建筑施工企业成本管理存在的问题及解决对策

第一篇：建筑施工企业成本管理存在的问题及解决对策

建筑施工企业成本管理中的问题及对策

专业：财务管理111班

姓名：张心悦

指导老师：孙磊

建筑施工企业成本管理中的问题及对策

摘要：

成本是决定价格的基础，而价格又是决定企业竞争力的主要因素。对建筑施工企业成本进行管理不单单减少了项目对资金的占用，更是提高了企业的竞争能力，从而提高企业的经济效益。成本管理不仅是完善企业的途径，也是是企业生命力的主要原动力。适应行业发展，同步市场需求，谋求长期发展，实现企业壮大，建筑施工企业的成本管理是必不可缺的一项。

建筑施工企业成本管理就是，在一个项目周期中，对成本的支出进行合理系统的预测、计划、控制、核算、考核、分析等工作，以降低成本实现企业增值。而一个完整的成本控制应该包含以下几点：

（1）成本预测：成本预测同时也是成本计划的基础，是编制成本计划的依据。（2）成本决策：成本决策成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都得由成本决策确定。

（3）成本计划：成本计划是成本控制和成本考核的依据。

（4）成本核算：成本核算是通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。

（5）成本分析：成本分析主要是运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联分析，包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的落实情况，上年的实际成本、责任成本，国内外同类产品成本的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致成本目标、计划执行差距的原因，以及可挖潜的空间。

（6）成本考核和奖惩：成本考核和奖惩是把成本的实际完成情况与应承担的成本责任进行对比，考核、评价目标成本计划的完成情况。

关键词： 成本管理长期有效性 战略性 经济分析与技术分析

目录

一、现代建筑施工企业生存概况

二、建筑施工企业成本管理的分析

三、建筑施工企业成本管理 的定义、概念、环节及其作用

四、建筑施工企业成本管理存在的问题

（一）、建筑施工企业成本管理缺乏长期性，有效性。

（二）、建筑施工企业控制成本缺乏战略性。

（三）、建筑施工企业成本控制中经济分析与技术分析脱节

五、建筑施工企业成本管理存在问题的解决对策

（一）、针对建筑施工企业成本管理缺乏长期性、有效性的解决对策。

（二）、针对建筑施工企业控制成本缺乏战略性的解决对策。

（三）、针对建筑施工企业成本控制中经济分析与技术分析脱节的解决对策

六、总论

七、参考文献

一、现代建筑施工企业生存概况

伴随着我国经济建设的快速发展和固定资产投资的大规模增长，建筑施工业在国民经济中的支柱地位越来越明显。然而在这种稳步攀升中，也暴露出了相当多的问题。首先，建筑行业发展主要依赖外部经济要素投入的推动，其中以资本投入为主。客观地说，在近三十年的建筑业快速发展中，最根本的原因是依附了国民经济高速发展，而非通过对行业、企业的结构进行调整、技术创新、提高企业综合素质和管理能力来实现的，因而这种增长和成长缺乏与之相对称的价值内涵。其次，技术人员比例低，在中国产业信息网发布的《2014-2018年建筑施工市场运行分析与发展策略研究报告》中表明，在我国建筑业854万正式职工中仅有178万技术人员，其比例仅为20%，是排名第一的教育业的四分之一。另外，由于大量农民工的加入，目前建筑业就业人员达到了3893万，这使得建筑业的技术人员比率仅为4.6%。建筑业较低的收入水平，也从侧面反映出行业劳动密集型的特征。最后，低收益高负担，这是我认为现阶段，抑制建筑施工企业发展的最严峻的问题。建筑业产值利润率在很长的一段时间内维持在2%～3%，在国民经济中属于低利润的行业，而且还有逐年下降的趋势。然而，在低利润的同时，负债率却高居不下，以2005年数据为例，建筑施工企业的平均资产负债率高达65%。这就意味着，在发展建筑业的大方向下，对建筑施工企业进行成本控制是迫在眉睫的一项任务，减少建筑项目资金的占用，加快资金流动，是提高建筑业产值利润率最直接、有效的办法。

建筑行业成本管理的对象是工程项目，为了确保工程项目获利,我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标，成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对预算进行分解,制定出项目的责任成本和目标利润,企业与项目部应根据工程项目施工地的实际情况,再次对各项施工生产要素(主要指工、料、机)的市场价格进行现场调研,并根据切实可行的施工技术方案和《有关工程施工定额》及有关规定要求,按工程量清单提供的工程数量,重新计算出由项目经理部组织工程项目施工时的市场实际施工总价款.制定这一明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体内容,它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据.把实际成本控制到目标成本范围内,才能保证企业目标利润的实现。微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立现代企业制度，运用现在的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。

二、建筑施工企业成本管理现状的分析

2015年03月27日，中国房地产报发布了这样一则新闻“地产乙方现状:建筑设计师们面临裁员降薪处境”。一个建筑设计行业的萧条，折射的是整个建筑产业的泡沫边缘化。在近三五年的光景中，建筑产业急转直下，不由得引发更多的深思。更多的目光不单单局限于如何提高建筑产品质量的单一层面，更多的应集中于对成本的控制、监督等基本问题的解决上。从而使，在政府政策制约、市场资源紧张、货币供给不足的大环境下的建筑行业走的更远。

现如今，房地产业面临着四大严峻形势：（1）限购、限贷的严格的宏观调控政策导致房地产企业资金链的全线紧张。（2）房地产外其他建设单位同样面筋资金匮乏的局面。（3）工人短缺、工资大幅度上涨等现状。（4）银行存款利率居高不下，货币总量供应不足。导致融资困难，成本提高。一系列的问题直接导致了建筑业资金流通中牵一发而动全身的被动局面。成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。减少了对资金的占用，才能促使资金流通率的提高，从而缓解建筑业当前紧张的局面

三、建筑施工企业成本 管理的定义、概念、环节及其作用

建筑施工企业成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。它的概念是成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。而它的作用往往是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。一般涉及的环节有成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制、业绩评价四项内容组成的。

四、建筑施工企业本管理中存在的问题

综上所述：

首先，建筑施工企业成本管理是一项长期任务，它贯穿于成本规划、成本计算、成本控制、业绩评价这四个阶段中，这决定了它应该具有长期性，有效性。

其次，在一个成本管理较完善的建筑施工企业中，往往需要配置一个多人的团队对成本控制进行监督，这决定了它的战略性特点。

最后，建筑施工企业成本的管理涉及了各个方面涵盖了很多的部门，这决定了建筑施工企业中成本管理应该是经济分析与技术分析相结合。

那么，我们下面来详细的分析下在这几个方面存在的一些细化的问题

（一）、建筑施工企业成本管理缺乏长期性、有效性。

由于建筑施工周期长，往往以年计算，逐步投入的成本累计过高，短期内没有资金的回收，导致了成本管理应该是一个长期性的任务。而且即使是在工程竣工以后，成本回收在现在的行情下也是一个比较长期的工作。加之有的时候难免成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。这是现阶段成本管理应该是一个长期性任务的原因。

成本管理的直接结果是降低目标的成本，增加目标的利润。提升企业的价值，增强企业的竞争力，促进企业可持续、和谐、健康发展。

鉴于国内建筑企业生存环境，我们建筑施工企业现如今存在以下几点弊端(1)我国的建筑施工企业大部分是通过招投标的方式进行承揽业务的，然而“合理最低标价中标”又是国内开发商中最普遍采取的发包方式。低的报价已经成了企业竞争的必然趋势，这种现象的产生就加剧了施工企业之间的相互竞争。施工企业经营之间的竞争，其实就是利用价格作为的竞争手段，在“无标底中标”的过程中，谁的标价最低，谁中标的可能性就会大大的升高。然而施工企业的每次降价都是建立在成本降低的基础之上的，因而成本降低额的底线必须建立在项目成本控制有效性范围之内。

（2）建筑施工企业中存在的不完全竞争现象同时也制约着成本管理的发展。我国施工企业进入市场经济的起步虽然较晚，但近年的发展是很快的。当前的施工建筑市场具有明显的不完全的竞争现象，例如广泛存在着或多或少的不合理评标、关系议标、弹性成本等现象，施工企业难以仅仅通过降低自身的成本优势来获得竞争力，因为发包商往往也并非主要通过价格杠杆来选择施工合作企业的，同时，发包商对施工企业差异化的对比分析工作也是相对不足的，这些因素都成为了制约了施工企业有效推行实施施工成本管理的条件局限。

（3）建筑施工的工程材科的采购品种繁杂，环节太多，很多材料无法从厂家直接采购，在较长的一段运输采购期间，材料的价格变化取件较大、新材料也是层出不穷，导致材料价格控制难度大，这一点又成为了制约材料成本控制的有效性的一大威胁。

（4）而且工程量清单计价模式的推广使用，又对建筑施工企业成本控制提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平，本着自主报价的原则，进行逐项填写单价，并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价，消除了计量过程的差错因素，创造了一个公开、公平的竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竞争中，报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。因此，工程量清单计价模式的推广使用，对建筑施工企业项目成本控制提出了新的要求。

以上就是制约着成本管理长期性、有效性的几点问题。

（二）、建筑施工企业控制成本缺乏战略性。

在现阶段企业经营环境的日益复杂化，建筑企业成本每时每刻都在进行着难以预估的改变，这标志着企业治理进入了战略治理时代，需要对传统成本治理进行适应性变革，制定科学的成本治理目标，采用科学的成本治理手段，实现创新成本治理多元化格局。目前，建筑施工企业现下的局面是在成本管理上的表现为地位的弱化、行为的软化、水平的低下现象，其原因是多方面的，但深层次的原因，在于观念滞后，缺乏战略意识。因此施工企业发展成本管理的战略性，提高企业核心竞争力已显得十分必要和紧迫。

战略成本治理是将成本信息采集整合并用于战略治理，促进主要治理职能履行的发展形态。而现阶段，成本治理存在的问题主要的：

（1）长期以来，施工企业的成本治理一直是以财务成本为主要对象，以产品的实际总成本和单位成本的降低作为治理的起点和终点，成本治理的思维方式、治理重点、控制环节、成本决策等仅仅孤立地停留在降低成本上，成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上。这种片面的认知，导致了成本管理的发展往往是治标不治本的。

（2）而现实是在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，传统的成本治理方式和手段已很难把握成本的走向、控制成本决策和实际成本的误差。因此成本治理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的要害因素，在传统成本治理的基础上加深并拓展到那些有成本控制意义的领域。

成本管理的战略性在一个成本管理的循环中起着统筹的作用，它的困难性在于，它贯穿于成本控制的每个细节，是一个抽象的难以把握的方向。中国企业要想保持自己的低成本优势，维持生存、发展和创新，就必须跳出传统的框框，站在战略的高度重新审视成本，充分考虑内外部市场的变化，结合自己的竞争定位，优化成本管理。

（三）、建筑施工企业成本控制中经济分析与技术分析脱节

在建筑施工企业的成本管理中技术经济的分析具有重要的意义。长期以来，业内的技术经济分析仅仅局限在工程项目的设计方案的决策上，而忽视了技术经济分析在施工领域的应用，或者说技术经济分析没能引起足够的重视，因此曾有国外工程技术人员认为，中国的工程技术人员的施工技术能力与国际同行相差无儿，但是缺乏经济头脑，很少思考如何降低成本。然而随着建筑市场化的发展，人们对技术经济分析在施工领域的运用逐渐重视，有的大型建筑企业大力推行“科技创效”，通过奖励制度来鼓励工程技术人员开动脑筋，积极进行方案优化，从而达到降本增效的目的。但是其具体的工作机制与模式没有变化，仍旧是技术人员专营技术方面，经济人员专营经济方面，没能从制度上保障技术与经济的结合，同时也没有对从业人员进行复合知识型培训，既懂技术、又精经济的复合型人才仍然十分缺乏，因而技术经济分析不能充分发挥作用。这种治标不治本的改革其实并不能真正意义上达到成本管理应有的目的。

在近年企业的实际生产经营过程中，建筑施工企业中对于成本管理存在的问题，其不单单局限于外界因素的影响，其内部也有着较严重的成本管理的问题。

（1）在建筑施工企业中常常会出现“干的”不管成本，“算的”不管干活的问题，也就是通常所说的“两张皮”的问题，其结果是在工程完工的时候算账，其实际成本往往大大超过预算，造成企业的利润减少，甚至造成亏损。因此，在工程成本预算控制中应把“干”和“算”有机结合起来。把这“干与算”的两张皮结合为一张皮，是完善成本预算管理机制，把握好成本源头关的关键点。这就要求管理部门在成本预算管理中，要摈弃粗线条的管理模式，在细化的成本项目中，将纵向、横向紧密联系，形成一个紧密团结的网状管理模式。

（2）当前施工管理的现状是，施工单位不重视施工组织设计，施工组织设计仅仅流于形式，建设单位只注重低价、轻技术评审。现在有一部分工程没有编制施工组织设计，施工现场没有施工平面布置图，施工组织和施工方案及施工工艺的随意性很大，出现了土方调配无序，运进运出；材料的多次倒运；机械设备使用无标准，大马拉小车现象时有发生；没有系统网络图，造成工序衔接安排严重脱节，出现大量的窝工浪费现象，使工程的费用不断增加，导致施工过程中工程造价失控，引起了工程结算困难，使工程的经济纠纷不断增加，致使投资效果很差。与此同时，正常情况下，签订工程承包合同时，建设单位要认真审查施工单位的施工组织设计，并进行技术经济比较或技术经济分析，确定工程承包合同价款。但由于施工单位从收到招标文件到送交投标书往往时间很短，使投标书中关于施工组织设计的内容比较粗糙，仅侧重于施工现场的规划和布置，而对一些具体的施工操作方案，质量控制方法，安全措施，劳动力，物资，技术保证措施等内容未能做出全面的反应。更有甚者则拿其他工程项目照搬套用，结果是漏洞百出，谈不上经济效益和投资控制。导致了弃标、烂尾等项目的发生。而且在现有的工程招标投标环节中，建设单位往往比较侧重施工单位资质等级、实力、工程报价、质量保证及其工程工期保证的承诺。而对于投标书中的具体施工组织设计的评审不够重视，尤其对施工工艺、施工方案的设计是否经济合理，以及是否优化组织等问题的分析很不够。因此在实际工作中，没有施工组织设计的项目往往会引起工程结算的经济纠纷；施工组织设计流于形式或者虽然有施工组织设计，但对其中施工工艺，施工方案和技术经济组织措施未进行严格审查、监督，同样也会引起最后结算时的经济纠纷。在投资来源发生变化和社会主义市场经济激烈竞争中，施工组织设计不仅是组织施工、指导生产的技术性文件，而且是建筑工程造价控制的重要内容。

五、建筑施工企业成本管理存在问题的解决对策

（一）、针对建筑施工企业成本管理缺乏长期性、有效性的解决对策。

对于建筑施工企业成本管理的有效性的相关问题提出以下一些建议及想法。

（1）成本管理的有效性对于施工企业来说提升价值的重要性是不言而喻的，因此，它应该作为建筑施工企业应把项目成本管理作为竞争的武器、盈利的杠杆和决策的依据，必须重点关注以下几个问题：首先要建立一个责任成本管理的平台，解决成本控制机制问题。我认为这是建筑施工企业成本管理的基础，是使项目成本控制工作能够自发有效运转的前提。建筑施工企业应首先着重从项目管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面人手措建起责任成本管理的基本平台。

（2）建立成本管理的细化目标，是分解成本控制这个大方向下的问题。建筑施工成本管理是的长期性是体现在它通过施工图预算导向的，将项目成本控制目标贯穿于施工企业经营管理的全过程。为此，建筑施工企业的财务部门应当根据各种项目的成本费用的发生、归集的原则将目标控制成本层层分解落实，将责任细化为各项目部、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程和责任人的目标成本控制，同时必须制定相应的控制措施和考核制度，对细化的责任分工进行定期的抽查，完善目前建筑施工企业中成本控制长期性方面的不足。（3）建筑施工企业成本控制有效性不到位的原因还由于企业利益与职工利益相剥离产生的。所以，实施建筑施工企业成本管理“两挂钩”，必须建立一套能够解决企业与职工合理分配问题的制度方案。建筑施工企业成本管理的“两挂钩”中第一个挂钩是企业向项目部收取上交款与编制项目部的责任预算挂钩，这个方案的主要在于它摈弃过去先预支后结算的传统旧观念，借鉴了部分非建筑行业中的报销机制。但重点是在需要事先确定企业费用的上交比例，从而预先控制项目成本总额，通过成本总额来界定企业与项目部的经济关系与经济责任。企业对项目的中标价负责，项目部对责任预算负责。然后是职工收入与责任预算执行效果挂钩。这个方案的主导思想就是中国沿用很久的“按劳分配”的制度，彻底现代工资分配中以往“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动职工参与建筑施工成本管理的积极性。以此将企业的利益与职工的利益相互关联。不仅仅是企业为职工提供岗位工资，职工同时也可以通过自己的努力创造绩效工资。

（4）在加强管理中的各种控制机制的同时，也需要加强项目成本管理有效性的研究，解决成本控制中效益与效果问题。一方面，我们可以通过开发应用新技术新成果，降低成本，提高效率，增强项目技术效益，并引领经营、管理工作同步提高，扩大效益波动效应；另一方面，我们也可以加强施工项目各个阶段的施工方案的比选工作。在建筑施工企业的各个阶段、各个环节中都有一个施工方案的比选问题，通过方案比选的方式来达到成本最低、效益最高的目的。例如项目建设初期都会涉及到临时设施搭建问题。而对于这种临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入是不同的。对于那种工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主；对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。而在类似施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，原因在于一般情况下机械的费用比例很大，购买或租赁要经过充分的评估衡量比较。在施工过程中做到不放过每一项可能变更的单项工程，而且平时注意做好原始资料的积累，为资产损耗变更索赔创造了条件。同时也要对生产材料的市场价值进行不定期的普查，摸清建筑市场运行规律，从而可以降低材料采购的成本。最后、要做到严格履行项目承包合同，解决项目成本管理基础问题。第一、建筑施工企业对每项工程要达到什么目标要事先认真研究。而其中，需要考虑的问题除树立品牌、扩大知名度外，还要仔细研究承包合同的要求，恰当把准合同要求的临界点。在具体工作中，对超标准创忧工程。要首先评估自身企业的宏观环境和实力，通过认真的论证去把握，不可以轻易做出不切实际的承诺。片面追求虚名增加的项目成本是相当可观的。加强安全管理工作，势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力，如不然一旦发生事故，就是人命关天的事情，企业由此造成的意外损失和后遗症将是得不偿失、无法量化的。

综上所述，加强施工企业成本控制有效性研究内容多、范围广，是理顺施工企业内部经济关系，改善项目的综合管理水平。提高施工项目收益和职工收入。提升施工企业总体价值，保持良好的竞争力，实现管理创新。推动管理工作上水平、上台阶的重要环节，也是落实现代企业制度管理基本规范的迫切需要。抓好项目成本控制有效性这项工作，就等于抓住了企业竞争优势的上升梯子，为施工企业整体管理效益最优化奠定了坚实的基础。所以我认为，在项目的控制上，只有亏损的管理控制，没有亏损的项目与经营。只要坚持技术独创领先和成本预控有效并举，抓好项目成本控制各项制度建立和落实，就可实现施工企业全面、可持续、稳定地发展。

（二）、针对建筑施工企业控制成本缺乏战略性的解决对策。

成本管理战略性的实现，我们可以从两个方面进行分析整理，既成本管理的战略目标以及成本管理的战略手段。

（1）首先一定需要制定一个科学有效的成本治理的战略目标。这是一系列成本管理战略决策的先决条件。以往企业对于产品价格的思维模式是“成本+适当利润=适当价格”，新的财务治理思维模式是“消费者可以接受的价格-适当的利润=成本上限”，这一思维模式在施工企业同样适用，“业主可以接受的（或业主确定的）价格-适当的利润=成本上限”。新的定价模式将客户可以接受的价格列为决定性因素，企业要想追求利润最大化，就必须降低成本消耗。施工企业应根据自身情况和市场要求，按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量等制定出行之有效的成本治理目标。

（2）其次一个科学的成本治理的战略手段是必不可少的。第一，建立成本管理的信息系统。在当今的经济环境中，信息的产生和使用，尤其是成本管理信息的产生和使用是实现成本治理的重要手段。成本管理信息是企业实行有效治理所需的关于成本收益的财务信息，以及关于生产率、质量和其他要害成功因素的非财务信息。21世纪，企业应通过高效的计算机管理系统，创新成本管理思维，建立高效的成本治理信息系统。企业的战略成本管理和多元化成本管理都需要成本管理信息系统的支持，准确、全面、有效的收集、加工、使用信息是成本管理中提高成本管理效率，保持成本竞争优势的重要手段。建立高效率的成本治理信息系统，这是企业成本治理的必然要求和发展趋势。这不单单局限在于成本决策中对目标确立时偏差减小，也同时在于项目进行中，适时的调整决策，做到真正意义上的控制成本。

第二，对建筑施工企业的工程项目进行价值链分析。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部的相关活动来达到整个公司的战略目的，实现成本的最低化。价值链分析的首要是找出在价值链的哪一阶段或哪一环节可以增加产品价值或降低成本。它需要把影响工程成本的每一个环节，从工程设计、工程招标、材料供给、施工生产、工程保修到工程创优都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对工程成本控制的每一个环节都有充分了解，从而达到降低成本的目的。然而，现在的施工企业在成本管理的操作中，往往把降低工程成本的着力点放在项目的单一控制上而忽视了价值链的其他环节。

第三，实行以人为本的管理。现代企业发展的决定力量是员工，成本治理的主体即人，是决定成本高低的首要因素。因此，企业必须重视挖掘人力资源，优先地调动人在成本管理中的积极作用，把全体员工参与成本管理的积极性最大限度地挖掘出来，使广大员工主动参与成本管理，从而充分发挥成本治理的主动性和创造性，使降低成本提高效益成为发挥职工主观能动性的一种需求。这是建筑施工企业成本管理有效性于战略性相结合的体现。

第四，推广技术创新。技术创新是战略成本治理的重要内容，是推动成本降低的主要驱动力之一，传统的成本治理往往是注重通过挖潜节约去控制和降低成本，而忽视了新技术的推广运用所产生的成本竞争优势。大力推广新技术，鼓励发明和创造，加强与科研机构和高等院校的合作，进行科技攻关和要害技术的研发，创造性的运用新工艺，优化施工方案。通过技术创新，可以提高施工效率，提高工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。

第五，实现低成本竞争。低成本战略是指企业保持低成本的优势地位，设法使成本低于竞争对手。假如企业进行的所有经济活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就有了低成本优势，这样企业就敢在工程招标竞标中进行竞争，从而提高市场占有率。低成本竞争的战略价值取决于其持久性，低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。企业的低成本优势来源于其生产经营活动的成本行为，假如按照低成本战略成功地确保市场占有率。维持低成本，就可以获得稳定的收益。再利用部分收益投资于更能降低成本的尖端设备，加大科技投入，维持企业对市场的驾驭能力，就可用先进的技术和有效的治理，促使企业降低成本，节约各项资金，在市场竞争中取得领先地位，形成低成本竞争的良性循环。

（三）、针对建筑施工企业成本控制中经济分析与技术分析脱节的解决对策

相对而言建筑施工生产管理中的技术分析与经济分析应该注重于以下几个方面。

（1）首先，是工程质量的技术经济分析。工程质量，不仅仅指工程产品的性能、寿命和可靠性，还包括它的适用性。从某种意义上讲，质量就是使用价值。而在如今全民认知提高的当下，民众的普遍目光都集中于体验感受，因此只有具有价值和使用价值的产品，才能获得良好的经济效益。而质量经济效益可表示为质量经济效益与改善产品质量的费用的比值或差值，用公式表示为 ：质量经济效益=质量效益/质量成本；质量济效益=质量效益—质量成本。其中质量成本是指在产品质量上发生的一切费用。包括内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本。而质量成本的分析，就是对质量成本进行分析。采用的方法有质量成本、直接生产的工日（工时）分析法、质量成本、利润分析法、质量成本、工程总成本分析法等。质量效益即工程质量取得的效益。

（2）其次，是工程的技术经济分析，而工程的技术经济分析分为工程成本的技术经济分析和工程进度技术经济分析，工程成本分析是对成本构成和影响成本的因素所作的技术经济分析。成本分析的对象包括全部工程、单位工程和竣工工程，分析内容包括人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费、施工管理费等各成本项目。而成本分析的方法主要有：相对数分析法、比较法、因素法等。此外除了分析工程成本以外，还应分析工程的全寿命成本。全寿命成本是指在寿命周期内所发生的费用，通常由投资费用、经常性费用和残值三部分组成。在施工企业成本管理中可以通过全寿命成本分析，来研究最佳质量标准，确定质量目标和项目使用年限，在理想的质量目标与全寿命成本费用之间进行权衡，确定最佳方案。然而工程进度的技术经济分析不是去研究如何编制进度计划，而是要分析编制出的进度计划在工程上是否合理。为此，要针对已编制出的进度计划分析其劳动量消耗的均衡性、主要施工机械的利用率、进度与费用之间的关系以及资金需要量的均衡性和筹措资金的可能性。其中尤其以进度和费用的关系分析最为重要。

综上所述，当前，建筑市场的竞争日益激烈，在工程招投标活动中，合理低价的定标方式已基本上被大部分业主方所采纳。在国内，所谓的“合理低价”实质上就是最低价。因此承包商为了承揽到工程业务，往往以成本价或低于成本价获得工程项目，而后在施工过程中千方百计地创造变更、签证及索赔机会。同时，在内部管理上也出台一系列制度，采取办法进行成本控制与管理，从开源与节流上最大限度地挖掘项目盈利的潜力。但是，构成建筑物实体的成本是有限的，不可能无限地降低下去，因此必须在非工程实体的技术措施费上下功夫，技术经济分析的重要意义与作用就凸现出来了。因此建筑施工企业必须造就大量的技术经济型人才，让科技创效真正得以实现，使企业成本低于社会平均水平，以提高企业的竞争力，这样企业才能更好地发展。只有随着技术经济分析技术经验的不断积累，才能在真正意义上达到成本管理应有的目标。

总的来说，建筑施工企业的成本管理需要注意以下几点，① 成本控制中权责相结合

实现成本控制中的优化管理，首先需要坚持项目经理部的组织形式，保证成本管理中权利责任相结合，实现工程成本中心中各员工以及部门之间工作范围、职责以及权利的清楚界定，并明确在这个职责以及权利的范围内醒目费用开支是否合理。同时需要对项目中每个阶段的成本控制进行检查和考核，将每个员工的绩效考核结果与成本控制效果挂钩，从而保证成本控制可以落在实处。

② 注重成本控制的全面性

成本控制不是某一个过程或者是某一个项目所需要注重的问题，而是一个全面的工程管理过程，成本控制中的全面性体现就是要保证在建设过程中的全过程，所有的工程参与人员所需进行的整体性成本控制。并且在控制的过程中不仅需要对所有的工程费用进行控制，同时还要对固定费用以及变动费用进行控制；不但需要提高工程领导者、管理者、技术人员以及普通人员的成本控制意识，同时还要保证这些意识和措施可以付诸实践。

③ 把握成本控制与经济效益之间的关系

就建筑工程管理中的成本控制而言，成本控制与工程质量之间并不存在直接的联系，并不意味着工程质量越高，其成本控制的效果就越好，成本控制同时也不意味着单纯的降低工程的成本而不需要考虑其他问题，关键就是需要把握成本控制和经济效益之间的关系：在实现最为有效的成本控制的同时，获取最大收益上的经济效益，简单来说就是用最小的投入获取最大收益。虽然成本控制与工程质量之间不存在直接的联系，并不意味着两者之间没有关系，工程出现质量问题就会意味着在成本投入中增加故障成本，而故障成本的增加必然会导致成本的增加，因此需要保证工程质量，降低故障成本，从而提高经济效益。

六、总论

因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展;向现阶段我过建筑施工企业相对薄弱的企业的预测决策领域渗透;向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，应该逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。既有事前、事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展、企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好施工企业成本管理工作的前提条件。

施工企业成本管理要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。

七、参考文献

[1] 刘秉京.混凝土技术[m].北京：人民交通出版社.2001（23）.[2] 王寿华等著.《建筑施工手册》（第四版）[m].北京：中国建筑工业出版社.2003.[3] 黄建军.《如何搞好现场施工管理》[j].山西建筑2006 [4] 刘刚.叶耀东.曹德成.《施工管理中的多目标最优化设计》[j].施工技术2002 [5]胡春平《建筑企业会计成本管理问题与对策》 [6]芦燕《建筑施工企业战略成本管理研究》

[7] 周琪； 刘胜友《关于国有大中型建筑施工企业成本管理问题探讨》

第二篇：企业成本控制存在的问题及解决对策

1企业成本控制概况述

1.1企业成本控制的概念

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为[1]。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

1.2成本控制的原则

经济原则：成本控制必须讲究经济效益，它要求全面考虑，多快好省，正确处理产量、速度、质量和成本之间的关系。降低成本，首先必须考虑整体利益与局部利益、国家利益。当企业布局利益同国家整体利益矛盾时，要服从国家整体利益；当企业眼前利益同企业的长远利益有矛盾时，要着眼长远利益。企业降低产品成本时，一方面要坚持保证产品质量，不能以牺牲质量为代价来降低成本，更不能偷工减料；另一方面，也要反对为了片面追求产品质量的某一项指标而不顾成本的做法。

全面性原则：在成本控制中要求实行全面成本控制，即在企业中，要求人人、处处、事事都要进行成本控制，不论年、季、月甚至更短的时间，不论设计工艺、生产、实验、供销等各个方面，都要按照定额、限额、预算进行管理。从事物发展的过程来说，不但成本发生过程中间要进行控制，而且更要注意事先控制。只有这样，才能从各方面堵塞漏洞，杜绝浪费。

权责利相结合原则：要使成本控制真正发挥效益，必须严格按经济责任制的要求，贯彻权责利相结合原则。应该指出，在企业中控制责任成本是每个成本中西应进的职责，同时也是一种权利。很明显，如果没有这种权利，就无法进行控

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制。此外，为了充分调动各个成本中心在控制成本方面的主动性与积极性，还必须定期对他们的实绩进行评价与考核，并同职工的经济利益挂钩，做到奖罚分明，不吃“大锅饭”。

按目标管理原则：目标管理客观要求指企业管理当局以既定的目标作为管理人力、物力、财力和各项重要经济指标的基础[2]。成本控制是目标管理的一项重要内容，它必须以目标成本为依据，作为对企业经济活动进行限制的准绳，最小的成本开支，获得最佳的经济效益。例外管理原则是企业主管人员对于控制标准以内的问题，不再逐项过问，二是集中精力注意与脱离标准且差异较大的“例外事项”进行管理。

1.3企业成本控制的意义

1.3.1是企业生存发展的基础

随着经济体制的转换，经济环境发生了巨大变化，给中小企业带来了巨大的生存压力，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。在此情况下，成本已不仅是影响企业利润高低的一个因素，也是衡量企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要标准。

1.3.2有利于提高企业的经营管理水平

成本控制是企业管理的一个重要方面，能改善企业经营管理工作；成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。在市场经济条件下，价值规律、供求关系、竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点[3]。成本与环境、企业内部条件、产品质量、价格、销售量之间的关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本控制。因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理水平的重要途径之一。

1.3.3降低成本有利于实现企业价值最大化

我国《企业会计准则》中明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发

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生的各种耗费。在财务管理上，企业每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即价值=收入－(成本+费用)。不难看出成本对企业的巨大影响，它直接影响企业的价值。如果企业的成本过高，价格就偏高，竞争的优势就不存在。许多中小企业应从产品的设计、生产、营销、交货等基本活动分析，挖掘降低成本的潜力，真正实现企业价值最大化。

总之，企业成本控制作为企业管理的关键组成部分，对于公司加强经济核算、促进公司节支、改进公司管理、提高公司整体成本管理均具有重大意义。

3找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

2企业成本控制中存在的问题

2.1成本控制的意识薄弱

2.1.1 领导者成本控制意识淡薄

成本控制是企业经营管理的一个重要组成部分，成本控制的主题应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。但是有些企业领导者并未从分意识到这一点，忽视了成本控制在企业经营管理中的重要地位。有的领导者认为成本统计只是鸡毛蒜皮的小事，很少过问；还有的领导者认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，没必要重视成本统计，导致企业经济效益与成本控制脱节、市场竞争与成本控制脱节。因此，企业领导的成本控制意识薄弱严重制约了现代企业生产经营成本的降低。

2.1.2 成本管理人员成本控制意识淡薄

要搞好成本控制，关键是提高成本管理者的素质。目前，企业成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本控制理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。当前，企业各级成本组织的目标和责任不明确，成本管理混乱，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，企业各部门之间的相互协调与配合不默契。

2.2企业成本控制理论和手段老化

2.2.1企业成本控制理论和内容僵化

许多企业只注意生产过程中的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成4找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

本控制。一些企业的事前成本控制薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本控制的盲目性[4]。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少企业成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

2.2.2企业成本控制手段老化

从成本控制手段上看,虽然部分企业已经进入了会计电算化阶段,但是对成本控制模块的应用程度并不是很高,不能熟练地利用计算机来帮助解决成本控制上的问题，并且有很多公司现在仍然进行手工核算。在信息化的今天,科技发展日新月异，这势必会制约企业成本控制水平的提高,同时也很难满足现代成本控制对成本信息准确性、全面性、及时性的要求。

2.3成本信息严失真

2.3.1 成本信息扭曲

我国企业成本控制信息存在严重失真、扭曲现象。在市场经济体制不断发展的今天，生产资料价格不断上升，这就造成公司资产价值严重流失，由于价值补偿不足，一些企业管理层为了谋取私利、偷逃税款、粉饰业绩等，不惜虚报成本管理数据，改动原始资料[5]。同时，一些工作人员为了谋权私利，在材料采购时，质量次、价格高，再加上运输管理不善，导致大量次品增加了产品成本。

2.3.2 核算方法不当

成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本，完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费；正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额;科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命

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周期全过程的经济效益；在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象，使用传统成本核算法将导致产品成本信息的扭曲，使企业错误地选择产品经营方向[6]。

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3企业成本控制的对策

3.1提高成本控制的意识

3.1.1

提高领导者的意识

在飞速发展的市场经济环境下，企业领导者应树立新的成本控制概念，加强成本的系统控制理念。为了增加公司产品在市场中的竞争力，在成本控制上，除了对生产过程管理外，公司还要延伸到市场需求分析，其中包括顾客的使用和维修、相关技术分析等。对于公司内部部门，要勤俭节约，坚决杜绝铺张浪费，严格控制花费，尽量减少不必要的开支。

首先，随着市场经济环境日新月异的变化，成本控制的范围也应由物质产品成本控制发展为非物质产品成本控制，要加强非物质产品的成本控制，如环境成本控制、产权成本控制、服务成本控制、人力资源成本控制等。应提高生产技术水平、加强人员服务能力和减少人员消费。

其次，作为一个成功的企业，企业领导者必须牢固的树立成本控制效益观念。企业的成本控制活动应该以成本效益作为公司活动的支配思想[7]。要实现从成本投入与产出比例来分析对待投入成本合理性、必要性的转变，即尽可能少付出成本，尽可能多的创造出使用价值，从而为公司获取最大化的经济效益。

3.1.2提高成本管理人员的意识

将成本管理理念灌输到每一个员工头脑里，实行全员成本管理理念。增强全体员工成本管理意识是解决企业成本管理中存在问题的一个重要因素。每一个员工都是企业的主人，每一个岗位都有可能造成不必要的浪费，必须将成本管理理念灌输到每一位员工。全体动员，将成本降到最合理化，与公司战略相统一，达到经济效益最大化。从领导到成本管理专业人员、从工程技术人员到一线员工。进行专业学习或定期培训等形式，使他们熟练地掌握并运用先进的成本管理理论与方法，提高业务水平。

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3.2完善成本控制理论及手段老化问题

3.2.1完善发展成本控制理论

老的成本控制理论以不能适应当今社会发展中出现的新问题，因此成本控制不能再局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野问题向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析、产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代成本控制以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，比由此形成价值链的各种经济战略，是企业在市场竞争中处于优势。

3.2.2加快成本管理手段的现代化

企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注企业产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多地应靠技术的投入，不断完善成本控制理论和管理方法，同时也要把先进的科技成果引进到企业成本控制当中，能为成本控制更好的服务。在市场经济的今天，经济环境发生了巨变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的却得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力[8]。在我国，对成本控制的研究和应用更是被迫在眉睫的任务，企业管理者药剂师转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力，是企业在激烈的市场竞

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争中更加具有优势。例如，电子网络在企业成本管理控制中的运用，成本控制电子软件的实际应用。

3.3完善成本信息

3.3.1提供准确详实的成本信息

准确，详实的成本信息是企业经营证在成本控制，确定正确决策时所需要的主要依据。如果信息扭曲不透明，不对称和不集成。企业的高级决策者难以获取准确的财务信息，搞不清下面的实际情况[9]。更为严重的是，如果企业个层面都是截流信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了下属单位的实际经营状况，这就使得企业的成本控制工作难以进行，不能够达到企业所指定的效益目标，更难在激烈的市场中占有一席之地。导致企业生产质量不合标准，销售业绩下滑等等一系列问题。所以作为企业在进行成本控制工作时，应该把成本信息管理工作放在首位，而且要做到非常的准确，详实和明了。

3.3.2完善成本核算制度

一是制订科学合理的消耗定额。参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打好基础。二是严格落实资金定额，控制规模和额度。资金占用通常涉及到储备资金定额、生产金额、成本资金定额及流动资金定额等步骤，在成本管理中严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，以保证单位资金的运用自如、生产经营的井然有序[10]。三是原始记录和凭证的完整性。涉及产品产量的传票、台账、劳动时间及个人考勤簿，原料的领料单等相关消耗单等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集整理。四是内部价格的制订和执行。原材料计划价格的制订、产成品库存的模拟计价等应保持响应的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。

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结 论

在日益激烈的市场经济条件下，中小企业要立不败之地，必须实施成本管理活动，摈弃传统的成本控制观念，完善现代的成本控制理念，不断学习掌握成本管理的新理论，并借鉴其他国家、其他企业的成功经验，寻求企业自身发展的成本控制的新思路，提高自身市场竞争能力。对于企业，成本控制是其发展的基础、关键。首先了解成本控制最基本内容。然后通过树立新的成本控制概念，健全成本控制制度体系，加快成本管理手段的现代化，提高员工的整体素质等手段加强企业成本控制。我们不仅要创新，也要牢牢抓住最基本的，只有这样才能使成本控制处于国内先进水平，才能有力的开拓新市场，寻求新发展。

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第三篇：建筑施工企业成本管理问题

建筑施工企业成本管理问题

2009-10-21 14:56 王昆芳 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

一、当前建筑施工企业成本管理存在的问题

（一）成本分析的缺失

成本分析足指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高，但目前很多国有施工氽业都没有真正认真进行成本分析，往往是一个项目完工后，该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作，而很少对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目

成本目标的制定提供改进意见，造成第一手资料的缺失。

（二）成本管理认识上存在误区

长期以来，施工氽业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲闷增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费；如果技术人员对现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管

理。

（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。目前，很多国有施工企业依然受传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。对于企业来说，应该改变“盈利的项日经理就是英雄：亏损的项目经理就是狗熊”的片面看法，真正建立起合理的考核标准与考核制度，为降低成本创

造一个好的竞争环境。

（四）成本控制能力较弱

目前，建筑施工企业成本控制力较弱，主要表现在以下方面：

1.材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和

浪费。

2.材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。

3.机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

二、加强建筑施工企业成本管理的对策

（一）进行成本分析，寻找项目盈亏的内在因素

工程项日竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中（例如分包、劳务费、租赁费、加工订货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集），这就要确定各项费用的结算金额，及时确定该工程的总成本，运用科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出哪些成本项目节约，哪些成本项目超支，揭示成本差异的原因，掌握单项成本日标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出总结报告，为成本管理各环前提供必要的资料，落实奖罚制度。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律，为

今后的项目提供借鉴。

（二）抓好施王阶段的成本控制，努力降低成本

1.材料费的控制

材料费是工程直接费用的主要组成部分，占工程成本的60％～70％。要控制材料费，需要施工企业从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。在离建筑材料市场比较近的情况下，部分材料可通过信息化系统，建立虚拟仓库，实现零库存。这样不仅降低了资金成本，而且减少了库存积压造成损失的风险。同时项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。施工领用材料时，要根据预算限额领用，物资保管人根据限额领料单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少

材料浪费和流失。

2.现场管理费的控制

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。

（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；

（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操

作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；

（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以

通过先进的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全

检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。

（三）加强安全管理、杜绝安全事故，减少事故损失

加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的生产经营成本。

1.减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，就相应减少了事故处理费用，最后体现于项目直接经济效益的增加。另一方面，事故减少也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。

2.制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。

通过安全设计、操作、维护、检查等措施，可以预防事故、降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最

低程度。

（四）改进施工工艺，合理组织施工

要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率。对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗获得最大的劳动效率。根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝

工现象。

（五）完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会导致施工企业蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次，应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内容清楚，严谨不漏。

（六）加强审计部门的监督控制

加强企业内部审计的监督力度，是降低成本的保障。随着经济的发展，越来越多的企业更加重视内部审计的作用。内部审计有着检查、监督、鉴证、评价和建议的职能，其在实现降低成本、提高经济效益方面发挥着不可低估的作用。对于施工企业而言，内部审计显得尤为重要，因为施工都是户外作业，项目经理部一般具有较大的独立性，项目经理的权力一般都较大。在这种状情况下，加强审计监督，对于施工项目的违规操作能够及时纠正，从而使企业避免不必要的成本支出。施工企业的内审工作应强调事中的过程

审计和事后的效益审计。可见，加强施工企业内部审计的监督力度，也是降低成本的必要保障。总之，施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同企业、不同工程项目、不同管理体制其成本管理都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断创新，在激烈的竞争环境下

及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的效益，以保证成本目标的实现。

第四篇：我国企业成本管理存在的问题及对策

我国企业成本管理存在的问题及对策

摘要：成本管理要求全面系统、科学合理地对企业所发生的各种成本项目进行管控，它的目的在于通过一系列的管理措施，最大程度的降低企业的成本耗费，提高企业的经济效益。企业面对的将会使一个更加多元化的世界市场，成本管理将会突显出更多的作用。我国企业成本管理还有一些需要改进的地方，这些方面对企业更好地发展产生不利的影响，本文将通过分析企业成本管理方面的问题来剔除一些提高企业成本管理质量的有益建议。

关键词：成本管理；经济发展；企业效益

一、当前成本管理的面临的新形势

企业的管理理念和管理技术的进步使成本管理面临以下事实：一是成本管理的顺利进行必然需要获取拥有竞争有利条件的成本信息。二是传统成本管理会计本身的弊端会显现无疑，要改善这些缺陷，那就需要探索新的管理方式。我们可以把企业管理与成本管理相结合。与此同时，引入管理理念于成本管理中，使得成本管理的功能扩展，最终成为战略层面的成本管理。

二、我国现阶段成本管理存在的问题

现实中成本管理还存在着许多问题，这就导致了成本管理这项工作在实际执行中并没有取得更好的效果。我认为成本管理还存在着以下几方面的问题：

（一）观念意识上的缺陷

企业不仅仅要考虑企业的生产能力，还要看中自身的营运能力，所以成本管理也要考虑到生产和营运过程中的所有环节。许多公司非常重视对生产环节的成本支出，却一直忽视非生产部门的成本支出。企业管理者也应站在宏观角度去探所，进行成本管理活动，比如要关注人力费用、服务费用等。员工的角色是产品的生产者或是服务的提供者，他们往往会认为成本管理是管理部门和管理人员的责任，是由企业的领导负责的，成本管理与他们的关系并不是很密切，致使员工的成本观念很淡薄，会造成企业材料和资金的额外支出，造成成本的增加。

（二）从企业成本管理涉及的内容分析

由于对成本管理概念认识的不充足，企业管理者在实施成本管理的方案中，他们只是注重生产过程中的相关成本管理活动，而没有从产品生产循环周期的角度出发，开展成本管控。成本预测与决策缺乏有效体系进行规范，成本计划缺少科学性，缺乏对市场的充分认识和对企业未来发展的规划，没有考虑到长远的利益，只是考虑到眼前的短期利益，虽然也强调控制成本，但是内容局限于狭隘的生产成本，只是为了降低成本而进行成本管理控制。成本管理没有考虑到市场的变化情况，在如今的市场发展情况下，产能过剩普遍存在，供过于求，流通中的成本在增加。

（三）偏重企业内部成本管理，缺乏全局性和长远性

在我国，大多数企业在进行成本管理时，只是考虑企业内部因素。随着现代社会科学信息技术的飞速发展，企业经营业务范围的不断扩大，企业之间各方面的联系也变得更为频繁，产业链之间的结合越来越密切。与业务关联企业的交易成本比例也逐渐增大，因此，企业也应将外部发生的成本按照合理一致的原则考虑到自身日常成本管理中，进行全面的评价、分析、控制和管理，以便更好的控制企业总成本。

三、改善成本管理的措施

对于现代企业来说，如果想要真正建立和完善科学合理的现代管理制度，就必须要完善成本管理，这是能够促进企业长期稳定、持续保持竞争力的内在因素。

（一）强化企业成本管理的观念意识

在现代市场经济环境的推动下，企业之间的联系越来越密切，这就企业需要把单方面的成本管理上升到更高的层面上，企业的成本管理活动应该以成本效益为原则。这就要求企业不能仅仅是关注企业自身生产经营的各个环节，更需要重点关注外部因素对企业成本产生影响，在内外环境结合的条件下进行全面宏观的成本管理。同时从市场竞争的角度重新看待企业成本管理问题，例如：企业自身的规模与拥有的市场份额是否相匹配；生产设备的效率性和使用性；生产工艺流程的科学性和节约性。生产布局是否合理；技术方案的先进性和可操作性等等这些因素都将是影响企业成本费用发生的重要因素。

一方面企业管理者在成本管理中居于统领和引导的地位，企业成本管理的制度、方法、政策甚至是实施都由管理者引导进行，可以说管理者对成本管理的认识程度很大程度上就决定了企业员工对待成本管理的态度，所以说提高企业管理者的成本管理意识有助于带动员工对成本管理的认识程度，有助于在企业内容形成良好的成本管理意识；另一方面管理者在制定成本管理的经营策略时，由于受到各种原因的影响，使得这种政策存在着不同程度的缺陷，这就导致了他们自己和员工在进行成本管理活动时受到既定策略的限制，不能取得更好的成本管理效益，提高企业管理者的成本管理意识可以使管理者制定更有利于降低企业成本的经营策略，对于提升管理工作开质量十分有益。

（二）建立科学合理的成本管理系统

在企业进行成本管理的过程中，在企业管理层的组织规划下，应该把各个部门带动起来由财务部带头，把成本管理当作一个全面的企业管理规划，在多个生产阶段和负责机构中对成本的形成、流转进行控制和分析。在这个过程中进行统计、核算、分析，与此同时还要与管理者进行沟通，因为成本管理是涉及到企业生产经营管理的多个方面，企业管理者也需要关注成本管理的进程和所存在的问题，并且这项管理工作有了管理者的支持才能更好地进行下去。

（三）引进先进的管理手段和方法

随着我国经济发展的不断深化，改革的力度不断加大，以往的成本会计方法在一些方面都难以适应企业改革创新的需求，那么在成本考核与管控上就要探索新的方法，如此才能适合于企业改革创新、寻求新的发展道路的宗旨，在这样的发展趋势中，作业成本法就孕育而生了。作业成本法是采取对日常作业活动进行分作业项目分配，核算作业绩效和材料人力等使用效率的方法，作业成本法在从开始生产、经营企业管理端活动，通过跟踪动态反射活动，从而更好的发挥其在决策中的作用，以促进企业生产经营管理水平的提高。所以，作业成本计算法还是达到成本核算与管控相融合的全方面成本管理制度。

四、结语

成本管理构成了现代企业管理，它通过一系列的管控措施来实现管理的目标，进行成本核算，能够发现企业在发展和与同行业竞争中的问题，更好的为企业发展服务，在如今经济发展的形势下，成本管理越发显得更加重要，如果企业想在日益激烈的竞争中存活下去，就更加需要改革自身，加强成本管控，建立战略成本制度，不断改革管理模式，适应发展的需要。

2015年以来，我国经济进入了一个新阶段，主要经济指标之间的联动性出现背离，中国经济的结构性分化正趋于明显。为适应这种变化，国家及时提出供给侧结构性改革的长远规划，这是中国社会、经济层面的深刻地改革，其将会持续的时间之长、涉及的领域之广、改革的程度之深将会对我国的经济发展方式产生深远的革命性影响，企业的发展要牢牢抓住国家供给侧结构性改革的大势，转变企业发展理念，把握市场机遇转型升级，实现企业的长远发展。

企业在制定了企业的发展战略后，除了要紧紧把握供给侧结构性改革的市场大潮外，还要在企业能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节，实现战略落地。（作者单位：河北经贸大学会计学院）

参考文献：

[1]王英洁，浅析我国企业成本管理存在的问题及对策[J].商报，2014，1：44-44.[2]卢逸人，浅析企业成本管理中存在的问题及对策[J]，现代商业，2014，4：168-169.[3]于婷，企业成本管理中存在的问题及对策[J].投资与合作，2012，10：197.[4]黄显文，浅谈企业成本管理的主要问题及对策[J].企业导报，2012，4：41-42.[5]贾燕妮，我国企业成本管理中存在相关问题及对策研究[J].中外企业

[6]Moore，Wayne D.Cost Challenges[J].NFPA Journal，2014，1081.

第五篇：企业合同管理存在的问题及解决对策

企业合同管理存在的问题

及解决对策

一个 企业 的经营成败与合同和合同管理有密切关系。因此，必须十分重视合同及合同管理。本文围绕近年来建筑施工合同管理实践中暴露出来的常见 问题，进行深入 分析，并提出治理对策，目的是有针对性地加强建筑施工企业的合同管理，维护企业的合法权益。

一、建筑企业合同管理中存在的主要问题

（一）合同签订阶段的问题

合同签订阶段的问题，常见的有：

1.合同主体不当。合同当事人主体合格，是合同得以有效成立的前提条件之一。而合格的主体，首要条件应当是具有相应的民事权利能力和民事行为能力的合同当事人。这里要防止两种倾向：一是虽然具有上述两种能力，但不是合同当事人，即当事人错位，这也是合同主体不当；二是虽然是合同当事人，但却不具有上述两种能力，同样是合同主体不

当。

2.合同文字不严谨。不严谨就是不准确，容易发生歧义和误解，导致合同难以履行或引起争议。依法订立有效的合同，应当体现双方的真实意思。而这种体现只有靠准确明晰的合同文字。可以说，合同讲究咬文嚼字。

3.合同条款挂一漏万。就是不全面、不完整，有缺陷、有漏洞。常见遗漏的部分往往是违约责任。一旦发生违约，在合同中没有写明如何处理违约的条款，就无法追究责任。

4.只有从合同而无主合同。主合同是指能够独立存在的合同，如建筑工程总承包合同等。从合同是指以主合同的存在为前提才能成立的合同，如建筑工程分承包合同及保证合同、抵押合同等。没有主合同的从合同是没有根据的合同，是“无源之水”。

5.违反 法律 法规签订无效合同。《合同法》第52条规定，违反法律、行政法规的强制性规定签订的合同属于无效合同，而无效合同是不受法律保护的。目前 不少建筑企业所签订的合同，有些是以合法形式掩盖非法目的，实质也是无效合同。

6.境外合同文本的疑问。我国加入WTO后，有些合同使用境外文本。由于国情不同、语言文字不同，加上翻译问题，这些合同文本存在不少疑问。对这些疑问不能回避，必须在合同上加以澄清，弄清其含义，或堵塞其漏洞，以免造成损失。

（二）合同履约阶段的问题

1.应当变更合同的没有变更。合同变更包括合同 内容 变更和合同主体变更两种情形。合同变更的目的是通过对原合同的修改，保障合同更好地履行和一定目的的实现。作为承包方的建筑施工企业，更重要的是维护自己的合法权益，其关键在于合同变更要及时。

2.应当发出的书函（会议纪要）未发。在履约过程中及时发出必要的书函，是合同动态管理的需要，是履约的一种手段，也是建筑企业自我保护的一种招数，可惜这一点往往被忽视，结果施工企业受到惩罚。《建设工程施工合同（示范文本）》把双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为合同的组成部分，因此必须给予足够重视。

3.应当签证确认的未办理签证确认。履约过程中的签证是一种正常行为。但有些建筑公司的现场管理人员对此并不重视，当发生纠纷时，常因无法举证而败诉。

4.应当追究的却过了诉讼时效。建筑企业被拖工程款的情况相当严重，但因没有及时诉诸法律，当起诉时已超过两年的诉讼期，无法挽回损失。超过诉讼时效等于放弃债权主张，等于权利人放弃了胜诉权。

5.应当行使的权力没有行使。《合同法》赋予了合同当事人的抗辩权，但大多数建筑公司不会行使。发包方不按合同约定支付工程进度款，建筑公司可以行使抗辩权停工，但却没有行使，怕单方面停工要承担违约责任，结果客观上造成了垫资施工，发包方的欠款数额愈来愈大，问题更难解决。

6.证据（资料）的法律效力未能得到足够重视。并不是所有的书面证据都具有法律效力。有效的证据，应当是原件的、与事实有关的、有盖章或签名的、有明确内容的、未超过期限的。不具备法律效力的书面证据只是废纸一张。

二、解决建筑 企业 合同管理中存在 问题 的主要对策

（一）提高合同管理人员素质

提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要，可从下述四方面着手：

1.选好人员。企业领导可依照合同管理人员应具有的素质条件，选择本企业优秀人才担任合同管理人员，也可以通过公开考评和竞争招聘方式选拔人员。在选拔过程中坚持优胜劣汰的原则，把优秀人才放在这个岗位上。

2.组织好在职 学习。可根据企业与市场的实际，组织合同管理人员在职学习，使其在岗位成才。

3.选送有关院校深造。每个企业都应培养较为出类拔萃的合同管理人员，企业要舍得花钱进行智力投资。

4.建立岗位责任制。对合同管理人员必须实行岗位责任制，明确其责、权、利，建立竞争机制，对有贡献的合同管理人员给予奖励。

通过以上途径，全面提升企业合同管理人员的素质，包括他们的思想水平、法制水平、语文水平和业务能力。

（二）建立和健全企业的合同管理体系

主要是建立和健全企业合同管理的组织 网络 和制度网络。

组织网络，是指企业要由上而下地建立和健全合同的管理机构（包括专职机构和兼职机构），使企业合同管理覆盖企业的每个层次，延伸到各个角落。

制度网络，一是指企业要就合同管理全过程的每个环节，建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循；二是指企业各层次都应有自己的合同管理制度。建立和健全建筑施工企业的合同管理制度，必须根据我国的《合同法》和相关的法规，以及企业的实际情况。

合同管理的组织网络和制度网络，构成企业合同管理体系。体系的动作，必须通过定期的检查来保证。要检查合同管理组织和制度是否适应合同管理的需要和市场需要。对不适应部分进行必要调整，不断完善。

（三）积极参加“重合同、守信用”活动，提高企业合

同管理水平

“重合同守信用”活动，是工商行政管理部门根据《合同法》的诚实信用原则开展起来的，目的是提高合同履约率，维护市场秩序和 经济 秩序。企业应主动、积极参与“重合同、守信用”活动，营造“重合同、守信用”的氛围。