管理课堂│如何降本增效？看完这条你会有思路

第一篇：管理课堂│如何降本增效？看完这条你会有思路

管理课堂│如何降本增效？看完这条你会有思路

精益管理源于日本丰田汽车公司的生产方式。凭借精益管理，日本车企实现了在多品种小批量生产的同时有效控制成本，从而快速赶超发达国家，成为世界汽车之王。精益管理的理念认为，企业在任何情况下，总有进一步改进的余地，比如成本、产品与服务质量、库存水平、物流周期、管理费用、业务流程和工作效率等等，任何可以量化的绩效指标，都不可避免地存在“浪费”的问题，都可以作为改进的对象。精益管理方式，就是要求发现一个，排除一个，持续改进，通过“精”达到“益”，从而降本增效，实现最大价值创造。

当前，世界经济仍处于深度调整中，我国经济下行压力仍然存在，中央企业去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板的任务艰巨，迫切需要提质增效、瘦身健体。

近年来，一些中央企业在精益管理文化方面努力探索实践，成效明显。精益文化与企业文化怎么结合？精益管理怎么落地生根？不同行业、不同体量、不同领域的央企国企，在精益管理上有没有共性经验，能够被共同借鉴、推而广之？ 《国资报告》总结整理了中国国电河北衡丰发电有限责任公司、中国石油华北油田、国投电力靖远第二发电有限公司、中国石化镇海炼化分公司、中国中车戚墅堰机车有限公司等五家企业各具特色的经验成果，寻找“精益”的奥秘。是情势所逼，也是主动探索

“尽管企业规模小，但是做得实，落得细，见成效。”这是国资委宣传局局长卢卫东调查研究中国国电河北衡丰公司精益管理案例后的评价。衡丰公司17年来始终保持盈利，即使在全行业不景气的2008年到2011年，依然保持了较强的盈利能力。当时，同所有火力发电企业一样面临严峻的经营环境，衡丰公司开展了以“从优秀到卓越”为主题的“省思”活动，引进精益管理文化，挖掘各环节的潜力，以内涵式增长全方位打造企业市场竞争优势。

衡丰公司总经理、党委副书记石新柱介绍引入精益管理的初衷：“电力产品的同一性与单一性，决定了电力企业多半只能靠低成本取胜。因此，如何以并不占优势的装机总量，培育市场竞争优势，始终是我们坚持管理创新、不断摸索完善管理模式的原动力。”

中国石油华北油田（以下简称“华北油田”）的精益管理文化的发展过程，和衡丰公司类似，也是面临难题，倒逼改革，建构起精益管理体系，向管理要效益、要方法、要效率，推动内涵式增长。

“从20世纪80年代的初步探索至今，精益管理文化在华北油田的形成，是与华北油田特殊的企情分不开的。”华北油田公司表示，精益管理，既是问题导向倒逼出来的低成本发展之路，也是多年来主动探索的管理结晶。

华北油田勘探开发始于20世纪70年代中期，是我国最后一个以传统会战方式建设的油田。曾创造过连续10年原油年产1000万吨以上的辉煌，最高原油产量达到1733万吨，居全国第三位。但是，由于潜山油藏开发的特殊性，1987年以后原油产量连年下滑，员工总量大、企业摊子大、维稳责任大、社会依托小的“三大一小”矛盾一直困扰着油田的发展。1999年中国石油重组改制后，华北油田立足实际，形成了“精益管理，全员创新”的经营管理理念，探索形成了“细分管理单元、量化考核指标、管理主体责权利相统一”的精益管理做法；2008年华北油田形成了“全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制”的比较成熟完善的精益管理模式。

华北油田公司通过实施精益管理，常规油气主业实现稳健发展，新能源新业务快速发展，建成了我国第一个数字化规模化煤层气田，打造了市场覆盖“京津冀、苏浙沪、晋蒙豫”三大区域的国内LNG、CNG知名企业，建设了世界最深的苏桥储气库群，综合效益评价在中国石油油气田企业中名列前五，充分释放了各方面提质增效的潜能，走出了一条低成本的稳健发展之路。将“精益”注入文化

目前，虽然很多行业和企业都在推行精益管理，但是，卢卫东直言，在调研中也发现，由于过于强调工具方法，脱离了企业实际，部分企业精益管理出现了“水土不服”、落地困难等情况，影响了精益管理的实施效果。

精益管理能不能、怎么样结合企业和行业特色，真正落地生根，发挥效用呢？这也是衡丰公司变革企业生产管理方式时遇到的首个问题。

“推行精益管理文化，不是对原有管理流程的彻底抛弃与再造，也不是在对标管理、精益管理之上做单纯的‘加法’，而是一种深化与完善，一种创新和融合。”衡丰公司人力资源部主任王玉林介绍，推进、培育精益管理文化，并不是将原有管理体系及方法机械地实施流程再造，而是结合员工精益思想和方法工具的掌握情况，选择合适的切入点稳步推进，这是精益管理文化理念快速赢得全员认同并落地生根的重要原因。

比如，精益管理启动后，衡丰就致力于“本企化”的融合与落地，广泛开展技能开发活动（SDA）、小组改善活动（SGA）、持续改善活动（Kaizen）、可视化管理等精益管理方法和手段，从部门之间、部门内部、员工个人三个层级构建起立体式的攻关体系与改善团队，对企业发展的重点、难点问题予以专题立项。

国投电力靖远第二发电有限公司（以下简称“靖远二电”）的案例则提供了一种新的经验：将精益文化与企业原有文化紧密结合。

靖远二电作为西北最大的中外合资火力发电企业，从2002年开始独立运营。面对火力发电企业传统经营模式、电力体制改革，以及在市场竞争中求得生存和发展的三重挑战，靖远二电认识到，企业文化是提升企业管理水平的必由之路。因此，靖远二电提出了“提升精益管理、深化技术创新、增强综合竞争能力”的发展思路，提炼形成了“每天进步1%”，以“坚守责任、精益求精、持续创新、追求卓越”为内涵的“日新”企业文化。同时，2012—2015年，靖远二电先后经历了“精益管理年”、“精益管理提升年”、“精益管理标准年”和“标准深化年”，将精益管理的思想贯彻落实于公司经营活动的方方面面，使靖远二电实现了困难时期的平稳过渡。结合企业具体情况建立起精益制造文化理念，中国中车旗下的中车戚墅堰机车有限公司（以下简称“戚墅堰公司”）的做法和靖远二电也有异曲同工之处。戚墅堰公司，是国内专门从事内燃机车的研发、制造、维修和服务的领军企业。公司党委书记、副总经理邹哲贤介绍，作为一家高端装备制造商，戚墅堰的价值追求是“精益求精、瑧于至善”，这种价值追求落实到行动上，就是实现低成本、高效率、高质量的精益制造，为此，戚墅堰制定了精益生产、精益管理、精益企业三步走的目标，在生产现场抓住标准工位、示范区（线）、精益车间载体，打造以工位制、节拍化生产为核心的高水平产品线，持续深化以现场制造为主的精益生产。当“精益”成为自觉

在中国石化镇海炼化分公司，2014年乙烯大修前夕，一名操作工在巡检中发现裂解炉区地面上有细小的油滴，他没有放过这一蛛丝马迹，经过认真排查，最终在距离地面40多米高的管线上发现了漏点，消除了一起重大事故隐患。精益管理是一个复杂又庞大的机制体系，但如果能获得认同，全员参与其中，精益管理就能渗透到日常管理的细节里，成为全员自觉执行的行为规范。

镇海炼化的一个特色经验是，将精细传统教育贯穿于职工成长的全过程。每年镇海炼化会给新进职工们作报告，讲述石油石化优良传统和中国石化的企业文化，在新职工的心中播下精益管理文化的种子。同时，对新职工，实施“一三八”工程，按照“1年外操、3年内操、8年班长”路径，定制了“三期九阶段”培训方案，创新开展青工基本功28法培训；对外操，实施“区域化”工程，培养一专多能人才；对内操，实施“系统化”工程，推广仿真培训进操作室，推动由“装置操作—系统操作—工厂操作”梯次提升；对技术人员，实施“锻造、回炉”工程，坚持“操作工—班长—技术员”阶梯式培养，缺少一个必须回炉补上。

精益管理，促使镇海炼化从行业内名不见经传的地方调剂型炼厂，成长为具有较强竞争力的特大型石油化工企业。镇海炼化党委书记、副总经理顾跃光表示，公司深耕精益管理文化，以人为核心，价值引领，代际传承，实现了“生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精”的中国石化价值理念要求，并做到极致。精益管理制度化、可操作

“精益管理的思想和方法为企业提供了一剂有效控制成本、赢得竞争的良方。”清华大学经济管理学院管理科学与工程系教授刘丽文向记者分析，精益管理的目的，是尽量降低各个环节的各种能耗，排除所有的非效率行为，这需要企业上上下下各个部门、全体员工通过持续不断改进来实现并保持下去，进而建立起一种循环机制，长而久之，改变员工思维和行为方式，实现内涵式增长，而上述几个央企的案例充分证明了这一点，值得被众多企业参考借鉴。华北电力大学经济与管理学院副院长李彦斌认为，上述几家央企发展规模形势、市场环境、生产方式不同，在精益管理上的侧重点、实施途径等都有所不同，但一个类似的地方和秘诀，就是能够将精益管理理念与公司管理实际相结合，价值文化和制度建设相辅相成，形成了包含生产、营销、财务、考核等各方面的一整套适合自身的精益管理模式。

2008年华北油田重组整合后，华北油田应用前沿管理和技术创新成果，形成了“全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制”的精益管理模式，各项管理从分散化、表面化向制度化、规范化深入。

戚墅堰公司为实现产品精益制造，在建立和推进“工位制节拍化流水生产线”过程中不断总结，形成工位行为文化。针对员工工位的“作业行为、维保行为、安全行为、话术行为、形象行为、管控行为”，在对员工行为进行写实、描述的基础上，按照“最少、最快、最优”的精益理念，制订公司《工位作业行为规范》“通用版”和“个性版”，统一企业规范塑造员工行为。

推行精益管理之初，衡丰公司就成立了由总经理亲自挂帅的精益管理委员会，市场营销部设立精益管理办公室，各部门为公司精益管理单元，构建起精益管理组织体系。各精益管理单元以精益管理为标尺，重新审视、完善、修订原有的管理制度、工作流程，每两年进行一次全面梳理，查找标准、制度和流程中的不符合项，随着新情况、新变化持续细化完善。同时，衡丰公司引入精益管理中的“关键绩效指标”（KPI）体系，搭建财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面的全方位覆盖的对标体系，建立了一套完善的绩效管理体系与激励约束机制。

在中国文化管理协会企业文化管理专业委员会会长解云天看来，以衡丰公司等为代表的精益管理文化理论与实践成果，有着操作性强的精益管理模式经验，具有跨地域、跨行业、跨所有制的示范价值。

第二篇：项目管理降本增效管理思路(项目管理部)

项目管理部降本增效管理思路

1.部门管理思路

项目部的技术质量安全进度技经等各项管理范畴，项目进展的设计采购施工调试售后等各个环节都直接或间接的影响项目的经营成本。成本管控涉及项目策划、项目移交、项目执行、项目收尾、项目结算等各阶段。项目经理作为项目部第一责任人，对项目成本管控负主要管理责任。项目管理部将加强项目经理培训，提高项目经理全过程成本管控意识，打造经营型项目经理团队。

项目管理部拟从以下几方面入手，加强各阶段的成本管控。请领导及其他部门提出宝贵的意见和建议。加强目标管理与考核的管理

升版原《项目管理目标考核办法》，根据项目管理目标，签订项目责任书。根据销售合同，明确工期、质量、安全、成本、廉政建设等各目标。项目经理组织项目部成员对计划经营部下达的指标进行分解、分析，预估项目盈利能力。

设置降本增效管理点，作为项目管理部日常管理的重点，并将项目管理目标的完成情况和降本增效管理点，作为项目部考核的重点。2015选3——5个项目做试点，2016年全面推行项目目标考核。3 加强项目策划的管理

项目管理部制定《降本增效管理办法》，对各项目存在的共性问题进行指导和管理。加强项目部《项目管理计划》的审核，明确“钱是贯穿项目管理的主线”，要求各项目部细化管理目标，分别制订管控措施，尤其重点审核成本管控措施。项目部成立后，以项目策划为依据，编制《项目成本管控实施细则》，作为项目部日常管理文件之一。部门对项目部的实施细则进行监控管理。4 加强对项目风险的管理

要求项目经理组织对项目的潜在风险进行有效分析，并制定相应的预控措施。重大经验风险由部门制定预控措施，并提请公司领导审核。5 合同管控

项目经理需参加合同和技术协议谈判。项目经理组织项目成员认真解读销售合同和技术协议范围，并与业主招标文件进行对比，研讨潜在风险，做好执行阶段预控措施，重大差异及时向分管领导汇报。执行阶段超外合同范围项目及时向业主办理签证，为项目结算做充足准备。

项目经理认真组织项目部成员学习建安分包合同，使项目部成员在充分理解合同的基础上进行项目管理。项目部成员加强合同范围管控，按照合同条款细化签证范围，合同范围外项目依据《现场签证管理办法》及时向主管领导汇报,办理相应手续,无法确定价格的,先确定是不是应该签证。重点管控清单中不可控项，制定相应策划或措施。关注调试期间的水电费、材料费和消耗性材料是否单独列项，如单独列项，需提前和业主沟通，控制调试期间的各项费用。

建议：

重组部分部门，从各部门抽调骨干，成立公司投标小组，投标小组具有一定的专业技术能力、成本预控能力、沟通协调能力。市场是向社会推广和宣传公司能力的前台，应代表公司的整体管理和技术水平。

加快外合同签订，便于项目回款。

销售合同和技术协议出版提交业主之前要通过公司评审：提升外合同签订质量，研讨外合同模板，尽量与业主沟通，从付款方式、罚则、质保期等各方面充分考虑，规避合同签订阶段的执行风险。外合同结算暴露出的合同问题，应在下次合同签订时修改。调整可能不发生的报价（如调试期间的消耗性材料、调试期间的水电费等）。

技经经理要充分了解项目现场情况，加快签证的审核。6 设计过程管控

初步设计：项目经理需参加初步设计审查会，充分理解业主意图。如销售合同已经签署，该阶段工程量和工程范围需与销售合同进行对比，超出销售合同部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化；如销售合同尚未签署（集团公司直接授予项目），该阶段工程量、工程范围和总体布置等需与可研进行对比，超出可研部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化。项目经理针对施工阶段的特殊施工措施和工程量提交设计人员和技经人员，调整相应费用。

施工图设计：项目经理督促设计经理将施工图工程量与初设工程量进行对比，施工图工程量在可控范围内，可按照出图计划及时初版。超出初设工程量时组织优化，无优化空间需向分管领导汇报。

项目经理要及时组织项目部进行设计交底和图纸会审，尽量将设计失误解决在施工前，减少设计变更，避免返工现象。鼓励提出合理化建议，并予以重奖。

加强设计变更管理：出现设计变更时，项目部需与主设人和技经经理保持密切沟通，比选最优方案，出现较大设计变更（5万元及以上）及时与分管领导汇报。

建议：

实行模块化设计。根据机组等参数将脱硫和脱硝分系统或分区域形成标准化设计。加强投标阶段及初设阶段设计方案的选择，将外合同工程量或投标工程量作为终极控制点。加强对分包设计院的管控力度。施工图出版前要严格完成各级校审。

加强与其他设计单位的交流学习，并到其他公司已投运的项目现场考察，寻求优化的具体措施。寻求经验丰富的外聘专家并加强交流合作，强化外聘专家的审查力度。7 采购过程管控

项目经理需主动参与采购流程各环节，尽量参加设备定标会，过程文件签署意见时对采购价格和预中标单位需高度关注，提出合理的意见和想法。

项目经理加强与业主方的交流沟通，充分了解业主方的需求和想法，并认真解读技术协议相关内容，参与制定短名单，了解主要供应商的生产和服务能力，询价阶段积极和采购经理沟通。

对于业主推荐或指定厂商，协助采购经理（或协调业主协助）进行压价，控制在合理价格内，存在问题时详细说明向分管领导汇报确定。加强与业主往来传真的互动，比选业主需求和公司要求之间差距，通过项目经理向业主反馈相关信息。取得对方的认可并书面确认。

常规采购需与采购经理积极沟通，拓广供货商范围，选用信誉、质量较好，价格合理的设备。

设备定标价格及时与执行概算对比，超过执行概算时组织分析原因并进行压价。采购环节需明确采购数量是否满足设计要求，避免后续增补造成采购成本增加。加强零星采购管控，严格按照《零星采购实施细则》执行，按照先汇报后执行的原则进行。加强采购策划工作，熟知采购流程，按照采购流程编制合理的采购计划，监督采购计划执行情况，出现偏差及时组织人员采取纠偏措施，减少工期紧张时采用直接采购程序，缩减直采价格偏高的风险。

建议：

加强采购进度计划的管理，及时为项目部提供设备采购进展，避免在不了解项目整体进展要求下造成部分设备定标滞后，造成采购成本增加。

对存在问题的设备，及时组织与供货商的商务谈判，避免时间拖延造成过程设备缺陷遗忘。

多开发合格供应商，形成充分的价格竞争，降低采购成本。8 进度管控

严格按照销售合同或业主要求工期控制项目进度，出现工期拖延及时按照公司流程报公司审批，减少工期拖延造成的成本损失或工期拖延造成的业主扣款。

按照项目需求及时增减项目管理人员，降低项目执行人员费用。

施工前对施工方案的可行性和经济性严格把关，需要时可邀请相关专业专家进行评审，选择合理、经济的施工方案，避免施工方案不当造成工期拖延和额外费用增加。9 质量管控

加强与设计院、采购部、质量安全部等相关人员沟通，组织召开设计、设备质量管控的专题会议，强化出图质量、设备质量，减少现场返工、设备维修费用。

要求项目部专工认真审图、看图，施工过程严格按照图纸施工，无法实施的设计方案提前与主设人进行交流，修改设计方案，将设计问题解决在施工之前，避免返工造成成本增加，设计方案造成较大成本变更及时向分管领导汇报。

现场接收设备需检查设备释放单是否合格，无设备释放单的设备严禁接收，强化设备监造力度。

设备存在的质量问题，及时组织相关人员与供货商谈判索赔事宜，并做好备忘录（会议纪要），由相关人员留存，质保金支付时扣除费用。

严格执行验收制度，要求项目部专工对施工项目严格按照图纸和施工规范验收，避免施工质量问题造成质量事故。

加强与调试经理的交流，强化调试质量，确保调试结果满足销售合同要求。避免系统带病运行造成设备损坏。

加强性能试验前的监督检查，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用增加。建议：

加强调试分包单位管理，进行调试分包单位考核。强化设备监造力度，选择责任心强的设备监造人员，降低设备到场质量问题。10 安全管控

严格遵照公司安全文明施工标准化配置手册进行现场安全文明施工管理。项目部安全专责按照公司标准配备，强化现场安全管理，只要现场有人施工，就要有安全人员在场监督。避免安全事故发生。

项目部专工执行一岗双责制，各专业必须认真审核施工方案的安全性，从专业角度提出安全措施。11 回款、费用等管控

项目部策划阶段，必须编制《项目资金计划》。严格控制回款计划，项目进场后，随项目进度计划向业主提交回款计划，并把回款计划上报公司分管人员，执行阶段严控项目回款，确保项目收支平衡。

严格按照公司下达费用指标控制项目日常费用支出。重点管控招待费、车辆、差旅费的额度。

每月对项目执行概算情况进行动态分析，在项目执行会进行通报，超出执行概算的较大问题向分管领导专题汇报。12 消缺/收尾阶段管控

168h试运完成后，及时组织业主、监理及施工单位对项目缺陷和尾工进行梳理汇总，逐条分析责任主体，要求责任单位限期整改。

在机组运行期间不能消除的缺陷或施工单位不能按期完成消缺收尾工作，考虑委托业主代为处理，并请业主接收，相应价格确定由技经经理和分包单位共同确认，相应费用从责任主体中扣除，并签订会议纪要或备忘录。

关注项目性能试验进展，性能试验前及时与调试售后部沟通提前调整，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用产生。13 结算阶段管控

组织加快销售合同结算工作，一般项目完工4个月后上报给业主，避免系统长期运行后产生的问题影响结算进展和项目扣款发生，同时利于项目回款。加快分包合同结算工作，避免人员变动或过程遗忘造成成本增加。

结算阶段需再次核实工程量签证的合理性，严禁在结算阶段增补工程量签证。建议：

加快各项目结算工作，加强与业主结算相关人员沟通；施工单位结算及时委托，对咨询公司提出审核时间要求，避免内合同结算拖延。14 现场执行人员的管理

EPC项目执行的效果最终在现场体现出来的。现场管理人员的水平在某种程度上决定着项目执行的成败，现场的质量安全进度成本等管理范畴对项目的利润影响也是比较大的，比如，出了安全、质量事故，公司的成本肯定会增加；工期拖延，也会加大人财物的投入；变更签证更是直接增加项目执行费用。除了加强项目经理的经营管控意外，部门特成立现场执行管理小组，对员工入场、过程、撤场进行综合管理。目前主要工作：

（1）春节后，约谈三家中标单位。了解了各公司基本管理思路和人力资源情况。（2）要求三家管理公司成立工程部等职能部门。

（3）评价：公平公正，留下有能力的人。不符合条件的不再上岗。对现有管理人员进行综合评价 参加新入职人员面试

对完工项目的人员进行综合评价（4）培训

结合春检，对现场全部管理人员进行培训。

新聘用人员进行入职培训：环保的管理理念；脱硫脱硝工艺流程；现场管理的要求。进入项目现场，先进行工作交底。项目特点，沟通要求，质量安全进度，变更签证等管理要求。

（5）制订相关制度。《现场管理流程〉

（6）月度考核。结合执行管理公司，对现场员工适当奖励。

项目管理部 2015年3月10日

第三篇：管理提升降本增效

管理提升第二阶段部署安排

生物氧化提金厂

按照公司的总体部署和要求，氧化厂已经全面完成管理提升活动第一阶段的任务，切实解决了自我诊断查找出的突出问题和薄弱环节。为了巩固和拓展第一阶段的工作成果，顺利推进第二阶段工作，贯彻落实公司的安排和要求，结合自身实际情况，制定了管理提升第二阶段的工作方案。

一、第二阶段活动部署

第二阶段的主要任务是：专项提升、协同推进，优化方案、细化措施，提升、全面整改。

1、现场管理。

加强现场管理，坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，建立责任体系：上到值班厂长、中到各班组长、下到岗位工，层层落实，奖惩分明。

2、工艺技术管理。

加强工艺管理，充分发挥氧化厂人力、财力、物力的作用，结合生产实践加强岗位技术培训，努力培养一支高素质高水品的职工队伍。加强技术管理，尤其是生物氧化的工艺技术管理，优化指标。完善工艺流程，同时还要大搞技术革新，积极采纳各方面合理化建议。

3、设备管理。继续建立健全设备台账，根据设备类别制定大小修、日常维护制度，在月初制定氧化厂、班组工作计划，月末对计划完成情况进行总结。

4、班组管理。

建立长期有效的班组管理机制，提高班组员工工作效率，加强员工内部培训，提升全员素质，充分调动全体员工积极性和创造性，在保证完成计划任务的前提下，努力实现超额完成任务。

二、保障措施

为了确保上述部署的活动方案顺利执行，应采取以下保障措施：

1、做到宣传到位。氧化厂将召开管理提升活动第二阶段动员大会，对本次活动进行全面部署。在活动过程中充分利用公司网站，公司内网等载体，加强对本次活动以及活动中好经验、好做法进行宣传报道，营造管理提升活动开展的良好氛围。

2、全体员需工高度重视。首先思想上要重视，认识到管理提升活动的重要性，其次行动上要与思想保持一致，使两者紧密的结合在一起，为本次管理提升活动更好开展打下坚实基础。

3、全体员工需服从各级领导安排。各级领导主要负责本次活动的日常组织、协调、监督、检查、考核、执行、贯彻、落实等管理工作，要求氧化厂全体员工积极参加同时服从领导安排。

4、全体员工需及时总结积极整改，做到防微杜渐。结合氧化厂实际，各班组长与操作工应做到发现问题要及时，解决问题要迅速，小问题及时整改，做到不出现大问题。

三、项目提升情况及取得的效果

1、提升了员工素质。

通过开展内部培训，加强了员工学习的意识和自觉性，提升了整体队伍的本领能力，员工充分认识到了有技术才能更有力量，有创新才能更有价值，养成了良好的工作行为习惯，切实提高了实际操作技能和技术水平。

2、制度执行力和现场管理能力。

通过完善规章制度，形成了特色的“严格管理，严格要求，严格考核”的制度管理机制。增强了管理制度的约束力，确保制度落实到生产、经营和管理的每个环节。

3、提高了设备运转率、完好率。

继续建立健全了设备台账，制定了技术员定期巡查机制，严格做好润滑、紧固、清理和故障处理工作，确保了设备高效、安全的运转。

4、实现了降本增效。由于所有定额材料价格均有上涨，其中白灰、液体氰化钠、钢球、衬板、培养基、滤纸涨幅较大，为此氧化厂重新分析、完善了年初成本方案，进一步提升了成本管理。在保证生产降低成本的基础上，不影响公司全年生产计划。

2012-12-10

第四篇：降本增效精细化管理

设备科降本增效措施

一、大力治理设备跑冒滴漏

1．机修车间每天接班前要对车间设备细查，对有跑冒滴漏现象的设备进行记录，并上报主管领导。

2.主管领导发现跑冒滴漏后，要在最快最短的时间内进行处理，并保证不再出现问题。

3.跑冒滴漏处在申请检修时间未到之前必须采用容器收集。4.积极收取合理化建议，并对合理化建议一一落实。二.设备再制造管理。

1.在高线技术和设备所允许的条件下修复和改造废旧设备使之恢复性能甚至获取新的性能延长设备使用寿命达到修旧超新的目的。

2.自己能制造的备品备件必须自己制作，以降低成本。3.工艺备件的制作要严格要求，严禁出现废品与二次制作造成的时间浪费。

三、是进口备件国产化管理

针对进口备件采购周期长、价格高和交货难的现状借助内部和外部技术力量努力实施国产化替换工作在保证质量的前提下最大限度地降低采购成本。

四、专利独有备件测绘管理。

为了打破专利或独有技术生产的设备备件邀请有实力的供方对其进行测绘制造降低采购费用。

五、点检员和备件员要求

1.要求点检员和备件员具有一定的专业技能和丰富的工作经验,绝对严把验收质量关,杜绝物资流失和一切不合格产品,严格制定了设备及其备品配件的物资管理制度.2.对质量存在问题的备品备件及时反映，并跟踪处理。

六、以严、细、实、精、准为标尺大力推进计划检修

1.针对设备缺陷进行检修 2.将设备隐患消灭在萌芽状态 3.不断提高设备预知、预控管理能力 4.杜绝非计划停机事故发生 5.提高设备作业率降低生产成本。

七、加强设备点检、润滑管理工作 1.设备点检要细，要准，要精。

2.定时间定节点定周期对设备润滑部位进行润滑。3.对于点检完，润滑完的设备进行记录存档。

八、做好修旧利废工作

1.备件的更换要经专业技术人员鉴定 2.对有利用价值和能修复的备件修复再利用。3.各车间每季度必须完成一定金额的修旧利废任务。

九、从备品配件计划编制、质量管理、入库领用、运行考核等方面进行严格规范 1.明确责任人

2.对备品配件管理从入厂到使用修复等工作必须专人跟踪落实。

3.纳入设备考核细则中。

十、加强定额消耗管理

1.管理部门和车间对备件定额要每半年一定一次共同根据生产变化及备件寿命变化及时科学调整定额、保证适用性和准确性。

2.计划员要根据备品配件使用需求结合库存量上报下月计划。

十一、完善设备维护质量管理制度

1.确保运行质量

2.提高维护力度，加强维护可靠性运行。3.改善设备工作条件，减低设备损耗。

上述几方面的管理既相互联系又相互促进。良好地设备维护不仅会使设备正常运行而且能提高设备的安全力度从而减少设备损耗减低库存和资金。显然加强设备管理对降本增效很有必要应不断进行采取先进的设备管理方式才能为企业取得良好地积极效益。

综合办公室节能降耗措施

(一)节约用电

1、加强照明节电管理。

办公室、会议室等场所全部使用节能灯具，减少照明设备电耗。办公室、会议室要充分利用自然光，做到人走灯熄，杜绝白昼灯和长明灯。夜间尽量减少公共区域照明。

2、强化日常节电措施。

要建立健全节电管理制度和设备操作规程。减少不必要的办公电器和非办公用电。计算机、打印机、复印机、扫描仪、等电器设备不使用时要及时关机，下班前切断电源开关。(二)节约用水

建立健全节约用水规章制度，加强用水设备的日常维护和管理，杜绝跑冒滴漏和长流水现象。(三)节约办公费用

1、加强办公经费和办公用品的使用管理，规范办公用品的配备、采购和领用,严格配备标准,严格执行。

2、充分利用网上办公系统，在网络正常的情况下，系统一般事务性通知、资料传送等都要通过网络系统进行，减少纸质资料印发(复印）和使用传真的频率。

3、严格控制文本文件的发放范围，充分利用网络平台，减少和准确核定印发份数,实行双面印刷；上级来文能在网上流转的尽量不复印，能单份传阅的尽量不复印，减少清印的次数。

4、严格办公室通讯设备的使用制度,严禁用公用电话聊天、网上娱乐行为。

5．废旧纸张要集中收集，对反面可用的纸张要重新利用。

轧线降本增效措施

一.提高作业率和产量指标是实现吨钢成本下降的前提和保证提高作业率和产量指标是实现吨钢成本下降的前提和保证具体实施如下：

1、将综合指标分解到工段、班组、每个人，执行严厉奖惩制度，人人肩上有指标，人人头上有责任。

2、更换轧辊、轧槽放在交接班时间，集中两班人员进行作业，缩短停机时间。

3、抓好设备点巡检工作，岗位工要做到操检合一，将设备事故隐患消于萌芽之中。

4、加强对停机前各项准备工作，生产中易损备件合理储备工作，常见事故处理预案等的管理工作，将工艺停机和事故停机降到最低。

5、调度要做好全线各项工作的协调组织工作，防止断续停机现象，过钢节奏要掌握合理，达到轧制过程最佳状态。二.提高成材率指标是降低吨钢成本的关键

1、加强岗位责任心教育和技术培训工作不放松，岗位业务操作技能持续提高，减少工艺事故和质量事故，减少生产过程轧废和次品产生。

2、钢坯入炉前要严格检查，不合格钢坯杜绝入炉，防止后续轧废产生，钢坯加热要合理控制空煤比及炉压，减少降低钢坯烧损。

3、轧线对切头去尾控制在200mm内，既能满足工艺要求又能提高成材率。

4、钢坯重要同实际重量相符，计量数据准确，防止亏重现象和对管理层的决策起到误导。

5、对出现的事故要坚决执行“四不放过”原则，避免重复事故的发生。

三.科学合理节能降耗是降低成本的有效手段

1、电耗降低措施：轧机各架次要合理分配压下量，确保连轧微张力关系，避免单架次轧制负荷过大。生产线开停车有调度统一指挥，避免因局部故障的处理导致其它设备长时间无功运转。安环加大对无用耗电设备的巡查工作，从一个灯泡、一台风扇、空调设定温度等小事抓起，营造良好的节约风气。

2、煤气耗降低措施：严格执行加热工艺制度，加热温度控制在1120±10℃，空煤比控制在1：0.8，杜绝操作上浪费煤气现象。在生产组织上，生产计划要同炼钢厂生产沟通协调好，最大程度保证钢坯热装率，提高钢坯入炉温度，降低煤气耗量。做好加热炉日常维护工作，尤其是各阀门组和四通换向阀，提高加热炉严密性及蓄热体蓄热能力。

3、轧辊、辊环耗降低措施：轧辊消耗是线材工艺消耗大项，合理配组磨削使用是降低辊耗保证，末线辊在不影响产品质量的前提下要加大单槽过钢量。

4.轧辊、辊环冷却水冷却情况要加强检查，防止烧槽、掉肉影响过钢量及增大车削量。

5.严格按照装卸辊、机架规程进行作业，杜绝烧轴承对轧辊造成 的影响，以及碎棍、断辊的发生。

四.持续不断的技术改进，使成本管理始终走在同行前列

1、有效降低钢坯温降，提高钢坯入炉温度，减少煤气消耗。

2、在线滚动导卫轴承润滑方式为油雾在线润滑，降低导卫轮及轴承消耗量，减少导卫引发的停机事故，提高作业率。

3、通过考察学习其它轧线先进控制技术，有利于降低生产过程成本、降低工人劳动强度、增产增效，以及可提高产品市场竞争力的技改。例如精轧机出口改进，可有效提降低工人劳动强度，节约换槽停机时间和提高轧件表面质量；精整区域收集、运输系统为PF线形式，可有效避免线材表面划伤，提高产品外观质量和降低工人劳动强度。

4..通过对预精轧区域孔型重新设计优化，降低辊环消耗。5.提高轧制速度，增加快8，快10的生产时间，提高轧机作业率。

第五篇：“管理创新,降本增效”

浅谈煤矿降本增效之路

我国是资源大国，地大物博，资源丰富，同时我国也是能源生产和消费大国。中国要实现经济社会又好又快发展，必须走节能型发展道路。党和国家高度重视节能降耗工作，已成为“十二五”期间，乃至更长时期，党和国家的重点工作之一。大到国家，小到煤矿企业，千方百计的开展降本增效，引进先进科学技术，才能符合可持续发展的科学路线。

就节约本身来说，本就是我国的一项基本国策，同样也是我矿干部职工的共同责任。目前，煤炭市场出现下滑趋势，我矿开展降本增效也就不单是政治任务，同时也是企业提高管理水平、降低成本、修炼内功、转变经济增长方式的客观要求，是现阶段乃至更长时间煤矿企业的发展之路，生存之路。

闲言碎语不要多讲，下面就我矿怎样开展降本增效活动发表一些拙见，井蛙之见，莫笑之。

一、统一思想，认清节能减排的重要意义，强化成本理念，形成全员节能挖潜新局面。

煤矿企业的主体是人，要想顺利的开展降本增效的活动，首先得使全矿职工在思想上统一，认清降本增效的重要意义，强化成本理念，形成全员节能挖潜新局面。思想是先导，认识是前提，针对部分干部职工思想中存在的“大发展就是大花钱”的错误思想和大手大脚、铺张浪费的现象，矿领导应召开专题会议，研究和制定降本增效、节支降耗工作方案，并充分利用我矿的闭路电视、班前班后会等形式，加强宣传教育，增强资源意识和节约意识，努力营造全员降本增效的良

好氛围，使降本增效成为全体职工的自觉行动。在我矿大力倡导“崇尚节俭，反对浪费”之风，深入开展了“降成本、提质量”大讨论活动，教育引导全矿员工牢固树立“艰苦奋斗、勤俭办矿”思想，增强紧迫感、责任感，在全矿上下形成 “降本增效光荣，铺张浪费可耻”的浓厚氛围，使降本增效成为全矿员工的共识。

二、具体在煤矿各方面进行降本增效的实践

（一）更换节能灯具。对全矿地面照明使用的白炽灯全部更换为低功率的节能灯具，井口广场的广场大灯定时定点进行开启，并撤除其它多余的灯具。对过道照明灯采用声光控制器，来达到节电目的。对井下大巷照明更换为红外线监测节能灯具，自动控制灯的开关，减少了长明灯时间。另外，要非常注意一些细微处的节电，譬如，办公楼走廊，厕所的照明启用声控系统。

（二）对全矿井下正在使用的机电设备定期进行性能测试，对运行效率低下，设备老化，增加电能损耗的机电设备进行淘汰和更换。比如，通风科应对井下正在使用的局部通风机进行性能测试，对设备本身老化严重，运行效率低下的局部通风机进行更换和淘汰。

（三）大力开展回收复用活动。在全矿积极倡导“省下的就是赚来的”、“节约就是赢利”的经营理念,通过多种有效形式, 积极开展降本增效，回收复用活动。建立废旧材料回收制度，并建立废旧物资台账，要求各生产及辅助单位必须在其工作地点建立物资回收箱，回收物资根据不同材料进行集中码放，做到不浪费一个螺丝，一个道钉。专门在地面建立废旧物资回收站，主要回收大型设备物资。严格控制大型材料的使用消耗。对井下使用的皮带、钢丝绳、轨道、钢管等要

通过加强管理尽可能延长这些大型材料的使用寿命，同时对回撤采掘头面的大型材料，能复用的全部复用。对井下各单位进行鼓励性收购，对回收出井能使用的所有小材料，一律按原价值的一定的百分比进行奖励。

（四）自主研发，自主创新，引进先进科学技术设备，借鉴先进矿井降本增效的经验。山东井亭实业有限公司在枣矿集团“三三三”管理文化品牌的引导下，紧跟枣矿集团创新发展的步伐，围绕大集团战略和走出去战略，牢固树立和落实科学发展观，以创新的思维和发展的视觉审视自己，不断提高创新意识和发展意识，在节能减排方面取得了新的突破。在具体工作中，始终坚持“不靠装备靠管理、不靠投入靠工作”的原则，在小而精、细而实上做文章、下功夫，在节能减排、节支降耗做大文章。从提高全员节约意识入手，干事创业，勤俭办矿，坚持以人为本，实施精细化管理，以科技创新、节约挖潜、双增双节为主线，以创建节约型矿井为目标，把成本控制作为全矿经营工作的重点和难点紧抓不放，全面创新成本管理模式和机制，大力打造经营理念，精心强化成本意识，狠抓成本责任体系的落实，实现了成本管理的优化和成本投入的降低，矿井资源综合利用效能和经济运行总体水平不断攀升，获得了良好的经济效益。

（五）自主设计材料样式，自主加工设备零部件，降低成本，节约开支。对于一些设备上经常消耗或磨损的零部件，可以根据设备生产部门的设计，进行自主创新和加工。例如，井下各转载点的喷雾和工作面所使用的不锈钢防尘网，都可根据井下实际情况进行自主创新和设计加工。据统计，井下固定的不锈钢防尘网从厂家购买的价格基

本上万，而自主设计和加工的防尘网材料和加工费一套下来不到2000元，大大节约开支，降低成本。

三、建立降本增效奖惩体系和自主创新奖励机制。

在全矿制定降本增效风险抵押金制度，给各生产辅助单位下达降本增效指标，每月按指标完成情况进行奖罚。拿出一部分资金奖励那些在自主创新、自主设计加工成果方面做出突出贡献的单位及个人，鼓励全矿干部职工在自主创新方面开展“比、学、赶、超”的活动，以增强降本增效活动的气氛。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。就像传说中的上帝创造“诺亚方舟”一样，在面对现阶段煤炭市场特殊形势的大潮中，面对惊涛骇浪，全体斜沟人一定要继续坚持自力更生、自主管理和自我发展之路，通过进一步大力开展节能、挖潜、降耗活动，扎实走好企业转变、做大做强的强企之路。