第一篇：中国民营企业现状及存在的问题
中国民营企业现状及存在的问题
(2010-03-17 09:08:50)转载
标签： 分类： 企业管理 杂谈
序
前几年，本人在北京工作期间参加了许多各种各样有关民营企业发展的研讨会和管理咨询活动，特别是2004年4月17日在清华紫光大厦召开的中国第一届职业经理人年会，会议研讨的主题便是《中国企业家在当今市场中面临的挑战》，到会的中国人大、北大、清华的经济管理学院周孝正、李强、张维迎等著名教授、企业家代表、经理人代表共300多人就中国民营企业家现状及问题和发展方向进行了认真的研讨，随后又参加中华工商联合会组织的中、小民营企业家与职业经理人对话活动，加之本人一直都在为民营企业服务，使我对民营企业主有了较为深层的认知和理解，对我国民营企业发展的阶段性问题有一定的认识和见解。民营企业家的现状及存在的问题
中国民营企业的发展一般分为两个阶段：第一次创业初级阶段和转折规范的第二次创业阶段。
创业初级阶段即最初的原始资本积累阶段，其最大特点是企业家靠敏锐的市场嗅觉抓住机遇，使企业迅速成长起来。这时企业的成长和管理主要依靠企业家的个人威信和聪敏才智，投机性很强，不确定性很强，管理是粗放和随意的，而有幸走过这一阶段的企业家也是及其少有的。从某种意义上说，初级创业成功是幸运之神的眷顾。有统计表明，我国中小企业的平均生命周期只有三年多一点。谈到商业威望，没什么比长寿更值得赞许的了。
2006年6月7日胡润再上海揭晓了《全球最古老的家族企业榜》，再上榜的100多家企业中，最长寿的已有1400多岁（日本大阪寺庙建筑企业金刚组，成立于公元578年，传到第40代）而最年轻的也超过了225岁。遗憾的是，华人企业无一上榜。
从改革开放起创业的一大批民营企业主到了1995年，中国这第一代民营企业主们，要么已经灰飞烟灭；要么已经完成了资本的原始积累，进入了二次创业阶段。
进入到第二次创业的民营企业主也出现了严重的多级分化，境遇各有不同：有的小农思想严重，小富即安，不愿继续冒险，开始过起了得过且过的舒坦日子，企业发展缓慢，逐步遭到淘汰；有的没有考虑顾及内、外部经营环境发生的重大变化，仍沿用创业初期的粗放式的经营与管理方法，在规模迅速扩大的同时，管理思想和水平都没有跟上去，导致企业发展失控、翻船。
上述两类人都没有实现从“生意人”﹑“小业主”﹑“小老板”，向企业家的转变。
当前，民营企业的发展主要受以下四个方面的条件的制约，一是企业老板的观念意识和综合素质，二是企业的法人治理结构，三是企业的文化，四是企业的战略规则。但最为关键的是企业领导人的观念、行为、价值观、道德观等的转变。
正如1995年6月中旬，我国著名经济学家吴敬琏先生到浙江省东阳市考察横店集团，告诫民营企业家们：“千万不要陶醉于已有的成功上。过去的成功，很大程度上得益于体制转轨带来的利润空间和商业机会，这种好事今后会越来越少，市场也越来越规范。过去是挣钱，而挣钱和做企业是不一样的。民营企业家要有决心和信心开始做现代企业。”
做现代企业与挣钱的最大不同之处在于：挣钱是个人对物质利益的占有欲望所驱动；做现代企业是团队为实现其最高层次的追求，使命感即对他人、对社会的责任感所驱动，是个人集合具有同种理想的人组成团队的行为。
从下海挣钱到办公司，做大企业集团，不能只看到表面与规模的变化，而最重要的是企业家的思维及观念要随企业的发展而发展，不能固化创业时的一些“成功”和因经营中的一些教训总结出的一些经验，成为异化理论，不能让这些异化理论和固化理念长期束缚了自己的观念转换和意识提升（投机取巧、过分注重策划、过分注重勾兑）。
因此，只有那些敢于面对挑战，敢于自我否定并全面进行管理体系建设，注重家族管理模式的转型和规范，企业才有可能步入平稳的发展阶段。
这第二阶段是企业发展到了一定规模，需要做到更加强大，更加规范，更加接近现代企业模式，更加能够抵御更大的市场风险，是企业家从个人英雄时代向团队组织精英群体的建设和发展的阶段，是企业走向成熟和国际化的阶段,这也就是我国民营企业发展方向——家族资本主体加职业团队管理（在欧美，意大利93％－99％、美国80％－90％是家族企业，但管理都是职业团队管理）。
而当今中国民营企业中只有及其少数的几家企业可算得上基本过关。
联想、华为、万向、科瑞等等，也只有能缔造成功的企业，才能被尊称为企业家。下面就四个方面条件的制约，（一是企业老板的观念意识和综合素质，二是企业的法人治理结构，三是企业的文化，四是企业的战略规则。）分几个小节来阐述。一﹑企业老板的观念意识和综合素质
（一）﹑民营企业家的管理理念即理论素质
回顾历史，我们不难看到，在这二十多年的我国初级市场经济发展过程中，无数各类体制、各种制度下的公司、企业，可谓风起云涌、潮起潮落，几经沉浮。（河南亚细亚﹑沈阳飞龙﹑山东三株﹑山东秦池﹑珠海巨人﹑广东太阳神﹑深圳爱多﹑北京南德等等）一大批曾为国人寄托希望，而最终以流星般坠落的公司，已给经济学家、企业家、社会各界学者留下了太多的问题和太多的感慨。对于这些企业的失误，学者们也总结出了各种各样的原因和问题：产权不清，制度不全；定位不准，管理不善；机制不健全，授权不充分；激励不到位，凝聚力不强等等。但是，我个人认为，还有一个更为重要的“简单”问题，却总被忽略：公司概念。我们必须从人为操纵的计划经济时代，完全过度到充分尊重市场体系的以自由企业为基础的自由公司经济体制的时代。
我们必须为公司“正名”，在正确的概念下，规范行为；在规范的行为下，运行、完善和提升。但是，现在我们很多，也可已说绝大多数企业家、老板、经理人，仍不关心公司实质的核心问题—— 公司概念既公司理论问题。
他们实质最关心的都是个人利益的最大化，这一最实际表象的问题。正因为这样，他们的公司注定是短线的。
他们在创建公司之初，将个人狭隘的、短见观念复制进了公司的理念中，造成整个企业发展过程中的战略决策、战术执行和日常工作安排、日常问题的处理，都显现出个人意识的狭隘和短见性。
所以，目前全国私营企业的平均寿命只有3岁多。古人曰：名正言顺。
没有一个正确的公司概念，也就不可能诞生基业长青的真正意义的公司——自由企业。我们首先必须更新或改变原始的、世俗的个人狭义的公司概念即个人挣钱的机器；个人私有的财产；个人狭义目的的工具，减少自然人属性，增强社会组织机构的法人属性。公司是什么? 公司做什么? 公司怎样做(运行和发展)? 这类既简单(表面上看),又很概念化的理论性问题,很多人会不屑一顾，“问这么幼稚的问题”。但，正是这样一个“简单、幼稚”的问题，却让“现代管理之父”——彼得·徳鲁克在1945年对GM(通用汽车)公司用了十八个月调研完成的一部近二十万字的专著——《公司的概念》来阐明他对这类“幼稚”问题的重视程度和基本观点，才第一次给世人理里清晰了公司概念。公司概念
公司无论大小，都是一种社会组织，即人文组织；公司只有按照其自身的规律办事,才能实现为社会和个人服务的目的；公司的社会属性决定了他的生命周期应远大于自然人“公司是永恒的，股东才是暂时的”，生存是公司的最高法则；公司必须同时具备经济和社会的双重属性,经济目标是公司的社会基本职能和表现,社会责任是公司存在的价值和意义；公司是个人实现其社会存在和价值的平台,个人的目标和决定必须服从于公司的利益和生存需要;公司利益包涵了股东、职业人、社会、环境、等多边共同利益，利益的分配原则必须遵循多边互惠、相互制恒原则，公司利益高于一切；公司是社会财富的创造者；公司是社会组织机构中最基本、最重要的组织，公司必须是社会主流文化的倡导者和执行者。经营与管理理念
正如，当今世界最前沿的思想家和科学家——欧文·拉兹洛在《管理的新思维—— 第三代管理思想》中的阐述：归根到底，我们选择什么样的观点并通过它来观察世界并不是一种无所谓的概念游戏，而是关系决策的重大决定。理性的决断无不受世界观的限定，恰如所见所闻无不受文化训练和社会经验的限定。那种“不管理论，只顾行动”的实用主义者是不会奏效的；他只是太幼稚了，因而是个糟糕的决策者。这也就是说，管理实践是需要管理理论的正确指导。
因此，公司要想长远、健康的发展，首先必须理清„公司‟概念，在正本清源的公司概念的指导下，建立起基业长青的公司核心理念——公司生存、发展变化的遗传密码；在建立和制定公司核心理念时，坚持把握人文思潮主流，将人文主导思潮中，具备恒亘悠远的，具有真理般理性的理念，复制进公司核心理念中，使之成为公司生命遗传密码的“长链条”；坚定不移的按照核心理念制定公司阶段性发展战略，将阶段性发展与长远目标有机结合；在阶段性的发展过程中，注重长远发展战略所必需配备与整合的软、硬件——核心理念裂变、孵化和培育的公司文化和企业基础设施；在公司发展的每个阶段都认真解决好“三个相互依存的问题：领导问题，基本政策问题，以及运行和决策的标准问题”。
（二）﹑企业家最基本的素质
我在这里讲两个真实的案例来揭示一些最朴素最普遍的共性基础素质。
可能我们每个人都有过美好的理想和梦想，虽理想和梦想只是一字之差，就可能是一念之差，就可能产生两个截然不同的人生轨迹和人生碑铭。萨姆˙沃尔顿从一名小店员、小店主变成“世界五百强企业榜首”沃尔玛商业帝国的缔造者。萨姆·沃尔顿的传世之作就是对理想变成现实的创业成功者最好的诠释。1918年萨姆·沃而顿出生在美国俄克拉何马的金菲舍镇，是一个土生土长的乡下人。他大学毕业后的第三天就在小镇的一家连锁超市里开始了他人生的第一份工作。几年后，他利用工作积累下来的资金开设了自己的第一个小店，即沃尔玛商业帝国的种子店，从此便一发不可收拾。经过50年的经营，他的店开遍了美国各州，开到了世界的大多数国家，改变了美国人的生活方式，成就了沃尔顿家族传世的商业帝国。在他逝世后的十年里，尽管新经济极大的改变了世界的商业版图，却没有动摇沃尔玛商业帝国的世界第一的位置，到今天他都还在不断的扩大他的市场份额和市场占有率。
沃尔顿的成功让无数探究商业成功秘密的研究者为之叹服。他的简洁理念，更是让人称绝。明确的目标即理想：做简单的事，始终如一。
我们每一个人对自己都有着独特的期许，都想扮演好自己理想的角色。但梦想和理想又有着实质的差别，只有正确切合实际并与自我能力资源相匹配的期望才有可能是理想的目标和方向，才有可能实现自己的远大理想。
年轻时的萨姆·沃尔顿对政治﹑军事﹑商业做过充分的权衡后，确信唯一可以实现生命价值的，就是做一家能够改变国人生活方式的公司，而且，必须是“以正确和道德的方式来完成使命”。
萨姆·沃尔顿的成功就在于他的思想结合当时的现实实际形成的理想目标与他的行动高度一致，并且坚持一贯行为作风即“以正确和道德的方式来完成使命”，秉承“做简单的事，始终如一”的战略目标。
这也正应正了海尔集团总裁张瑞敏的两句经典名言：什么是不简单？把每一件简单的事做好就不简单；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。做简单的事，始终如一。“以正确和道德的方式来完成使命”
做企业，最难的也是这样一种始终如一的精神。
我国现代不乏叱咤风云的所谓的商业领袖（河南亚细亚﹑沈阳飞龙﹑山东三株﹑山东秦池﹑珠海巨人﹑广东太阳神﹑深圳爱多﹑北京南德等等）超常思维，雄才伟略足以与历史上的任何英雄相媲美。可惜各领风骚三五年，便无影无踪。反思起来，缺乏的就是这种恒定的精神。第二个案例，讲讲深圳华为集团总裁任正非。
任正非生于1944年，43岁即1987年10月，在深圳创建华为公司。创业初期注册资本金21000元人民币，员工5名；到1977年员工5600人，年销售额41亿元人民币；到2005年员工人数近三万，年销售近600亿人民币，其中海外市场占到一半多，近45亿美元。任正非被美国《时代周刊》评为“2005年度全球最具影响力的100人”，他是中国内地唯一一位入选的企业家，到2006年底员工近6万、销售总额近千亿元人民币，其中海外市场占到60%以上。从一名转业的团级军队干部到全球最具影响力的企业家，任正非用了18年的奋斗时间。他的发展历程充满神秘的传奇色彩。
任正非创建华为初期就确定了华为的发展目标和战略，即做世界一流的通信设备制造企业。他向所有华为人宣称：未来世界电信市场，三分天下，华为有其一。在仅有两万多元注册资本，靠经销别人的产品和敲敲打打的作坊式生产自己的仿制产品维持生计的时候，任正非就给华为描述了一个似乎可望而不可及的未来。但十多年后的今天，我们不得不佩服任正非作为企业家的前瞻性和深邃的洞察力。
《中国企业家》2005年第23期，在2005年度25位最具影响力企业领袖排名（国内）中，有这样一段短文描述任正非：华为的成吉思汗。文中有这样一段精彩的文字，让我们一起来分享一下。
“2005年4月10日，当美国《时代周刊》将他列为„2005年度全球最具影响力的100人‟（他也是内地唯一入选的一位企业家）时，据说任正飞特意嘱咐手下不要搞任何形式的宣传。但刻意的低调瞒不住精明的竞争对手。在即将过去的一年中，所有的老牌国际电信巨头都感受到了华为这家由他一手缔造的中国企业的强大压力——不再仅仅局限于第三世界国家，也不再仅仅局限于低端设备领域——现在，无论是在他们的心脏地带欧洲﹑美国，还是在代表未来方向的创新电信解决方案方面，他们再也不能轻视华为的存在。
因为，在今年四月份英国电信（BT）为其21世纪网络计划进行的100亿英镑招标中，（该项目据说是目前世界上最具革命意义的下一代网络改革方案），华为从300多家竞标者中脱颖而出，成为传输和接入两个领域的优选供应商，而据估计这两个领域一般会占到整个项目投入的70％左右。”
我们通过这一段文字描述便可看到一个中国民营企业的高点和业界对任正非的敬佩。我们现在对上述两个案例进行分析，对不同文化背景及不同年龄段的创业者进行纵向与横向的比较，就不难从中看到企业家普遍存在的性格特质。首先，他们都有远大理想，然后是持续不断向目标前进的决心。其次，他们都有坚忍不拔的毅力和超常的耐力。再次，他们都有强有力的抗诱惑能力，耐得住寂寞。另外，他们都有共同的学习观念和超强的学习能力。
其实，每一位成功的企业家都因其具有超强的人格魅力和事业感召力吸引了一大批杰出的各类人才汇聚到身边，而组织协调好这些人才正是企业家需要急待加强的管理观念和管理才能。
二﹑企业的法人治理结构
第二个问题“企业的法人治理结构”，这一问题必须是在企业家对公司概念有了一个清楚和正确的认识后，才可能将企业推向规范的第一步，是民营企业从家族管理向现代化企业管理的进步。
下面我选摘我在成都晨明集团的《管理咨询诊断案例》一文中的一段来阐述这个问题。“晨明集团应选择一个什么样的治理结构，及企业产权结构、权力分配，制约机制、经营运行模式？
企业的所有者与经营者归为一身，在董事长与总裁之间的角色转换上，是否能达到一个最佳转换时间和效果。这是很难办到的。往往因为角色转换所需的时间太长，造成经营管理的实效降低。工作效率低下，这已在前一次的企业基本调研中特别突出；其
二、责任不够明确，造成工作落实不充分，中、高层的工作浮于表面（围绕让一个人看了满意上做表面文章，结果是一个人也不满意，大家也不满意，大家很累）；其
三、没有分项的责任人，有，也是形同虚设，造成具体项目工作没有详实的工作计划和有计划也随个人意志随意更改，造成一大群人等待工作具体安排（东部汽车城项目最为突出）；其
四、责任与利益关系不明确。这一切造成一种耐人寻味的现象，即在企业内很多人对老板总是用一种阿谀的口吻表达自己的意思，以至于没有一个反对意见，一片赞美之词，或是保持沉默以求平安。
从长远的观点上看，人的创造力的解放毕竟是一种社会的进步，然而社会总是在淘汰极端者的过程中前进的，只是对于那些当事者来说，悲剧的意义过于沉重。在现代企业管理中，没有也不应该有绝对权力，超越制度的权力。有，那就是投资者、产权者以资产损失为代价来实现。
所有权与经营管理权，有机结合与分配，是企业是否进入现代化管理的分水岭。正如马克思所说“没有无权力的义务，也没有无义务的权力”
随着晨明集团经营的不断扩张一个突出的问题是：我们依靠什么样的管理模式来推进和控制这种扩张？
要不要通过多元化来实现企业的扩张，并不完全是一个经营理念的问题，而是在企业的经营业务的拓展中，这个企业是否有信心和能力将一种成功的合作秩序即运作程序在新的领域找到适合的位置对接和复制。
晨明集团是否也已将自己过去成功的运作模式和合作秩序整合为一种可以复制的标准模式？
法人治理结构即公司治理，非个人人为随意性，是市场经济体制中，企业的所有者（股东）、经营者（职业经理人团队）、生产者（高、中、低级管理人员和一般员工），按照企业的“游戏规则”和社会责任形成了各自独立、责权分明而又相互制约和依赖的法人治理结构。我们都知道，现代管理制度建设的一个重要的基点，就是要实现“少了谁都行”的防范风险机制，以及必须发挥团队每一个人的合作机制的经济运行和管理体系。
陈惠湘（联想集团副总裁）先生在他的《企业团队修炼》中提出了一个相当有分量的观点：“当企业达到一定规模之后，没有副手的总裁是危险的总裁，设了副手又让副手形同虚设的总裁是愚蠢的总裁”，正如我们幼小学过的一则寓言《盲人摸象》，实际上，我们对于现代企业管理，在很大程度上无意于是“盲人”，如果我们能多几个盲人都将各自摸到的体征汇集在一起，也能反映出更多客观的形象来。
企业的法人治理结构，也就是为了将复杂的市场经营战略问题，让组成的复合式管理团队，发挥各自的思维长项，集合为公司的综合思维和决策能力，来实现法人机构共同的目的，它关系到企业能否正常健康的按照共同制定的程序进行，是否能有效的实现在法制监控下的有目的的运行和发展，而减少个人人为情绪下的冲动行为。
法人治理结构的核心是责﹑权﹑利一致并相互相乘，能有效利用绩效考核来管理管理层的工作，让管理层真正的负起责任来，经营的结果与个人的收益有明文的规定和考评的科学方式，这一切都以企业法律性文件界定好。只有法人治理结构才能真正解决，有人、有时间思考企业长远发展，和现行业务有专人按照年度规划严格执行。企业的各项目标都分解到人头，大家都按照既定的基本规划进行工作流程，也能在工作中充分发挥创造性思维的积极作用。” 法人治理结构，是强调一个团队的管理，是专业的现代化企业管理，而不是一个人的管理，一个人的行动。
企业的管理，重要的是制度建设和创新，而所有的制度建设和创新都要求我们首先建立起对制度的正确理解和认识，建立起有利于制度形成的文化氛围和机制，从而生成多数人都拥护的通过降低交易成本实现最大利润的强烈渴望。只有在这种制度的建设和创新中，我们的企业才能形成健康发展的共享知识和共同的文化积淀。同时，企业一定要有一个“纠偏机制”，必须依靠法人治理结构和依靠制度来防止重大决策失误给集团带来重大的灾难，而不能指望决策者自己迷途知返，那样对企业的发展就太危险了（这类例子太多了！）。这也是企业法人治理结构的重要功能。三﹑企业的文化
企业文化既是一个关于企业自身的制度知识和价值观念的不断阐释的过程，也是将这种阐释在内部进行复制的过程。
我们发现，当剖析企业为何成功或失败的时候，在举出一百条经营上的原因的同时，也能举出一百条文化上的原因，甚至如果深究下去，许多经营上的问题其实就是企业文化上的问题。考察众多被公认为是成功的企业，我们不难发现，真正使企业久盛不衰的秘密，往往是隐含在经济后面的文化力。其实，我国大多数中小企业的文化就是企业家个人把自己的人生观和价值观及行为常态放在企业这个大缸里勾对出来的可乐（至于是否可口，他们自己最清楚）。所以，企业家在做人上的风格，就是他所在企业的风格，企业家的德行就是那个企业道德水平的最高点。
大举扩张的企业，当业务的扩张远远大于企业文化的张力，这种反差又长期不被引起重视的情况下，企业家的心态必然发生变异，先是失去自我，然后是失去企业。
我个人在总结公司概念时，也认为企业文化一定是应该代表着当代人文思想的主流文化。企业文化一定是以正直、公平、公证为基础，以经营诚信为主旨。过分强调智取、巧取、或聪明，必然导致一种投机取巧的风行，这不是正确的基业常青的企业文化理念，只是一种智慧误读。
古人曰：大智若愚，企业文化也有大智与小慧之分。
在国外一些大公司里，企业文化被视为企业的“圣经”，在这个意义上，企业领导者的职责之一，就是要充当企业文化建设的“牧师”。
“牧师”是要净化人们的心灵，而企业的“牧师”是要净化企业内部的交易行为，使之阳光化。让员工知道什么是该做的，什么是不该做的，让员工清楚企业的发展愿景和个人的利益的一致性，充满着激情的鼓舞着员工的工作热情，因为公司的利益里有每一个员工的一份，企业的成功与失败都与自己息息相关。
真正构成竞争力的是互补性的知识，互补性的知识是别人拿不走的。企业文化就是这样的知识。互补性知识的积累是一个不断学习的过程。
管理的最高境界是“默契”，所谓：“心有灵犀一点通”。企业内部形成默契的前提是大家有共同语言。在不确定的因素逐步增大的今天，领导好一个团队是很不容易的，要能懂得他们的语言才行。
企业文化是软实力，是一个企业对外的影响力和感召力，是企业中大多数优秀成员共同的文化融合。国外一流企业已提出将企业做成“魅力型企业”，这就要求企业管理者必须在企业发展战略和企业文化上全面提升。
长命的企业即基业常青的国外百年大公司都有一个共同点，这就是重视在经营理念上形成企业的知识积累，这一点是至关重要的。在企业的实际运作中，如何处理好“虚”与“实”的关系，往往决定着企业的生存状况和长远发展。成功企业多属虚实结合，既讲大目标，也注重文化力；既讲人才，也注重人心；并且在这几个方面都坚持一种对称性，真正做到虚而实之，实而虚之。
四﹑企业的战略规划：创业的技能 企业的战略规划是企业的硬实力，是企业各项体系能力的综合实力。人力资源系统﹑信息系统﹑市场营销系统﹑运行执行系统﹑后勤保障系统﹑规划与决策系统等，企业的战略规划就如由这些“系统木板”围做的木桶，无论你的决策者如何高瞻远瞩﹑产品如何精妙﹑市场布局如何合理﹑营销如何得力等等，但只要有一项不得力或“短板”，那么结果就可想而知了。我们可对美国发动的海湾战争进行简单的战略规划案例分析，从中我们体会什么是世界一流的战略规划……
从美国国家战略全局来看，能源是核心……
中东地区地缘政治﹑民族宗教﹑历史积怨﹑两伊问题……
引子…911…基地组织…支持基地﹑大规模生化武器……—制造理由……舆论攻势先行； 外交…组建核心团队（英﹑日﹑韩﹑澳等北约）…外围支持联合国安理会……取得道义支持； 战争准备…情报…规划…部署……；
战争进程…轰炸…电视宣传（心里战）…地面进攻……；
战争结果…有效占领…推翻现政…极小的伤亡（一千多人死亡﹑几千人负伤）…建立亲西方的新政权…基本完成战略目标。我们再来看一看华为的战略规划……
任正非创建华为初期就确定了华为的发展目标和战略，即做世界一流的通信设备制造企业。为了实现企业目标华为人制定了严格的战略规划。
根据当时的中国电信市场现状制定了市场营销战略规划…代理销售…学习仿制…独立创新…紧跟一流…局部超越…全面提升……
从华为发展轨迹看，与国际接轨、实现全面的国际化是华为二次创业的主要任务，是华为的管理体系、企业文化、组织架构、市场营销、技术研发等全面提升，达到国际化水平的过程。拥有核心技术国际化的基础和前提，管理、员工、文化、资本等要素的国际化是国际化的手段和过程，市场的国际化是最终结果，国际化过程的最大特点是开放与合作。企业的战略规划是一个很大的命题，今天只是抛砖引玉。下面简要概括一下战略选择应考虑的四个问题： 1﹑风险评估；
2、经营结构与经营方式的均衡；
3、战略步骤、实施方式的决策；
4、组织匹配。
综述：
只要我们民营企业家都能认真客观的面对上述问题，全面反思、持续改进，只要思想和观念（内因）改变了，外在的一切都事在人为。
前几天有一件值得大家可喜和深思的事件，我认为是可以载入我国民营企业发展史史册的——2006年6月7日，20位中外地产巨头齐聚上海召开2006上海国际地产大会“10＋10圆桌会议”与会地产集团总裁一致达成了“上海共识”。“上海共识”特别提到，“房地产企业无论是中国的还是外国的，都应不仅是投资者﹑参与者，还应当是建设者，我们必须承担相应的社会责任”。
这是一次重大的进步，是一次企业家内心的自悟。我相信有了这一次的觉悟就是中国百年企业的基础。
第二篇：中国民营企业现状及发展方向
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中国民营企业现状及发展方向——讲稿提纲(2008-07-19 21:56:20)标签：财经分类：企业管理
序
民营企业家的现状及存在的问题
中国民营企业的发展一般分为两个阶段：第一次创业初级阶段和转折规范的第二次创业阶段。有统计表明，我国中小企业的平均生命周期只有三年多一点。
当前，民营企业的发展主要受以下四个方面条件的制约，一是企业老板的观念意识和综合素质，二是企业的法人治理结构，三是企业的文化，四是企业的战略规则。
但最为关键的是企业领导人的观念、行为、价值观、道德观等的转变。
一﹑企业老板的观念意识和综合素质
（一）﹑民营企业家的管理理念即理论素质
没有一个正确的公司概念，也就不可能诞生基业长青的真正意义的公司——自由企业。公司是什么?
公司做什么?
公司怎样做(运行和发展)?
公司概念
经营与管理理念
在公司发展的每个阶段都认真解决好“三个相互依存的问题：领导问题，基本政策问题，以及运行和决策的标准问题”。
（二）﹑企业家最基本的素质
明确的目标即理想：做简单的事，始终如一。
“以正确和道德的方式来完成使命”
做企业，最难的也是这样一种始终如一的精神。
企业家的前瞻性和深邃的洞察力。
我们现在对上述两个案例进行分析，对不同文化背景及不同年龄段的创业者进行纵向与横向的比较，就不难从中看到企业家普遍存在的性格特质。
首先，他们都有远大理想，然后是持续不断向目标前进的决心。
其次，他们都有坚忍不拔的毅力和超常的耐力。
再次，他们都有强有力的抗诱惑能力，耐得住寂寞。
另外，他们都有共同的终身学习观念和超强的学习能力。
二﹑企业的法人治理结构
法人治理结构，是强调一个团队的管理，是专业的现代化企业管理，而不是一个人的管理，一个人的行动。
法人治理结构即公司治理，非个人人为随意性，是市场经济体制中，企业的所有者（股东）、经营者（职业经理人团队）、生产者（高、中、低级管理人员和一般员工），按照企业的“游戏规则”和社会责任形成了各自独立、责权分明而又相互制约和依赖的法人治理结构。企业的法人治理结构，也就是为了将复杂的市场经营战略问题，让组成的复合式管理团队，发挥各自的思维长项，集合为公司的综合思维和决策能力，来实现法人机构共同的目的，它关系到企业能否正常健康的按照共同制定的程序进行，是否能有效的实现在法制监控下的有目的的运行和发展，而减少个人人为情绪下的冲动行为。
三﹑企业的文化
企业文化既是一个关于企业自身的制度知识和价值观念的不断阐释的过程，也是将这种阐释在内部进行复制的过程。
企业文化一定是以正直、公平、公证为基础，以经营诚信为主旨。过分强调智取、巧取、或聪明，必然导致一种投机取巧的风行，这不是正确的基业常青的企业文化理念，只是一种智慧误读。
企业文化是软实力，是一个企业对外的影响力和感召力，是企业中大多数优秀成员共同的文化融合。
四﹑企业的战略规划：创业的技能
企业的战略规划是企业的硬实力，是企业各项体系能力的综合实力。
人力资源系统﹑信息系统﹑市场营销系统﹑运行执行系统﹑后勤保障系统﹑规划与决策系统等，企业的战略规划就如由这些“系统木板”围做的木桶，无论你的决策者如何高瞻远瞩﹑产品如何精妙﹑市场布局如何合理﹑营销如何得力等等，但只要有一项不得力或“短板”，那么结果就可想而知了。
下面简要概括一下战略选择应考虑的四个问题：
1、风险评估；
2、经营结构与经营方式的均衡；
3、战略步骤、实施方式的决策；
4、组织匹配。
综述：
只要我们民营企业家都能认真客观的面对上述问题，全面反思、持续改进，只要思想和观念（内因）改变了，外在的一切都事在人为。
我更相信，在座的当中一定会涌现出优秀的企业家。分享到新浪微博 已投稿到： 排行榜 圈子 阅读(63)|评论(2)|收藏(0)|打印|举报
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一丁：2008-07-20 23:34:38 如果真能做到上述四点,中国就会出现象微软、可口可乐、麦当劳。。这样拥有几十年甚至上百年的品牌企业了。
博主回复： 2008-07-21 10:12:03 让我们共同努力吧.殷雨：2009-01-22 16:20:37 浙江民营企业方面的政策非常优秀。
博主回复： 2009-01-22 17:08:54 谢谢！
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第三篇：中国钛工业现状及存在的问题
中国钛工业现状及存在的问题
一、中国钛工业的现状
1．1 钛白工业
中国的钛白产量在世界排名已经是坐二望一。中国金属钛的生产位居世界第四。我国钛白工业起步于1958年，自1998年以来发展迅猛，总产能从19~104 t提高到2003年的 6×105 t后，成为产能位居世界第二的国家。2005年产能又提高到9x1 05 t，2006年达到115xl04 t。钛白产量也相应上升，已从1998年的14X104 t提高到2007年的106 t。
产量及消费量统计。2006年全国5O多家钛白生产厂，产能超过万吨的有3O多家。目前仍有许多在扩建或新建的钛白粉厂，未来2～3年将新增产能超过2x1 05 t。有专家预计：到2010年我国钛白产能将由现在的128x104 t陡增至25X10 t。国内金红石型钛白产品不论产量、品种和质量都难以满足国内需求，每年需大量进口国外高档金红石型钛白。钛白进口量从2000年的14．2x104 t增加到2006的25xl04 t。出口量从2000年的5．6x104 t增加到2006年18X104 t。主要是进口高档金红石型钛白，出口低端锐钛型钛白。近年来进口趋缓，出口大幅增加。但是，2007年国家执行一系列宏观调控政策以来，进口增加，出口则逐步减少。
1．2 海绵钛和钛锭产能迅速扩大
2006年是中国钛工业迅速崛起的一年。海绵钛的产量及产能迅速扩大。1O家海绵钛企业共生产海绵钛18 037 t，比2005年增加了8 526 t，增幅为89．6％。其中遵义钛厂10 204t。钛锭的年生产能力达到40 6OO t。其中宝鸡钛业股份有限公司12 000t／a，钛锭的熔炼能力以惊人速度发展。其中宝鸡钛业股份有限公司、宝钢股份特殊钢分公司、西部钛业有限公司3家企业具有完整的布料混料系统和8 t以上的大型真空自耗电弧炉，为中国钛加工业的骨干企业。
1．3 高钛渣及四氯化钛的产能和产量
近年来我国高钛渣生产随着钛自和金属钛需求和生产的扩展而迅速发展。仅钛白工业对钛渣的需求就有35xl04 t。采用小型敞口或矮烟罩电炉熔炼钛铁矿生产高品位钛渣(Tio ≥92％)，是目前我国独有的生产富钛料的工艺。由于这项工艺技术较易掌握，投资小，在市场需求的刺激下，近年来还在发展，有近4O家企业生产，年产能约为2xl05 t。生产企业主要集中在云南和四川攀枝花地区，最近又开始扩展至电力丰富的内蒙地区。攀钢集团引进乌克兰半密闭电炉熔炼钛渣技术，将其石墨电极改为自耗电极，建成25 000 kVA电炉，采用云南钛矿作原料，生产出含TiO 达到86％左右的钛渣，实现了钛渣生产电炉的大型化。高钛渣是制取四氯化钛原料，在东北和华北地区就有24个生产厂家，设计产能约2x10s t／a。目前全国产能已接近5x10 t／a。
二、中国钛工业发展需关注的问题
中国钛工业已经进入了快速发展期，海绵钛、加工材以及甚至深加工领域都已成为国内投资的热点。这对世界钛工业来说是件好事，但是，由于钛相对黑色金属来说属于小金属，因此过热投资可能会带来许多隐患。国内投资者应予以足够的重视。从我国可持续发展的战略目标出发，中国的钛工业应注意如下几方面的问题。
(1)钛资源的合理利用;（2）海绵钛新型制备技术的开发;（3）海绵钛生产中的污染问题;（4）低水平重复过度投资 ；（5）上下游企业联合 ；（6）实用技术的研发。
第四篇：中国蜂业现状及存在的问题
中国蜂业现状及存在的问题
一、中国蜂业生产现状
2005年，饲养的蜜蜂数量已达730万群，其中西方蜜蜂约占 2／3，东 方蜜蜂约占 1／3。东方蜜蜂以生产蜂蜜为主，西方蜜蜂生产主要分为两类：一类是生产蜂蜜为主，另一类以生产蜂王浆为主。养蜂发达地区的蜂农以生产蜂王浆为主，如江浙一带。相对来说，中国西南部、东北部等地区以生产蜂蜜为主。
2005 年，中国蜂蜜产量为 29．3万t、蜂王浆产量为3000t、蜂花粉产量为 5 000t、蜂胶产量为 350t、蜂蜡产量为4000t。全国现有蜂农约30 万人，分为专业养蜂者和业余养蜂者。
中国由于疆域广阔，植被众多，一年四季均有蜜源植物开花泌蜜，很适合养蜂。据初步调查，现被蜜蜂采集利用的蜜粉源植物有14317种，分属于864 属，141科，分别占全国被子植物的 58．77％、29．32％和48．45％。其中主要辅助蜜源植物66种，主要粉源植物 24 种。中国能够生产大宗商品蜜的全国性和区域性主要蜜源植物 50 多种。东北地区的主要大宗蜜源植物有椴树、油菜、胡枝子、向日葵，华北地区主要有荆条、枣树、刺槐，西北地区主要有枣树、刺槐、百里香、老瓜头、养麦，华中地区主要有油菜、紫云英、乌桕、黄荆、棉花、柃木，华南地区主要有荔枝、龙眼、山乌桕、蜡烛果、窿缘桉、鹅掌柴、米碎花，西南地区主要有油菜、白刺花、乌桕、黄荆、鹅掌柴、米碎花、野坝子、东紫苏。近年来，由于农业结构调整和砍伐现象，中国的蜜源情况也相应地 发生了变化。
二、中国蜂业销售现状
目前，中国蜂业企业的销售范围主要包括蜂产品、种王、蜂药、蜂机具等，其中大多数企业从事蜂产品的生产和销售。
1．蜂产品加工、出口贸易、经营企业现状据 中国蜂产品协会公布的数据显示，目前中国蜂产品加工企业约2000 家，遍及全国各
省、自治区、直辖市，但以浙江、江苏、北京、湖北、安徽一带较为集中。大部分企业进行蜂产品生产并从事进出口贸易，其中外贸进出口企业占全国蜂产品企业的 2O％～25％左右。
蜂产品加工企业年产值约80亿元，但年销售额在1000万元以上的大型企业 不超 过 100 家，中型和小型的企业居多，另外还有零散的个体销售者。大型企业中，大部分做国内市场的企业都是以“特许加盟”的经营模式。
蜂产品的销售具有很强的地域性。从南到北，各地都有当地比较知名的蜂产品销售生产企业和品牌其中市场表现相 比较活跃的品牌主要有汪氏、知蜂堂、颐寿园、华兴等为代表的北方品牌和宝生园、养生源、明园、神蜂等南方品牌，主要是区域强势品牌。蜂产品市场销售额和利润中，蜂胶制品和蜂王浆占了大部分，蜂蜜和蜂花粉在整个蜂产品市场中所占份额较少。
目前，中国的蜂蜜有一半出口，主要出口到欧、美、日等国。50％～60％王浆出口，其中90％出口到日本。全世界的蜂王浆中有90％以上产自中国，80％～90％蜂蜡出口到国外。
2．蜂产品保健市场情况 由于蜂产品的纯天然性和良好的保健效果，因而作为一种保健品，已得到消费者的认可，成为保健品市场的一个佼佼者。各蜂产品加工企业也纷纷申报保健品批号。据不完全统计，从 1996年到 2004年9月，国产蜂产品保健食品共有283 种，其中王浆产品 148种，花粉产品 69 种，蜂胶产品 66 种，王浆进口保健食品1种，蜂胶进口保健食品 4种，花粉进口保健食品1种。相对于蜂王浆和花粉保健食品而言，蜂胶产品起步较晚，但它是目前市场上最热的蜂产品保健品。
蜂产品保健食品的剂型主要包括片剂、硬胶囊、软胶囊、液剂、散剂和原料等。申报保健食品的功能有：免疫调节、抗疲劳、延缓衰老、耐缺氧、抗 氧化、降血糖、调节血脂、美容、改善记忆、抗辐
射等，其中以免疫调节居多。申报的保健功能比较集中，有 84．9％的产品功能集中于免 疫调节、抗疲劳、调节 血 脂、调节血糖的4种功能上，而其他9项产品总共仅占15．1％。通 过 对 消费者购买力调查结果显示，成年人对保健食品的功能选择最多为减肥、抗疲劳和免疫调节，其中老年人食用保健品最多的是为了延缓衰老、免疫调节和调节血脂。不同蜂产品保健食品的产地分布各不相同，以北京、江苏、浙江、广东等地为主。
三、中国蜂业特点及存在的问题
新中国成立后，中国蜂业已经过了50 多年的发展历程，经历了20 世纪 50年代的恢复发展时期、60～7O 年代的显著提高时期和 80年代的高速全面发展时期，已经形成了自己的特点。
1．区域发展不平衡 由于历史原因，东部地区如浙江、江苏等省，从事养蜂生产的人员较多，养蜂技术较发达，蜂群总量也超过西部地区。西部省市养蜂发展较慢，西藏自治区目前处于起步阶段。
2．蜂群发展与蜜粉源资源分布不相称 中国的地势为西高东低，西部多山，东部多为平原。由于区域发展不平衡。致使东部地区与西部地区资源的载蜂量不同。中国有丰富的蜜粉源植物。特别是广大的山区，由于工业化程度较低，保存了大量的野生植物资源，其中有许多蜜粉源植物，但这些地区往往养蜂的人少，蜂群数量也少，因而中国蜂群发展与其蜜粉源资源的分布不相称。
3．蜂群流向与蜜粉源资源开发利用不协调 由于缺乏科学的指导，蜜源情况没有得到科学的预测预报，蜂产品的生产带有盲目性。蜂农仍遵循以前的放蜂模式，凭经验按照固定的路线开展养蜂生产，对一些野生蜜源的采集和利用程度不高，极易造成产量的不稳定。
4．中国养蜂业仍属于劳动密集型产业。生产处于传统养蜂阶段，现代化水平低，养蜂生产方式落后，收成很大程度上取决于外界自然条件。由于“优质不优价 ”，因而蜂农为了追求产量，多采取“多取
蜜、勤取蜜”的转地生产方式，生产的多为稀薄的不成熟蜜。这样的产品在国际市场上缺乏竞争力，只能低价出售。
5．蜂产品加工企业 规模小。目前，国内绝大多数蜂产品加工企业是固定 资产小于1000万元的小型企业，多数企业设备陈旧，厂房、生产线和工艺流程大多不符合良好操作规范(GMP)要求，因而生产的产品大都雷同。规模化、集中度、集约化程度低，经济效益和劳动生产率不尽如人意。
6．蜂 产 品 科技 投 入 少。产品附加值低蜂业行业内知识产权意识普遍 不强，用于新产品研发的投入比例很低，对蜂产品的研究和开发仍处于比较低级的水平，蜂产品原料及粗加工产品相对过剩，而精深加工产品却较为缺乏；蜂产品加工业技术水平和加工能力严重滞后于自身产业的发展：国内消费和出口的绝大多数蜂产品仍以原料型产品或经简单加工的产品为主，产品附加值低，贸易条件持续恶化；蜂产品的加工技术较陈旧、落后，科技含量较低，高新技术在蜂产品加工中的应用很少在当今国际贸易日益 频繁、全球经济一体化的大背景下，中国蜂产品市场 面临着巨大的竞争压力。中国蜂产品要想在市场(包括国内和国际)上占有一席之地，必须加强行业的管理，建立健全蜂产品标准，提高产品质量，树立品牌意识，建立名牌效应，进一步挖掘市场潜力，拓宽市场份额，逐步改变目前的生产和销售状况，提高中国蜂产品在国际市场上的声誉和影响力，进而带动国内蜂产品市场的良性循环。
第五篇：民营企业存在的致命问题
我国民营企业存在的问题
一、民营企业存在哪些管理机制问题
1、公司内部亲属担任要职，部分员工勾心斗脚，工作越权，无视纪律。
2、对人才的生活不够关心，对有能力的高层管理人员心怀疑虑，不敢真正的放权。
3、公司内部管理不规范，单线管理与双重管理混烂，制度朝令夕改，工作效率不高，工作积极性低，激励制度不健全。
二、企业缺乏健康的企业文化
传统的民营企业在成长过程普遍存在不适应现代市场经济要求，违背以人为本理念的文化现象。具体表现在：浓厚的家族式经营色彩，个人独断专行，企业文化就是老板文化；诚信危机，打擦边球，钻政策空子，违反游戏规则以至恶性竞争，忽视激励，管理层与员工关系疏远，少有感情沟通，缺乏团队凝聚力，民主管理差。这些问题影响企业做大做强，甚至在市场形势变化和经营风险加大时，直接给企业带来灭顶之灾。
三、班子问题关乎企业成败：
班子弱化，分工不当，领导不力，思想僵化，惰性严重，甚至矛盾重重，是眼下一些民营企业面临的一大难题。面对激烈而又残酷的市场竞争，靠老板“单打独斗”的个人英雄时代已经一去不复返了。实践证明，运作好班子，千方百计提高班子成员的凝聚力、向心力和班子整体的领导效能，是民营企业健康发展的长策。
1、老板要肯投入，舍得花本钱，通过各种方式和渠道，努力提高班子成员的整体素质。这是民营企业具有战略意义的一件大事，是提高企业班子领导力、凝聚力和创造力的一项前提性工作，事关民营企业的成败与未来。
2、扬长避短，合理进行班子分工，力求产生“1+1>2” 的领导效能放大效应。现代社会，分工也能形成生产力。对公司领导班子而言，合理分工是领导力形成的源泉。
3、启用监督与约束机制，从根本上克服监督弱、约束软，管理随意性大，领导行为短期化等民营企业在领导班子管理方面的通病。
4、建立并真正发挥对班子成员进行考评与奖惩机制的作用。不论考评还是奖惩工作，在企业里，最难执行的往往是对班子成员。这也是长期以来考评流于形式和奖惩无法兑现的根本原因。
5、实行全方位的职务升降机制，真正做到能上能下。实践证明，职位激励是员工工作的重要动力之一。
四、体制弯路
（1）企业管理体制滞后，惰性严重，漏洞多，严重地束缚了企业的发展。
（2）有些老板凭感觉，想当然，到处模仿，东拼西凑，随意性很大，导致企业管理体制模式缺乏科学依据，运作极不规范。
（3）管理体制不顺畅，关系混乱，运作中存在失控现象；相互矛盾、扯皮多。
（4）理念落后，权力缺乏相应的制衡与约束，致使企业长期“带病”运转。
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