第一篇:企业在联合重组过程中如何做好“人”的工作
企业在联合重组过程中如何做好“人”的工
作
烟草企业在联合重组过程中,往往容易忽视企业最关键的部分———员工。而人的工作又是最难做的,需要在细节上下功夫。有的企业在联合重组过程中,过于相信自己的实力和企业文化,往往以胜者自居,殊不知这种傲慢的态度在很大程度上会伤害到被重组企业的员工心理。
事实上,企业重组会产生两方面的人力成本:其一,重组对组织成员心理上的冲击和影响将导致员工自我保护意识的增强和对组织的不信任、抵制行为,进而使企业的生产率下降、经营业绩受损;其二,心理上的压力以及重组后权益的重新分配,还会导致大量员工,特别是高级技术人员等关键人才的离职,从而进一步造成人力资本和企业经营业绩的损失。重组过程中人力资源整合的重要任务之一就是要尽量降低这些人力成本,这就要求相关管理者必须把握人力资源整合的基本要素。
一、强调速度的重要性。从根本上说,员工讨厌缓慢的整合过程。在重组期间,既要小心谨慎又要迅速行动,速度是成功重组的助手。快速的整合方式反映着一种强烈的紧迫感。因此,从一开始就计划以快速行动完成整合过程是重要的。更为重要的是,被重组方员工对母公司的判断是通过母 公司做了些什么,而不是听它说了些什么。人们对重组方口头或文字的表述疑虑重重,只有实际做的事情才使人信服。
二、利用不稳定性。重组不可避免地要破坏组织的稳定并在组织中造成一定的混乱。几乎所有的重组都会给目标企业的经营和发展势头带来一定的冲击。重组过程造成的组织混乱本身不一定是坏事,重要的是要利用动荡,从中发展起来。混乱或预期与现实的偏离常常是激发组织及其成员进行学习、寻求变革和创新的动力。企业正处于动荡之中,人们盼望着改革,管理者与其花费精力去恢复正常,不如利用过渡阶段完成一些在正常条件下较难实施的改革。
三、及时确定角色关系。重组对员工造成的心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。产生员工心理压力的主要原因在于未来的大量不确定性因素以及由此带来的不安全感。因此,重组交易完成后尽快明确每个员工新的角色、责任和工作关系是缓解员工心理压力的一项基本措施。否则,因权限不明、责任不清而在部门之间、员工之间造成的摩擦和冲突,会大量分散管理层的精力,使他们无法专心致力于重组后的整合。
四、提出更高的业绩标准。重组促使人们反思自己的行为,重新评价已有的价值观念和工作方式。这种反思,加之重组带来的混乱因素,使得人们更容易接受行为的变化。精明的管理者会抓住这一机会,充分激发和调动员工的潜力。大多数员工在面对自己充分信任并对自己有更高期望的领导时,都会自觉地提高他们的绩效。因此,新绩效标准建立后,母公司的管理人员应该在组织中努力营造并保持一种鼓励、支持和肯定的气氛,要善于利用每一个机会不失时机地表扬员工和团队。
五、明确企业的未来方向。重组形成的新企业需要有详细的路线图和明确的目的地。管理层要在重组整合初始就明确提出新企业将向何处去,让员工了解重组和整合的战略意图及其可能带来的变化,使员工的注意力集中于未来,而不是任其陷入迷茫或者沉浸于“我们曾经如何”的怀旧状态之中。
六、培养员工的认同感。重组过程中最困难也是最重要的任务之一就是要培养起员工对新组织的认同感。当目标企业重组后不再作为一个独立实体而存在时,目标企业的员工就会失去他们原有的情感依托。在这种情况下,如果目标企业员工不能形成对新企业的认同感和归属感,他们工作的努力水平就会大打折扣。在新的企业组织中,被重组企业的员工需要得到“公民身份”的感觉。母公司有责任接纳被重组企业员工,让他们了解母公司的历史,向他们传输母公司的价值观、规范和公司理念。
总之,烟草企业在重组过程中,既要继承和发扬原有的优秀人力资源管理方法,又要借鉴和吸收新的管理理念,才 能适应不断涌现出来的新技术、新经营方式,才能在这个不断“变化”的时代中抓住其中蕴含的机会,才能很好地生存下去。【
第二篇:煤矿企业联合重组协议书
煤矿企业联合重组协议书
甲方:贵州省纳雍县长江煤业有限责任公司 注册地址:纳雍县骔岭镇
法定代表人:张祥学
乙方:纳雍县化磋窝煤矿
采矿证号:52000071096
1注册地址:纳雍县老凹坝乡
法定代表人:王炳程
根据《贵州省关于加快煤矿企来兼并重组工作的指导意见》精神,从根本上解决贵州省煤矿企业小、散的格局及安全基础薄弱的现状,提升煤炭产业的集中度和产业水平,控制安全生产风险,经甲乙双方友好协商,就煤矿企业联合重组事宜达成如下协议:
一、根据《关于联合重组纳雍县长江煤业有限责任公司的决议》,以“纳雍县长江煤业有限责任公司”作为重组后的企业主体。
二、乙方自愿将煤矿所有资产100%入股甲方,并交由甲方统一管理、经营,乙方成为甲方的法人股东,并按所占股份的大小行使股东权利,履行股东义务。
三、甲方若增资注册所需资金,乙方按所占公司股份的比例出资。
四、经甲、乙双方共同协商,以设计规模3万吨为一股,具体价款待联合重组方案批准后,进行实质性的评估作价,以采矿许可证的设计规模为持股依据。
五、乙方入股甲方前乙方对甲方作以下真实的陈述和承诺:
1、乙方入股甲方前的一切债权债务由乙方原有股东自已享有和承担,且未向他人质押、抵押或提供担保,也不存在被人民法院或其他执法机关查封、扣押的情形。
2、乙方入股甲方且本协议的签订都已得到乙方股东授权,不存在任何程序性问题。
3、乙方在入股甲方前,乙方保证未与任何第三方签订过任何转让股份协议或联合重组协议,也未收取过任何第三方的转让款。
六、乙方在入股前产生的债权债务由乙方全额享有和承担,乙方入股后产生的债权债务由甲方全部承担。乙方入股甲方前甲方产生的一切债权债务由甲方全额享有和承担,与乙方无关。
七、在煤矿交接前的安全责任由乙方自己承担,接交后煤矿安全生产管理由甲方负责。
八、乙方移交由甲方管理的时间为联合重组方案获得审批后的一个月内,乙方在本协议签订之日起三日内将煤矿的全部证照及煤矿矿区的勘探资料、国家有关批文的复印件提交甲方。
九、违约责任
如因甲方原因,在本协议签订后未及时向有关主管部门提交申报联合重组方案的资料导致乙方联合重组失败而被关闭,则甲方应按双方对乙方协商价的5倍赔偿乙方损失。
由于乙方原因,在本协议签订后,乙方不向甲方提供文件、证照等材料或提供不真实材料,故意隐瞒重大事项或故意不配合,特别是在本协议签订前或签订后与任何第三方签订股份转让协议或联合重组协议,导致甲方最终不能实现联合重组任务,则乙方应按双方对乙方协商价的5倍赔偿甲方
损失。
因国家政策或不可抗力的原因导致联合重组失败,双方都不存在违约责任。
十、本协议未尽事宜由双方协商签订补充协议,补充协议与本协议具有同等法律效力。
十一、本协议自双方签字盖章后生效。
十二、本协议一式八份,双方各执两份,主管部门执两份,具有同等法律效力。
甲方:乙方:
法定代表人:法定代表人:
签订时间:2011年8月20日
第三篇:企业重组过程中企业价值观整合问题的初探
企业重组过程中企业价值观整合问题的初
探
摘要:企业重组使不同企业之间企业价值观得以相互渗透、交流,但也存在冲突,所以重组企业价值观整合势在必行。文章在阐述企业重组过程中企业价值观整合的重要性与对企业价值观概念进行界定的基础上,探讨了企业重组过程中企业价值观整合的原则与方法,以及对企业重组过程中企业价值观整合提供一些参考。
关键词:重组企业;企业价值观;整合 中图分类号:F270 文献标识码:A
一、企业重组过程中企业价值观整合的重要性
企业重组必然会打破企业固有文化习惯和价值取向的思维定势,从而形成企业重组过程中的文化冲突,直接造成重组后新企业职工的心理隔膜和诸多不稳定因素。如不及时将参差不齐的原有企业文化进行整合和创新,必将影响企业的壮大与发展。所以,在企业重组以后,要及时进行企业文化整合。
企业价值观是第一竞争力
技术、高科技可以学,制度可以制定,但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是 很难移植、很难模仿的。从这个意义上说,企业核心价值观才是最终意义上的第一竞争力。
产品竞争力是企业竞争力的最直接体现,提升产品竞争是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的,所以说技术是第一竞争力。而技术竞争力是由制度竞争力所决定的,制度高于技术,制度是第一竞争力。认识到此还远未结束,这是因为,制度无非是物化了的企业核心价值观的存在形式,没有正确的企业核心价值观就没有科学的制度,因此,企业核心价值观高于制度,企业核心价值观才是第一竞争力。总之,企业核心价值观决定制度,制度决定技术,技术决定产品。拥有正确的、不断创新的企业核心价值观,才具有最强的竞争力。先进的企业在于导入先进的理念,海尔集团的张瑞敏在1984年企业亏损147万的创业年代,首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行。现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竞争。
企业价值观整合是重组成功的关键
重组企业之间,由于地域、规模水平、业务特点和历史传统上存在不同,使其具有很强的个性,相互间表现出很大的差异性。这种差异性主要表现在三个层次:重组企业所在区域文化的差异,重组企业自身特有的文化风格的差异,以及重组企业员工个体文化的差异。各种文化相互碰撞激荡,使得企业的外部文化环境和企业员工的价值取向呈现出多元化趋势,严重影响企业的向心力。
国内外的相关研究表明,企业重组成功的比例相对较小,究其原因,忽略或低估企业兼并后的企业价值观整合是导致企业兼并失败的主要原因之一。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查,调查表明导致并购失败的原因中,文化的差异高居首位。由此可见在企业重组过程中,企业价值观的整合不可小觑,它是企业重组成功与否关键。
二、企业价值观的概述
价值
价值(value)一词来源于古代梵文wer、war 和拉丁文vllur、vallo 等,这些词有“围墙”、“护栏”、“保护”、“加固”、“堤”、“用堤护住”的意思,由此,英文价值一词的本意就是“可珍惜”、“值得重视”、“令人喜爱”的意思。价值这一概念作为专业术语,最早出现在经济学中,指凝结在商品中的一般的、无差别的人类劳动。20 世纪以来,许多哲学家致力于价值论的研究,力图将经济学中的价值概念与逻辑学、美学、伦理学、神学中的价值概念统一起来,价值则泛指一切“有益”的属性。价值是一个标示主客关系的范畴,反映的是主体需要和客体属性间的关系。主体需要和客体自身的属性是构成价值的两个基本因素,价值则 标志着某一主体与满足其某种需要的客体属性之间的一种关系。
价值观
价值观是人们在社会实践中对选择各种行为方式、手段是否有价值及价值大小的总的看法及根本观点。它是人类所特有的价值取向和关于什么是有意义的或无意义的根本看法。
王玉樑在《价值哲学新探》中认为,“价值观是关于价值的一般的或基本的观点,是对价值本质的一般概括,是对各类价值、主客体一般价值关系的基本概括,是价值意识的最高形式。”
企业价值观
企业价值观是企业文化的核心和重要组成部分,对企业的发展有着不可替代的重要作用。不同的学者基于各自的研究视角对企业文化给出不同的定义,其中比较具有代表性的有:
1.“企业价值观是企业作为一个共同体长期形成的一种共识,是人们对企业、企业生产行为、产品、公众形象、社会声誉和资信等总的看法,是企业一种共同的稳定的心理定式或文化积淀。”该定义强调企业价值观是对一种意义的认识和概括。
2.“企业价值观作为企业人的一种共同的规范体系和 行为取向,它是人格化了的企业对生产经营活动所做的总体评价、总体审度,是企业人的共同信念和是非标准,是企业全体员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。”该定义深刻的指出了企业价值观是一种规范体现和行为取向。
3.“企业价值观是直接指导企业及其员工对其行为意义的认识体系,它决定着企业及其员工的行为取向和判断标准,它是企业员工共同认可的价值观念和行为准则。”该定义指出企业价值观实际上就对企业经营活动和企业员工的生产经营活动起着一个评价标准和行为准则。
结合以上的分析,笔者以为:所谓企业价值观,企业价值观是指企业内部共同的信仰,是企业全体人员为实现企业共同目标和处理内部关系的行为准则。企业价值观渗透到企业生产经营各个领域,从经营理念、发展战略、管理方式到企业职工行为准则,它以其导向、规范、激励、调节和凝聚等多种功能直接影响企业的兴衰。
三、企业重组过程中企业价值观整合的原则
以人为本的原则
兰德公司花了20年的时间,跟踪了500家世界大企业,发现其中百年不衰的企业有一个共同的特征:他们不以追求利润为唯一的目标,而有超越利润的社会目标。具体地说,他们遵循的原则包括人的价值高于物的价值,共同价值高于个人价值,社会价值高于利润价值,用户价值高于生产价值。正是这些原则,使这些企业的文化共有超越时间和空间的生命力及对社会经济发展的强大推动力。而这些原则的实质,就是对“以人为本”的具体诠释。
坚持宽容的原则
在企业价值观整合中保持宽容精神是进行企业价值观整合的前提。惟此,不同企业价值观的员工之间才能相互尊重,才能相互对话、理解,达成共识并加以分享,从而实现可能的融合。
立足实际的原则
企业价值观不是虚置在企业之上,也不是游离于企业之外的,必须契合企业的实际。需要考虑的因素主要有:企业在行业或地区中的地位;企业生存和发展的空间;包括企业领导人在内的全部员工综合素质的现实状况和发展趋势;企业的行业性质、历史渊源、规模大小等属性;企业在各类公众中的认可度;员工特别是对企业的经营管理能够施加重要影响的领导人原初的世界观、人生观和价值取向。
突出个性的原则
每个企业都有区别与其它企业的特点,对于每一具体企业而言,首先必须通过深入细致的调查研究,弄清其长期以来形成的基本文化模式,然后在此基础上突出个性、强化特色,塑造和培育起适合本企业实际的,独特的企业价值观。
四、企业重组过程中企业价值观整合的方法
最高领导直接参与
企业价值观的整合需要得到企业最高领导的大力支持,从某种意义上说,企业价值观是企业家的价值观,是企业家的人格化,是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神的综合反映。企业家是企业价值观主旨的设计者;是企业价值观的塑造总结者;是企业价值观的积极倡导者;是企业价值观更新和转换的积极推动者。没有最高管理层的明确支持,企业价值观就无法整合成功。企业家必须以身作则,通过自己的行动向全体成员灌输企业价值观,使倡导和培植的企业价值观落到实处。
组织保障
设立以整合企业价值观为目的的组织机构是十分重要的,它为企业价值观的整合提供了有力的组织保证。该机构应当包含的人员有:企业的最高领导者、行业专家、理论研究学者、各部门的负责人及具体执行人员等以确保企业价值观整合的科学性与有效性。
充分调研
通过调研访谈、资料查阅、专题研讨和问卷调查等形式,全方位掌握确立企业价值观的大量元素。按照要能促进企业经济持续迅速发展;要能促进企业员工综合素质的提高;要能增强本企业内的内在凝聚力;要能提升本企业的社会影响力等标准,对全部精神资源进行筛选,提炼出有企业自身个 性特色的企业价值观。
参考文献
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作者简介:陈静美,女,浙江天台人,南京新干线物流有限公司党委副书记,研究方向:企业党建和思想政治工作、经营管理。
第四篇:浅析企业联合重组中的企业文化融合
浅析企业联合重组中的企业文化融合[摘要] 企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。要使企业的联合重组真正产生“1+12”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。本文论述了企业文化融合的原则,探讨了企业文化融合的模式。
[关键词] 企业联合重组 企业文化融合企业联合重组不仅是资产、资源、资本、设备、技术、产品、品牌、人力资源的优化组合,而且必须是企业文化的融合,企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个联合重组案例,在导致联合重组失败的因素中,企业文化融合的失败高居首位。国际上大的企业联合重组案中的65%是失败的,没有达到预期的协同效应和财务回报。究其原因,就是重组过程中没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视,不能很好地实现企业文化的融合。事实证明,企业文化是围绕企业核心价值观展开的,一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量,是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中,它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。要使企业的联合重组真正产生“1+12”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。
一、企业文化融合的原则根据企业文化的本质和企业文化融合的产生原因,在具体的文化融合中应该遵循整体性和同步性原则、全员参与和专人负责原则、平稳性与适度性原则。
1.整体性和同步性原则通过联合重组,企业双方的将会组成一个新的组织,在文化融合上就应该按照整体的战略要求,将两者体育论文发表/tylwfabiao/看成紧密联系的统一体,而非单独的个体,兼顾双方的利益和文化差异,把各种因素在事前一一罗列,进行必要的整合,最后形成和谐的整体。
要建立和完善联合重组后的企业理念体系。企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、发展理念、管理理念和经营理念等是企业文化的核心,融合企业文化首先要融合企业理念体系。企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。如果没有共同的明确的企业目标,甚至保持重组前彼此独立的目标,则势必使得重组后的新企业资源分散,导致各自为政的状态,达不到增强竞争力的重组目的。只有进行企业目标的整合,树立鲜明的企业新目标,才可能把原来分属不同企业的员工组织在一起,促使大家围绕共同的目标而做出努力。而同步性原则包含两层含义:一是指联合重组双方在文化融合的实施上要同步,齐头并进,要明确两者的地位是平等的、统一的,不能差别对待;二是指企业文化融合参与到各种资源的整合过程中,不要因为文化的内在性,而忽视了它的存在或者觉得文化融合无从下手,其实文化就是通过不同的行为方式表现出来的。在做好其他资源整合方案实施的同时,也完成了部分的企业文化融合,使得企业文化融合与其他整合活动同步进行。
特别是在针对企业文化融合设计时,要同时考虑到联合重组双方人力资源组成上的文化差异,尤其是他们在处理同样的问题时,所抱的态度和处理方式的差异。在培训和宣传上要根据不同的心理特征,进行区别对待。全员参与和专人负责原则全员参与不仅仅只是让员工成为方案实施者,更重要的是增强员工的主人翁意识和归属感,使员工在联合重组决策一开始就明确知道整个文化融合过程和注意的要点,从而对各阶段方案的实施情况进行监督。员工也可以表达自己的愿望,沟通更加顺畅,文化冲突发生的概率也会大大下降。
企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程,是企业领导层科学规划,积极推进,相关部门和专业人员精心策划、具体组织,全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起,率先垂范,研究文化融合和创新,对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推
动,在管理过程中自觉考虑不同企业文化的特点,运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员;联合重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用,以加深他们对不同企业文化的理解和体会,促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题;加强对管理人员融合文化能力的考核评价,对不胜任者要立即进行调整。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础,要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性,在提炼和确定新企业文化的主要内容中,广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议;新文化内容确定后,利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行大力宣扬,使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。文化具有内在性,企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识,成为企业的文化,那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,保证企业联合重组取得成功。
专人负责原则要求联合重论文发表组双方在明确文化融合目标后,应当设立企业文化融合机构,专门设立相关人员总体负责融合计划的设计,协调各部门的活动,并对新企业的决策者负责。这种专人负责制度的设置可以分清权责,使事事有人做,权责对等,提高整体的办事效率,节约融合的成本。
3.平稳性与适度性原则新企业文化的注入涉及到众多领域,会给联合重组双方带来巨大的文化冲击,尤其是对文化上处于劣势的企业。在融合要尽量保值优秀的企业文化,降低文化的动荡性,在平稳中过渡到新型的文化。
要分阶段进行企业文化融合。融合进程不能过快,尤其是不能急于从文化的精神层开始改革。考虑到企业文化的层次性,应该先定出融合的精神层目标,并于物质层着手,循序渐进,利用企业文化的外在体现,如工作服、企业标识、企业外貌、产品包装、各种文体设施、报刊网络等,形成强有力的企业文化宣传攻势。对不良的文化进行彻底地更正,吸收双方企业的优秀文化,在具体的工作行为中体现出来,逐步形成全体员工潜移默化的共同观念,也就是从物质层到制度层
第五篇:企业并购重组过程中的财务效应分析
企业并购重组过程中的财务效应分析
第一部分企业并购概述
并购是兼并和收购的统称。
兼并通常是指一家企业以现金证券或其他形式购买取得其他企业的产权,使其他企业丧失法人资格或改变法人实体,取得对这些企业决策控制权经济行为。从这个意义上讲,兼并等同于我国公司法》中的吸收合并,一个公司吸收其他公司且存续,被吸收的公司解散,丧失法人资格。
收购是指企业用现金、债券股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权,以获取该企业的控制权。收购法律意义上是指购买被收购企业的股权和资产,其经济意义是指原来企业的经营控制权易手。因此,收购的实质是取得控制权。
企业作为一个资本组织,必然谋求资本的最大增值,企业并购作为一种重要投资活动,产生的动力主要来源于追求资本最大增值,以及竞争压力等因素,但是就单个企业的并购行为而言,又会有不同的动机和在现实生活中不同的具体表现形式,不同的企业根据自己的发展战略确定并购的动因。
企业并购的一般动因体现在以下几方面:
1、获取战略机会
并购者的动因之一是要购买未来的发展机会,当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时,一个重要战略是并购那个行业中的现有企业,而不是依靠自身内部发展。原因在于:第一,直接获得正在经营的发展研究部门,获得时间优势,避免了工厂建设延误的时间;第二,减少一个竞争者,并直接获得其在行业中的位置。企业并购的另一战略动因是市场力的运用,两个企业采用统一价格政策,可以使他们得到的收益高于竞争时的收益,大量信息资源可能用于披露战略机会,财会信息可能起到关键作用,会计收益数据可能用于评价行业内各个企业的盈利能力;可被用于评价行业盈利能力的变化等,这对企业并购十分有意义。
2、发挥协同效应
主要来自以下几个领域:在生产领域,可产生规模经济性,可接受新技术,可减少供给短缺的可能性,可充分利用未使用生产能力;在市场及分配领域,同样可产生规模经济性,是进入新市场的途径,扩展现存分布网,增加产品市场控制力;财务领域,充分利用未使用税收利益,开发未使用债务能力;在人事领域,吸收关键管理技能,使多种研究与开发部门融合。
3、提高管理效率
其一是企业现在的管理者以非标准方式经营,当其被更有效率的企业收购后,更替管理者而提高管理效率,当管理者自身利益与现有股东的利益更好地协调时,则可提高管理效率,如采用杠杆购买,现有的管理者的财富构成取决于企业的财务成功,这时管理者集中精力于企业市场价值最大化。此外,如果一个企业兼并另一企业,然后出售部分资产收回全部购买价值,结果以零成本取得剩余资产,使企业从资本市场获益。
4、获得规模效益
企业的规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的,生产规模经济主要包括:企业通过并购对生产资本进行补充和调整,达到规模经济的要求,在保持整体产品结构不变的情况下,在各子公司实行专业化生产。管理规模经济主要表现在:由于管理费用可以在更大范围内分摊,使单位产品的管理费用大大减少。可以集中人力、物力和财力致力于新技术、新产品的开发。
此外,并购降低进入新行业、新市场的障碍,可以利用被并购方的资源,包括设备、人员和目标企业享有的优惠政策;出于市场竞争压力,企业需要不断强化自身竞争力,开拓新业务领域,降低经营风险。
摘要
企业产权在买卖中流动,遵循价值规律、供求规律和竞争规律,使生产要素流向最需要、最能产生效益的地区和行业的同时,还要考虑由于税务、会计处理惯例以及证券交易等内在规律作用而产生的一种纯货币的效益。
第二部分 企业并购的财务动因
企业产权并购财务动因包括以下几方面:
一、避税
由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大,在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。在税法中规定了亏损递延的条款,拥有较大盈利的企业往往考虑把那些拥有相当数量累积亏损的企业作为并购对象,纳税收益作为企业现金流入的增加可以增加企业的价值。益直至其转换为股票为止,资本收益的延期偿付可使企业少付资本收益税。
二、筹资
并购一家掌握有大量资金盈余但股票市价偏低的企业,可以同时获得其资金以弥补自身资金不足,筹资是迅速成长企业共同面临的一个难题,设法与一个资金充足的企业联合是一种有效的解决办法,由于资产的重置成本通常高于其市价,在并购中企业热衷于并购其他企业而不是重置资产。有效市场条件下,反映企业经济价值的是以企业盈利能力为基础的市场价值而非账面价值,被兼并方企业资产的卖出价值往往出价较低,兼并后企业管理效率提高,职能部门改组降低有关费用,这些都是并购筹资的有利条件。当前许多国有企业实施的技术改造急需大量发展资金投入,因此采取产权流动形式使企业资产在不同方式下重新组合,盘活存量以减少投入,迅速形成新的生产力。
三、企业价值增值
通常被并购企业股票的市盈率偏低,低于并购方,这样并购完成后市盈率维持在较高的水平上,股价上升使每股收益得到改善,提高了股东财富价值,因此,在实施企业并购后,企业的绝对规模和相对规模都得到扩大,控制成本价格、生产技术和资金来源及顾客购买行为的能力得以增强,能够在市场发生突变的情况下降低企业风险,提高安全程度和企业的盈利总额。同时企业资信等级上升,筹资成本下降,反映在证券市场上则使并购双方股价上扬,企业价值增加,并产生财务预期效应。
四、进入资本市场
我金融体制改革和国际经济一体化增强,使筹资渠道大大扩展到证券市场和国际金融市场,许多业绩良好的企业出于壮大势力的考虑往往投入到资本运营的方向而寻求并购。
五、投机
企业并购的证券交易、会计处理、税收处理等所产生的非生产性收益,可改善企业财务状况,同时也助长了投机行为,在我国出现的外资并购中,投机现象日渐增多,他们以大量举债方式通股市收购目标企业股权,再将部分资产出售,然后对目标公司进行整顿,再以高价卖出,充分利用被低估的资产获取并购收益。
六、财务预期效应
由于并购时股票市场对企业股票评价发生改变而影响股价,成为股票投机的基础,而股票投机又促使并购发生。股价在短时期内一般不会有很大变动,只有在企业的市盈率或盈利增长率有很大提高时,价格收益比才会有所提高,但是一旦出现企业并购,市场对公司评价提高就会引发双方股价上涨。企业可以通过并购具有较低价格收益比但是有较高每股收益的企业,提高企业每股收益,让股价保持上升的势头。在美国的并购热潮中,预期效应的作用使企业并购往往伴随着投机和剧烈的股价波动。
七、利润最大化
企业利润的实现有赖于市场,只有当企业提供的商品和服务在市场上为顾客所接受,实现了商品和服务向货币转化,才能真正实现利润。与利润最大化相联系的必然是市场最大化的企业市场份额最大化。由于生产国际化、市场国际化和资本国际化的发展而使一些行业的市场日益扩大,并购这些行业的企业以迎接国际开放市场的挑战。
第三部分:企业并购的正负效应分析
一、财务效应概念界定
当两家或更多的公司合并时会产生协同效应,即合并后的整体价值大于合并前两家公司价值之和,从而产生1+1>2的效果。从严格意义上来讲协同效应分为两部分,一是经济协同效应,二是财务协同效应。经济协同效应是指并购通过扩大经济规模,减少竞争对手,对公司采购、生产和销售环境的影响。财务效应是指由于合并使公司所有有价证券持有者财富增加。由于经济协同效应与资产负债表左方的资产的组成和管理有关,而财务协同效应与资产负债表的右方,即对资产的要求权的组成和管理有关。由于资本和资产是事物的两个不同方面,在不影响分析结果的前提下,为分析方便,将两种协调作用统称为财务协同作用。