门市，跟前辈学做生意，这个阶段学习成为他的一种迫切需要。车建新悟性奇高，他能从当伙夫烧菜做饭的经历中，悟出选料和配料的和谐统一；能从小家具门市的操作中悟出未来中国流通业的繁荣前景；也能从与别人的交往中悟出弥补自身短板的捷径。他说，天地间的道理是相通的，一个人如果能学精一样本领，他就能触类旁通，一通百通。

随着企业做大，事务繁多，他现在可专门用于读书的时间并不太多，为此他就见缝插针，把在车上、侯机室、睡前等可利用的一切时间用来学习。他随身携带的物品中，书和光碟是必不可少的两样东西，只要逮着空隙，就看上一段。

2005年9月13-16日，国际组织学习协会在奥地利维也纳隆重举行了第二届全球论坛。车建新应邀赴会，并作了《学习给我新生命》的专场演讲，彼得·圣吉博士亲率国际组织学习协会的全体核心成员出席，并给予了好评。这是中国民营企业、也是中国企业第一次登上国际组织学习的大舞台。

人是最大的实力

红星集团的迅猛发展，得益于车建新兼具识才之眼、爱才之心、容才之量，在红星构筑了一个有利于人才成长、发挥的大舞台。

车建新在长期的用人研究和实践中成为了人力资源专家，他说：“我喜欢研究人事，研究自己，也研究别人，从别人的成功中汲取灵感，从别人的失败中汲取教训。人人都能成功，关键是如何开发潜能”。他的办公室、家里，摆满了各种人力资源的书籍；他随行的车上，他随身的包里，都携带着一本书。书不离身，笔不离手，写下了10多万字的人力资源开发管理的理论著述。他在国内首创的“电灯与电网”、“八小时以外的管理”等许多人才潜能开发理论和具体做法，对创新人才开发理论、推广现代人才开发理论都有着积极的实践意义。

因其在人力资源开发管理方面的不懈探索与努力，2002年，国家人事部中国人事科学研究院人事与人才研究所和中国人民大学工商管理研修中心，分别聘任他担任了客座研究员和客座教授，2005年被聘为中国人民大学商学院工商管理硕士招生考试复试考官。

与高素质人为友

车建新说，做生意就是做人，做人成功做生意一定成功。

待人接物中车建新有许多习惯，诸如：与客户一起时走在靠马路的一边；吃饭时最好的菜留给客人。他说，做人往往就在细节中，别小看一个举动，无意中就会感染别人。和别人在一起，你要时时刻刻先考虑对方。心中无我，生意一定会成功。

他说，合作，是一种强烈的亲和力；竞争，是一种巨大的征服力!做人，做一个正直的人，做诚实守信的人，是事业成功的基本要素。做人做好了，是金钱无法替代的财富!

在交友方面，车建新是个惜缘的人。他说，提升自己最好的办法是多与高素质人为友。身边有一个朋友是福气，做别人身边的朋友是荣耀。交友，更多是精神上的契合，而不仅仅是利害相干。物以稀为贵，人以情为珍。感情，不只是一种投桃报李的行为，也不是等价交换的产物。他喜欢曾国藩的一句话：只问耕耘，不问收获。

对生命的追问

正当不惑之年的车建新，曾经用一年的时间遍读古今中外典籍，追问生命的意义到底是什么？

车建新思考的结论是，生命的意义就在于解读自己，解读世界，以追求智慧的方式探索人生，体验人生。

他说——

二十年前，我问自己：“我是谁？”答案是：“一个好木匠！”

过了五年，我又问：“我是谁？”回答是：“一个勤劳的创业者！”

如果现在再问这个问题，我的回答是：“一个用心做事的人！”

认识自己的过程，也就是不断设计自己、实现自己、证明自己的过程。

车建新认为，生命的意义不在于你拥有多少，而是你奉献了多少。你奉献什么，就会得到什么，这是商业社会的因果法则，也是生存的最基本法则。先有付出，才有回报；先有耕耘，才有收获。

财富是一种测量工具，能够测量我们奉献社会的多少。无所贡献的人，将一无所获；贡献卓越的人，也将收获累累。

第五篇：学习给我新生命_车建新

学习给我新生命

我有一件最难为情的事情，就是看我的老照片。十年之前，我很年轻，二十几岁，正是年富力盛、朝气蓬勃的时候，但照片上的我却太土了：表情木讷，头发散乱，西装皱巴巴的，坐也没个坐相，只有一个人样。今天的我，就像电影明星周润发，始终面带微笑，头发光亮，西服毕挺。我想就是我的好友，恐怕看老照片也未必能认出我来，都会说我的变化很大。变化在哪？我认为不是年龄的与时俱进，也不是成功创业的春风得意，而在于学习。是学习，改变了我的人生观，也彻底改变了我的人生。我曾经偶遇过这么一件事。那是在2004年夏天，有一天，我坐车走在上海浦东的世纪大道上。前方堵车了，我侧面看车外，看见旁边有一辆卡车，上面拉着一套家具，还坐着两个木匠，其中一个很像我。而我，坐着奔驰车，前面有秘书，旁边有助手。我当时就感悟到，如果我不学习的话，我就是坐在卡车上面的那个木匠；假如我还是那个木匠，那么我活200辈子，也活不到我今天这个样子。同时我也感想到，假如世界上有一个伟大的企业家看到我，也许他也会这么想，他当年要是不学习、不努力的话，可能就像我现在这样，他的生命也不可能比我多十倍、一百倍。那时候，我越发明白了学习的重要性。

我的文化程度不高，当年只读到初中就不想念书了，光想着到社会上去挣点钱花花。那时候真的很幼稚，压根没想过自 己凭什么本事去吃饭，没想过赚钱过程的艰辛，眼睛里看到的尽是花花绿绿的钞票。在社会上打工漂泊了两三年，尝尽了累、痛、苦后，才逐渐体会到书中自有黄金屋、书中自有颜如玉的道理。心里很后悔，后悔当年没好好念书。学校是进不去了，只得在社会上学了。学什么？我想到要学一门技术，于是就有了拜师学艺，学做木匠。三年满师后，自己开始拉队伍，做家具；做了一年半，觉得不过瘾，想开工厂，建基地，于是开始学生产；做工厂不到两年，又对商业感了兴趣，想搞商场，于是开始学经营；商场越开越多，最后跨地区做连锁了，于是赶紧学管理；企业要做大做强，于是又学国际化、学资本运作……在这一步一步的发展当中学习，在一步一步的学习中发展，我才有了今天。

以前常有人问我，说我的成功经验是什么，我回答他们的都是“勤劳+诚实，实干+巧干”；现在若有人再问起我，我的回答一定是：学习！学习，可以延长人的生命学习能够带来什么？当然可以带来知识、技能、资讯等等。不仅如此，我认为，学习还可以延长人的生命。人的生命，除了时间、年龄这一基础概念外，我觉得，它有着更深邃的内涵。比如说生命的质量，它折射的是一个人的生存价值；比如生命的空间，它体现的是人的思维方式和创造性；又比如生命的信仰，它反映的是人更高层次、更高境界的精神追求。而这些，唯有通过学习才能获得。

我17岁那年，就从乡下到城里去打工。一天晚上，我哥哥带着我上街，他告诉我走马路要走右边。那时我想为什么要走右边，因为我在乡下的时候，走路是不分左右的，可以随便走。这就说明了凡事都有它的规则，也说明了学习的重要性。假如不学习的话，是没法生存自立的，可能连走路都走不了。所以说我要是不学习的话，我的生命就毫无意义；我要是不断地学习，就能把我的生命拉长。

既然学习能延长人的生命，那我们首先就要明了生命的意义。生命的意义体现在哪里？我的认识是四个方面。

一是要创造生命的条件。生命是最基本的人权，生命也是人生价值的基础，所以人要创造条件活着，并以此为基础追求活得更好。二是要证明生命的价值。就是人要活出生命的精彩，为社会、为人类作出应有的奉献，而不是衡量一个人得到了多少、拥有了什么。三是体验生命。就是体验人生的酸甜苦辣，踏实走人生该走的每一步，既不沾沾自喜于成功喜悦，也不灰心丧气于失败挫折，视一切发生为恩典，苦心志，劳筋骨，增益人所不能。第四点，就是要认识世界、了解未来。我认为人是来了解和认识这个世界的，人的生命的真正意义就是为了多了解这个世界，多学习它的历史，多预知它的未来。只有这样，人才不枉一世人生。

歌德曾经说过：“如果工作是一种乐趣，人生就是天堂。”他的话对我很有启发，我感觉如果学习是一种乐趣，人生更是天堂；假如不学习，人生就是地狱。有人一提到学习就不屑一顾，好像他已经饱读诗书、满腹经伦，无需再学习了。也有人谈学色变，对学习很头痛，不愿学习、害怕学习进而逃避学习，为什么？我觉得他是不知道怎么学，没掌握学习的方法。其实，学习还是有小窍门的，我就经常用下面的这些学习方法，它们带给了我学习的快乐。一是与水平比自己高的人交友。中国有句成语叫做“近朱者赤，近墨者黑”，这意思说的就是你只有交到好的、高素质的朋友，才会“听君一席话，胜读十年书”，从而得到提升；也只有交水平比自己高的朋友，才能愉快地沟通、长久地沟通，从中得到感悟，激发全新的力量。

二是用“问为什么”的方法学习。我上小学的时候，曾向同学借《十万个为什么》回家读，我父亲看到了表扬说我日后一定比他有出息。后来我真养成了问为什么的习惯，在创业中经常探究问题的本质。

三是在实践中学习。能力从何处来？能力是在实践中培养、锻炼出来的。通过实践不断观察、不断分析、不断研究，就能提升能力、丰富经历。好吃懒做、眼高手低、得过且过、浅尝辄止的人，是一定得不到丰厚回报的。

四是与书的作者、书中的人物对话。我觉得真正喜欢读书的人，一定是把书当作是自己的好朋友，通过读书与作者对话，与书中的人物对话，在对话中彼此交流、谈心、欣赏。五是用联想的方法看问题。联想常常能使人具有发散性思维，能举一反

三、触类旁通，从而提高创造力、创新力。六是运用讲故事、听故事的方法。几乎每个人都是听着故事长大的，许多故事还赋予了我们深刻的人生哲理。现代企业管理通常崇尚案例教学，借他人之鉴。故事会还可以教导风趣，培养人的幽默感，在幽默中享受轻松学习的乐趣。

七是看有教育意义的电影、电视剧。影视作品虽为艺术加工，但其源于生活。观看影视剧，是学习社会经验、感悟人生阅历、提高自己修养素质的一个好方法，进而可以导演自己的人生。而且，通过看电影、电视剧，还能够了解现代人的生活方式和思维习惯，可以在创业中更好地制造和销售他们需要的商品，满足社会的需求。

1996年的时候，我们公司处在一个关键的转折点上。一方面，是企业跨地区连锁经营后进入了又一个快速发展期；另一方面，是经过五六年的经营后，企业管理出现了滞后。为此，我们开始大量招募新人，引进有知识的大学生，但随之导致了另一个新问题：新老员工之间互不服气甚至互相敌视。有技术、有经验的管理人员没把新来的大学生放在眼里，而大学生又恃才看不起低学历的老员工。我们试图用制度管理来解决问题，但最后发现不是制度能够改变的，我们转而用企业文化、用团队学习来改变，事实证明走对了路。

我们不仅系统地组织员工学习，比如定期举办专家培训，成立读书成果分享委员会推动组织学习，组织开展“导师带徒”活动，举办深度汇谈互动学习等等；我们同时支持员工的学习，比如每年给每位员工报销200元书费，给通过学历、能力升级 的员工报销一半以上学习经费的支持等；我们还对员工的学习给予奖励，包括荣誉上的、经济上的以及出国旅游考察方面的。

我们把组织学习当作是一项压倒一切的领导工程。各级领导特别是公司核心领导层以身作则，率先学习，营造良好的学习氛围，并把培养下属、提升员工的能力作为重要职责。我把我成长的例子告诉他们，引导员工们也热爱学习。我们在企业倡导员工每天要学习一小时的风气。我们让每一位员工都清楚地知道：没有员工的进步，就没有企业的成长；员工成功，企业才会成功；员工成为品牌，企业才能成为品牌。学习，是我们的战略抉择。

学习不仅改变了我，也改变了我们的团队。通过学习，我们实现了互补互帮；通过学习，我们激发了灵感；通过学习，我们产生了无穷的创新力。

学习，使我们生存了下来；学习，使我们获得了发展的动力；学习，也将使我们在未来基业长青。2005年9月13-16日，国际组织学习协会在奥地利维也纳举行了第二届全球论坛，车建新应邀作了专场演讲。本文根据车建新的演讲录音整理。）