人力资源管理员考试精讲笔记

第一篇：人力资源管理员考试精讲笔记

人力资源管理员考试精讲笔记：第一章

第一章

组织结构的类型：

（一）直线制：一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。

优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高

缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用范围：只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。

（二）直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

优点：一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用，缺点：无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权

适用范围：一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。

（三）事业部制：分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的原则。

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优点：

1、权利放下

2、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力

3、实现高度专业化

4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩

缺点：组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益

适用范围：经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性是企业采用。

（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组

特点：具有双道命令系统

优点：有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。

缺点：组织关系比较复杂。

（五）子公司和分公司

特点：子公司不是分支机构，有独立的法人；分公司是分支机构，在法律上和经济上无独立性，不是独立的法人企业。

影响和制约组织结构的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和

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环境变化。

部门结构的不同模式：（1）以工作和任务为中心来设计部门结构，设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构

（2）以成果为中心来设计部门结构通常表现为事业部制和模拟分权结构模式。

（3）以关系为中心的组织设计形成的系统结构，通常为跨国公司。

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非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种因素的系统。

在服务和后勤部门设计时，应注意的三个问题：（1）服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，使整个组织的效率得到提高。（2）尽可能把服务部门设置在靠近服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提所需的服务。（3）注意服务部门的社会化趋势，凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要，而且成本比自己建立服务部门更低时，就不需要专设服务部门。如果已有后勤和服务部门，则可让其满足企业内部服务需要的同时，向社会开放，为社会服务。

改进岗位工作设计的内容：

（一）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。（1）工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向工作扩大可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。（2）工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌恶感，从心理上满足员工的需要。

（二）工作满负荷。每个岗位的工作量应饱满，使有效劳动时间得到充分利用，这是改进岗位设计的一项基本任务。

（三）劳动环境的优化。是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合劳动者的生理心理安全健康，建立起人——机——环境的最优系统。

岗位工作设计：把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。可以说，岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一，其理论基础是亚当．斯密提出的职能专业化。目标是管理者用比较低的成本使工人生产出更多产品，基本方法是工作简单化，把没项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成。

企业人力资源规划从内容上看：划分为：战略发展规划、组织人事规划、（组织结构调整变革计划：即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织结构和部门结构存在的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。劳动组织调整发展计划：根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效，实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。劳动定员定额计划：是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。）制度建设规划、员工开发规划。

工作岗位分析概念：是企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。

劳动定额的概念：是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。有两种基本表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额就是生产单位产品或完成一项工作所必须消耗的工时；产量定额就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额和产量定额互为倒数，成反比例。除以上两种形式外，劳动定额还可以采用看管定额和服务定额的形式。看管定额就是一个或一个组织同时应看管的机器设备的数量。服务定额是按一定质量要求，对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额。

劳动定额的种类：现行定额、计划定额、不变定额、设计定额

人力资源信息库：是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便，文字信息丰富充实等优点，能够确实反映员工流动信息。

人力资源信息库的分类：（1）技能清单：它的设计针对一般员工（即非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。（2）管理能力清单：集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。

企业人员需求预测的方法：

（一）集体预测方法：也称德尔菲预测技术。是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可是高层经理，他们可以来自组织内部，也可以来自组织的外部。总之，专家应该是对研究的问题有发言权。目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域发发展状况，适合于人力需求的长期趋势预测。

（二）回归分析方法：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，即只根据整个企业回企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求作出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量。

（三）劳动定额法：公式为N=W/q（1+R）

（四）转换比率法：适用于短期需求的预测方法。计算公式

目前的业务量+计划期业务的增长量

计划期需要的员工数量=目前人均业务量X（1+生产率的增长率）

（五）计算机模拟法：是最复杂也是最精确的一种方法。

解决人力资源过剩的方法：（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工（2）合并或精简某些臃肿的机构（3）对于一些接近退休年龄而还为达退休年龄者，应制定一些优惠措施（4）提高员工整体素质（5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。（6）减少员工的工作时间，随之降低员工的工资水平（7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。

人力资源管理制度规范的类型：依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为：（1）企业基本制度（2）管理制度（3）技术规范（4）业务规范（5）个人行为规范：专门针对个人行为的规矩，是企业中层次最低、约束范围最宽、但也最具基础性的制度规范。

工资项目的预算：1分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准的增长幅度。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参与指标之一。

企业人力资源管理费用构成：

（1）工资项目：员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗礼卫生费、上下班交通补贴）加班工资等部分组成。

（2）涉及到员工权益的社会保险以及其他相关的资金项目。基本养老保险费和补充养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；员工福利费；员工教育经费；员工住房公积金；其他费用。

（3）其他项目。其他社会费用；非奖励基金的奖金；其他退休费用。

人力资源管理员考试精讲笔记：第二章

第二章 招聘与配置

人员配置分析的五个方面的内容：

（一）人与事总量配制的分析：人力过剩或人力不足两种情况，人员短缺时，首先考虑在单位内部调配，风险小，成本低，员工有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。人员多余时，注意妥善安置，可组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时工、对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞退、不在续签合同等措施。

（二）人与事结构配置分析：应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。

（三）人与事质量配制分析：即事的难易程度与人的能力水平的关系。有两种情况，一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。前者，考虑职业培训或降职的方法。后者，提升岗位，发挥潜力。

（四）人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担。负荷量不够，合并相应岗位或增加该岗位的工作内容。

（五）人员使用效果分析：在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。

招聘需求是怎样产生的？（1）组织人力资源自然减员。（2）组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。（3）现有人力资源配置情况不合理。

工作说明书包含的内容：（1）工作标识（2）工作综述（3）工作活动和工作程序（4）工作条件与物理环境（5）社会环境（6）工作权限（7）工作的绩效标准（8）聘用条件（9）工作规范

胜任能力分析：分为基础性胜任特征（知识、技能）和鉴别性胜任特征（社会角色、自我概念、特质、动机）

人员招聘的阶段：从广义上讲：招聘准备（招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制定招聘计划和招聘策略）招聘实施（招募阶段；选择阶段；录用阶段）招聘评估（一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估）

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优选培训方法的要求：（1）保证培训方法针对具体的工作任务。（2）保证方法与培训目的、课程目标相适应（3）保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应（学员构成、工作可离度、工作压力）（4）培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应（5）取决于培训的资源与可能性

根据培训的目的和内容介绍的培训方法：

（一）适宜知识类培训的直接传授培训方式：讲授法、专题讲座法研讨法

（二）以掌握技能为目的的实践性培训法：：工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法

（三）适宜综合性能力提高和开发的参与式培训：自学、案例研究法（包括案例分析法、事件处理法）头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练

（四）适宜行为调整和心理训练的培训方法：角色扮演法、行为模仿法、拓展训练

（五）科技时代的培训方式：网上培训、虚拟培训

制定培训规划的原则：政策保证、系统完善、广泛适应和务求实效

培训规划的主要内容：（1）培训项目的确定（2）培训内容的开发（3）实施过程的设计（4）评估手段的选择（5）培训资源的筹备（6）培训成本的预算

培训供应商：包括咨询人员、咨询公司或研究所

征询建议书包括的内容：（1）概括说明企业所寻求的服务种类（2）所需参考资料的类型与数量（3）接受培训的人员数量（4）项目资金（5）评价满意度（6）服务水平的标准和流程（7）预期完成项目的时间（8）

公司接收建议的截止日期

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遴选培训供应商应考虑的问题：（1）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验（2）该公司的人员构成以及对员工的任职资格要求（3）曾经开发过的培训项目和拥有的客户（4）为所提供服务培训的客户提供的培训资料（5）可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据（6）该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度（7）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜，例如，允许咨询公司保留培训资料、手册和辅助材料等（8）培训项目的开发时间（9）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价

设置培训课程的基本环节：（1）课程定位：确定课程的基本性质和基本类别（2）确定目标：明确课程的目标领域和目标层次（3）注重策略：充分注重教者的培训观念与学者的学习风格（4）选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法（5）进行评价：检验目标是否达到培训课程设置的具体操作过程：（1）前期准备工作（2）设定课程目标（3）信息和资料的收集（4）课程模块设计（5）课程演示与试验（6）信息反馈与课程修订

培训课程设置的原则：（1）符合企业和学习者的需求（2）培训课程设置要符合成人学习者的认知规律、是主要原则（3）体现企业培训功能的基本目标

培训课程设计的基本要素：（1）课程目标（2）课程内容（3）教材（4）课程模式（5）课程策略（6）课程批评价（7）组织（8）时间（9）空间（10）学员（11）执行者

培训教师的选配标准：（1）具备经济类和培训内容方面的专业理论知识（2）对培训内容所涉及的问题应有实际经验（3）具有培训授课经验和技巧（4）能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具（5）具有良好的交流与沟通能力（6）具有引导学员自我学习的能力（7）善于在课堂上发现问题并解决问题（8）积累与培训内容相关的案例与资料（9）掌握培训内容所涉及的相关前沿问题（10）拥有培训热情和教学愿望培训教师的来源及优缺点：来源：企业外部聘请和企业内部开发。外部聘请老师的优缺点：优点：（1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源（2）可带来许多新的观念（3）对培训对象具有较大的吸引力（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视（5）容易酿造气氛，从而促进培训效果。缺点：（1缺乏了解，加大风险（2）适用性降低（3）缺乏工作经验，“纸上谈兵”（4）成本较高。

内部开发教师的优缺点：

优点：（1）对各方面了解，有针对性，效果高（2）保证培训中交流的顺畅（3）易于控制（4）成本较低。

缺点：（1）不易树立威望，影响培训对象的参与态度（2）选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍（3）看待问题受环境决定，不易上升到高度。

培训评估层次与方法列表

层次评估内容评估方法评估时间评估单位

反应评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查、面谈观察、综合座谈课程结束时培训单位

学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与文章发展课程进行时、课程结束时培训单位

行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级

结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效、标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管

评估报告的基本结构和主要内容：

（1）导言（2）概述评估实施的过程（3）阐明评估结果（4）解释、评论评估结果和提供参考意见（5）附录：包括内容收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。

评估报告的撰写要求：

（1）调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分归纳。

（2）组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。评估者在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。

（3）评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。

（4）评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关人员的积极性。

（5）当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。

（6）要注意报告的文字表述与包装。

人力资源管理员考试精讲笔记：第四章

第四章 绩效管理

绩效考评方法的因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性

绩效考评的原则：（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方 法。（2）考评者有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法，（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法（4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价发、或者采用综合性的合成方法，以及考试中心等方法。

绩效考评的类型及特点：

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（1）上级考评：管理人员是被考评者的直接上级主管，能客观评价，越占60%——70%

（2）同级考评：被考评者的同事，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，受人际关系的影响，占10%

（3）下级考评：被考评者的下级，对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的了解心存顾虑，占10%

（4）自我考评：对自己的绩效进行考评，调动积极性，受个人因素的影响。

（5）外人考评：指部门或小组以外的人员，不了解考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，缺乏准确性。

绩效沟通与管理的环节：目标第一。计划第二、监督第三、指导第四

来源：考试大

考评的偏差：（1）考评标准缺乏客观性和准确性（2）考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽，疏者严（3）观察不全面，记忆力不好（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考虑（6）信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等。

绩效考评公正性的两个系统：（1）公司员工绩效评审系统（2）公司员工申诉系统

绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节，应给予充分的重视。

绩效管理制度的策略的具体办法：采取“抓住两头，吃透中间”的策略，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各管理人员的全心投入。

绩效面谈种类：（1）绩效计划面谈（2）绩效指导面谈（3）绩效考评面谈（4）绩效总结面谈

绩效反馈的基本要求：有效的绩效反馈具有针对性、真实性、及时性、主动性和能动性

分析工作绩效的差距的方法：（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较。（3）横向比较法：在各部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。通过以上三种方法比较工作绩效上的差距和不足。

绩效考评的方法：

（一）行为导向型主观考评方法：（1）排列法：也称排序法、简单排列法，是绩效考 评中比较简单易行的一种综合比较的方法。优点：简单易行，花费时间少，减少考评中过宽或趋中的误差。缺点：主观比较，有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈。（2）选择排列法：也称交替排列法。优点：有效的一种排列方法，上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评的其他考评的方式中。（3）成队比较法：也称配对比较法，两两比较法。优缺点：能够发现每个员工，在那些方面比较出色，那些方面存在不足和差距，在涉及人员范围不大、数量不多的情况下采用本方法。（4）强制分布法：也称强迫分配法、硬性分布法。优缺点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如员工的能力呈偏态，该方法就不适合了。只能把员工分为几类，难于比较，不能在诊断工作问题提供准确可靠的信息。来源：考试大

（二）行为导向型客观考评方法：（1）关键事件法：也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为“关键事件”。本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合在一起。特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

（二）行为锚定等级评价法：也称为行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。缺点：设计和实施的费用较高；优点：对绩效的考量更精确。参与设计的人员多，对本岗位熟悉，专业技术强，精确度高；绩效考评标准明确。评价标准明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度．

（三）行为观察法：也称行为评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。优点：克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作重要性的缺点。缺点：编制量表费事费力，完全从行为发生的频率考核员工，使考评者和员工双方忽视行为过程的结果。

（四）加权量表法：是行为量表法的另一种表现形式。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围较小。

（三）结果导向型评价方法：（1）目标管理法：由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；该方法用于可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工的个人目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。优点：结果易于观测，评价失误少，适合对员工进行反馈和辅导。员工积极性提高，增强责任心和事业心。缺点：难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。（2）绩效标准法：采用更直接的工作绩效衡量的指 标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所才采用的指标要具体、合理和明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。：优点更详细、具体。能对员工进行全面的评估，对员工有明确的导向和激励作用。缺点：局限性是需要用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。（3）直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。优点：简单易行，能节省人力、物力和财力、管理成本。缺点：运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。（4）成绩记录法：新开发的一种方法。比较适用于从事科研教学工作、工程技术人员等。缺点：需要从外部请来专家参与评估，人力、物力耗费高，时间长。

人力资源管理员考试精讲笔记：第五章

第五章 薪酬福利管理

薪酬概念：是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。

薪酬管理与企业的关系：一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理提供有力的支持。

薪酬管理的原则：（1）对外具有竞争力原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；（2）对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；（3）对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距

岗位分析的方法：

方法概述

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岗位评价的原则：（1）岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工（2）让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果（3）岗位评价的结果应该公开

岗位评价的方法：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。

岗位评价方法比较表

概述实施步骤优点缺点适用企业

岗位排列法根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小

岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将岗位评价与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位

要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权中，对各要素划分等，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；打分能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高

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劳动合同的协议解除：是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。

用人单位单方解除劳动合同：

（一）随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件：（1）劳动者在适用期间被证明不符合录用条件的，次种情况在试用期满后不再适用。（2）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的（3）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成中的重大损失的（4）劳动者被追究刑事责任的。

（二）提前30天书面形式通知，承担经济补偿责任的条件：（1）劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作。（2）劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作。（3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成一致协议的。

（三）经济性裁员：（1）用人单位濒临破产进行法定整顿期间（2）用人单位生产经营发生严重困难确需裁员的。

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劳动者单方解除劳动合同：

（一）随时向用人单位提出解除劳动合同*（1）在试用期期间，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任。（2）用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件（3）用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动

（二）提前30天通知用人单位解除劳动合同（1）用人单位招收录用所支付的费用（2）用人单位支付的培训费用（3）对生产经营和工作造成的直接经济损失（4）劳动合同约定的其他赔偿费用。

不得解除劳动合同的条件：（1）患职业病或者因工负伤并确认丧失或部分丧失劳动能力的（2）患病或者负伤，在规定的医疗期内，（3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的（4）法律、法规规定的其他情形。

签定集体合同的程序：（1）集体合同的主体。（2）集体合同协商：协商准备、讨论、审议和签字（3）政府劳动行政部门审核。

集体合同的概念：是集体双方代表根据劳动法律、法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签定的书面协议。根据劳动法的规定，集体合同由工会代表职工与企业签定，有成立工会组织的，由职工代表代表与企业签定。

调解委员会的组成：（1）职工代表，由职工代表大会或职工大会推举产生（2）用人单 位代表，由用人单位法定代表人指定（3）工会代表，由用人单位工会委员会指定

调解委员会的职责：（1）按照法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检查当事人执行调解协议的情况，督促当事人履行调解协议。（2）开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的宣传教育工作，预防劳动争议的发生。建立必要的工作制度，进行调解登记、档案管理和分析统计工作。

劳动争议仲裁委员会的构成：（1）劳动行政部门代表（2）同级工会代表（3）用人单位方面的代表（4）仲裁委员会的办事机构，劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。

劳动争议仲裁的原则：（1）一次裁决原则（2）合议原则（3）强制原则（4）回避原则（5）区分举证责任原则

劳动争议仲裁程序：（1）申请和受理（2）案件仲裁准备（3）开庭审理和裁决（4）仲裁文书的送达

劳动争议按照主体划分为：（1）个别争议，职工一方当事人人数为2人以下，有共同争议理由的（2）集体争议。职工一方当事人人数为3人以下、有共同理由的（3）团体争议，工会与用人单位因签定或履行集体合同发生的争议。

信息沟通注意事项：

（一）降低沟通障碍和干扰：（1）员工沟通不能独立于员工性格特点而孤立存在，员工的精神状态、价值观念、交往习惯等诸种人格特征可能形成沟通障碍。信息沟通者之间应以相互尊重、促进合作的心理状态实现沟通（2）注意沟通语言的选择

（二）借助专家、相关团体实现沟通（1）劳动关系管理事务十分复杂，涉及经济、社会、文化、技术、心理等各领域的知识与技能，借助企业组织外部的专家实现沟通，可以有效地降低沟通成本，提高沟通的效率（2）充分利用工会及其他团体组织在员工沟通中的作用。

员工沟通分析：

（一）工作压力分析：（1）工作压力的表现：（2）力产生的原因：过重的工作负荷、时间紧张、管理人员的工作方式和素质、不清晰的制度环境、责权不明、分工协作状态、价值观冲突

（二）挫折分析：（1）挫折的表现：一种是积极进取的反应，自我调整，积极适应。另一种是采取消极甚或是反抗的态度（2）挫折的原因：有客观和主观两类。客观因素是环境障碍，包括管理模式、管理方法、协作关系以及一些制度性因素；主观因素为期望过高、自我评价失真以及性格特点。

沟通方法：（1）劝告（2）安抚、劝慰（3）鼓励沟通。分析信息，鼓励上情下达，下情上达。提高认识，分清是非。注意倾听，肯定成绩，指出不足，消除紧张情绪（4）重新定向。根据实际情况，适当调整岗位，转换环境，调整自我评价。

第二篇：2010人力资源管理员考试职业道德

2010人力资源管理员考试：职业道德试题1

1、当你写完一份公司年终工作总结后，你通常会采取哪一种做法？（A）A、反复检查，确认没有错误才上交

B、确信自己已做得很好，不再检查就上交

C、先让下级或同事检查，然后自己检查后再上交 D、先交给上司，视领导意见而定

2、在工作中当你业绩不如别人时，你通常会采取哪一种做法？（B）A、顺其自然

B、努力想办法改变现状 C、请同事帮忙 D、换个工作

3、作为一名职工，我可以将自己描述为：清廉公正（D）A、从不 B、较少 C、较多 D、总是

4、你认同以下哪一种说法？（D）

A、现代社会提倡人才流动，爱岗敬业正逐步削弱它的价值 B、爱岗与敬业在本质上具有统一性 C、爱岗与敬业在本质上具有一定的矛盾 D、爱岗敬业与社会提倡人才流动并不矛盾

5、作为一名职工，我可以将自己描述为：勤勉（D）A、从不 B、较少 C、较多 D、总是

6、当你的同事把公司的实际情况告诉顾客，使得即将签定的一份生意丢失时，你认可以下哪一种说法？（D）

A、损害了公司的利益，是一种不敬业的表现 B、损害了公司的的名誉，是一种严重的泄密行为 C、虽然损害了公司的的名誉，但是一种诚信行为 D、虽然损害了公司的的利益，但维护了公司信誉

7、关于人与人的工作关系，你认可以哪一种观点？（B）A、主要是竞争

B、有合作，也有竞争 C、竞争与合作同样重要 D、合作多于竞争

8、假设你是单位公关部职员，需要经常参加宴请宾客的活动，饭桌上喝酒是少不了的，但你不胜酒力。为了既做好公关工作，又能让客人满意，你通常会采取哪一种做法？（B）

A、为了完成工作，不能喝也喝

B、事先向客人做出解释，获得客人的理解 C、客人怎么劝也不喝

D、虽然自己酒量不行，但可以通过展示自己的人格魅力，赢得客人的尊重

9、其他人喜欢与你在一起吗？（D）A、从不 B、较少 C、较多 D、总是

10、当领导交给你一项对你来说比较困难的工作时，你会选择哪一种做法？（B）A、先接受，能否完成再说

B、接受时向领导说明情况，再想尽办法去完成 C、接受时向领导说明难度，请求领导多派人手 D、接受时让领导降低难度

11、作为一名职工，我可以将自己描述为：迟钝（A）A、从不 B、较少 C、较多 D、总是

12、如果经理做出一项影响公司效益的决定并委派你执行时，你通常会采取哪一种做法？（A）

A、说服经理改变决定

B、尽管不情愿，还是努力完成任务 C、采取迂回战术，把事情托黄 D、坚决反对，拒不执行

13、作为一名职工，我可以将自己描述为：忠诚（D）A、从不 B、较少 C、较多 D、总是

14、厂长让会计小林在账目上做些手脚，以减少纳税额，并对他说，若不这样做，小林的工作不保，假如你是小林，你认为以下哪一种做法是可行的？（A）

A、宁可被开除，也不做假帐 B、向有关部门反映

C、做真假两本帐，既能满足厂长的要求，又能保留证据 D、明确提出辞职

15、作为一名职工，我可以将自己描述为：有序（D）A、从不 B、较少 C、较多 D、总是

16、假如你是某公司的销售人员，在销售活动中，购买方代表向你索要回扣，你会采取哪一种做法？（C）

A、向公司领导请示，按领导指示办

B、为了与对方建立长期的供货关系，可给对方一定数量的回扣 C、不给回扣，但可以考虑适当降低价格 D、考虑用小礼品替代回扣

17、某电冰箱厂总装车间清洁工在打扫卫生时发现了一颗螺丁，假如你是这位清洁工，你会采取哪一种做法（C）

A、将这颗螺丁放入垃圾埇内，以免扎伤人 B、将这颗螺丁捡起后交给仓库保管员

C、将这颗螺丁交给车间主任，并请其查证是否是漏装的 D、当作可回收废品处理

18、作为一名职工，我可以将自己描述为：能力不济（A）A、从不 B、较少 C、较多 D、总是

19、对以下一些企业纷纷采用给回扣的办法来增加销售额，对此，你如何评价？（AD）A、给回扣是一种不正当的竞争行为 B、给回扣能够较好地调动人的积极性

C、给回扣虽是一种不正当手段，但在道德上是无可非议的 D、给回扣违反了职业道德

20、对以下行为态度，你认同哪一种观点？（A）A、从不在乎别人说什么话 B、很在意别人的话

C、在乎或不在乎，要看说话的人是谁 D、在意别人的话，做好自己的事

21、作为一名职工，我可以将自己描述为：洞察力（D）A、从不 B、较少 C、较多 D、总是

22、你认为以下哪一种做法是能凝聚人心，从而达到企业的成功？（D）A、以工作效绩为尺度区别对待员工

B、员工的晋升、调薪、奖励要充分考虑到员工的年龄、工资与资格 C、一般员工与中高层管理人员区别对待 D、尊重每个人的人格

23、某国有企业陷入困境，而厂长却超标购买专用轿车，对此，作为企业的员工，你会采取哪一种做法（B）

A、通过职代会，质询或罢免厂长

B、给厂长写信，力陈这样做的厉害关系 C、向上级主管部门反映 D、对厂长的行为予以谴责

24、你实现自己设定的目标吗？（D）A、从不 B、较少 C、较多 D、总是

25、你认可以下哪些说法？（ACD）A、碗里剩下一粒米也要吃光

B、工作忙时，地上掉了一块钱也不去拣 C、水龙头滴水，马上关紧 D、打印纸用完正面再用反面

第三篇：2012人力资源管理师考试笔记整理7

2012人力资源管理师考试笔记整理7 人力资源师考试网 更新：2012-5-12 编辑：普罗旺斯

绩效考评方法的因素：(1)管理成本(2)工作实用性(3)工作适用性

绩效考评的原则：(1)其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。

(2)考评者有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法，(3)上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法(4)上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价发、或者采用综合性的合成方法，以及考试中心等方法。

绩效考评的类型及特点：

(1)上级考评：管理人员是被考评者的直接上级主管，能客观评价，越占60%——70%

(2)同级考评：被考评者的同事，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，受人际关系的影响，占10%

(3)下级考评：被考评者的下级，对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的了解心存顾虑，占10%

(4)自我考评：对自己的绩效进行考评，调动积极性，受个人因素的影响。

(5)外人考评：指部门或小组以外的人员，不了解考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，缺乏准确性。

绩效沟通与管理的环节：目标第一。计划第二、监督第三、指导第四

考评的偏差：(1)考评标准缺乏客观性和准确性(2)考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽，疏者严(3)观察不全面，记忆力不好(4)行政程序不合理、不完善(5)政治性考虑(6)信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等。

绩效考评公正性的两个系统：(1)公司员工绩效评审系统(2)公司员工申诉系统绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节，应给予充分的重视。

绩效管理制度的策略的具体办法：采取“抓住两头，吃透中间”的策略，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各管理人员的全心投入。

绩效面谈的种类：(1)绩效计划面谈(2)绩效指导面谈(3)绩效考评面谈(4)绩效总结面谈绩效反馈的基本要求：有效的绩效反馈具有针对性、真实性、及时性、主动性和能动性分析工作绩效的差距的方法：(1)目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。(2)水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比稀#?)横向比较法：在各部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。通过以上三种方法比较工作绩效上的差距和不足。

第四篇：2012人力资源管理师考试笔记整理8

2012人力资源管理师考试笔记整理8 人力资源师考试网 更新：2012-5-12 编辑：普罗旺斯

薪酬福利管理

薪酬概念：是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。

薪酬管理与企业的关系：一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需的核心竞争力;另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理提供有力的支持。

薪酬管理的原则：(1)对外具有竞争力原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬;(2)对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬;(3)对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距

岗位分析的方法：

方法 概述

观察法 通过对特定的对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法

工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法

典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法

问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析的目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。

岗位评价的原则：(1)岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工(2)让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果(3)岗位评价的结果应该公开岗位评价的方法：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。岗位评价方法比较表

概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业

第五篇：2012人力资源管理师考试笔记整理3

2012人力资源管理师考试笔记整理3 人力资源师考试网 更新：2012-5-8 编辑：普罗旺斯

人员配置分析的五个方面的内容：

(一)人与事总量配制的分析：人力过剩或人力不足两种情况，人员短缺时，首先考虑在单位内部调配，风险小，成本低，员工有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。人员多余时，注意妥善安置，可组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时工、对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞退、不在续签合同等措施。

(二)人与事结构配置分析：应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。

(三)人与事质量配制分析：即事的难易程度与人的能力水平的关系。有两种情况，一种是现有人员素质低于现任岗位的要求;二是现有人员素质高于现任岗位的要求。前者，考虑职业培训或降职的方法。后者，提升岗位，发挥潜力。

(四)人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担。负荷量不够，合并相应岗位或增加该岗位的工作内容。

(五)人员使用效果分析：在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。

招聘需求是怎样产生的?(1)组织人力资源自然减员。(2)组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。(3)现有人力资源配置情况不合理。

工作说明书包含的内容：(1)工作标识(2)工作综述(3)工作活动和工作程序(4)工作条件与物理环境(5)社会环境(6)工作权限(7)工作的绩效标准(8)聘用条件(9)工作规范。

胜任能力分析：分为基础性胜任特征(知识、技能)和鉴别性胜任特征(社会角色、自我概念、特质、动机)。

人员招聘的阶段：从广义上讲：招聘准备(招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求。、制定招聘计划和招聘策略)招聘实施(招募阶段;选择阶段;录用阶段)招聘评估(一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估)。

从狭义上讲：指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用三个步骤。招聘渠道挑选的步骤：(1)分析单位的招聘要求(2)分析人员特点(3)确定适合的招聘来源

(4)选择适用的招聘方法(5)选择对应的媒体发布信息(6)收集应聘者资料。

猎头公司的工作程序：分析客户需要，根据需求搜寻人才并进行面试、筛选，最后作出候选人报告供客户选择