浅谈企业职位薪酬设计的内部公平性问题

第一篇：浅谈企业职位薪酬设计的内部公平性问题

浅谈企业职位薪酬设计的内部公平性问题

摘要：针对亚当斯的公平理论，从薪酬设计内部公平问题的内涵与特征出发，提出要着眼于企业文化中薪酬公平观念的建立深化，从科学的职位评价、岗位胜任力评价与合理的绩效考核三方面出发，提出企业薪酬设计应强调过程公平与结果公平，注重员工劳动能动性的激发。

关键词：企业职位 薪酬设计 内部公平性

引言

市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯（J.S.Adams）即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。--论文快速发表绿色通道—期刊之家网

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薪酬设计内部公平的内涵与特征

所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：

首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似；二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配；三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。实现薪酬内部公平的主要途径

从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受；内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径；薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：

结语

总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。

参考文献：

[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[J].山西经济管理干部学院学报，2011（01）.[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[J].长沙航空职业技术学院学报，2010（12）.[3]郭心毅.公平公正公开永远是薪酬激励的基石[J].商业研究，2010（01）.[4]沈金福，魏国梁，宋晋兰.知识型员工的特征与管理策略[J]，企业经济，2004（4）.

第二篇：制造企业职位薪酬体系的实例设计.

企业论坛

一、C 公司薪酬管理存在的问题 C 公司是广东省一家生产

五金配件,集研发、生产、销售于一体的民营企业,现有员工500多人,主要面向广东及国际市场销售五金产品,其产品规格型号不多,属于大批量生产模式。C 公司长期在广东地区一直处于行业领导者地位,但近几年随着行业内竞争的加剧,其地位降到追随者行列。面对严峻的挑战,C 公司经过较深入的调研,发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素之一。

通过实地调研访谈、问卷调查以及工资体系数据资料分析, C 公司薪酬体系存在以下三个 比较突出的问题:(一绩效工资缺位,对员工激励不足 C 公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资等三项构成。基本工资和岗位工资分别占工资总额的50%和35%,以固定

工资形式发放。工资构成中没有

工龄工资,很多在公司工作多年的员工工资与岗位相同的新进员工一致,备感不公。而绩效工资是激励薪酬的重要组成部分,是员工与企业“同呼吸、共命运”的重要体现。但在C 公司的主体薪酬结构中,绩效工资只占工资总额的15%左右,更糟糕的是公司没有对员工进行绩效考核,所谓15%的动态工资实际是固定工资中的一部分,根本起不到应有的作用。

(二缺乏有效晋升机制,骨干员工流失严重

目前C 公司员工只有行政晋升一条通道:普通员工→班组长→主管→经理, 公司职位不

多,晋升机会有限,并且晋升时间比较漫长。在当前的薪酬体系下,行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径,使能力强而资历低的核心骨干感到不公平,导致骨干人才流失。

(三没有体现不同岗位的业务特征,员工抱怨多 C 公司的薪酬结构没有体

现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征,过分强调薪酬体系的简单、易操作,所有岗位的薪酬构成一样,各部分比例设置也一刀切, 与岗位特征不一致, 员工抱怨多,激励作用弱化。

二、职位薪酬体系设计

面对激烈的市场竞争,C 公司提出了低成本发展战略作为其基本竞争战略,但由于原有薪酬体系中绩效工资缺位,薪酬管理和企业发展战略脱钩,对员工行为也缺乏必要的引导和激励。因此,薪酬制度的变革是C 公司面临的一个重要课题。

(一职位体系的确定结合C 公司的情况与业务特点,根据员工的任职资格,将全部岗位划分为三个职位系:管理系、营销系和作业系。在职位系平台的基础上,将员工分为三层五类,即决策层(A 类、执行层(B、C 类和操作层(D、E 类(见表1。任职资格的高低取决于其所具备的条件和能力水平

内容摘要本文以广东省某集团公司为例,探讨如何设计基于职位系的薪酬制度,在分析

其原薪酬体系的基础上对其进行再设计,取得了较好的实践效果。

关键词职位系职位薪酬

制造企业职位薪酬体系的实例设计 ● 方妙英 岗位 因素 压铸 钻床 抛光 冲压 焊接 烤漆 组装

技术含量A C B B A B C 不安全性 A C D A B

B C 工作强度B C A C B B A 不良工作环境C C A C C A E 合计分数 32 20 30 23 29 31 21 表2岗位工资制定方法 系类 层级 管理类 营销类 作业类 职位系 A 类决策层职位

总经理、副总经理、总工程师(教授

B 类部门经理级职位财务部经理、管理部经理等各部门经理、注册会计师、高级工程师营销经理

C 类

主管级职位各部门主管、工程师、会计师营销主管 D 类

组长级职位仓库组长、保安队长等各部门主管 下属的班组长、助理工程师市场稀缺作业员 E 类 职员及职位

外发员、报价员、会计、人事专员、统 计员、技术员、生产计划员等 业务员作业员 表1 C 公司职种归类细分 的高低,任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验、技能和绩效要求。

在管理岗位有限的基础上,为了吸引更多的人才,在将员工分类时打破传统的等级工资制度下只有升官才能升薪的管理,具有技术职称的员工都能在本职系内得到升薪。员工随着职称的提高,相应的工资水平也不断提高。例如,工程师可享受主管级待遇,高级工程师则可享受经理级待遇。这样就可以给具有职业技术职称的员工

提供了与管理人员同等的地位、薪酬和更多的职业发展机会,对他们产生巨大的激励作用。

(二各职类薪酬结构的确定

依据权变理论和马斯洛的需求层次理论, 针对三个职位

系,对C 公司的薪酬采取分类管理的办法,即不同类别的员工采取不同的薪酬结构形式,使C 公司的薪酬体系对人力资源管理有较强的针对性,有效避免公司决策层、执行层、操作层等不同层次之间,工作性质和业务性质本来纵向不可比,却采用相同薪酬种类而产生的不公平感。因此,将C 公司的薪酬体系设计为岗位绩效工资制和提成工资制两种。

1.非营销类人员的薪酬结构C 公司属于传统的制造型

企业,公司的管理职位系、工程技术职位系以及作业职位系的员工较适用于岗位绩效工资制。其构成主要包括以下四部分: ①基本工资。根据员工从事 的工种确定的固定月工资,只要员工每月达到规定的出勤天数, 就可以拿到基本工资。用以保障员工的最低生活水平需要,参照当地最低工资标准的相关规定确定,约占工资总额的20%。

②岗位工资。公司首先将各

生产作业岗位按技术含量、不安全性、工作强度和不良工作环境四因素,制定A、B、C、D、E 五个等级, 分别对应10、7、5、3、1分

值,表示优到差,得出分值越大,工资标准越高,然后参照同行业工资标准和公司原工资标准制定每个岗位工资标准,占工资总额的40%左右(如表2。

岗位工资实行一岗多薪,即同一岗位有多个档次的工资标准,每个档次之间拉开差距,使员工有升级加薪的空间。低薪等的上限要比高薪等的下限高,这样,职位低的员工如果能力强、业绩好也可能拿到比他的上级主管还要高的工资。还要注意的

是层级越高,薪等的宽带幅度越大。因为层级越高,员工的工作能力和绩效对薪酬的影响越大。

③工龄工资。随着员工工龄 的增加而增加,是公司对员工工作经验、劳动贡献等积累所给予的补偿,对老员工的一种奖励,促使员工安心在公司工作。为了避免对初进公司各方面素质较好的员工造成消极影响,使他们误认为想增加工资只有靠熬时间,工龄工资只占工资总额的3%。

④绩效工资。作为动态工

资,与个人的绩效和公司效益挂钩,占工资总额的40%左右。考虑到不同管理岗位和作业员岗位差异的悬殊性,为使绩效工资起到应有的激励作用,针对不同岗位的员工设计两条不同的绩效工资计算公式。

第一,C 公司产品规格少,型号少,属于大批量生产,因此 企业论坛 企业论坛

针对作业系中的作业员,其绩效 工资是在岗位工资以外,员工超 额完成规定的生产任务就能得

到更多的工资。确定和计算方法 如下: 作业员的绩效工资=总工资× 40%×(1+实际产量-标准产量定额 标准产量定额 标准产量定额=(正常作业时间-准备结束时间 单件产品时间 ×(1+休息时间百分数 休息时间百分数=(作业班休息时间 基本作业时间 +辅助作业时间×100% C公司领先地位不保的主要

原因是生产效率低下,导致产品成本增大。因此,针对作业员设计的绩效工资可以将作业员的经济效益与生产任务紧紧连在一起,员工的绩效工资来自于生产产量,实际产量越高,绩效工资就越多。由于绩效工资的核算高度透明,员工当天就可以算出本人的工资情况,较好地调动了员工的积极性,提高生产效率。

第二,除作业系中的员工,其余人员绩效工资的计算都以个人绩效考核结果为依据,并结合公司的整体经营业绩,具体计算方法如下:

绩效工资=岗位工资×绩效系数×效益系数 绩效系数=绩效考核得分/绩效考核总分

其中,绩效系数是员工履行岗位职责好坏的标志,与绩效考核结果直接挂钩。效益系数根据公司的效益确定,考虑到不同职位的员工对企业经济效益的影响不同,所以其效益系数浮动范围不一。例如,操作层的员工对

企业经济效益的直接影响有限, 其效益系数控制在80%— 110%,而决策层的管理人员与公 司的经营业绩有着密切联系,所 以其效益系数在50%—150%。2.营销类人员的薪酬结构 提成工资制适用对象为公 司的业务员,由基本工资和提成 工资两部分组成。

①基本工资。用以确保C公 司业务员的基本生活费用,从而 使他们感到工作可靠,并对公司 有信任感。考虑到C公司原薪酬 制度业务员的工资100%以固定

工资的形式发放,不宜将基本工 资定得过低,以免员工接受不 了,适得其反,这里设定为工资 总额的50%,保证提成工资的激 励效果。

②提成工资,计算方法如 下: 业务员的提成工资=目标提 成额×提成实现率 =(员工标准工资×系数× 销售额目标达成率×销售价格实 现率

销售额目标达成率=实际 销售额÷目标销售额×100% 销售价格实现率=!(实际销售价格×销量!(目标销售价格×销量 ×100% 其中,目标提成额由员工标

准工资乘以不同系数来确定,标 准工资可以参考业务员的市场 工资来制定,基本工资和提成工 资各占工资总额的50%,因此系 数为50%。提成实现率从销售额 目标达成率和销售价格实现率 两个维度来考虑,这可避免单纯 以销售数量为唯一考核指标的 弊端。

通过制定提成工资,使现有 的业务员经过努力可以拿到比 现在更高的工资,提高他们工作 的积极性,以此扩大市场占有 率。

三、企业薪酬设计过程 中应注意的问题(一重新确定公司文化和 经营战略

由于薪酬结构调整涉及到企

业文化以及经营战略。因此,企 业在决定实施薪酬变革时,必须 首先审查自己的文化、价值观以 及经营战略,看它们与薪酬改革 的理念是否一致。薪酬改革要求 企业必须形成一种绩效文化、团 队文化、沟通文化和参与文化。(二千方百计吸引广大员 工参与薪酬体系改革 薪酬改革要得到员工的普 遍支持,就必须及时全面地与员 工沟通,让员工都能清晰地理解 新的薪酬结构设计的用意,让员 工看到自己的未来发展方向,鼓 励员工工作行为和结果与企业 的目标保持一致。一些企业在实 践中成立的“薪酬改革项目小 组”的目的就是尽可能地使那些 在薪酬改革过程中起关键作用 的人员参与进来。除了员工参与之外,进行薪 酬结构设计时,还需要做好与部 门经理、主管级员工的沟通。由 于这部分员工既是公司管理层 的组成部分,也是受影响的核心 员工。因此,只有让他们全面充 分地了解这个系统,才能使其清(下转第92页

晰地与部门员工进行沟通。

(三注意提高非人力资源经理人员的人力资源管理能力薪酬结构调整后,非人力资源经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源经理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起作出对员工行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。如果没有一支成熟的管理队伍,在实际薪酬设计过程中必然困难重重。

(四制定配套的员工培训和开发计划 企业进行薪酬设计的目的是 鼓励员工努力提高自身能力,掌 握更多技能,以增强企业的竞争 力和适应外部环境的灵活性,鼓

励员工创新。为此,企业在进行 薪酬改革的同时,必须就各职位 或各职级需要具备的能力制定 完善的培训开发计划,并积极推 行。只有这样,才能使员工不断 获取新的技能,在报酬方面得到 应有的增长,也只有这样,企业 才能从薪酬改革中获利,获得一 支真正有竞争力的员工队伍。参考文献: 1.董春艳:《战略性薪酬设计的实 践应用》,载《中国人力资源开发》, 2005年第11期。

2.毕烈恭:《岗位工资+绩效工 资=走得远》,载《人力资源》,2005年 第11期。

3.黄岳钧:《建构职务薪酬制度的 三大注意事项》,载《销售与管理》, 2006年第9期。

4.张文松、王树祥、唐宗沅:《中国 金融电子化公司薪酬体系设计》,载 《中国劳动》,2005年第12期。5.刘昕:《薪酬管理》,中国人民大 学出版社,2003年版。

(作者单位:东莞理工学院■责编一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 工的离职倾向。性别、年龄、教育程度、职位、工作年限对离职意向无显著影响。婚姻状况、月工资收入对离职意向有显著影响。收入越高者与收入越低者的离职意向都较低。

(二企业福利能增强组织保持力,有助于留住知识型员工首先,企业福利与员工对企业的满意度呈显著正相关联系,企业福利好,员工对企业评价高。

其次,员工满意度与离职倾向呈显著负相关,说明员工满意度高,离职倾向低,即组织保持力高。

最后,福利满意度、月工资收入、婚否状况和工作年限是影响组织保持力的最重要的因素。福利制度的设计比工资方式可以产生更好的员工分类效果。

(三不同类型的福利对组织保持力的影响不同

首先,不同性质企业在货币福利与非货币福利方面存在差 异,这也是不同性质企业组织保 持力不同的重要原因之一。国有 企业的福利满意度水平远远高

于美资及其他类型企业,但在员 工保持力方面却不及美资。究其 因,国企在非货币福利方面与美 资企业略有差距。初步显示非货 币福利对组织保持力的影响强 于货币福利。企业规模对组织保 持力的影响不明显。其次,进一步的研究显示, 货币福利、非货币福利对离职意 向、留职意向员工的影响不同。福利对有离职意向的员工有较 大的影响力,非货币性福利对员 工的离职意向有更大的影响力。留职意向员工和离职意向员工 的侧重点不同,能够增加员工留 职意向的福利项目不一定能降 低员工离职意向。最后,进一步验证货币福利 与非货币福利对不同意向员工 的影响不同。非货币福利对组织 员工保持力比货币福利有更大 的贡献,企业应该在非货币福利 方面增加投入以优化完善企业 的软环境。但是,需要区分留职 意向员工与离职意向员工对福 利方面的不同需求,以便组织合 理安排各项福利。参考文献: 1.德鲁克:《21世纪管理的挑战》, 生活读书新知三联书店,2000年版。2.伍晓奕、汪纯孝:《西方企业员 工福利满意度研究述评》,载《外国经 济与管理》,2005第5期。3.[美]爱德华、拉齐尔著,刘昕译: 《人事管理经济学》,北京大学出版社, 2000年版。

4.张建琦、汪凡:《民营企业职业 经理人流失原因的实证研究》,载《管

理世界》,2003年第9期。(作者单位:中山大学

■责编一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 社会调研

“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”(上接第73页

第三篇：中国联通职位薪酬体系设计(DOC 14页)

本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。

一、实施细则制定的原则

（一）公平、公开、公正原则

统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。

（二）向生产经营一线倾斜原则

为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。

本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。

一、实施细则制定的原则

（一）公平、公开、公正原则

统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。

（二）向生产经营一线倾斜原则

为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。

（三）先套改、后优化原则。

为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。

（四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则

根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。

二、职位体系

职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。

职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。

（一）岗位序列

岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。

全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中：

销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位；市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位；建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的岗位；支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的岗位；管理序列包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。

销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。

员工根据任职岗位进入相应序列。

（二）职位等级、职位层级

职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。公司共设22个职位等级，划分为七个职位层级，详见《中国联通职位体系表》（附表一）

（三）职衔

职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。管理序列职衔详见《管理序列职衔规定》（附表二），专业序列职衔详见《中国联通职位体系表》（附表一）。员工根据其所在序列与职位层级，获得相应职衔。

三、薪酬体系

员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪酬。

（一）岗位工资

岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数

1.岗位工资基数由集团公司确定，并根据国家相关政策和公司经营效益动态调整，目前暂定为1000元。

2.每一职位等级划分A、B、C、D、E、F、G共 7个薪档，每个薪档均对应一个岗位工资系数，（《岗位工资系数表》详见附表三）。

3.省公司依据各分公司业务收入规模、结合分公司所在地区经济发展水平核定各分公司（单位）的地区系数如下：

地区分类 一类 二类 三类 四类

分公司名称 省公司、长沙 株洲、湘潭、衡阳、郴州、岳阳、常德 娄底、邵阳、怀化、永州、益阳 张家界、吉首

地区系数 1.11 1.08 1.05 1.02

（二）综合补贴

根据集团公司有关规定，结合我公司的实际情况，确定各职位等级对应的综合补贴标准如下：

职位等级 1-4级 5-7级 8级及以上

综合补贴 240元 360元 400元

（三）绩效工资

各单位在核定的工资总额范围内，除去固定薪酬（岗位工资+综合补贴）部分，作为绩效工资发放。绩效工资由人力资源部核算到部门，员工绩效工资的核发模型如下：

员工绩效工资=员工绩效工资基数×部门核发比例×岗位系数×员工月度绩效考核得分/100+部门内部绩效工资总量平衡调节因素

员工绩效工资基数依据员工的岗位序列和职位等级（任职岗位）确定，具体见下表：

表一：专业序列员工绩效工资基数表

职位等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级

绩

效

工

资

基数 400 450 520 650 750 900 1100 1300 1450

职位等级

10级

11级

12级

13级 14级 15级 16级 17级 18级

绩

效

工

资

基数 1600 1950 2300 2500 2800 3500 3800 4100 4400

表二：管理序列（含二级部门负责人）员工绩效工资基数表

岗位名称 绩效工资基数

市州分公司、省公司部门总经理（含主持工作副职）3500元

市州分公司、省公司部门副总经理 2800元

县级分公司总经理、市公司部门经理（含主持工作副职）2300元

县级分公司副总经理、市公司部门副经理 1950元

县级分公司、市公司二级部门临时负责人 1600元

部门核发比例为人力资源部每月依据除去固定薪酬部分后，核发至各部门可使用的绩效工资总额与该部门员工绩效工资基数之和的比值。

岗位系数由各部门负责人考虑员工承担责任的大小、工作任务的饱满程度等因素，以半年或为单位核定。标准值为1.0，最高不超过2.0，下不保底。

员工月度绩效考核得分由部门负责人依据员工完成的工作绩效和工作态度等因素，以百分制形式按月评定，最高不得超过100分。

部门内部绩效工资总量平衡调节因素是指员工在按岗位系数、月度绩效考核得分计算当月绩效工资后，为保障部门内部绩效总额不突破、不结留而设置的调节措施，具体计算公式由各级人力资源部自行确定。

四、原网通人员的过渡性套改规则

（一）过渡性套改原则

1.过渡性套改是指原网通人员为与原联通人员统一参与新职位薪酬体系套改，而先进行的一项过渡性、转换性工作。

2.过渡性套改应保障原网通员工与原联通合同制员工在参与统一套改前后，双方在各职位层级的结构和比例大体相当。

3.过渡性套改分管理人员和非管理人员两类进行，均以原网通员工的岗位工资标准为依据，从高到低排序，对照原联通合同制员工各职位层级结构，依次由高到低对应套入十岗50级薪酬体系。

（二）管理人员的过渡性套改规则

管理人员依据《原网通管理人员过渡性套改对应表》（附表四）进行过渡性套改，明确相应的职位层级（即几岗）。其中原岗位工资标准低于1600元/月的原网通管理（主管、副主管）人员，比照原联通市级分公司二级部门临时负责人的政策，按照非管理序列人员参与过渡性套改。该类人员在筹备期结束、正式任命时，按新的任职岗位和级别套入。

原联通二级部门临时负责人是指原在非管理序列岗位工作，后因工作需要，临时负责二级部门工作、履行相关管理职责，但未任命职务、未纳入管理序列的人员。

（三）非管理人员的过渡性套改规则

非管理人员依据《原网通非管理人员过渡性套改对应表》（附表五）进行过渡性套改，取得相应的职位层级（即几岗）和职位等级（即几级）。

五、新职位薪酬体系的统一套改办法

（一）员工岗位序列的确定

依据员工现从事的岗位或在原联通职位体系（十岗50级体系）中所处的岗位序列分别套入新职位体系中的管理序列和专业序列（销售与服务、市场、建设维护、支撑）。

（二）员工职位等级和薪档的确定

员工依据所在的岗位序列，分别对照管理序列和专业序列套改规则，分别进入管理序列和专业序列的相应职位等级、岗位工资薪档。

本次套改原则上只启用A-D前4个薪档，其中专业序列职位等级第13级及以上本次只启用A档。

1.管理序列员工进级进档规则

在公司筹备工作完成以前，全部管理人员暂按在原联通十岗体系中的职位等级（原网通人员以过渡性套改结果为准）参加套改；在公司筹备工作完成后，全部管理人员都将根据新任命或定岗的情况，重新套入管理序列或专业序列，确定相应的职位等级。

（1）管理序列员工所在市分、县分和部门的分类

a.14个市州分公司依据业务收入规模分为大中型和小型分公司三类，小型市州分公司为吉首、张家界，其余为大中型市分。（今后大中小型市分的类别按省公司综合部的划分标准进行调整）

b.90个县级分公司依据业务收入规模分为大型、中型和小型分公司三类，各30个，具体的分类名单见：《县级分公司分类表》附表六。（今后大中小型县分的类别按省公司综合部的划分标准进行调整）

c.省分和市分部门分为前台、后台和职能部门三类，具体部门分类名单以省公司综合部有关机构设置文件规定为准。

（2）管理序列员工进级规则

管理序列员工依据工作单位或部门的分类情况、个人任职年限等因素，对照《管理人员进级和薪档调整规则》（附表七）确定具体的职位等级。

（3）管理序列员工进档规则

a、管理序列员工原则上依据任本职级的年限，对照下表套入A-D档。

薪档 A B C D

任现职级年限 不足3年 3-6年（不含）6-9年（不含）9年及以上

b、管理序列员工中，任正职人员，凡因任正职时间较短不能进入本职级较高职位等级的，其原先任同职级副职的年限本次套改可合并计算、作为进档的依据。

c、所有因特殊调整需要上调或下调薪档的，均在正常进档的基础上调整。

d.前后台部门、大中型市县分的正职中，个别因任正职时间短而进入较低职位等级的，如合并计算其副职任职时间在9年及以上的，则本次套改可进入E

档。

（3）管理序列员工任职年限计算规则：

a.任职年限均计算至2008年12月31日，以满半年以上为限四舍五入、累计计算。最早从1998年1月1日起算起。任职中断24个月及以上的，以前的任职时间不再累计计算。

b.任高级别的年限可计算为任低级别的任职年限。

c.所有任职级别、任职年限的确认，均以有效任命文件，或其他有效书面档案材料和证明为准，否则不予确认。

d.进入公司前在邮电行业的任职年限，在符合上述计算规则的前提下，可合并计算。

2.专业序列员工进级进档规则

（1）进级规则

专业序列员工依据在十岗50级薪酬体系中所处的岗、级情况，对照下表套入新薪酬体系中相应的职位等级：

原有岗级 对应岗

位等级 原有岗级 对应岗

位等级

四(13-15)14 八（30-35）7

四(16-18)13 八（36-39）6

五(16-19)12 九（36-39）5

五(20-23)、六（21-23）11 九（40-42）4

六（24-28）10 九（43-45）、十（41-42）3

七（26-29）9 十（43-45）2

七（30-33）8 十（46-50）1

（2）进档规则

专业序列员工依据在公司连续服务年限，对照下表套入A-D岗位工资薪档：

薪档 A B C D

本企业连续服务年限 不足3年 3-6年（不含）6-9年（不含）9年及以上

本企业连续服务年限的定义及计算规则：

a.本企业连续服务年限是指员工在联通公司（含国信公司）、网通公司（含小网通、吉通）工作的时间。在上述公司以劳务派遣或其他书面协议用工的时间，如时间连续，则本次套改可视同本企业服务年限、合并计算。

b.曾因辞职等个人原因离开公司的，以最近一次办理录用手续时间开始计算本企业连续服务年限。

c.本企业连续服务年限计算至2008年12月31日，满半年以上四舍五入计算。

d.由政府相关部门直接分配至公司的转业干部、复员退伍军人的军龄可合并计算。

e.长期病休员工的本企业连续服务年限计算至其长期病休开始时止。

（3）特殊调整

a.驾驶员岗位员工，如依据专业序列进级规则套入职位等级在第5级以上的，封顶至第5职位等级。

b.少数在应社会化管理的岗位上（如保安、厨师、保洁员等）工作的人员，如依据专业序列进级规则套入职位等级在第3级以上的，封顶至第3职位等级。

c.上述所有因封顶而被下降等级的，如下降一级，则薪档进入相应封顶等级的D档；如下降两级及以上的，则薪档可进入相应封顶等级的E档。

d.进入专业序列第13、14职位等级的，其薪档统一进入A档。

（三）职位层级、职衔的确定

员工依据所在岗位序列和套入的职位等级，对照《中国联通职位体系表》确定相应的职位层级和职衔。其中专业序列的职衔名称可以依据员工所在的具体序列名称命名，也可以依据员工所在的岗位名称命名。如高级市场策划经理、人力

资源主管等。

（四）月度绩效工资基数

员工依据所在岗位序列和套入的职位等级，对照《绩效工资基数表》确定相应的绩效工资基数。

六、套改工作进度安排

（一）宣传、动员阶段

1.时间：3月1日—3月5日

2.主要内容：

（1）省公司下发职位薪酬体系实施细则文件

（2）省公司召开全省干部动员电视电话会议

（3）各单位召开全体员工动员会议进行宣贯、学习

（4）在公司办公系统中公布相关宣传资料

（二）套改审批阶段(3月10日前)

（1）各单位上报职位薪酬体系套改汇总审批表（电子版）

（2）各单位上报职位薪酬体系套改汇总审批表（纸质版）

（3）各单位上报职位薪酬体系套改个人审批表（纸质版）

（4）省公司审批

（三）实施操作阶段（3月20日前）

（1）各单位通电子邮件或短信方式，告知员工套改结果。

（2）结算元月和2月份预发工资。

（3）依据套改结果和考核情况核算发放三月份员工工资。

（四）优化调整阶段

近年来公司的员工职位薪酬结构积累了些结构性矛盾，本次职位薪酬套改也只是完成新旧职位薪酬体系之间的转换工作，公司将在职位薪酬套改完成后，适时开展职位薪酬结构优化工作。初步计划在7-8月实施，职位薪酬优化调整人员的范围控制在总人数的20%以内。

七、套改相关工作要求

1.长期病休员工的套改结果仅作为档案工资保存，其实发薪酬标准不变。

2.实行计件工资制的岗位，由相关单位或部门依据本实施细则重新调整计件工资核算办法，最迟在3月中旬前完成，确保3月底按新的计件工资核算办法发放计件员工的薪酬。

3.本实施细则自2009年1月1日起执行，由省公司人力资源部负责解释。

第四篇：经营企业必备十大内部机制之一——薪酬机制

经营企业必备十大内部机制之一——薪酬机制

什么是机制？

制度VS机制

制度：老板和高层共同制定；目的：管理人、约束人，是用来管理企业的 机制：谁用谁制定；目的：让人自我管理、自我约束，是用来拉动人性的A、机制是员工参与决定的，让员工自愿自发

机制：就是游戏规则（使用定义）打麻将示范（100、1000，赢了就奖，输了就罚）

A、游戏规则就是丑话说在前面，先小人后君子

B、只要机制没改变，一切不会从根本上改变（责任心：吐痰、约会；执行力）十大机制的包括：薪酬、晋升、招人、分工、考核、竞争、操心、留人、快乐、开会。

薪酬机制：薪酬机制的命脉就是让一部分人先富起来。

如何制定薪酬体系？

1、让一部分人先富起来（公司第一名的收入和最后一名的收入至少拉开十倍以上）

2、推出员工赚钱的产品和提成比例

（1、最好卖；满意率最高；

2、提成是其他产品的两倍；

3、提成按梯级递进法进行核算；）

如：1-9万，提成5%；10-19万，提成8%；19万以上，提成10%

3、推出公司赢利的产品和提成比例

A、公司赢利的产品是顺带的结果

（提成是最低基数）5%

4、员工收入要高于同城同行业其他公司

A、基层员工高于同城同行业20%-50%,员工基本稳定。中高层高于50%-100%相对稳定

B、回头看怎么看怎么赔，向前看怎么看怎么赚

C、工资待遇最高的时候成本最低（韦尔奇说）（拿几分钱做几分事，拿几分钱负几分责）。

第五篇：企业薪酬

一、薪酬应包括哪些内容？

1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。

2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。

3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等

4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。

二、什么是薪资调查？

薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。

三、薪资调查应掌握哪些原则？

1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。

2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。

3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。

四、薪资调查的渠道有哪些？

1、企业之间的相互调查（内容此略，下同）

2、委托专业机构进行调查；

3、从公开的信息中了解。

五、什么是岗位评估？

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。

1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应；

2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。

3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统；

4、当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。

六、在进行岗位评估时应掌握哪些原则？

1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；

2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；

3、岗位评估的结果应公开。

七、岗位评估的方法有哪些？

常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。

④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；

4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。

八、如何确定企业报酬总额？

企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的是，“所有员工”，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑

企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。

提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。

在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。

另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。

九、什么是高报酬问题？

每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整，开发人员的高报酬必须拿得有理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。

例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。

这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。

另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使开发人员拿到包报酬。这种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为使用。

十、什么是高差距问题？

开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。

这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。

在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证：一个应届本科生，在公司非常优秀地工作三年（研究生学习期一般为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。

十一、什么是报酬设计要点？

1、建议采用“基本工资+技能工资”的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。

2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。

3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行。