薪酬沟通的七大误区.

第一篇：薪酬沟通的七大误区.

薪酬沟通的七大误区

和单个的员工相比，公司看似是“强势”的一方——薪酬和奖金都由公司制定和调整，员工似乎没有很大发言权，只有“接受”或者“离开”两个选择。但企业想要有效吸引和留住人才，就必须关注薪酬管理。在薪酬和奖金的沟通中，应该避免几个常见的误区。

缺乏明确的薪酬原则

我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪酬管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果，当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立。

薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或哲学开始。

口头解释足矣

如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种情形在发展中的中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立；又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较少，常常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。

而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'不清楚'和'不明确'，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果也是大打折扣了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通；再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和计算的信息。这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的回报。

不谈员工的职业发展

讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓What is measured, gets rewarded.公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这是不够的。不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益；也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了“肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要知道，就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”，与其不知道而且无法控制员工肚子里的“小算盘”，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。

谈话就是走过场的套话

由于时间紧迫，谈话变成一刀切和走过场的套话。正规的薪酬或奖金沟通一般选在两类日子：员工加入公司的满周年日期，或是全公司统一地集中在某一天或几天内。若公司员工人数达到一定规模，显然采用前一种方式会带来操作上的繁琐和费时。多数公司都采用后者，且通常选在公司的一个财年结束后，以便于结合公司的上年业绩和下年目标进行薪酬调整和奖金考核。而这种方式最易带来的弊端是：在薪酬沟通的那段日子，主管们的工作量剧增，时间不够用。这样，能分给每个员工的关注就少些，谈话内容偏于'标准化'、应付任务和走形式。于是，沟通的质量就受了影响。

可以采取的对策有：将适用于大众的部分内容(如：企业和所在部门的全年业绩，明年的目标，本次调薪的原则和方案，等等)进行标准化和书面化，事先用内部通知等方式“昭告天下”。在此基础上再和员工个别谈话，就可以把更多的时间留给员工个人密切相关的业绩评价、薪酬奖金情况、以及职业发展等内容；同时也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机澄清，有建议的可从容提出。如此量身定制、个人化的沟通，才更为有针对性和高效。

多层上司一起和员工沟通省时高效

有的企业总经理会亲自和每个员工进行一年一度的薪酬和奖金沟通，以示重视和关注。但要对员工的工作成绩进行贴切和细致的评估，只有其直线上司才更适合。譬如，某个基层操作工的谈话，就得要拉上生产线领班和生产部经理，再加上总经理，一起“三堂会审”。在层层领导的唬人阵势下，不但员工本人难以畅所欲言，只怕中层的干部也不敢放开了评论。如此安排，时间是省了，但大大牺牲了效果，反而欲速不达。

沟通中员工只做听众

有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应仅是听者。不管是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员工都有话可讲，也应该讲。同时，薪酬沟通还是个上司对下属进行coaching的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听，鼓励员工表达看法和感受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流员工个人发展的话题。这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的逐步完善，又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。

告知员工其个人信息就够了

现在，企业中各员工的薪酬，往往是不相互公开的。但对于分配制度、薪酬政策的信息，大家都普遍认可要公开、透明和沟通。那么，具体到单个员工，只把和当事人相关的信息告诉他，是不是就算“充分沟通”了？这里涉及到对“相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握问题。或许，后勤部门的司机不需要对市场部主管的佣金激励方案了如指掌；但工作关系密切些的职位之间呢？比如，同在一个业务部门的员工，既有做市场销售的“前线”员工，也有做客服或行政支持的“幕后”人员。对这两类职位的员工进行考核的角度、方式、运用的主要绩效指标(KPI)，和为他们设计的薪酬和奖金方案往往是有相当差异的。但这两类员工同处一个部门，面对共同的客户，是一起为共同的部门业绩目标并肩作战的“战友”，那就很有必要让他们了解彼此的业绩考核和薪酬方案。

第二篇：民营企业管理的七大误区

民营企业管理的七大误区

就像蒲公英一样，员工在一个企业呆久了，他毕竟会脱离母体在外面成就一番事业！当前，很多老板说做生意累，做得不开心，问及原因，市场环境恶化是一方面，更重要的是在人员管理上花费了大量的心血，但效果很差，用一句话概括是“优秀的留不住，留住的不优秀”。人员管理不好，意味着没人帮着自己赚钱，BOSS当然要累心了。其实管不好员工，很多问题主要出在BOSS身上，运用马云的话，员工犯错，老板要先检讨！归纳起来，在管理过程中，BOSS们经常陷入的管理误区主要包括以下六个方面。

误区一：“宠”

【案例】BOSS为了刺激员工的积极性，对员工几乎是有求必应，甚至有个员工说：“BOSS，我今天看到一条比较好看的腰带”，BOSS马上说“一条腰带，小意思，公司给你报销”。除此之外，BOSS经常带着员工到外面吃饭；看到员工晚上送货回来很晚，BOSS也不忍心把员工留下来一起清点货物。但这番苦心，并没有换来员工的“以业绩相报”，反而有个员工利用BOSS不点货的空子偷货。这让BOSS是气愤。

【点评】中国有句古话叫“慈不掌兵，义不养财”，意思是太仁慈了，不适合带领士兵作战；《左传》里有一个非常经典的故事。孙子和吴王的故事，有兴趣的朋友可以去百度一下“慈不掌兵，义不养财”。做人难，做个优秀的管理者更难，特别是担任管理职务的中层干部，他们往往会遇到孙武这样的问题，制定一些政策出来，在推行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展，而此时，作为一名明智的管理者，必须坚持正确的原则。团队最重要的是执行力，而执行力就是要有明确的法规，员工错了就要罚，对了就要赏。我们说激励员工是必要的，但凡事都有个度，激励过度反而就是没了激励。

误区二：“防”

【案例】公司有位员工，他做得比较出众，BOSS也很看重他，让他负责一些重要的客户。在和厂家、酒店谈生意时，他逐渐了解到酒的进货价、出货价，BOSS从中的利润空间，随着客户的增多，他直接和厂家取得了联系。由于知道了BOSS的利润空间，他就给厂家开出了优厚的条件，最终把BOSS终取而代之，成为这个产品的代理商。做了BOSS之后，他同样怕员工像他一样将他取而代之，因此对员工处处设防，不让员工接触一些专业的期刊，就怕员工从中掌握信息，直接和厂家联系。当然他这么做，也很累，因为睡觉他都要睁着一只眼。

【点评】现在是个信息开放的时代，如果员工真的想和厂家联系，那么怎么也能联系上，防是防不住的，除非经理开掉所有员工，自己做销售。像他这样防员工的经销商并不在少数，比如在员工拜访客户时，有的BOSS没事开着车进行巡查；有的BOSS在办公室装监视系统等等。其实这样员工不舒服，BOSS自己也不舒服，何必如光明正大的让员工发挥自己的能力，说白了如果自己有驾驭员工的能力，员工还是愿意在你这里效力，如果自己本身没有能力，即使防或不防，员工都会流失掉。

误区三：“砸”

【案例】BOSS认为激励员工就是要靠钱来“砸”。有钱能使鬼推磨，有的时候还会出现“有钱能使磨推鬼”，磨都能推鬼了，何况人呢？于是BOSS对员工宣布：只要努力干，年底每人都有丰厚的奖金，最少的也能拿2万块。BOSS想，有了年底奖金的诱惑，肯定能留住员工了，至少为了拿到年底奖金，也得干一年吧。况且如果有中途离职的，我不发年底奖金，对员工也是个牵制。但没想到，过了两个月，有三个员工离开了公司。

【点评】BOSS们都有个固有的思维“你干完多少，我就给你多少”，而员工大多想的是“你给我多少，我就干多少”。这就象先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡一样，难以说明谁对谁错。BOSS在管理员工方面存在两个误区：一是把薪酬需求看作员工的唯一需求，实际上一个员工在获得必要的薪酬外，还有其他需求，包括：受到尊重、感受信任、价值实现、机会拥有、丰厚回报，这五点是利朗公司董事长王良星总结的，对人最具诱惑力的需求。二是薪酬设置不合理，即把底薪压得很低，把年终奖设得很高。薪酬是激励员工的一个方面，但不是全部，因为作为一个个体，每个员工的需求不同，多和员工沟通，发现其内在需求，加以引导，往往比用钱来“砸”员工要好。

误区四：“拖”

【案例】BOSS和员工产生了冲突，要离职了。BOSS想，这小子不但给公司造成了损失，还影响了团队和谐，走就走吧。当员工要结清工资时，BOSS说“你给公司带来了损

失，按照公司规定，是不能给你结算整月工资的”，结果这个员工和BOSS争辩无果之后，愤然离开。之后几天，这个员工总来找BOSS索要工资，BOSS也索性“拖”下去，不是去出差就是去开会。结果这名员工拿不到工资，就告诉自己的朋友们说这家公司不正规，不要到那里去工作了，这让BOSS在以后的招聘时，受到了很大影响。

【点评】员工离职是正常的现象，而拖欠员工工资是个不明智的选择。从案例中看，BOSS是坚持了公司的制度，但处理方式欠妥当。BOSS看似减少了公司损失，没有发放全额工资。实际上这样损失更大：一是对现有任职员工造成了影响，是不是自己离职，也不会拿到足额工资呢？二是该员工的不利言论传播，影响了公司名誉。好聚就要好散，即使受点损失，日后交个朋友，总比树个对手要好。

误区五：“骂”

【案例】情绪化的BOSS，心情好的时候，把员工当成兄弟；心情不好的时候，如果员工出现一点错误，也会劈头盖脸的骂上一顿。第二天，员工很失落，BOSS的心情又好了，对这个员工又是和颜悦色，这样弄得员工情绪也很不稳定。有的时候，BOSS也想控制一下自己的情绪，但是每天要处理很多问题，遇到一些变故，所以这个毛病一直没改，BOSS的情绪化也让员工的心态不稳定，因此公司业绩一直没有提升。

【点评】从古至今，管理都是一个难题。管的好不好，能不能让员工为人效力，关键取决于BOSS的心胸和气度。如果生意做大了，但BOSS的心胸没有扩大，那么管理必然会出问题。作为一个BOSS，首先要能发现员工的优点，而不是一上来就抓住员工的缺点。有很多BOSS喜欢根据自己的好恶，把员工进行划分，分成三六九等，然后分别对待，再加上自己的不定的情绪，所以很难管理好员工。可以说，BOSS的心态就决定了管理的效果。另外，员工也是人，也希望获得领导的尊重和认可，因此“骂”员工是管理的大忌。

误区六：“催”

【案例】BOSS招聘了一批员工，由于公司规模比较小，因此对员工也没有一个系统的培训，完全靠员工自己摸索。在这种情况下，员工执行力很差，能力没有提到。最让

BOSS头疼是，这些员工很懒散，也没有创新思维，遇到事情首先是推诿，BOSS只好把大部分精力用在催促员工身上，让他们每天保持积极性，但是效果很一般。

【点评】很多经销商公司由于自身实力小，缺乏健全的人事部门，因此对员工就缺少培训，员工成长自然就慢了。作为BOSS虽然对业务很精通，但有的不愿意把时间花在对员工的培训上，而是希望员工每天去跑，一天也不休息，认为这样自己的费用花得才值。实际上，这样是欲速则不达，因为员工工作效率低，能力差，那最终也会影响工作进程，因此BOSS要花多点时间在员工身上，而不是压榨员工的工作时间。“催”是个手段，不能解决根本问题。与其让员工把市场做死，不如把时间用在对员工的培养上更划算。

误区七：“闲”

【案例】BOSS手底下有一名员工，能力还可以，但因为意见不同和BOSS发生了一点小矛盾，BOSS怀恨在心，该员工也没有放在心上。渐渐的该员工发现要自己做的事情慢慢少了，和同事之间的配合也显得不是那么融洽的，后来才得知自己被BOSS穿了小鞋，现在正在逐渐被边缘化，BOSS就是想让这位员工闲死，自己自动离职。后来这位员工实在是没有事情做，就辞职了。

【点评】这样的例子我碰到了很多，仅仅只是因为工作上出发点的不同，仅仅只是因为下属当面顶撞了BOSS几句，BOSS就容不得这样的人存在，何况有能力的人本身就带着一点攻击性也是很正常的，BOSS也不是超人，并非样样都懂，人家也是为了你企业好啊，不然人家随便做出个你满意的产品就好了，何必和你据理力争呢？就是因为人家有人家的专业性。与其让员工闲着，倒不如好好做个沟通，把对方和自己的想法互相传达一下，也许这样员工下次不但不会顶撞你，更会敬佩你也说不定。

第三篇：按揭七大误区

按揭七大误区

误解1 按揭办不下来，是开发商作梗

王先生购买了一套住房，将全部按揭资料交给开发商后，却没有办下按揭。王先生仔细检查了上交资料后，发现资料齐备，完全符合要求。他觉得非常奇怪，疑心是开发商为了让他一次性付清房款而从中作梗，于是向开发商讨个“说法”；得到的信息却是因为自己的资信原因，银行才没有办理按揭。原来，王先生去年在该银行办理的信用卡透支了１０００元，一直没有还款，在资信审核中不过关，所以没有得到银行的按揭贷款。

律师说法：办理按揭后，开发商才能拿到由银行支付的房款。《个人住房贷款管理办法》第五条中规定：借款人须信用良好。信用卡透支长期不还是严重的失信行为，出现这样的情况很难办理按揭。

记者点评：俗话说有借有还，再借不难。个人的资信可得好好维护！

误解2 办不了按揭，开发商骗我买房！

张小姐是一名会计，除了本单位工作外，还在外兼职，每月总收入都在４０００元以上。去年，她在购买住房时，却因为收入和还款额不匹配，被怀疑无还款能力，而没有办到按揭。张小姐一气之下，提出退房。按照张小姐申请的按揭，每月月供将近２０００元，按她的收入来算完全可以负担。经开发商仔细查询后，终于发现问题，原来张小姐的收入证明只开了本单位的，只有２０００元的收入，显然无法达到要求。于是，张小姐又开了兼职单位的收入证明，按揭顺利办下来了。

律师说法：银行判断贷款者的还款能力是看家庭收入，按揭月供款后的金额是否能满足日常生活要求。张小姐第一次办理按揭时，因为未将自己的经济能力全部体现，所以按揭办不下来。

记者点评：收入是偿还能力最有力地证明，充分的提供收入证明才能充分的证明偿还能力。

误解3 开发商真麻烦：办理按揭时要求夫妻双方到场

杨先生买房后办理按揭时却因为自己的妻子没有到场而无法办理，这让杨先生非常费解：自己的收入完全可以负担每月的月供。为什么还要自己的妻子一同前来？为此，他对开发商产生了极大的不满，最后在开发商找来律师进行解释后才了解到是法律的规定：按揭是夫妻的共同债务，要确定双方都知晓，并不是开发商的个别行为。

律师说法：《婚姻法》规定：婚姻关系之间取得的财产，除非双方另有约定，都是夫妻公有财产。夫妻双方因共同生活或共同经营而负债，是夫妻的共同债务，需要确定双方都知晓。

记者点评：按揭购房是家庭大事，涉及到共同的财产和共同的债务两方面，理应让自己的另一半分担。

误解4 按揭办理不顺，一定是开发商的原因

刘先生签订购房合同后，将按揭所需要的证件全部提供给了开发商，却未能办理。刘先生找到开发商理论，称开发商故意不为其办理手续。开发商很无奈地解释，按揭由银行在审批，开发商无权办理。在开发商的协助下，才发现刘先生因身份证过期而无法办理。刘先生在重新办理身份证后，顺利办理了按揭。

律师说法：按揭就是个人住房商业性贷款，是银行用其信贷资金所发放的自营性贷款；具体指具有完全民事行为能力的自然人购买本市城镇自住住房时，以其所购买的产权住房为抵押，作为偿还贷款的保证而向银行申请的住房商业性贷款。《个

人住房贷款管理办法》第六条规定：借款人应向贷款人提供身份证件（指居民身份证、户口本和其他有效居留证件）。

记者点评：办理按揭的审批权在银行而不是开发商，开发商是协助银行进行办理的。购房者办不了按揭，并非完全是开发商造成的。

误解5 办不了２０年按揭，是年龄歧视

陈先生在购房办理按揭时也遇到了麻烦。陈先生今年５０岁，开始决定选择１０年期的按揭，从开发商处得到的信息是可以办理，后来陈先生还是决定办理２０年期的按揭，却没有成功办理，而其他更改按揭年限的购房者却成功办理。是开发商为拉客源，做出虚假承诺吗？陈先生愤然道：“不要欺负我们这些老年人！”但是并非如此，按揭同样也是有年龄限制的。陈先生办理１０期按揭是在许可范围内，２０年期按揭则超过了银行规定的年龄限制。

律师说法：交付房款是长时期的，各银行都对年龄进行了限制，以保障购房者有稳定的收入来支付房款。现在银行个人住房贷款要求贷款年限加上借款人年龄一般不超过国家法定退休年龄，联名购买的以年长者计算。各大银行年龄规定上略有不同，一般为男６０岁，女５５岁。

记者点评：按揭要求要看清；变更情况要及时了解。

误解6 按揭首付提高，是房子有问题

吴先生在购房时申请办理八成按揭，却没有得到银行的批准；得到的答复是至少要办理六成按揭。吴先生以为是开发商的房屋等级或质量出现问题，所以银行不发放八成按揭。他于是提出退房要求，经开发商和银行出面解释才了解，因为自己是二次按揭购房，银行为了防范风险，提高了首付要求，并不是房屋质量的问题。了解了原因后，吴先生欣然办理了六成十年按揭。

律师说法：去年“１２１”文件出台后，一些银行对二次按揭购房有新的要求。近日，对二次按揭购房的利息率也有一些提高。其主要是限制炒房行为，维护房地产市场正常有序发展。

记者点评：不是所有银行都在执行该规定，规范市场带来的最终受益的仍然是普通购房者。

误解7 房屋有质量问题，按揭就不付！

孙先生因为房屋质量问题，向开发商提出退房。双方因为意见不同而对簿公堂。在案件审理过程中，孙先生就开始停止缴纳月供款。银行向孙先生发出催告，要求他补齐应缴的月供款。孙先生非常不解，认为房屋发生质量问题自己有权不向开发商缴纳房款，继续停付月供，结果孙先生被银行告上法庭。孙先生最大的误会就是弄错了按揭的主体，按揭是购房者和银行之间的借款合同，还款的对象是银行而不是开发商。

律师说法：按揭是购房者和银行之间的借款合同，还款的对象要分清，退房是购房者和开发商之间的买卖合同中发生纠纷，二者的关系一定要分清楚。

记者点评：法律意识要全面，出了问题要咨询律师，不要因一时意气而使自己站上被告席。

第四篇：薪酬体系设计六大误区

薪酬体系设计六大误区

企业薪酬设计中往往存在很多误区，影响到企业薪酬体系的有效性。如图1所示，薪酬设计一般包括以下几个方面：薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、内外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计。在这几个步骤中，存在着六大误区，影响到企业整体薪酬体系的有效性。

误区一：薪酬设计的根本点—薪酬体系设计不用考虑企业发展战略

很多企业在设计薪酬体系时，往往一开始就陷入到具体的设计细节中去，没有从战略的高度进行思考，盲目照搬国外的或者别的企业的薪酬体系。其薪酬体系也许是“先进的”、“时髦的”，却不一定是“适合的”。考虑企业的发展战略，目的是了解企业需要什么样的人才水平，由此决定薪酬策略和水平。如图2所示，薪酬策略与企业的战略目标一一对应，具体可分为以下三种类型：薪酬水平领先型、薪酬水平跟随型和人工成本优先型。

采取薪酬水平领先策略的企业一般是在同行业的市场中处于领导地位，并且外部市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切，企业自身也处于高速成长期，薪酬的支付能力也比较强等。而采用薪酬水平跟随策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。采用人工成本优先策略（也称落后薪酬水平策略）的企业，在制定薪酬水平策略时则将重点放在尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，企业的薪酬水平一般也比较低。

不同企业要根据自身情况确定薪酬策略。如果薪酬体系与企业的发展战略不匹配，那么企业的发展就可能与个人的利益不一致，甚至还可能与员工的个人利益相冲突，如此一来，企业战略目标的实现就毫无保障。比如说，一个战略目标为“领先者”的企业采用了“薪酬水平跟随策略”，那么企业就招聘不到支持其发展的优秀人才，企业发展战略也就无法实现；同理，一个采取“保持者”战略的企业若采用“薪酬水平跟随策略”，则会大大增加企业的人工成本。

因此，“适合的”才是最好的。每个企业所处的行业、外部环境、人力资源状况，经营战略、企业经济情况等都是不同的，企业应立足于这些不同点，以战略的眼光和系统的思路，通过企业战略分解出企业组织架构和岗位设置，才能设计出最适合自己的、战略化的薪酬体系。

薪酬设计，战略先行。

误区二：薪酬水平的高低—按照行政级别去判断

很多人认为，级别越高，工资就应越高，殊不知这种观点是错误的。岗位价值评估的意义正在于帮助建立起规范的岗位职级结构，如下图3所示，左图为按照行政级别排列的职级结构，例如：第一层为CEO或总裁，第二层级为副总，第三层级为各部门经理，第四层级为普通员工等，传统意义上会认为普通员工工资肯定低于经理，行政级别高的岗位，其工资肯定高于行政级别低的岗位的工资，但这种说法是不正确的，岗位职级高低应根据岗位的价值确立，如右图所示，各岗位根据其对企业的价值而付薪，例如，在某些方面有专长的人员工资就可能比经理的工资高，比如企业的培训师，一个好的培训师其薪酬甚至可能超过人力资源总监。

但在现实中，以行政级别定薪的现象还举不胜举，给企业的发展带来很大影响。例如：某企业战略发展部的主要职能包括战略规划、品牌管理和投资项目管理，因此，战略发展部即使是普通专员的要求都比较高，对有些岗位的能力要求甚至超过其他部门的经理。但由于企业固有的行政级别的限制，使得企业无法为战略发展部的岗位设置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于岗位要求的人去担任该部门工作，显然，企业的战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平，为企业带来巨大的损失。如果一味按照行政级别去定薪资，企业不仅招不到关键人才，影响到企业战略的实现，也会导致优秀员工由于晋升通道的限制不得不离开企业，对企业的招人和留人都带来很大的负面影响。

薪酬水平，应由岗位价值决定。

误区三：外部薪酬数据的处理—薪酬设计只需要简单的对照外部市场数据

薪酬设计中有一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据来确定本企业岗位的薪酬。很多时候我们会通过购买外部薪酬报告的方法实现，但是要把数据用到企业本身，还需要作一定的调整。

首先，审视外部薪酬数据的来源。

由于薪酬报告中所使用的外部数据一般都是本行业竞争对手的薪酬数据，因此，企业应根据自身的发展战略和定位，对薪酬数据进行一定的调整后再使用，以适合企业发展目标。例如：某企业定位于该行业国内第三、第四的水平，即跟随型战略目标。当了解到外部薪酬报告的数据来源都是国际知名或国内顶级企业，即这份薪酬报告的数据总体上处于整体市场的高端位置后，企业在设计薪酬曲线策略时，考虑到薪酬的竞争性和企业目前的薪酬水平，将薪酬水平定位于：高层薪酬采用薪酬报告数据的50-75分位水平，中层：25-50分位，基层：25分位。这个定位在整体市场上基本处于高层：75-90分位，中层：50-75分位，基层：50分位，这个定位就可以保证企业薪酬定位与企业发展战略的一致性，使企业能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本过高。若一味照搬外部市场数据，企业将会盲目的增加许多不必要的人力成本。

其次，审视外部市场岗位与本企业岗位的差异性。

拿到外部薪酬报告后，就需要将薪酬报告中的岗位与本企业的岗位进行匹配，但岗位之间的匹配度是多少还不清楚。外部薪酬数据中提供了对岗位的职责描述，但是非常概括，最为关键的是无法把握岗位职责中各职责的重要性大小，因此，必须首先进行岗位匹配度评价工作。一般来说，岗位匹配首先是要看外部岗位和内部岗位之间的权限是否一致；其次要看岗位所从事的主要工作内容是否一致，至少不能出现太大的差异；然后就要依据岗位匹配的程度对市场数据进行修正，一般主要采用的方法是计算“匹配系数=标准岗位职责/企业岗位职责”，统一确定标准岗位的职责为100，给企业岗位职责打一个分数，岗位职责更为宽泛则高于100，职责较窄就低于100。依据该计算结果来修正市场数据（市场数据/匹配系数），这样做虽然也存在一定的主观判断成分，但比直接套用外部市场数据要有效得多。例如：某企业人力资源经理同时负责行政部工作，对比外部薪酬报告中的人力资源经理岗位时，内部岗位评分为120分，因此，匹配系数为100/120，此时，若人力资源经理岗位在薪酬报告中薪酬为30万/年，则该企业人力资源经理兼行政主管的薪酬=30/(10/12）=36万/年。

从上面的两个方面我们可以发现，企业在进行薪酬设计时一定要谨慎使用外部市场数据。全盘照搬市场数据的表现，恰恰是企业薪酬设计不满足薪酬的外部公平性和竞争性的表现。

外部数据，谨慎运用。

误区四：薪酬结构的设计—薪酬设计中加入各类“专业加给”和“职务加给”

很多企业的薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。但遗憾的是，由于企业加入各种各样的专业加给、职务加给等，因人设岗，岗位随着人能力的不同而进行调整，不同的职务又对应不同的薪酬，导致企业薪酬分布高度分散，产生极大的薪酬水平与岗位价值之间的不一致，如图4所示，居于较高薪级的员工所得薪酬有些时候远远低于薪级较低的员工，这样必然造成员工之间的互相比较，不满意度很高，员工之间的岗位调动也存在很大的问题。

图4 XX企业薪酬现状分布图

例如：某企业在薪酬设计时，为财务、研发部门人员加入“专业加给”；为不同级别的管理人员又加入“职务加给”：班长加给200元/月、科长加给500元/月、经理加给1000元/月，因此，企业出现很多“科长级助理”、“经理级专员”等，这些人员在岗位调动时，问题就出现了：生产部门的班长不愿意去品保部门，因为没有了职务加给；财务部人员也不愿意调到其他部门，因为没有了专业加给；而经理级专员们调到其他岗位上时仍享有职务加给，企业不得不为此付出大大高于岗位本身价值的薪酬。这一切，都是各种“加给”惹得祸。

实际上，在岗位价值评估中已经考虑了各个岗位的专业性以及由于职务不同所带来的工作职责的不同，因此，薪酬结构中不用再另行增加各种加给，将所有加给统一为岗位工资即可。

薪酬结构，简单的就是最合理的。

误区五：岗位工资固浮比的确定—固定工资和绩效工资的比例不考虑岗位的业务特征

岗位固定工资和绩效工资设置比例（固浮比）的确定有两个原则：其

一、根据岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响，影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例；其

二、根据岗位的弹性，岗位由于任职者的能力等不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。

基于以上两个原则，通常我们会按照两个维度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、研发、生产、营销等，二是岗位的职位等级，如基层、中层和高层。一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。但是很多企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，导致所有岗位的薪酬固浮比都一样，或与岗位的业务特征不一致，导致或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。

图5 薪酬固浮比的设计

如图5所示，左图为企业现阶段的薪酬固浮比的情况。固浮比的设置未考虑到岗位的职位等级和岗位类别的差别。纵向来看，基层岗位的浮动薪酬普遍高于中层和高层，企业将过多的绩效压力放在了基层员工身上，导致基层员工权责之间的严重不对等，员工怨声载道；横向来看，高层之间未显示出由于岗位类别的不同造成的浮动薪酬的差别，营销类高层浮动薪酬居然低于职能类岗位，过于保障，激励作用弱化。合理的固浮比设计如右图所示，从上到下，从左到右，浮动薪酬比例逐渐降低，同时，合并岗位性质类似的岗位，如：采购、研发、生产和品保，确保薪酬固浮比设计的简单性和有效性。

岗位固浮比，区别对待。

误区六：薪酬设计—不向关键岗位倾斜

薪酬设计要保证倾斜关键岗位，重点激励的原则，因此，在设计薪酬带宽时，岗位薪级越高（即岗位价值越高），薪酬的带宽就应该越大，如图6所示，薪酬带宽随着薪级的提高而加大。

图6 薪酬带宽设计

但现实中很多企业为了简便，将所有的薪级的带宽都设计为相同的宽度，甚至岗位价值低的岗位带宽反而比岗位价值高的岗位大，根本起不到对关键人才的保留作用。如图7左图所示，薪级低的岗位带宽反而大，而越到高层，薪酬带宽却越变越小。岗位薪级为15级的员工，其岗位薪酬带宽仅为30%，最大值与最小值之间仅相差2880元；而位于最高薪级17级的员工，其薪酬带宽仅为23%，这样的比例根本不足以保留和激励核心员工。合理的带宽在一个薪级范围内可以一致，但总体趋势应该按照薪级的增加而增大，如右图所示，从上到下，带宽随着薪级的增大而增大，到最高点15-17薪级的岗位带宽达到了50%，很好的起到了对关键人才的保留和激励作用。

带宽设计，适当倾斜。

由此，薪酬设计中几个步骤中可能存在的一些误区在此一一呈现，每个问题的出现都会给人力资源管理工作带来很大的困扰，但是，很多企业在薪酬设计方面却或多或少、或轻或重都存在这些方面的问题，这也是企业薪酬体系失效的根本原因。企业HR必须审时度势。在薪酬设计中一定要关注到这几个方面，尽量避免这些问题的出现，保证薪酬设计的“万无一失”。

第五篇：沟通的误区

沟通的误区

一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，这其中，如何沟通是一个大学问。对于企业管理者来说，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会员工的所思所想，明确责权赏罚；而平级之间及下属与上级之间的沟通则消除彼此之间的误解，或者了解彼此心中的真实意图，使团队在工作中发挥出更大的效能。

可是，在现实生活中，领导与员工之间相互沟通并不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区。

沟通是企业员工之间的互动交流，沟通可以消除误会，增进了解，融洽关系。如果彼此缺乏沟通，就会产生矛盾，酿成隔阂，形成内耗，影响企业的正常运转。可现实中，员工之间相互沟通也不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区。

对上沟通没有“胆”

程序员小王有一阵子老是受上司的冷落，尽管小王的业绩比较突出，可在业务会上，上司很少表扬他，倒是那些业绩平平的同事成了上司心目中的新宠。小王几次想跟上司沟通，询问上司对他的看法，可小王每当想敲上司的办公室门时，又犹豫起来，赶紧缩回手。直到有一天，还没到公司统一发工资的日子，上司却通知他去财务部领工资，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原来公司领导听说小王在外偷偷搞兼职，有吃里扒外之嫌。

其实小王是受冤的，他根本就没有在外兼职，是他的同事嫉妒他业绩出众，打了小报告诬陷他的。如果小王及时地跟上司沟通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解释，事情就不会发展到如此悲哀的地步。

那么小王为什么不去主动跟上司沟通呢？这是缘于陈旧的等级观念，不敢主动与上司沟通。一般的员工总是认为沟通是上司对下级，哪有下级主动去找上司沟通的。这种偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会，结果是背着沉重的十字架而不能自拔。因此，企业员工要去掉“怕”字，主动大胆地与上司沟通，征求上司对自己的意见，及时消除上司对自己的误解，或者了解上司的真实意图，以便更好地工作。

在这一方面，墨子的学生耕柱做得非常好，他能大胆主动地与老师沟通，消除了心中的郁闷。春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他面子上过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子:“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火:“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说:“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问:“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说:“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说:“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你

能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”耕柱从墨子的解释中得到欣慰，放下了思想包袱。

平级沟通没有“肺”

古代寓言《偷斧子的人》说的是一个人丢了斧子，怀疑是他的邻居偷的。当他看见邻居时，发现邻居走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，一举一动没有不像偷斧子的。后来，他在山谷里找到了斧子，再看到邻居时，发现邻居走路、说话一点也不像偷斧子的了。

这个故事也可以看作是在影射平级之间缺乏交流沟通而引起猜疑。而现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙角。这是因为平级之间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值；有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人；还有的是利益冲突，惟恐别人比自己强。

一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，密切合作。因此平级之间的沟通十分重要。平级之间要想沟通好，必须开诚布公，相互尊重。如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏着掩着，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通的效果。

有一家企业，财务部和营销部长期缺乏沟通，有时候开联席会议，也是各怀鬼胎，没有诚意。因而在一些事情上，两个部门长期扯皮，影响了企业的声誉。心细的老总发现了这个症结，他把两个部门的头头找到一块，叫他们推心置腹地沟通。原来两个部门长期有隔阂，是因为他们的部属背地里都在说对方的坏话，财务部说营销部做烂好人，总是把客户直接带到他们办公室讨债。财务部想把公司的流动资金多周转一次，对外谎称公司帐户上暂时没有钱，而营销部的人却拆他们的台。经过老总做工作，两个部门的头头都作了自我批评，相互赔礼道歉，表示要严格管束自己的手下人，团结一致，为公司的共同利益而密切合作。从这以后，这两个部门经常密切沟通，工作非常协调。

对下沟通没有“心”

有些企业领导人错误地认为:决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实沟通是双向的。领导要使决策合理和有效必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。

如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。因为决策是领导的事，与员工无关。

某国有纤维厂产品很畅销，企业效益也很好，但主要领导通过国内外考察，意识到该产品两年后必然会因为加入WTO而面临国外产品冲击的危险，于是决定立即引进新的生产线，生产新产品。由于资金不足要求全厂员工集资，规定不集资的就下岗。职工对此怨声载道，产生强烈的抵抗情绪，认为那是领导好大喜功，结果酿成大规模上访事件。无奈之下，厂里只好取消了这个集资计划。两年后果然受到了市场冲击，全厂上下都很后悔。这就是因为厂领导事先没有跟员工深入地沟通所致。

在实际生活中，影响对下沟通的主要因素就是领导没“心”，缺少热忱。一些企业领导人也注意跟员工的沟通，但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的效果也就大打折扣。上级对下沟通，关键是要一个“诚”字，用心去沟通。

作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。

沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿

在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。

萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，满足了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的:使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。