2、HR实战专家车建新演讲实录

第一篇：2、HR实战专家车建新演讲实录

车建新：员工和企业要像婚姻一样互相依存

本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是红星美凯龙董事长车建新先生的演讲实录：

主持人：

彭教授说的非常精采，我们说说企业竞争是人才的竞争，但是彭教授说企业的竞争是人力资源体系的竞争。自己的专业技能能不能影响到老板，能不能影响到员工对你的尊重，如果没有这个能力的话，你就很难成为企业战略合作伙伴。

下一位主题演讲有请红星美凯龙董事长车建新先生进行演讲，演讲的主题是员工导向与雇主品牌。车建新：

大家上午好。我简单的给大家做一个报告，昨天红星美凯龙获得全工商联、全国总工会给我们一个关爱员工优秀民营企业家的称号。

员工和企业究竟是什么关系呢？企业大了以后最主要就是人力资源的管理，我们一直也在学习和研究人力资源的课程。做到现在我感觉人力资源确实也很难做，刚才彭老师讲的很好。我在经营企业过程当中，我认为员工跟我们一直是合作的关系，是一个相互依存的关系。因为员工进到这个企业当中来以后，我们的岗位给他占了，也就像娶老婆一样的，我们已经和他合作了，你要马上换也不现实，马上换的话对企业也是损失，对员工来讲也是一样的。

我觉得员工到我们企业来以后也要背水一战，就像结婚一样，不要马上想着离婚。如果背水一战可能就会发展好，如果总想着干不好就离开这个公司的话，那我相信他肯定干的不好。我相信员工和企业的合作也像婚姻关系一定要背水一战，我们一定要有这样的想法。等遇到问题和矛盾的时候他就会好很多，心里的感觉就不会被破坏。特别是一个新的员工进入到一个企业当中，他以前在学校想着企业很好，你到我们企业来首先一点就是不要把原来好企业的优点跟我们的缺点比，这是非常重要的，不然你的感觉就没了。我认为员工和企业是一种婚姻的关系，是互相依存的关系。

我们的员工要在公司工作十年，他就相当于三分之一的生命是在你企业渡过的。加入工作20年、30年的话，就相当于一辈子嫁给你这个企业了，把你的生命给了企业，所以企业要对员工的生命负责。他在这里并不是渡过他的工作时间，而是生命。作为企业家来讲，我们要对员工负责任。

员工是企业核心的竞争力，一个企业不管是制度还是人力资源管理、创新都是人做的，包括业绩也是人创造出来的。所以我认为员工是企业最核心竞争力的资本，所以我们始终把员工视为红星的一个宝贵财富。员工的能力是企业的财富，员工的潜能是极夜的宝藏，它是一个很大的宝藏，我们怎么来挖掘它呢，这个就需要我们的企业家、人力资源管理专家来挖掘员工的潜能。

红星的做法首先是要让员工有归属感，员工对企业产生感情了以后。我们对员工说首先要喜欢这个企业，现在的培训你光喜欢这个企业还不行，你要喜欢这个产品，而且你还要喜欢顾客。怎么喜欢呢？你就要到上游的工厂去考察、了解，然后到顾客家里去访问。你对顾客建立了感情以后，顾客会对你指指点点，也会表扬你和批评你，产生了情感以后你就会对他有感觉。我们的员工要和企业有感情和感觉。情感也是慢慢养成和构成的，不能说一个人天生就喜欢这一行或者哪个产品，所以我们员工要对产品和所接受的产品有感觉，人的潜能就是感情发挥出来的。

第二个就是让员工有成长感，成长感可以让员工看到希望。我们首先要让员工看到希望，如果员工看不到希望的话，他就没有成长感了，也就变成简单的劳动关系，它也不可能有更大的创造。所以成长感可以让它增加梦想、设立愿景。我们开展了三年、六年的事业生涯设计，就是要让员工有成长感。

第三个要让员工有使命感。通过梦想和建立手段等等保持员工前进的动力，然后让他有使命感。员工有了使命感以后就会自动的去做，如果他没有使命感我们就得强迫他去做，这样效果是不好的。

第四个要让员工有成就感，成就感我认为是大脑的营养，能够开发员工的潜能。我们在其他的平台让员工做出业绩，然后让他在实践中享受成长、成就的喜悦。因为人一有成就就会依赖于你的工作和企业，他自己会有很大的企业，这样他的聪明才智就会开发出来。

人力资源管理最重要的就是要让员工有成就感，可以让他锻炼成就感。我们的管理是引导型的管理，有时候不要过分的去教他，让他自己可以把事情做对。

最后还是要让员工有荣誉感，要把企业做成品牌，企业有了品牌以后才会有一种荣誉感。这样做一方面比较容易引进人才，另外一方面员工都是比较要面子的，所以我们把企业做成品牌以后员工就会有荣誉感。中国人都是儒家思想，所以都很要面子。未来的企业一定要做成品牌，如果它不做成品牌是很难生存的，因为员工出去都没有面子。在我们国家的文化来讲，让员工有面子还是非常重要的。

我们现在要把员工当成宝，既然来了要把它当成宝，不能要把他当称草。你把他当成宝的话，你从他眼睛里看到希望，我相信他可以创造出很多财富出来。我们要求员工不能自我实现，从自身思维观念上打破自我实现，把一些不可能、不利的因素想象成可能的因素。我现在总用我的例子给大员工打比方，我说

你们肯定比我厉害，我的问题水平没有你们高，我读书的时候也并不聪明，初中毕业就没有再读。所以我用自己来点示自己，让员工感觉他们是很优秀的，比我还优秀。一个人不能自我实现，实现的话说是一般的人，那么这个人才一定是一般的人。我们现在让员工自我实现成一个优秀的人，世界上所有优秀的人都和我们是一样的，并不是说谁比谁优秀，而是我们的潜能没有开发出来，我们的目标设立的比较小，而是我们现在还没有自信心。我们现在要求员工都是非常有能力的，让我们的干部也都要知道员工都是非常有能力的。我们会让员工感觉到自己很有能力，这一点也是我们的一个财富。

第三方面，我们对员工物质的发展和精神的发展。我们提倡一个理念，我们中餐要比晚餐吃的好，为什么呢？因为员工上班的时候想到晚上回家吃什么就完蛋了，所以我们在中餐的改善上很注重，我们要想尽办法比家里吃的好，其实这个也多花不了几块钱。这样做以后他会觉得公司很好，家里不好，总的来说就是不让他总想回家。我们的食堂和投入巨资

装修房子都是为了做到这一点，而且还给员工送了一些书柜等等，就是可以改善家里的条件。红星还成立了四个委员会，我们很多年一直到中外管理来学习，我也到中外管理来进行上学，有一位台湾的老师说一定要想办法把高层管理人员孩子的教育抓起来。我们回去以后就成立了一个关心下一代教育委员会，我们请了很多很好的顶级老师进行培训下一代，这样他们就会觉得你的福利很好，因为靠他一个的力量不可能请到很多很好的老师。我们每年会有600人次出口学习的机会，我们还会让员工的一名家属陪同出去。我们还为三百多名干部请了保姆，因为我感觉到发三四千块钱工资，或者是一万块钱工资的工人对多了几百块钱，一千块钱没有感觉。后来这个人本来要发四千块钱，然后我就说给你三千五，这五百块钱是保姆费，所以我们给了三百多员工发了保姆费，这样可以改善员工的生产观。现在很多员工都是不请保姆的，他们做的都很累，拼命的做。后来我就把他的工资拿出来一部分他们也不知道，然后跟他们说会给他们保姆费，他们还非常的高兴。这样确实可以把时间拿出来学习，可以节省他们的时间。最主要的一点保姆费的活动改变了他的生活观。我们还说有的菜保姆洗好你炒炒就好了，感觉一下就好了。所以我们保姆费的活动虽然很简单，但是我认为对公司的成长意义非常之大，改变了我们很多人的生活观，而且还笼络了他的人心。

还有我们一定要让员工成功，员工成功了以后企业一定是成功的。现在是个人品牌的时代，美国管理学家汤姆彼得斯说21世纪的工作生存法则就是建立个人品牌的时代。一个人的事业已经从一份工作发展到建立个人品牌的时代了，个人品牌能够人个人的价值最大化，进入事业和人生最高境界。因为我觉得人才培养出来以后不一定属于我们自己企业的，但是你一定要把这个培养起来，因为不这样做你就没有后续的人才。所以我要求员工要建立个人的品牌，他在建立个人品牌的同时，我们也在帮助他们建立品牌。他们

还是为企业做了贡献，因为他们讲信誉和有责任心了，这样人自身的素质也就会提高。个人品牌最主要的是体现在业绩上，所以以提高经营管理水平以第一财富的价值观，让员工从眼前的利益看到未来的前景，把目前的工作当作世界经理人的桥梁和学校。我一直举张瑞敏的例子，因为张瑞敏是我的偶像，张瑞敏在工厂做厂长的时候看到了什么，他肯定看到了把这个工厂打造好了以后，自己的前途是无量的。就是说你要把未来的价值用到现在的动力上面。张瑞敏当时的工资并不高，但是现在他的个人品牌最起码值几十个亿，就是不能用钱来衡量他了，所以个人品牌的作用很大。我们告诉员工职业经理人做到几千万的年薪，我们把这个告诉他们。他们也都有短期行为，他们在你这个位置上干一直没有什么出席，这样他就会失去动力，所以我们要让他自己主动的去做事情，然后开发他的潜能。

我们七八年以前就到中外管理来上课了，我们红星拿到了很多奖，我感觉到什么荣誉都给我们了。可是我们为什么会拿到这个荣誉的，主要就是创新的学习型企业，所以说让员工学习是最好的积累。因为我们是一个作家具的企业，也可以说是一个商业企业，也可以说成是传统企业，这样一个企业应该怎么来管呢。我们现在推广的是一种文化，就是与比自己素质高的人交朋友，这个我认为是非常重要的。包括我们也是一样，我会告诉员工互相的串门吃饭，我们公司叫做近亲结婚。我们的朋友交到最后就是近亲结婚，因为他的思想在近亲的繁殖。不交对自己毫无长进的朋友，反对虚度休闲时光。我们规定每个员工要交三到五名比自己水平高的朋友，你要把名单报给我。这一点非常重要，因为他的朋友圈不行的话，这个人肯定不行。我现在面试员工就告诉他们，我会问他们你三个最要好的朋友是谁，他告诉我以后，我就大概知道他是怎么样的。当然他说的比较好，我会问他再要两个最要好的朋友，你了解到五个最要好的朋友就一定可以看出他是什么样的水平。人的懒惰思想、上进心和能力都是从氛围感受来的，在环境当中感受来的。如果你生存的环境不行，那你肯定也是不行的。为什么清华、北大的同学都很行呢，主要就是因为他们同学之间的关系。包括很多好的电影我们也去看，像美国的特洛伊、蝙蝠侠等等我们都会让员工去看。

我们还创建了学习型家庭。一个人在家里的时间很长，可以说超过了工作时间。特别我们有下一代教育委员会，你在做作业的时候，你孩子也在作作业，你在看书的时候孩子也在看书，这样孩子就可能认为看书是对的，如果你在打麻将被孩子看到的话，有可能孩子就会觉得长大了以后打麻将就可以了。还会要求员工家里书柜里要有30本书以上，每个人的包里一定要有本书，因为你在飞机厂、火车站打开就可以看。比如说飞机晚点了，那他就可以把书拿出来看。我经常出差，经常晚点，有时候三个小时看完一本书，你说译本书看万赚了多少钱，所以我想一下飞机晚点真是好事。

每年我们还要写五本读书笔记，然后写完要交给我，因为我觉得只看书和看完书之后写一下读书笔记的话是完全不一样的。每年我们还会为员工报销200元书费，每年我们会有上千万用于这方面。这次我也到哈佛念了全球总裁班，介绍通用公司，通用公司有10%的费用是拿来用来学习的。所以学习是企业最重

要的一点。另外我们还推广团队学习。

我们还要认识生命观，我采访过很多人，问他们人的生命和目的是什么？这个问题大家都很模糊为什么要活在世界上。很多人说为了幸福，或者要孝顺父母，让孩子高兴和父母高兴。其实这些都不对，人的生命和任务我总结了子条。第一条，创造生命的条件。第二条，证明生命的价值。第三条，我们是来了解世界和认识世界的，为什么七八十岁的人天天打着点滴，他就是为了活下去，他就是为了看看明天是怎样的。所以说我们人真正的目的就是了解世界和认识世界，了解世界就要通过知识进行实践锻炼智慧，然后再锻练更大的智慧。第四条，我们是来体验人生的，体验人生的酸甜苦辣，而并不是体验幸福的。我们为什么要活长呢，因为我们就是要体验老爷爷老奶奶们的感觉。

谢谢大家。

第二篇：HR实战专家吴晓冬演讲实录

人力资源在企业中的价值

本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是用友软件股份有限公司副总裁吴晓冬的演讲实录。

大家早上好，今天上午是我们比较传统的话题，如何留住关键性的人才。这个话题对于我们来讲，是我们经常思考的话题，我们常说20%的人创造80%的价值。但是我们往往对这20%的人才如何用好，和留住他们？有很多的困难。那么今天上午我们特别请到了用友集团的副总裁吴晓冬先生。他们的主要财产就是他们的核心员工，那么我们今天上午九请吴晓冬先生介绍一下他们的情况。那么让我们以热烈的掌声环境吴晓冬先生为我们演讲。

吴晓冬：尊敬的各位朋友大家好！非常高兴中外管理能有这么一个论坛把大家聚集起来，能有这么一个机会跟大家交流，非常的高兴！而且我觉得我对大家很敬佩，在今天北京是一个好天气，尤其是周末，大家起来这么早，8：30一起聚集在这里学习，人力资源的团队非常让我敬佩。今天我给大家交流的这个主题，是我们如何留住人才？因为我个不是用友的人力资源的总管，从我工作当中，我们总结出来的一些知识，尤其是跟人力资源管理的一些支持。可能跟其他的嘉宾讲的不一样，他们更多讲人力资源具体的管理，包括绩效怎么管？我们的人员招聘怎么管？我想我的主题，想从人力资源之外，来看看人力资源是怎么样的？在企业当中是怎样的？

另外一个就是结合今天的主题，这个总裁怎么看人力资源管理？从他的角度希望人力资源管理怎么样？本来给我半小时的时候，今天有45分钟的时间。我昨天晚上加了一些东西，演讲变成了跟大家的交流。所以回到我们的主题上看，就是从企业的角度，如何来看人力资源在企业当中的价值？

我主要跟大家沟通一下几个方面：

一个是从HR外看HR。

第二个是人力资源管理现阶段的需求。

第三个从企业的角度看人力资源工作的模式。

同时带来e—HR1/2/3的价值模型。

人力资源“集团管控”的解决方案。

最后一点就是用一两分钟介绍用友的概况。

首先是怎么从HR外看HR，就是我们每个人都在做什么？我们每个人是唱歌、跳舞、学习书法、包括学习专业的知识，这是人每个方面都有这样一个单独方面的学习的能力。就像这两天的培训，可能在人力资源各个盲从，我们都学了一些知识，但是我们再来看，从外部，另外一个人、或者其他的人怎么来看呢？是要看一个整体的。不是你这个唱歌唱得怎么样？还是跳舞怎么样？是一个整体。其实大家很想了解一件事，就是这样一个别人怎么样来看待自己？

那么我们今天其实想讲这么一个话题，看看企业当中，我们的老总、我们的员工怎么来看人力资源管理的工作？我个人有一点，一个企业、或者一个大型企业，我们的每一片叶子就是一个员工，我们的树干、分支，就像我们的企业的组织、或者是人事单元。这样一个整体的结合，形成了我们一个大型的企业。我们人力资源的工作再来做什么？我认为其实一个企业当中每一件事，由每一件事跟每一个人来组成，每一件事由每一个人来做，在这样一个情况当中，人力资源是维系我们所有人的关系。同时大家会看到，我们两方面的工作：一方面人力资源减负着我们各个系统的生长，就是营养的传输。同时也是把叶子养分给我们整棵大树，同时也让大树养活每一片叶子。

另外，在一个企业当中，总裁最关注哪些人员？是不是人力资源部是第一的。我一直看到人力资源部离总裁最近。总裁有一有什么事，就到财务部门去沟通，要求他们。为什么？因为他们能直接创造价值和效果。为什么人力资源部不能直接创造效益呢？所以我觉得应该怎么样去理解人力资源部在企业当中的价值。

我们从企业的角度来看HR，我列了一些典型的东西，当然不完整的。当一个企业面对转型的时候，我从一个原来的建筑行业，我要进入金融行业的时候，我怎么办？这样一个企业决策层他会怎么想？需要的是人才。对吧？哪一个点没有人就能把事情做好呢？当一个企业面对发展的时候，整个行业快速发展的时候，这时候你如何在市场上争夺人才，这也是老总要看的事情。另外面对企业重组的时候，你怎么把人员集中？还有企业面对这种经济困难、或者是企业自身也可能是大环境的经历困难的时候，你如何能够迅速的保证你的企业还拥有这样的人员的能力？同时，地在快速发展的时候，你企业的人才能力一下能够爆发出来，如何去做？

另外，我们大家都知道，面对我们现在激烈竞争，但是很多时候是恶性竞争，在恶性竞争当中，人力资源部起到什么样的作用？所以从我的角度来看，“人”是一个企业中最重要的一种财产和资源。那这样来讲我个人认为其实我们无论销售、还是生产？还是财务管理都离不开人。其实大家可以看到，人力资源管理是跟企业的生死存亡停留在一起的管理。当你没有人的时候，你所有的业务做不起来，当你有了合适人的时候，不管市场什么样的情况，你都在这个行业当中有一个快速的成长，所以关系到生死存亡。

但是我们大家要看到，为什么我们平常的工作没有像我们说的这样？真的跟企业的生死存亡在一起。老板重视的时候找我们，不重视的时候不找我们。我们看总裁在关注什么东西？或者我们的领导在关注什么？他们关不关注人工成本的趋势和结构分析？另外关不关注薪酬总额，这种总额我们到今年了，今天是7月1号，上半年的薪酬总额是不是超标了？哪些单位超标？哪些单位的薪酬比例跟别人不一样？包括薪酬结构的分析，人员变动更是大家关注的。我们今天上午谈的主题，如何留住你的关键人才，人员变动你知道不知道都是一回事情。我们第一个阶层，最主要的人员清楚，但是第二级的公司的人员清楚吗？干部任命你清楚吗？人员流动你清楚吗？员工总数，我们几百人，数一下人头还可以，很多的大企业10几万人，几十万人，中国邮政72万人，所以他能数清楚吗？还有人员结构分析我不知道在企业当中能不能做到，你的老总关注不关注人员结构的分析，我们现在经常做的人员结构分析，分析年龄、分析性别，其实你们再看看，我们要建立核心能力的时候，你分析不分析你的合同呢？你所有的关键人员、或者是主干人员，他企业签了合同期，这样交叉分析，才能真正的看出来，你的能力保持多久？你在这个领域当中、或者这个行业当中有什么样的能力跟价值？所以，这一系列我不再往下列举，大家可以看到总裁是不是关注这样的事情？这样的事情是不是一个集团从企业角度来看人力资源管理的价值？我们可以看到，人力资源的管理，比我们的销售、人力、财务更低。

第二个方面，我们介绍一下人力资源的现阶段的一些需求。大家都知道，人力资源管理是进到我们中国，包括运作起来也就是10几年的时间，所以我觉得这个时间为什么耗时就是这样的情况。大家都是新进来的人，所以，进到这个领域来，我们需要掌握这个领域的支持。同时因为大家的好学，带来了中国的人力资源的管理，这10多年来有一个飞速的发展。我来看就是这么一个情况。我从一个图形来给大家讲讲我理解。我们看到横轴是一个时间轴，纵轴是一个数量，我认为前十年左右的时间，人力资源管理在中国是最为兴盛的，为什么？一个是因为概念刚刚引进来。大家非常爱学习。这十年来走过了什么过程？我用了这么一个曲线图形，也是从低到高，企业的数量、选人力资源这种管理的公司的话，会越来越多。大家在这个十年当中，其实在座的各位也一样，你们学了很多的人力资源管理的理论、知识，都装在你们的脑子里，你们这些年面对什么样的情况？自己脑子里的知识变成能力、变成你们企业的价值。

那这时候我们再来看，信息化这样一个工作滞后管理咨询。目前我看这个红点，企业信息化工作在这个红点上，远远落后于管理咨询。现在管理咨询在成长的阶段，我们看看具体怎么分类的？初期的话大家都是用的单位很少，都是那些管理思想先进的，包括管理咨询也是这样，管理思想先进的，认为自己的这种防范风险意识强的，企业管理难度大、跨度大的企业先要上，需要我们的人力资源提到这个日程上，管理信息化也好，都是这样的。人力资源的信息和属于这么一个阶段。但是管理咨询处于成长阶段，其实大大的企业在跟管理咨询公司一起来探讨，但是这个阶段当中，总量非常大。管理咨询的市场总量非常大，前期企业做了管理咨询以后，看到价值以后，很多的企业都进来都在做。那么真正到成熟阶段，其实企业的总量也是相当之大的。我觉得管理咨询还没有到达成熟阶段，是一个成长的阶段、高速的阶段。所以管理咨询对大家有很大的价值。一会儿从另外角度来看，人力资源信息化与管理咨询的阶段。

所以大家看到在现阶段里面，大家的管理思想结合到你们的具体当中来，这时候感觉手里的工具不足了，我感觉这两三年开始，从大型的企业当中，他们开始陆陆续续关注到，通过信息、通过一种工具来帮助提升他原来的这种管理，并且把他的管理思想装在工具当中。所以这样一个阶段，目前就是信息化的一个阶段。包括后十年，我觉得我们对信息化会看到这个市场，保证加到这个市场集群的企业当中，会人数更多，这是一个背景。

另外，我们刚才看到，我们在这个企业当中，我们从企业角度来看人力资源的价值。那么我们再来看看，大家是怎么从企业角度看人力资源的工作模式的？

我们首先先看一个三角形的工作模式，人力资源的工作模式。我们大家想想，各自的企业是不是有这样一个过程？我不知道现在是不是？你们想想是不是有这么一个过程。我分三个层面：

第一个就是基础管理；

第二个就是职能管理；

第三层人力资源对企业老总、或者是整体战略决策的支撑工作。分成三个层面的工作。大家看到为什么是三角形，大家肯定经历过，就是7：2：1的模式。基础工作占到70%，甚至有的企业更高，天天做这样的基础工作。我们再来看，从企业的角度希望我们变成一个菱形式的工作模式，让我们基础管理工作，能需要有工具来帮助你们做，这个工具做完了之后，大家都知道更准确，而且大大的减少劳动的成本。但是很多人可能清楚，信息化之后，绝对不让大家可以休闲，为什么呢？是因为我们可以腾出大量的时间来做我们更想做的事情。这时候可以看到，我们中间菱形部分最粗的部分，需要60%的时间来做我们的职能管理。另外我们决策层其实也会慢慢感受到、关注到人力对他们的支撑。这个之间会有变动，变成了菱形。大家想想企业还需要一个什么样的人力资源的发展变化呢？就是扇形模式，扇形模式也是一种工作模式，而且我们两年在企业集群当中，包括我们的产品设计、沟通的企业，大家一致认为这样的发展模型，从企业角度来看人力资源管理，大家看到管理工作没有变，还是工具来做，管理职能，随着我们整个的工作模式、或者叫业务流程的规范，管理制度的规范，大家看到我们所用的时间不是在管理上下降，而是所用的时间会下降，因为所有的东西规范出来，很多东西通过分析可以得出来。其实我们可以看到，我们会留出更多的时间为决策层工作。这也是前面两个话题讲到，这是让决策层更重视你关键的地方，你对他支持什么样？你能够与企业的生死存亡在一起，你对老板有什么样的支撑？对企业有什么样的贡献？所以我们看到决策层需要我们支持更多，我们也可以支持更多。

后面讲用什么方式来支撑？从三角形到菱形到扇形的工作模式。

其实大家可以看到，我们对应三个人群也是可以理解的？基础管理工作，主要是我们人力资源专门在做的事情。管理职能工作，是人力资源的总监、经理们，他们更为关注的价值层。第三个层面决策层，是我们的总裁、领导层更关注的一个价值层。那我们看这三点，再来看这三类人，对人力资源在企业中的价值主张是怎样的？我们这边不仔细看了，我列了一下我们人力资源专员做的事情，人力资源的管理者做的事情、还有我们总经理、总裁他们关注什么？我们都来具体的说。

我们再来看看这三类人，在企业当中，我们的员工也在关注人才，但是我们从人力资源的管理角度，我们先分这三类来看，他们是怎么关注人力资源在企业中的价值？同时这三类人讲话，他的价值语言、价值主张是不是一样？我们看看人力资源的专员在更关注什么？他更关注的是工作效率？工作强度。每天统计的信息、做的报表、发的工资是不是准确？我的招聘是不是很简化？我每个月原来用10天做报表，现在能不能有一个办法，让我用一天来做报表，减轻我的劳动成本。

第二个HR的管理者们更关注的是人力资源的业务，能不能在整个企业当中上下左右、所有的业务当中，浏览业务的运行，人力资源与其他的直线部门之间的业务，能不能畅通？能不能有作用？这样更关注的是业务的畅通与协助。更关注关键的治理，关键的制定怎么去确？防范企业的风险，这时候让我们企业的法律风险，可能又上了一个台阶。那么这时候如何规避法律风险，更看到的是人力资源战略如何支撑企业的变革和发展？这是人力资源管理层更为关注的东西。

我们再来看看决策层，决策层关注对他关键决策的支撑，我企业的转型，企业有没有能力支撑我的转型。谁都知道市场有的是，所有的市场都有，但是适合不适合你企业往这个领域转型？你能不能在新的市场领域当中，拿到你应得的效益，不一定了。关键是你的人才储备，你有没有这样的人？公司有没有这样的能力。有了能力你才能在市场上站住脚，获得高额的利润，否则的话你就会赔钱。所以他们关注的是企业的生存。企业的发展战略和人力资源的匹配，企业文化还有凝聚力到底是什么？

所以大家看到，这三类人都在一个企业当中，但是他们之间语言是不一样的。有时候你们经常看到，我跟他们交流的时候讲的都是中文、或者是英文，但是没有办法交流，为什么？因为我们价值理念不一样、我们关注的点不一样。我们看到别人关注什么？我们提供什么的时候？我们的语言才能一致。所以大家经常看到，我怎么跟决策层说话的时候，老总不满意的工作，我也不满意下面员工的工作，为什么？因为我们的价值语言不一样。我们统一了价值语言，我们的沟通才会畅通。

好，我们进入到第四个讲的话题。讲一个e—HR1/2/3价值模型。信息管理工具的思想，因为任何东西是有思想和结构的。对大家来说可能是一个新知识，我们有最关注的领域，是集团管控的领域，我们这边主要是围绕集团管控的解决方案来讲价值模型的。

这里套用了一句话：“没有信息是万万不能的！有了信息就是万能的！”不是万万不能、或者不一定能的，是一定能的。我们看看怎么能？

这个模型也很简单，大家可以看到，有这样一个立体的图形，我分解开来给大家讲一下，大家首先看横轴，横轴我们写出来叫人力资源管理，我们简称叫HR，大家看这个纵轴，就是IT，信息化。关键是这个轴，e—HR，这个轴是信息价值，就是利用信息的深度。不是有了信息就叫信息化，把我们离散的信息装到电脑当中，顶多是电子化。现在很多的软件工具，给大家提供都是电子化的东西。拿一个生活当中的例子说一下，我们很多人都在炒股，你说每天大家会听到各种各样的信息，什么样的信息对你有价值？关键是告诉你什么时候买？什么时候卖，这才是信息价值，赔了钱也不是。所以大家看这个信息是需要利用的，你听到这么多的信息都在你的脑子里，如何利用信息得到价值，这才是信息化。

大家看我在信息化的过程里，这边我特意讲，这个模型讲的是层次，是在一个阶段当中，可以实现的三个层次。

第一个价值层次我们叫工作效率，你首先达到这么一个价值。我们对于人来讲，人力资源的专员，他们更关注、他的价值语言，他说更关注效率、劳动强度。

第二个叫业务协同，就是e—HR2。

第三个叫战略决策，就是e—HR3。

在e—HR1我们可以看到，离散信息的集中，信息及时动态真实。大家看到这时候信息已经通过你的利用，变成动态真实，及时的信息了。基础的业务查询分析可以做了，报表汇总与分析，我们提出“集中就是效率”。我们看看这个价值模型，我们看看来怎么理解一下每个阶段，e—HR1到底有什么样的价值？我们讲几个故事让大家听听。

我写的是中国电信，中国电信在e—HR1这个阶段，大家知道中国电信人数很多，大家猜猜全国有多少人？他有50万人。而且是分总部、地域公司、各分公司。省里面发一个人员调动、干部任命，总部只知道我的省级领导到底是谁？人数有多少不知道，人数的具体变动情况也不知道的。因为有些干部，需要不断的修改记录，到底存档在哪里？这时候你们实际工作当中，我只是举电信，但是实际工作当中你们都清楚？会不会一个大企业之后就会形成这样的东西？这是一个简案例，最起码我能不能了解到我有多少人？有多少人的情况？

再看我们四川烟草公司面对的一个情况是怎样的？劳动合同到期，每月到底有多少人合同到期？新劳动法规定，如果到期了一个月还不去跟员工签合同，要给员工双倍的工资。我们要查到每月到期的合同人员，平常怎么做？会不会系统自动跳出来，这是很关键的事情。但是可以看到，我们有这样的服务，自动给你跳出来，下个月劳动合同到期的总数，都会给你提醒。你觉得人力资源专员会降低多少的劳动成本，提高效率。

另外我们看到广东核电集团，它的三级公司很多，我问过中国联通，中国联通我问他们，他做报表太多了，中国联通16万人的企业，他分了三级做表，一个月光做人事报表，需要半个月的时间，才能做完。大家首先看到，我们说他们的表做得很厉害了，就是那些表做的非常的复杂。而且统计汇总这些工作非常的强，但是需要15天的时间。每个单位要用三、四天的时间，他要15天的时间，我们看到时间的滞后。还有一个就是准确性，有时候没有准确的数字，这时候你们看到，时间差、准确性、包括工作强度，我们有报表的专员，有专门做报表专员，需要怎么等？还是等到最后一张报表进来，才可以做我们下个月的工作。这个时候其实用友的设计思想就是，通过你的业务收集在收据库当中，你招聘一个人，所有人员的改动，所有的情况在数据库当中，从你的日常工作当中都记录下来了。总部想做表，那么几分钟可以做到，省了很多的人的劳动强度，提高了劳动效率。我们先不说这些公司只为了这些，但是这些公司在这个阶段里面，都能达到这样的价值。

长江三峡也是这样的，长江三峡有他们的共性，但是他们有一个特殊的情况。在单位当中的借调派遣的时候，一个人属于A单位的人，在B单位工作，钱可能是C单位发，或者福利是D单位给。在这个时候你们有什么办法把薪酬统计出来？你在做薪酬分析的时候怎么去做？用友这样的系统会给你提供多单位情况下，处理一个人的薪酬业务。你们不仅简化了劳动强度、提高了准确性，而且效率非常的高。

我们再看e—HR1价值，其实带来了很多的好处。

“数对人头，发对工资”；

人事信息随业务收集、有效率，动态及时真实；

薪酬准确、易发放、易统计；

报表收集及时，完整、准确；数据统计分析方便；

各种提醒、便捷无风险。这个阶段大家看到，信息集中之后会给大家带来很大的效率提升。

我们再来看看e—HR2，在这个阶段当中，更多是人力资源的主管更为关注的事情。我们看看直线业务的协调、上下左右单位的协同。那么更多是在协同当中如何分析？处理利用这些信息？最后我们还落实一点，管理通过信息工具，会做到管理收放自如。

我们讲隆鑫摩托是亚洲第二大摩托集团，主要是做出口的业务。这个业务发展很快，就是摩托的市场发展得很快。隆鑫的总裁跟我讲，我们每要增加2000人，在整个公司当中。但是我们不知道这2000人到哪里去了？但是我们算人均产出的时候，这个还是在增加。他担心什么？他现在看到是这个市场快速的发展，整个经营结构是好的，但是这个市场有风吹草动的时候，他会面对这些人不知道哪里去了？他不知道养了这些人员没有？有没有错杀。他说他想做一个分析，其实所有的数据，因为e—HR1阶段，所有的信息在这个阶段，我们系统帮助你如何去做这样的分析，我们看看他的变动。

第一张图，是他的人员变动的情况，我们看到有些部门的增，有些部门减，像上海公司总数多，但是变动比例很大，15%的变动率会提出来。这张图不是直接的，是由你的信息在e—HR上，你的报表上，我们通过报表把你的信息拉出来。同时，我们再看这张图形，我们把这个过程是决策层、管理层最容易看、最容易理解的东西。所以这些图表都是这样的，都是通过表出来的图形，都是真实的数据、或者是让我们看到的数据的变化。这个是人员的变动情况。

右边这个大家看到，人员的结构变动，像隆鑫大家看到，他底下技术人员、管理人员、生产人员、销售人员、职能人员，大家看到这两个高处，这两个高处是人员变动最大的地方，是技术人员跟生产人员。管理人员变动居中，管理人员、职能人员相对变动比较小。对于这样的企业，技术人员对他是核心力量，所以他很希望增加的人员比重当中，能不能把技术人员的比重扩大，让他持续保持技术优势。第二看到生产人员增加，他说不用担心，我的销量上不去的时候，这些人员不会给企业造成很大的负担。所以这两点增长对他很好，其他人员增长可以控制他们的水平。这个时候可以看到，决策层看到了希望。尤其是对人力资源的管理者，他的人力资源的策略是符合企业的策略，这个时候可以延续前面的业务策略。隆鑫还有很多，隆鑫的招聘也是这样的，我们可以分析，最终分析出来，他在哪个城市？哪个地区招来的人？人的技术能力很好，而且在公司里面服务期间长的，因为技术工人的变动很大，能不能在这个企业当中，这个工作时间长、而且技术好。我们测算出来，稳定性好，他们招人就会招这样的人。

另外再讲另外一个例子，这是内蒙古蒙西集团，讲我们的业务协同，这里面有一个小例子，原来蒙西集团，他们出现工资错发的情况有的，原来有人投诉到他们老板那里，有的人离开公司半年了，还在发工资。工资可能没有发的，但是有没有福利还在交的。为什么？因为我们办公的时候，可能有一张通知给你了，邮件给你了，或者一忙忘记了，但是这个人不是成心的，可能就是忘记了，但是这样不好。系统告诉你所有的工作是协同工作。好比人力资源人事口，我们把这个人招聘进来，包括离职之后，他有一个单子自动转到薪酬方面，跟这个事情有关的人员，系统会帮你自动过去。推到别人面前系统还要显示，那么在这样的情况下，怎么会多发工资呢？或者福利不对，少发更不可能了。所有的系统，跟你业务的部门都是相关的。绩效考核，都变成这么一种情况，另外这里面看到人力资源的集合，包括你信息的核对、包括检查工作不用到当地检查，在网上都可以看到你最真实的信息数据，这就是人力资源的集合。

另外再讲一下用友本身也是好的用户。跟我们的授权有关，联通其实也是这样的，有一个大网，进去之后才可以再分。员工登录了以后，在这个验证服务器这边，你是用友、或者是联通的人，你才可以进去。然后我们的客户管理关系，ERP、我作为副总裁，很多对企业的文件我都能够看到，所有的文件我的身份看到，但是我的员工进去，权利不符合你看这个文件的身份，所以就看不到，人力资源管理也是这样。我们进入系统以后才有授权，让你看什么样的东西，做什么样的工作？这个分得很清楚的。

大家看到我们在用友里面的工作，人力资源每月也给大家发很多的补贴，用友来讲，我们的餐补，统计起来很难，不是所有的人每天在公司里面，一般有出差，那么就有补贴。每天给你发什么样的补助，一个企业一张表就出来了，这张表出来以后，进入到我们的卡系统，我们每个人有个以后胸卡，不用去财务部、也不用去人力资源部，拿着卡在卡上刷，该给你的钱进入卡里面了，拿着你的再去消费、吃午餐、买东西，再去消费。这样的话减低了强度，把所有的工作、业务又都协同起来，这是我们讲的业务协同的情况。

另外我们看联通也是这样的，在联通当中，他们其实用的不仅是这些，他们讲管理收放自如，我们定义了很多的权限，可以针对人、可以针对信息项，一个人力资源我们有100个到300个信息项，这时候是不是所有的信息项都是公开的？不是的。用友设计了很多的权限，有些东西是公开的，有的东西你进来以后也看不到，像薪酬、像你的后备干部，还有领导给你的评价，你是看不到多。这时候用权限管理来做他的管理的一个授权，流程通过他们管理，从总部下发了一个流程，全国统一，管理规范。这样的走起来，走起来以后，有些地区、有些省份管理的非常好，他觉得要把人事权放下来，就把所有的开关打开，有的省认为也认为地市表现的好，也可以打开。但是招聘不合格的时候就把所有的开关关上，但是所有的招聘人员的时候，必须要有一个流程，总部看这个人，合适不合适，让你们的风险，所有的管理能够收放自如，这是联通做的。

我们再总结一下，e—HR2这个层次里面，看到数据集中之后随时分析。我们讲的隆鑫也是一个例子，还有很多的分析，一会儿还可以看到很多的图形。

另外上下左右的协同工作，不仅是人力资源跟其他的业务机构，包括上下级单位，推式的业务服务。还有以“人”为本，权限明晰，管理便捷。当你这个人离职的时候，人力资源部说了算了，人力资源部解除这个人劳动关系之后，这个时候所有的信息进不去，提高了公司的安全性，安全性很大，所以这边权限管理，是以“人”为本的权限关系。业务协同之后，还有收放自如。

我们再来看e—HR3对决策层的支撑。这个抉择层当中，我们直接来看，就是在抉择层当中，你的总裁就需要百分数，他不需要绝对数，他更关注很多百分数。关键人员的到岗位，你留住他了，最起码的变动情况是怎样的？你知道不知道？人员的变动情况、薪酬是怎样的？人员动态的趋势分析。岗位的结构比例，在这里面除了图形，我一会儿还会给大家分享两个单位的故事。

我们看这是一个大公司人员用工总量的趋势分析，大家看中间深蓝色的线，这是正式用工，其余的还有临时用工、派遣用工。大家看正式用工的总量在这个最高，大家看到一个什么样的情况？在一个几十万人员的公司，他可以用更多的少冒风险的临时用工、或者派遣用工，大家看到他的业务策略导致了与人力资源的匹配。我们大家再看分析用工总量，结构趋势分析，大家看到这些，我们的结构在变化，蓝色是正式用工，比重在缩小，这也是老板觉得满意的地方，就是应该这样，正式用工要减少。同时其他的比重在增加，让老板看一个图形就知道它的趋势，包括它的趋势结构。

员工成本大家看到，总量在增加，趋势也在增加，但是这种增加到底是对还是不对？这里面要看细节是怎样的？看员工成本结构趋势分析，结构有没有大的变化？是怎样的一个变化？合理不合理？所以大家通过已有的信息马上可以看到这样的分析结构。

人员变动率，这边也是我们给大家看的，人员变动我们有一个出来的结果，这边以5%划线，不能超线。用不同的颜色提示你，哪些情况是要报警，哪些是严重的报警，就跟天气预报似的。这些红色的线为什么发生了15%的变化，你按一下键就可以告诉你。这个单位有这样的变化，辞职的人员占了很大的比重，退休的人员有一个小的比重。我们看看辞退的人员是什么样的人？系统会帮你查一下，看看离职的原因是什么？认为薪酬过低，缺乏个人发展。在这个过程当中，我们可以看到人员变动率刚才讲了，我去天津的一个集团，大家知道是做饮食业的，也在高速发展的阶段，希望办一个店以后人员马上到位，能带来很好的经济效益，所以他非常不希望人员有大的变动。一开始我觉得培训服务员成本应该很低，人员流动没有关系吧，他说不是的。原来从总部不知道人员的变动情况，所以其实培训成本、招聘成本对业绩的影响是非常大的。后来老总重视人员的流动要非常的重视。我们通过系统来看人员的变动情况，同时把这个人员变动率作为店长的考核，那么这个时候，这么一做以后，通过这么一个管理工具，马上就让人员流动下降了，因为店长关注多了。同时把什么样的人才调到新店工作，这是在这个系统当中一目了然的。

另外我再讲人员匹配，其实这时候跟管理咨询也很大的合作，大家以前请的管理咨询公司，我们跟管理咨询公司的合作，我们做人力匹配，数据来源于基础的信息，人员匹配意义我不在这里说了。另外大家看到左边的管理咨询，请来管理咨询公司，帮助我们岗位说明书、绩效体系把这个东西做出来，什么岗位、什么能力？但是评价需要系统来支撑、需要业务部门来进行考核的。大家看到出来的结果，跟这么多的业务部门有关系的，包括招聘、升级、调岗，所有的所有的都有关系。但是人员匹配讲一个小例子很有意思。大家可能都知道华润万家刚刚收购了家世界，他们的定位北方，所有都是管理层，包括经理层都是有外资背景的人，IT总监在美国请的，还有的人是新加坡请的，都是高成本的人，这时候大家看到，我们讲是不是他们的能力，应该绝对符合家世界的要求。所以家世界也是一样，目标群体就是北方，请来了这么多的国际人员来做，导致了成本很大，内部员工整个的文化、整个的态度全都不一样，所以万家刚刚合并了之后，把所有的人员，不合适的人员全部都清理掉，其实这就是人员匹配的一些考核，对整个企业战略是很重要的。可以找到只要合适的人员就可以，不要最高的人。大家可以看到，这样的情况帮助你做什么样的决策？

再总结一下，e—HR3代表了数据的决定，不是一个拍脑袋的方式。其实的真实情况可以全面的掌握，信息的深度利用、信息的连贯，所有的信息可以翻，可以赚，包括最终的人是哪个？人的基础信息、所有的人都可以查到。其实一些集团的管理，面对一个最难的问题，就是集权与分权的管理，怎么做到集权？一个企业要想管所有的人，把所有的管理权收上来，但是我们的系统帮助大家做什么？帮助大家把信息集中上来就可以了。但是管理权限是可以分开的。这样完全规避了原来最大的矛盾，上下集权的矛盾，总部与分公司之间的矛盾。所以信息化是可以集中的，大家看到所有的信息都可以集中的，通过管理的模式，让不同的企业管不同的事。信息是需要集中的。

e—HR3的价值层我们就讲这些，因为时间的关系，我们就讲这么多。其实集团管理模型也是一样的，我们原来集团也分三类，多元的集团、主干的集团、单一的集团，都针对不同的模式和方向。我们研究完了以后，最关心是组织结构，是单一结构的？多单元结构的方式呢？所以这些方面多一点，我们都考虑到了，今天由于时间的原因，我就不介绍了。

另外，我简单说一下，我认为e—HR不是神话，其实我觉得信息系统就是工具，跟他们的笔、电脑都是一样，思想来自我们自己，什么样的人写什么东西，你的思想可以完全写在工具当中的。现在的绩效管理，我觉得这些东西都是有局限性的，关键在于一个工具的话，抽象各种各样的思想之后，最后它形成一个模板，才能把所有的思想在装到这个工具当中来用。所以用友的客户跟用友的HR讲的“七巧板”，既有标准规则，又可随需变化。不是需要软件给你一个管理思想，软件带来的是其他客户的经验，交给大家，把其他人的经验交给你们，但是管理思想一定是你们的。

谢谢大家！

第三篇：理想高度--车建新

个人资料：车建新，1966年6月出生于江苏常州。现任红星家具集团董事长、首席执行官，并担任全国工商联执委、中国企业文化促进会副会长、中国建材工业经济研究会副会长、中国建筑装饰装修材料协会副会长、中国家具协会副会长等职。

因其出色的经营业绩、卓越的领导才能、精深的理论素养和高尚的人格魅力，车建新被中国企业家协会、中国企业文化促进会等单位授予 “中国优秀企业家”、“中国企业文化建设十大杰出个人”、“2005年中国家居产业风云人物”、“光彩事业国土绿化奖”、“江苏省十大杰出青年”、“卓越苏商”等光荣称号。

车建新：理想的高度决定人生的高度

车建新，一个靠借600元起家的小木匠，历经20年的奋斗，写下一部壮丽的创业传奇—其创办并一直领导的红星集团，在北京、天津、上海、重庆、南京、长沙、南昌、郑州、济南等25个城市开办了39家连锁家居广场，经营总面积达360多万平方米，2006年销售总额突破106亿元，连续5年位居中国民营企业500强前50名，成为中国家居流通业的第一品牌。透过红星的创业史，可以折射出一个企业家的成长史、心灵史。学习给我新生命

车建新从小就崇拜英雄，像岳飞、赵子龙、贺龙，以及他家乡的前辈科学家华罗庚等，而且好奇心特别强，见到什么都喜欢问为什么？有次，他到同学家拿了本《十万个为什么》回来看，父亲看见后对他说：“你将来一定比我有出息”，受到激励后的车建新一个礼拜把全套书统统借来看完了。英雄情结和好奇心打开了他认识世界的第一扇窗户。

初中毕业，走上社会后，他才知道“书到用时方恨少”。学徒时，向师傅学手艺；开门市，跟前辈学做生意，这个阶段学习成为他的一种迫切需要。车建新悟性奇高，他能从当伙夫烧菜做饭的经历中，悟出选料和配料的和谐统一；能从小家具门市的操作中悟出未来中国流通业的繁荣前景；也能从与别人的交往中悟出弥补自身短板的捷径。他说，天地间的道理是相通的，一个人如果能学精一样本领，他就能触类旁通，一通百通。

随着企业做大，事务繁多，他现在可专门用于读书的时间并不太多，为此他就见缝插针，把在车上、侯机室、睡前等可利用的一切时间用来学习。他随身携带的物品中，书和光碟是必不可少的两样东西，只要逮着空隙，就看上一段。

2005年9月13-16日，国际组织学习协会在奥地利维也纳隆重举行了第二届全球论坛。车建新应邀赴会，并作了《学习给我新生命》的专场演讲，彼得·圣吉博士亲率国际组织学习协会的全体核心成员出席，并给予了好评。这是中国民营企业、也是中国企业第一次登上国际组织学习的大舞台。

人是最大的实力

红星集团的迅猛发展，得益于车建新兼具识才之眼、爱才之心、容才之量，在红星构筑了一个有利于人才成长、发挥的大舞台。

车建新在长期的用人研究和实践中成为了人力资源专家，他说：“我喜欢研究人事，研究自己，也研究别人，从别人的成功中汲取灵感，从别人的失败中汲取教训。人人都能成功，关键是如何开发潜能”。他的办公室、家里，摆满了各种人力资源的书籍；他随行的车上，他随身的包里，都携带着一本书。书不离身，笔不离手，写下了10多万字的人力资源开发管理的理论著述。他在国内首创的“电灯与电网”、“八小时以外的管理”等许多人才潜能开发理论和具体做法，对创新人才开发理论、推广现代人才开发理论都有着积极的实践意义。

因其在人力资源开发管理方面的不懈探索与努力，2002年，国家人事部中国人事科学研究院人事与人才研究所和中国人民大学工商管理研修中心，分别聘任他担任了客座研究员和客座教授，2005年被聘为中国人民大学商学院工商管理硕士招生考试复试考官。

与高素质人为友

车建新说，做生意就是做人，做人成功做生意一定成功。

待人接物中车建新有许多习惯，诸如：与客户一起时走在靠马路的一边；吃饭时最好的菜留给客人。他说，做人往往就在细节中，别小看一个举动，无意中就会感染别人。和别人在一起，你要时时刻刻先考虑对方。心中无我，生意一定会成功。

他说，合作，是一种强烈的亲和力；竞争，是一种巨大的征服力!做人，做一个正直的人，做诚实守信的人，是事业成功的基本要素。做人做好了，是金钱无法替代的财富!

在交友方面，车建新是个惜缘的人。他说，提升自己最好的办法是多与高素质人为友。身边有一个朋友是福气，做别人身边的朋友是荣耀。交友，更多是精神上的契合，而不仅仅是利害相干。物以稀为贵，人以情为珍。感情，不只是一种投桃报李的行为，也不是等价交换的产物。他喜欢曾国藩的一句话：只问耕耘，不问收获。

对生命的追问

正当不惑之年的车建新，曾经用一年的时间遍读古今中外典籍，追问生命的意义到底是什么？

车建新思考的结论是，生命的意义就在于解读自己，解读世界，以追求智慧的方式探索人生，体验人生。

他说——

二十年前，我问自己：“我是谁？”答案是：“一个好木匠！”

过了五年，我又问：“我是谁？”回答是：“一个勤劳的创业者！”

如果现在再问这个问题，我的回答是：“一个用心做事的人！”

认识自己的过程，也就是不断设计自己、实现自己、证明自己的过程。

车建新认为，生命的意义不在于你拥有多少，而是你奉献了多少。你奉献什么，就会得到什么，这是商业社会的因果法则，也是生存的最基本法则。先有付出，才有回报；先有耕耘，才有收获。

财富是一种测量工具，能够测量我们奉献社会的多少。无所贡献的人，将一无所获；贡献卓越的人，也将收获累累。

第四篇：学习给我新生命_车建新

学习给我新生命

我有一件最难为情的事情，就是看我的老照片。十年之前，我很年轻，二十几岁，正是年富力盛、朝气蓬勃的时候，但照片上的我却太土了：表情木讷，头发散乱，西装皱巴巴的，坐也没个坐相，只有一个人样。今天的我，就像电影明星周润发，始终面带微笑，头发光亮，西服毕挺。我想就是我的好友，恐怕看老照片也未必能认出我来，都会说我的变化很大。变化在哪？我认为不是年龄的与时俱进，也不是成功创业的春风得意，而在于学习。是学习，改变了我的人生观，也彻底改变了我的人生。我曾经偶遇过这么一件事。那是在2004年夏天，有一天，我坐车走在上海浦东的世纪大道上。前方堵车了，我侧面看车外，看见旁边有一辆卡车，上面拉着一套家具，还坐着两个木匠，其中一个很像我。而我，坐着奔驰车，前面有秘书，旁边有助手。我当时就感悟到，如果我不学习的话，我就是坐在卡车上面的那个木匠；假如我还是那个木匠，那么我活200辈子，也活不到我今天这个样子。同时我也感想到，假如世界上有一个伟大的企业家看到我，也许他也会这么想，他当年要是不学习、不努力的话，可能就像我现在这样，他的生命也不可能比我多十倍、一百倍。那时候，我越发明白了学习的重要性。

我的文化程度不高，当年只读到初中就不想念书了，光想着到社会上去挣点钱花花。那时候真的很幼稚，压根没想过自 己凭什么本事去吃饭，没想过赚钱过程的艰辛，眼睛里看到的尽是花花绿绿的钞票。在社会上打工漂泊了两三年，尝尽了累、痛、苦后，才逐渐体会到书中自有黄金屋、书中自有颜如玉的道理。心里很后悔，后悔当年没好好念书。学校是进不去了，只得在社会上学了。学什么？我想到要学一门技术，于是就有了拜师学艺，学做木匠。三年满师后，自己开始拉队伍，做家具；做了一年半，觉得不过瘾，想开工厂，建基地，于是开始学生产；做工厂不到两年，又对商业感了兴趣，想搞商场，于是开始学经营；商场越开越多，最后跨地区做连锁了，于是赶紧学管理；企业要做大做强，于是又学国际化、学资本运作……在这一步一步的发展当中学习，在一步一步的学习中发展，我才有了今天。

以前常有人问我，说我的成功经验是什么，我回答他们的都是“勤劳+诚实，实干+巧干”；现在若有人再问起我，我的回答一定是：学习！学习，可以延长人的生命学习能够带来什么？当然可以带来知识、技能、资讯等等。不仅如此，我认为，学习还可以延长人的生命。人的生命，除了时间、年龄这一基础概念外，我觉得，它有着更深邃的内涵。比如说生命的质量，它折射的是一个人的生存价值；比如生命的空间，它体现的是人的思维方式和创造性；又比如生命的信仰，它反映的是人更高层次、更高境界的精神追求。而这些，唯有通过学习才能获得。

我17岁那年，就从乡下到城里去打工。一天晚上，我哥哥带着我上街，他告诉我走马路要走右边。那时我想为什么要走右边，因为我在乡下的时候，走路是不分左右的，可以随便走。这就说明了凡事都有它的规则，也说明了学习的重要性。假如不学习的话，是没法生存自立的，可能连走路都走不了。所以说我要是不学习的话，我的生命就毫无意义；我要是不断地学习，就能把我的生命拉长。

既然学习能延长人的生命，那我们首先就要明了生命的意义。生命的意义体现在哪里？我的认识是四个方面。

一是要创造生命的条件。生命是最基本的人权，生命也是人生价值的基础，所以人要创造条件活着，并以此为基础追求活得更好。二是要证明生命的价值。就是人要活出生命的精彩，为社会、为人类作出应有的奉献，而不是衡量一个人得到了多少、拥有了什么。三是体验生命。就是体验人生的酸甜苦辣，踏实走人生该走的每一步，既不沾沾自喜于成功喜悦，也不灰心丧气于失败挫折，视一切发生为恩典，苦心志，劳筋骨，增益人所不能。第四点，就是要认识世界、了解未来。我认为人是来了解和认识这个世界的，人的生命的真正意义就是为了多了解这个世界，多学习它的历史，多预知它的未来。只有这样，人才不枉一世人生。

歌德曾经说过：“如果工作是一种乐趣，人生就是天堂。”他的话对我很有启发，我感觉如果学习是一种乐趣，人生更是天堂；假如不学习，人生就是地狱。有人一提到学习就不屑一顾，好像他已经饱读诗书、满腹经伦，无需再学习了。也有人谈学色变，对学习很头痛，不愿学习、害怕学习进而逃避学习，为什么？我觉得他是不知道怎么学，没掌握学习的方法。其实，学习还是有小窍门的，我就经常用下面的这些学习方法，它们带给了我学习的快乐。一是与水平比自己高的人交友。中国有句成语叫做“近朱者赤，近墨者黑”，这意思说的就是你只有交到好的、高素质的朋友，才会“听君一席话，胜读十年书”，从而得到提升；也只有交水平比自己高的朋友，才能愉快地沟通、长久地沟通，从中得到感悟，激发全新的力量。

二是用“问为什么”的方法学习。我上小学的时候，曾向同学借《十万个为什么》回家读，我父亲看到了表扬说我日后一定比他有出息。后来我真养成了问为什么的习惯，在创业中经常探究问题的本质。

三是在实践中学习。能力从何处来？能力是在实践中培养、锻炼出来的。通过实践不断观察、不断分析、不断研究，就能提升能力、丰富经历。好吃懒做、眼高手低、得过且过、浅尝辄止的人，是一定得不到丰厚回报的。

四是与书的作者、书中的人物对话。我觉得真正喜欢读书的人，一定是把书当作是自己的好朋友，通过读书与作者对话，与书中的人物对话，在对话中彼此交流、谈心、欣赏。五是用联想的方法看问题。联想常常能使人具有发散性思维，能举一反

三、触类旁通，从而提高创造力、创新力。六是运用讲故事、听故事的方法。几乎每个人都是听着故事长大的，许多故事还赋予了我们深刻的人生哲理。现代企业管理通常崇尚案例教学，借他人之鉴。故事会还可以教导风趣，培养人的幽默感，在幽默中享受轻松学习的乐趣。

七是看有教育意义的电影、电视剧。影视作品虽为艺术加工，但其源于生活。观看影视剧，是学习社会经验、感悟人生阅历、提高自己修养素质的一个好方法，进而可以导演自己的人生。而且，通过看电影、电视剧，还能够了解现代人的生活方式和思维习惯，可以在创业中更好地制造和销售他们需要的商品，满足社会的需求。

1996年的时候，我们公司处在一个关键的转折点上。一方面，是企业跨地区连锁经营后进入了又一个快速发展期；另一方面，是经过五六年的经营后，企业管理出现了滞后。为此，我们开始大量招募新人，引进有知识的大学生，但随之导致了另一个新问题：新老员工之间互不服气甚至互相敌视。有技术、有经验的管理人员没把新来的大学生放在眼里，而大学生又恃才看不起低学历的老员工。我们试图用制度管理来解决问题，但最后发现不是制度能够改变的，我们转而用企业文化、用团队学习来改变，事实证明走对了路。

我们不仅系统地组织员工学习，比如定期举办专家培训，成立读书成果分享委员会推动组织学习，组织开展“导师带徒”活动，举办深度汇谈互动学习等等；我们同时支持员工的学习，比如每年给每位员工报销200元书费，给通过学历、能力升级 的员工报销一半以上学习经费的支持等；我们还对员工的学习给予奖励，包括荣誉上的、经济上的以及出国旅游考察方面的。

我们把组织学习当作是一项压倒一切的领导工程。各级领导特别是公司核心领导层以身作则，率先学习，营造良好的学习氛围，并把培养下属、提升员工的能力作为重要职责。我把我成长的例子告诉他们，引导员工们也热爱学习。我们在企业倡导员工每天要学习一小时的风气。我们让每一位员工都清楚地知道：没有员工的进步，就没有企业的成长；员工成功，企业才会成功；员工成为品牌，企业才能成为品牌。学习，是我们的战略抉择。

学习不仅改变了我，也改变了我们的团队。通过学习，我们实现了互补互帮；通过学习，我们激发了灵感；通过学习，我们产生了无穷的创新力。

学习，使我们生存了下来；学习，使我们获得了发展的动力；学习，也将使我们在未来基业长青。2005年9月13-16日，国际组织学习协会在奥地利维也纳举行了第二届全球论坛，车建新应邀作了专场演讲。本文根据车建新的演讲录音整理。）

第五篇：建新矿平巷人车管理办法

建新矿平巷人车运行管理制度

根据《煤矿安全规程》和上级有关文件规定，特制定建新矿平巷人车管理办法。

第一条平巷人车发车时间：

6：3014：3022：30（7：0015：0023：00）一 第二条平巷人车跟车工必须带口哨，作为发车、停车信号联系。跟车工必须做好如下工作：

（一）开车前详细检查各台人车的完好状况，发现不完好的人车停止运行。

（二）跟车工遵照人车乘车制度，负责维持乘车秩序，有权制止蹬、扒、跳人员；有权制止携带超长物品和携带火药、雷管乘车的人员乘车；有权制止人员在非乘车点上下人车。

（三）跟车工要与电机车司机密切配合，准确发出开车、停车信号。发出开车信号前要认真检查车内人员是否坐稳，乘车人员是否超员，携带物品是否超出车外，各门链是否挂好，车外人员是否离开等。确认一切无误后方可发出开车信号。

第三条 跟车工、电机车司机要与运输调度员密切联系，准确掌握运行线路上的一切情况。调度员做好人车运行记录。

第四条 运送人员的电机车司机、跟车工，必须做到准时上岗、发车和收车，不得无故停发人车或拖延送人时间。

第五条 电机车司机开车前要严格按照电机车完好标准进行详细检查，发现问题严禁运行，并及时汇报处理。

第六条 所有运行的列车或单独电机车必须前有照明，后有尾灯。第七条运送人员的电机车司机必须听从跟车工的指挥，操作中严格执行《煤矿安全规程》的有关规定和《电机车司机操作规程》的规定。运

行速度不得超过3m/s，加减速度不得超过0.5m/s2，正常运行中严禁急刹车。

第八条乘车人员必须按规定时间、地点乘坐人车，中途和非乘车点严禁上下车

第九条乘车人员必须听从跟车工和安检人员的指挥，不得抢上抢下，车未停稳严禁上下，否则按扒车、跳车论处。

第十条。乘车人员严禁在两节车厢之间跨越或站立。第十一条人车按车厢定员人数，严禁超员乘坐。

第十二条乘车人员严禁将大型物料及火药、雷管等物品带入车内。乘坐人车时，要戴好安全帽，保管好随身携带的小型物品，自觉挂好防护链，严禁将身体各部位露出车外。

第十三条乘车人员严禁敲打、破坏人车，严禁扰乱乘车秩序或打骂现场工作人员。

第十四条人车运行中，若遇掉道或其他事故，乘车人员要及时发出警号，通知电机车司机立即停车，但不得跳车。电机车司机发现运行异常或听到警号后要立即停车。

第十五条井下所有运送人员的车辆必须使用电机车牵引方式运行，严禁使用电机车顶车运行。

建新煤矿二0一一年六