浅谈管理沟通中的障碍及解决方法.

第一篇：浅谈管理沟通中的障碍及解决方法.

浅谈管理沟通中的障碍及解决方法 ——以美国航空公司的破产为例 人资二班 连洁 110150703 2005年,美国著名的克莱恩咨询公司进行了一项调查,在谈到世界五百强 企业家的成的因素时,在三百位较为成功的企业管理人中有 85%的人认为,自 己之所以成功是因为沟通跟人际关系的能力超人一筹。他们认为自己善于沟通 , 善于协调 , 善于说服 , 善于把自己的一些理念、思维巧妙的表达给对方, 以能够让 人愿意来帮助他。那么只有 15%的人只归功于他的专业知识跟他的运作技巧, 由此可见,沟通的能力对一个人的发展来说是至关重要的。

然而沟通并不总是一帆风顺的。如果沟通就是信息传递那么简单,那么我 们就不必在向老板要求加薪时惴惴不安, 不必在与客户洽谈业务前辗转反侧, 而 像余世维这样研究沟通艺术的学者更加不必在这方面埋头钻研。我们不如像蚂蚁 兄弟学习,在头上安上两只触角,把要表达的信息都输进去 , 等碰到交流对象只 要动一动触角就万事大吉了。显然, 这样的场景只能发生在荧屏之中, 在管理实 践中,沟通远没有想象的那么简单。

首先我们看一个案例。在世界各国相继卷入经济危机的全球背景之下, 有着 悠久历史和雄厚实力的美国联合航空公司也在劫难逃。作为一个员工持股多达 55%的公司,压垮他的最后一稻草竟然出在员工身上。当时受经济危机的影响, 各大公司纷纷采取裁员、减薪、轮岗等方式节约运营成本, 美国联合航空公司也 渴望通过减薪的方式渡过难关。2002年 12月,美国联合航空的管理层和机械师 工会举行了非公开谈判, 希望代表 1.3万名机械师的工会同意减薪方案, 结果却 遭到拒绝。员工关系的僵局最终将美国联合航空逼上了破产保护之路。

美联航的破产为我们在管理沟通,尤其是上下级之间的沟通方面敲响了警 钟。那么在管理沟通中究竟存在哪些障碍呢?

所谓沟通障碍, 是指信息在传递和交换过程中, 由于信息意图受到干扰或误 解, 而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的过程中, 常常会受到各种因素的 影响和干扰,使沟通受到阻碍。

沟通障碍主要包括:发送者的障碍、接受者的障碍和信息传播通道的障碍。在前两项中, 发送者的编码和接受者的译码不匹配是产生障碍的主要原因。而在 沟通渠道的障碍中,主要由选择沟通媒介不当、几种媒介相互冲突、外部干扰、沟通渠道过长等原因构成。

在美联航的案例中, 企业的管理者与员工之间的沟通环节出现了上述提到的 诸多问题。首先作为公司管理者, 在信息编码环节只注意到了简单的信息传达但 忽视了接收者的感受, 当公司遇到困境的时候, 管理者应努力与员工达成一种 “同 盟”关系而非“对立”的关系。要知道当一个企业面临经济危机的困境时,其员 工的处境也是非常艰难的。对于大部分员工而言, 他们在这个时候更需要企业给 予其强大的精神支柱和后盾。而实际上在金融危机的时候采取减薪的做法是非常 普遍的, 且对于大部分员工而言是可以接受的, 相比生硬的裁员相比更能体现人 文关怀, 美联航采取这样的办法可以说已经做到了 “仁至义尽” , 但正是因为其 采取的强硬的谈判式的沟通才使得本应得到支持的政策成为了矛盾的导火线。其次,沟通渠道对沟通的效果也有重要影响。一方面,在美联航与工会采取 的是非公开的形式。这样不透明的沟通方式很可能使得员工对工会以至于企业的 信任度降低, 因为员工们理所当然地认为工会理应代表员工的利益, 而当最终沟 通结果不被员工接受的时候, 员工就会对工会失去信任, 导致员工内部之间以及 员工与公司的沟通之中出现隔阂。另一方面, 公司管理者采取的事与工会代表谈 判的方式, 这就使员工的参与度大大的降低。公司管理者——工会——员工的沟 通路径过长进而影响到沟通的有效性。美联航公司庞大, 组织机构众多, 内部层 次复杂, 从最高层传递信息到最低层, 从低层汇总情况到最高层, 中间环节过多, 因此容易使信息损失较大。正如有的学者统计的那样, 如果一个信息在高层管理 者那里的正确性是 100%, 到了信息的接受者手里可能只剩下 20%的正确性。这是 因为, 在进行这种信息沟通时, 各级主管部门都会花时间把接受到的信息自己甄

别, 一层一层的过滤, 然后有可能将断章取义的信息上报。此外, 在甄选过程中, 还掺杂了大量的主观因素, 尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时, 往往会由 于心理方面的原因, 造成信息失真。这种情况也会使信息的提供者畏而怯步, 不 愿提供关键的信息。因此, 采取工会和企业谈判而忽视员工参与的沟通其有效性 大打折扣,这是沟通失败的又一重要原因。

因此我认为,在管理沟通之中,作为管理者应当从沟通障碍发送者、接受 者、沟通渠道等多方面进行分析, 清除产生障碍的来源并且采取积极措施寻求更 有效的沟通方式,相信企业管理者都会在不断学习管理艺术的过程中获益。以上是 我对管理沟通障 碍及其解决办 法的几点见解, 还请老师予以指 导。

第二篇：浅谈管理沟通中的障碍及解决方法

浅谈管理沟通中的障碍及解决方法

——以美国航空公司的破产为例

人资二班 连洁 11015070

32005年，美国著名的克莱恩咨询公司进行了一项调查，在谈到世界五百强企业家的成的因素时，在三百位较为成功的企业管理人中有85％的人认为，自己之所以成功是因为沟通跟人际关系的能力超人一筹。他们认为自己善于沟通,善于协调,善于说服,善于把自己的一些理念、思维巧妙的表达给对方，以能够让人愿意来帮助他。那么只有15％的人只归功于他的专业知识跟他的运作技巧，由此可见，沟通的能力对一个人的发展来说是至关重要的。

然而沟通并不总是一帆风顺的。如果沟通就是信息传递那么简单，那么我们就不必在向老板要求加薪时惴惴不安，不必在与客户洽谈业务前辗转反侧，而像余世维这样研究沟通艺术的学者更加不必在这方面埋头钻研。我们不如像蚂蚁兄弟学习，在头上安上两只触角，把要表达的信息都输进去,等碰到交流对象只要动一动触角就万事大吉了。显然，这样的场景只能发生在荧屏之中，在管理实践中，沟通远没有想象的那么简单。

首先我们看一个案例。在世界各国相继卷入经济危机的全球背景之下，有着悠久历史和雄厚实力的美国联合航空公司也在劫难逃。作为一个员工持股多达55%的公司，压垮他的最后一稻草竟然出在员工身上。当时受经济危机的影响，各大公司纷纷采取裁员、减薪、轮岗等方式节约运营成本，美国联合航空公司也渴望通过减薪的方式渡过难关。2002年12月，美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，希望代表1.3万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工关系的僵局最终将美国联合航空逼上了破产保护之路。美联航的破产为我们在管理沟通，尤其是上下级之间的沟通方面敲响了警

钟。那么在管理沟通中究竟存在哪些障碍呢？

所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的过程中，常常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到阻碍。

沟通障碍主要包括：发送者的障碍、接受者的障碍和信息传播通道的障碍。在前两项中，发送者的编码和接受者的译码不匹配是产生障碍的主要原因。而在沟通渠道的障碍中，主要由选择沟通媒介不当、几种媒介相互冲突、外部干扰、沟通渠道过长等原因构成。

在美联航的案例中，企业的管理者与员工之间的沟通环节出现了上述提到的诸多问题。首先作为公司管理者，在信息编码环节只注意到了简单的信息传达但忽视了接收者的感受，当公司遇到困境的时候，管理者应努力与员工达成一种“同盟”关系而非“对立”的关系。要知道当一个企业面临经济危机的困境时，其员工的处境也是非常艰难的。对于大部分员工而言，他们在这个时候更需要企业给予其强大的精神支柱和后盾。而实际上在金融危机的时候采取减薪的做法是非常普遍的，且对于大部分员工而言是可以接受的，相比生硬的裁员相比更能体现人文关怀，美联航采取这样的办法可以说已经做到了“仁至义尽”，但正是因为其采取的强硬的谈判式的沟通才使得本应得到支持的政策成为了矛盾的导火线。

其次，沟通渠道对沟通的效果也有重要影响。一方面，在美联航与工会采取的是非公开的形式。这样不透明的沟通方式很可能使得员工对工会以至于企业的信任度降低，因为员工们理所当然地认为工会理应代表员工的利益，而当最终沟通结果不被员工接受的时候，员工就会对工会失去信任，导致员工内部之间以及员工与公司的沟通之中出现隔阂。另一方面，公司管理者采取的事与工会代表谈判的方式，这就使员工的参与度大大的降低。公司管理者——工会——员工的沟通路径过长进而影响到沟通的有效性。美联航公司庞大，组织机构众多，内部层次复杂，从最高层传递信息到最低层，从低层汇总情况到最高层，中间环节过多，因此容易使信息损失较大。正如有的学者统计的那样，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正确性。这是因为，在进行这种信息沟通时，各级主管部门都会花时间把接受到的信息自己甄

别，一层一层的过滤，然后有可能将断章取义的信息上报。此外，在甄选过程中，还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。这种情况也会使信息的提供者畏而怯步，不愿提供关键的信息。因此，采取工会和企业谈判而忽视员工参与的沟通其有效性大打折扣，这是沟通失败的又一重要原因。

因此我认为，在管理沟通之中，作为管理者应当从沟通障碍发送者、接受者、沟通渠道等多方面进行分析，清除产生障碍的来源并且采取积极措施寻求更有效的沟通方式，相信企业管理者都会在不断学习管理艺术的过程中获益。

以上是我对管理沟通障碍及其解决办法的几点见解，还请老师予以指导。

第三篇：管理沟通中的障碍

管理沟通中的障碍

摘要:在实际工作中，作为一名秘书，想要当好领导的助手，除了需具备基本的专业知识和技能之外，更重要的是要做好沟通工作，因此，分析上下级之间的行政沟通障碍及探究其对策就显得十分重要。

秘书工作本质就是沟通，要想获得成功，必先了解沟通的障碍在哪里，沟通时才能进开津碍，内外兼修，见贤思齐，把优秀变成习惯，使沟通顺畅。

关键词:秘书;行政沟通;上下级;障碍;对策

在单位的各项工作中，秘书起着极其重要的上传下达的作用，行政沟通在上下级交流中体现的极为突出。

行政沟通指在行政实施过程中行政人员和行政机构相互之间的各种意见、情况、政策、指令等的上传下达及其合作、反馈、协调的一种行政活动。

从一个任务的提出到完成，沟通一直穿其中。行政沟通是行政组织的血液，是行政过程的重要组成部分。

它是提高政府工作透明度，推动社会主义民主建设的有雌途径。它是提高行政效率的重要保证。行政沟通是实现行政决策科学化、民主化的重要条件。它是改善人际关系、鼓舞士气、增强组织凝聚力的重要手段。

只有让行政人员积极参与沟通，才能有效地提高行政活动的效率。然而沟通并不总是有效，在实际的行政活动中经常会遇到各种各样干扰共知与共识达成的因素，这些因家阻碍着行政沟通的进行。

1。上下级之间行政沟通的障碍及原因

1。1认知障碍

沟通学者发现，我们每个人都有自己独特的认知框架和偏好的交流方式。所谓认知框架就是人们认识事物的方法和模式，它主要受到个人先前的知识经验、文化背景、社会地位以及个性特征的影响。因此每个人的认知框架是不同的，对同样的事物往往会产生不同的观点。为了帮助年幼的儿子认识酗酒的危害，父亲在桌上放了两只装有蛆绷的杯子，先在第一只杯子里倒人清水，蛆绷在清水里不停地扭动;然后又在另一只杯子里倒人白酒，只见蛆绷剧烈地扭动了几下便死了。父亲问儿子这个实验说明了什么，儿子回答说:我明白了，如果经常喝白酒，肚子里就不会生虫。

由此可以看出，沟通中最常见的错误，就是试图用自己的认知框架而不是对方的认知框架，去解释某一个行为。

1。2层级降礴

阻碍组织成员间信息和情感沟通的因素很多，但最主要的还是组织成员间因地位不同而造成的心理隔阂，这种情况被管理学者称之为位差效应。管理实践证明，位差效应所造成的不利是显而易见的。

行政上级为了维护自己的尊严，只愿意与同级和上级领导来往，这样，领导的信息来源就局限子很狭隘的范围内，得不到丰富和充实。行政下级一般也没有主动向上级汇报情况的意愿，而满足于自己的日常本职工作，以免带来不必要的是非纠纷。

1。3模糊障碍

在行政部门中，领导经常对下属送出矛盾的讯息，如“要敢冲，但不要冲过头了”，透过这种不够明确的交代，领导便可以遮掩自己授权不够彻底的事实。

在收到这种模糊讯息时，部属经常不敢透过询问来确认其意义，因为问了就代表自己不够成熟、经验不足。当需要再次将此讯息传递出去的时候，他往往也是含糊其词，不愿担负任何将讯息明确化的责任。于是一个传一个，大家都假装听懂了，怕稍有迟疑就显出自己的无能，实际上没有一个人能真正听懂。最后，这种“传话游戏”就将最初的讯息传得面目全非，从而影响了整个行政活动的效率。

1。4沟通渠道障碍

行政沟通的方式有很多种，应视具体情况和实际需要来加以选择。但由于历史原因，我国的许多单位和部门的领导人习惯于一种方式—开会。这一方面堵塞了一些本来可以更有效率的沟通渠道，另一方面又使得一些地方的会议过多，不但大型会议、马拉松式会议过多。究其原因，一是从思想认识上，人们把召开会议次数的多少、时间的长短及规模的大小看成工作是否认真、贯彻上级精神是否得力的一个重要标准。二是由于组织机构的重盛，使得会出多门，重复传达。三是由于宫僚主义的工作作风，不但一切靠开会，而且在会上互相扯皮、推委，对问题议而不决，常使得一些会议越开越长、越开越大。

1。5偏见阵礴

一个小孩子第一次吃橙子，不料他吃到的是一个又酸又涩的橙子，从此他就觉得橙子不好吃，任凭别人告诉他苹果有多么的香甜，他就是不肯再吃橙子了，这就是偏见。一个人对某种观念、事物、个人、团体、组织等有成见，这同样会形成沟通障碍。对人的偏见通常被称为刻板印象，即指根据一个人属于哪一类社会团体或阶层，然后根据这一团体或阶层的人的典型行为(思维)方式来判断这个人的行为或思想。

在行政单位中，偏见(刻板效应)经常发生在上下级之间。下属往往会觉得领导不通情达理，只注重成绩，不为职工着想。而上级则往往觉得职工只顾个人利益，不与组织同心同德，只讲报酬不讲工作。显然用这种刻板的态度、观念进行沟通，双方是很难达成一致的。

2。解决各种沟通障碍的对策

2。1针对无意识认知偏差的对策

管理研究发现，成功的销售人员都有一个特点，即能够按照顾客所习惯的交流方式选择不同的沟通策略。

行政部门也一样，要想沟通成功，首先，必须了解对方的信息接受方式，对症下药地选择合适的交流手段，才能使要传达的交流意图得到比较完整、比较准确的接受和理解。其次，领导者和被领导者都要有不断学习的精神，使自己领导、工作的组织成为学习型组织，使自己成为所从事工作的内行和专家，紧紧跟上最新的科学技术发展步伐。最后，还要树立强烈的信息意识、沟通意识。“为政之妙在于协调沟通。”只有做好沟通协调、信息传递工作，才能使行政人员的思想、情感得到交流，对组织目标理解更准确、深刻，才能产生内聚力，共同完成行政管理的任务。

2。2避免“位差效应”的措施

司马光在《资治通鉴•唐纪•四十五》中称:“下之情莫不愿达于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之难达，上恒苦下之难知，九弊不去故也。所谓就弊者，上有其六而下有其三:好胜人、耻闻过、骋词给、眩聪明、厉威严、咨强值，此六者，群上之弊也;诌谈、顾望、畏槟，此三者，臣下之弊也。”司马光在此提到的这些情况，正是上位心理和下位心理对上下级之间所造成的不利影响。我们还着出，之所以会造成“上之难达”、“下之难知”的结果，主要责任在于上级，因此，要在最大程度上避免“位差效应”所造成的负面影响，还是应该从管理者人手。

首先，管理者在沟通和交流过程中，应尽最大努力获取第一手材料，少用或不用经过各职位层次传递过来的信息。日本管理学家在实践中证实:信息每经过一个层次，其失真率约为10%一15%;上级向他的直接下属所传递的信息平均只有20%一25%被正确理解，而下属向他们的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过10%。

其次，作为较高层次的管理者，应努力坚持走群众路线，注意实际和调查研究，既主张和允许下属报喜，更提倡和鼓励下属报优;加强自己民主意识的修炼，平易近人，不耻下问，适时地表露一下自己的弱点，不仅不会有失体面，反而会拉近和下属的心理距离。作为下属，则更应该实事求是，不辞辛苦，为上级提供真实有效的信息。

2。3减少语盲模糊障礴的方法

尽量多用具体化的语言。一定要用抽象语言不可的时候，则应鼓励对方多反馈，以促进彼此的了解;减少使用专门术语，尽量使对方容易理解的简明语言，增加传递内容的可接纳性;沟通语言的选择要正确，简洁，适当，经济。所谓正确和简洁，是表示不要选择意义容易混淆的言词;适当是表示语言合乎主题、场合及沟通参与者的需要;经济是表示使用的语言不需费力就能理解。

2。4克服沟通架道障碍的措施

积极疏通和拓宽沟通渠道，避免沟通渠道单一，是克服行政沟通中出现沟通渠道障碍的主要措施之一。

从行政系统来说，改变单纯依赖开会的形式提供反馈信息的状况，要有效运用非正式沟通的形式。非正式沟通在促进领导与下属思想交流、感情沟通、增进团结等方面具有独特的作用。领导者与下属做面对面的交流，掌握的信息会更加真实可靠。选择正确的沟通媒介是克服行政沟通中出现沟通渠道障碍的另一有效措施。

根据信息的特点，分别选择与之相适应的网络、口头、书面和非语言的沟通媒介形式，使其达到最佳的沟通效果。

2。5解决偏见障碍的方法

解决偏见的方法就是找出它存在的理由。如果了解了偏见发生的原因，就很容易说服对方。就上下级的偏见而言，我们可以根据马斯洛的需要层次理论来找出它存在的原因。马斯洛认为，人类有5种基本的需求:生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次。它是一个按层次组织起来的系统，只有低级需求基本满足后才会出现高一级的需求。

在一个组织里，低层人员的需求相对低下，主要是生理和安全的需求，也就是关心自身的福利、收入以及工作环境的稳定等与生活息息相关的事情;而作为领导、上级的人员，其需求就比较高，主要是归属、尊重和自我实现的需求，即我的员工是否尊重我，自己的决策是否得到认同，是否能够实现组织宏伟的目标，以至于最终是否能最大限度地体现自我价值。显然领导和下属的需求层次不同，因此，他们考虑事情所站的角度自然也不一致。如果双方都以自己的思维方式去理解对方的话，要形成一致的沟通是很难的。

因此，身为上级领导，要设身处地的多为下属考虑考虑，而下属也应该多站在领导的角度去思考问题，多一些集体荣誉感。这样“换位思考”，二者的沟通就不会有太大的障碍了。参考文献:

[1]【美〕查尔斯贝克。管理沟通(M〕。北京:中国人民大学出版社，2003。

[2]牛凡。行政沟通的障碍与管理之我见〔J〕。河南教育学院学报，2001，(2)。

第四篇：跨部门沟通中的障碍及原因

跨部门沟通中的障碍及原因

一、组织分工不明确 1.专业化分工的影响 组织分工的好处

许多企业的经营管理模式都源于泰勒的“科学管理理论”，即强调专业化的分工，将企业的经营活动过程分解为最简单、最基本的工序。专业化分工带来企业内部门的划分，一项经营活动要经过若干部门、环节的处理，各个部门按照专业职能划分。

传统的小型家庭作坊不需进行明确的组织分工，家庭成员进行简单分工就足够了，但若将家庭作坊发展为集团公司，则不可能再仅由家庭成员进行分工，需融入更多员工，对各工序和环节进行划分和分工，让不同特长的人做其专业的工作。不进行组织分工的弊端

不进行组织分工，会导致企业内权责不明，遇到好事则人们争抢着管理，出问题时却无负责。此外，现在很多家族企业中会产生家族控制的现象，导致正常工作无法开展，所以建议家族企业也应权责分明，进行明确的组织分工。2.组织分工的具体问题

【小故事】 三个和尚的新故事 从前，山上有三座庙，每一个庙里有三个和尚，他们挑水的方式不太一样。

第一座庙里，三个和尚把庙到水源的距离分成三段，张和尚负责第一段，李和尚负责第二段，王和尚负责第三段，每个人都有自己的事情做。最后非常轻松地挑完了水。

第二座庙里，大和尚提出了激励措施：每天挑水最多的人不仅有正常的饭菜，还可另加一道新菜作为奖励；挑水最少的人则只能吃白饭，没有菜可以吃。和尚们为了吃到自己喜欢的菜，纷纷努力挑水。

第三座庙则运用地理位置想办法，三个和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈两半做成水槽，引水到庙里，后期只进行维护就可以天天喝到水。

在这个小故事中，三座庙都没有出现“没水喝”的现象，第一座庙进行了机制创新，第二座庙进行了管理创新，第三座庙进行了技术创新。

二、各部门目标存在差异

任何组织都有组织目标，并由此各部门目标及个人目标。当所有目标确定完毕后，会发现各类目标有差异。【案例】部门目标差异

某公司研发部的目标是月底之前推出市场需求的新产品A，但是月底时新产品却迟迟出不来。经过调查，发现问题出在采购部。考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格，由于提供新产品所需关键零部件的供应商不能提供优惠价，采购部门负责人为了满足要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，直接影响了研发部门的进度。公司内各部门由于考核指标不同，例如采购部考核成本、生产部考核质量、财务部考核利润、销售部考核销售额等，目标就会存在差异，工作中难免会产生冲突。

三、不容忽视的“部门墙”

企业内的部门划分使具有相同技能和知识背景的人集中在同一部门中从事同种类型的工作，部门内部职工处于相对封闭的环境，考虑问题时就会很自然地偏向本部门，这就在各部门之间树立了一堵“墙”，各部门只关心本部门的工作，重本职而忽视全局，执行任务时从本部门的实际利益出发，强化了竞争而削弱了合作，容易造成跨部门沟通障碍。【案例】两份报告的困惑

某公司研发的新产品在市场销售一段时间后，发现效果不尽如人意，总经理要求销售部和技术部各提交一份分析报告，以了解新产品没有吸引力的原因。

销售部提交的报告中分析了两个主要原因：第一，产品在市场中超前，适应市场需花费很多的时间和成本；第二，新产品在使用过程中有很多不完备的部分，消费者在使用过程中问题很多。总而言之，认为销售业绩差和设计部有关。设计部的报告则反映的是，消费者在市场中需要性价比高的产品，现在的新产品超前于市场中的同类产品，这是技术部门研发的结果，而销售状况不好主要是销售部的原因。

两个部门都站在自己部门的角度分析问题，强调本部门的功劳，总经理看着两份报告，依然不能得出可靠的结论。贡献最大的部门

某公司每年开年终总结大会时，销售部都非常张扬，因为销售部受表彰的人很多。受表彰的人都要站在台上发言和报告，这时销售部的人总是充分表述自己部门的成绩，并承诺第二年要干得更好，要求其他部门全力配合，并点出今年配合不好的部门。这时，其他部门当然会有意见，但考虑到销售部的功劳，老板没有说话。

第二年，销售部经理甚至开始与老板谈判，希望能够得到一定的利润或分红作为奖励。虽然老板和销售部经理谈妥了价格，但心里总归很不舒服。

两年之后，这家公司发生了很大的变化，那位销售经理的团队散了。因为老板需要在公司中达到平衡，认为公司里每一个部门都很重要，都有其所在位置的功能和价值，资源会引起利益分配不均，从而产生矛盾和问题。

由此可见，部门之间容易出现“部门墙”，从而影响跨部门沟通。

四、客观存在的个体差异

人们的经历不同、知识体系不同、所处的环境不同、认知能力不同、角色地位不同，决定了人们对外界事物的是非、好坏、善恶、美丑和重要性的评价标准不同，即价值观存在分歧，往往容易造成部门间沟通的障碍。

正如，在很多大公司中，市场部和销售部是两个独立的部门。总体而言，市场人员文化程度更高，善于利用知识理性地分析问题，喜欢经过精心策划，既能提升品牌、促进销售，又能表现自己专业能力的市场推广活动；销售人员的阅历更丰富，更注重行动，喜欢采用降价、赠送等直接刺激销售增长的方式，这是细微的差异。

而对于员工的差距，财务、技术和人力资源的人往往有很大差别，技术人员比较固执，人力资源人员比较容易沟通，销售人员则比较活跃。同时，基层、中层和高层人员也有差别，基层一线员工业务操作能力较强，中层人员对事物的判断及管理能力较强，高层管理人员的沟通能力和决策能力较强。

要点提示

跨部门沟通中障碍及原因： ① 组织分工不明确； ② 各部门目标之间的差异； ③ 不容忽视的“部门墙”； ④ 客观存在的个体差异； ⑤ 沟通能力与技巧的问题； ⑥ 横向沟通机制不健全； ⑦ 企业良好沟通文化未形成。

五、沟通能力与技巧问题

有人说：“沟通，就是我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果你不喜欢，我也没办法！”但事实并非如此，世界上唯一不变的是“变”。

在公司中，人们经常会根据某个人讲话的表情及表述方式判断一个人的性格类型，企业员工确实存在很多类型，管理者应该根据类型进行有区别地管理，对所有人一视同仁的做法是不对的。例如，有些员工态度较好、能力一般，有些员工能力很强、态度消极，有些员工能力很强、态度也好，有些员工能力一般、态度也不好，管理者针对这些人的领导方式是不一样的。

六、横向沟通机制不健全

建立内部横向沟通机制，能够确保各部门之间信息通畅，使公司的各种指令、计划等信息能及时上传下达，否则就容易造成跨部门沟通障碍。例如，对于下个月生产的产品及数量，计划部的数据来源于上级规划，销售部的数据来源于市场需求，如果双方沟通不好，生产部就无法进行生产。

此外，如果企业中沟通渠道单一，员工之间信息传递就会受到限制，造成部门之间的信息不对称，久而久之，领导、员工和组织的价值观和目标取向就会产生差异，直至影响企业总目标的实现。

沟通机制不健全的突出表现是缺乏信息反馈机制，譬如上级将任务布置下去后，员工迟迟没有反馈，上级就难以掌握和了解实际情况，使工作执行大打折扣。如何让员工养成及时汇报的习惯，就是管理者应该思考的问题了。反馈的形式是多样的，可以是提交报告、打电话、发邮件等。

七、企业良好的沟通文化未形成 1.模糊地带的存在

公司进行分工，明确部门职能和岗位职责，制订清晰的工作流程之后，部门之间仍然存在模糊地带。对于这个地带，企业中必须有人负责，但是由于模糊地带不会给人带来利益，人们都不愿意负责。这就要求建立良好的沟通文化。2.建立良好的企业文化

再完美的制度也只是相对的完美，企业必须建立融洽的工作氛围，形成良好的企业文化。不同的企业文化是不一样的，每一个企业的文化都有其独特性，但是建立融洽的工作氛围决不是“你好、我好、大家好”，一团和气、浑水摸鱼，需要正视当前状况，提出合理化的改善建议。

第五篇：管理沟通中的障碍和解决对策

系别：

班级：

姓名：

学号：1

管理沟通

有关研究表明：我国企业管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。目前，国内许多企业在管理沟通方面确实存在许多问题。主要表现在：内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而企业内部的信息传递进程缓慢，严重影响了企业的运作进程和决策效率;沟通带有明显的个人色彩，甚至用个人感情影响沟通，严重时到了希望他方犯错误的地步;信息沟通反历制不健全，企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度;信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有信息过滤，管理者难以获得全面准确信息;信息扭曲，管理者无法准确了解情况，不能做出明智的决策。造成这些问题的原因可以归结为以下几个方面：

1、表达不清楚

具体表现在：第一管理者在沟通过程中不分对象，语言晦涩难懂，让人不知所云；第二管理者在沟通中措辞不当，中心思想表达不清楚，思想表达不严密，让人产生误解。由于表达不清楚，管理者往往需要花许多时间与尽力去解释和纠正。

2、缺乏尊重

管理人员在沟通中不专心、不耐心、态度不友善不真诚火总是以领导者自居等是对沟通对象缺乏尊重的表现，这些做法往往容易引起沟通对象对管理者的对抗情绪，增加沟通难度。

3、顾虑太多

这种情况容易出现在管理者与平级或与上级沟通的时候。沟通时，管理者往往会生出许多顾虑，如沟通对象会不会生气、自己会不会挨批评、沟通对象会不会对自己有看法等。在这样的重重顾虑中，往往导致信息被粉饰后才传递，或者本应平级间沟通的信息有意推给上级，或者干脆将信息故意搁置起来不传递出去。

4、关系不清

管理人员没有搞清自己的职权关系，职能关系和协作关系，对传递什末信息、给谁传递、什末时间传递、采用什末方式传递等含混不清，导致该受到的信息被漏掉了，该在第一时间传递出去的信息被延误了，严重影响工作效率。

5、沟通渠道不畅通的问题

下过上少，纵向多、横向少，间接渠道多、直接渠道少，正式渠道多、非正式渠道少等问题，这些问题的存在，使企业许多中高层管理者不能全面了解下情，员工满意度低下，离职倾向严重。

针对这些问题，不难看出，解决的关键在于以人为本，以企业的员工为本。要做到以人为本，我认为关键在于换位思考和沟通渠道上。

一：换位思考

管理中的“换位思考”包括两方面：一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面是了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。古典管理理论的典型代表泰罗的科学管理、法约尔的一般管理，都体现出换位思考的重要性。泰罗的科学管理中最为出色的工作方法、分配方法和生产组织的改进，是由于他长期在企业从事现场生产和管理，并担任工人、工长、车间主任、工程师等工作，换位思考得出的成果。

有个药类企业在撰写广告文案时采取了从专业角度来理性说服的手法，由于文案的撰写参与者都是有着深厚的医学背景的资深人士，他们在自己的文化基础和认知水平上进行了信息的编撰，没有测试就投放市场，结果是大败而归。原因就是他们的诉求在和目标受众的接触过程中，被受众按自己的认知方式给误解，歪曲了许多。

从这个案例可以看出，良好的沟通是建立在相互理解的基础上的，处理事情时，不仅要从自己的角度，而且要站在对方的立场上，以对方的思维方式或思考角度来考虑问题，找出对方的合理点，进而提出双方都能够接受且对企业有利的建议和对策，最终解决问题，实现双赢或多赢，即需要进行换位思考。因此，换位思考是实现沟通的桥梁，是管理沟通的润滑剂。

在实践中运用换位思考要做到以下几点：

（一）有效运用换位思考的前提和条件

（1)平等、尊重是换位思考的前提。管理者只有把自己和员工放在平等地位，实行服务式管理，才能让员工感觉受到尊重，从而提高工作积极性，自发产生对管理者的理解，有效促进双方工作。联想集团就是将领导方式由指令型转为指导型，再逐渐转为开明型，为员工提供舞台充分展示自我，从而形成联想管理规范的优势。

（2)良好氛围是换位思考的条件。换位思考实质是人本管理的表现，有效管理只靠单个人换位思考是无法实现的，应当在全组织范围内倡导换位思考并实施推广，形成相互理解的良好氛围，使之上升为企业文化的重要内容，融入到每个员工的思想深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增强员工的责任心，促进管理者、员工与顾客之间都能自发换位思考，相互理解。

（二）换位思考对管理者的要求

（1)换位思考的起码要求是会“沟通”。管理者在工作中重要的事情之一就是信息沟通，沟通技能是管理者必备的技能。换位思考要求管理者充分调动被管理者的积极性，其过程是 3

主体与客体之间的情感互动。

（2)换位思考是管理者“自身”的要务。管理者实践“换位思考”的要诀在于，管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在被管理者的立场上思考问题。作为管理者要清楚地知道：只能要求自己换位思考，而不能要求被管理者为管理者着想。管理中使用换位思考具有方向性，就是上对下而不是下对上，律己而不律他，将自己的真诚思考“换”给别人看。

（三）运用换位思考实现有效管理应当注意的问题

（1)企业换位思考对外行动为主，对内宣扬与措施并行。换位思考在企业的经营理念中体现在对外和对内两部分：对外是指企业的外部形象，对顾客的满意程度等;对内是指企业的内部素质，对员工的要求。对外运用就需要注意对外宣传的这部分应以诚恳、谦逊的态度表达出来，做到以行动为主。例如，某家电商场将对售后服务人员的行为规范“到顾客家里不抽烟、不喝水，自带鞋套”等细节，以广告形式打出。如果在实际中做到，顾客会非常感动，认为服务人员素质高、近人情，管理规范；但事先通过大肆宜传，会给顾客小题大做的感觉，甚至有顾客认为，这本就是应做到的。如果一旦有一点未做到，则有失信的嫌疑。因此，对外换位思考，应强调重视人情，以行动为主。

换位思考对内应严格、求实，这与对外的要求本质一致，形式却有不同。内部管理的换位思考不只是提倡一种良好沟通方式，也需要适当的措施辅以实施增强效果。例如完善企业内部的沟通机制，形成管理层、部门领导、普通员工相互之间的多层次交流对话机制。或实施“岗位轮换制”，通过让员工轮换担任各种不同工作，使员工对不同岗位的亲身体会和认识，从而加强相互间的理解。韩国精密机械株式会社实行“一日厂长制”的独特管理制度，让职工轮流当厂长管理事务，这使得该厂管理成效显著，开展第一年节约生产成本300多万元。企业可以要根据自己的实际情况适当采用措施，实现相互间的换位思考。

(2)换位思考律己不律他，对下不对上。我们知道换位思考的实行具有方向性，管理者要自己换位思考、为下属着想，商家要对顾客换位思考，而不能首先要求下级对领导、顾客对商家换位思考。管理者应该率先行为，只有切实考虑员工利益，体现员工的意愿，员工才会对管理者换位思考，体会管理者的难处，理解并较好执行指令。上对下换位思考有利于上级采纳群众意见，听取分析尖锐问题，实行民主管理，提高管理水平。对企业而言，顾客是上帝，应该对顾客换位思考了解顾客的需求，并按顾客要求提供相应的产品和服务。在特殊问题的处理上，应该主动与顾客沟通，给顾客解释，以取得顾客的理解。

（3)换位思考需要坚持。俗话说，凡事贵在坚持。换位思考的实施或多或少的会涉及个人利益的牺牲，这时尤其是管理者不能斤斤计较，而要以大局为重，展示自己宽大的胸怀，以情感人，以事服人，这样才能实现组织的长远和谐发展。换位思考是一种先进的管理理念和有效的管理手段。不仅在企业管理中使用“换位思考”可使信息沟通事半功倍，使管理工作更行之有效，而且我们在日常生活工作中运用“换位思考”亦能有效化解矛盾，提高工作效率和生活品质，实现良好的自我管理。

二：管理沟通渠道

2010年11月3日晚，腾讯发布公告，在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。360随即推出了“WebQQ”的客户端，但腾讯随即关闭WebQQ服务，使客户端失效，事件仍在紧张发展。2010年11月10日下午，在工信部等三部委的积极干预下，腾讯与360已经兼容。2011年4月26日，腾讯起诉360隐私保护器不正当竞争案”做出判决，奇虎被判停止发行360隐私保护器，赔偿腾讯40万。

尽管QQ服务中断只针对安装了360的电脑，也影响到了很多企业尤其是中小规模的企业的正常业务运转。在这些企业里，员工主要通过QQ与供应商和客户联系，突然中断的服务让他们有些无所适从，没了QQ都不知道该怎么办了。

如今，各大企业开通QQ群已是一种趋势了，借助于电脑，利用于网络聊天平台，可以做成许多过去不能做或不易做的事企业QQ具有快速便捷、节约资源、加强沟通、丰富工作的优点。但是开通QQ群也有一定的弊端：耽误工作、企业信息安全问题。

解决这一问题，一方面，企业可以选择专业的即时通讯软件，由于企业专用的即时通讯软件不像聊天软件那样附带娱乐项目，也就避免了员工沉溺于娱乐而忽视工作的现象，同时企业的信息安全也能得到较好的保护；另一方面，企业也要不断的完善内部沟通机制，（1）采用扁平型组织结构，以戴尔为例，一线的员工与公司的高管接触是很容易的一件事情，不要说中国区包括总裁在内的高管，亚太区的高管也时不时地会出现在办公室里，突然某一天跟你开个会是很正常的事。公司鼓励如果你有什么要向上层反应的，你可以直接去找你的老板，也可以越级反映，甚至你可以直接向迈克尔戴尔发邮件。戴尔公司认为，直接就是高效。公司没有给哪个高管准备单独的办公室，老板通常跟员工坐在同一排的Cubic里，没有门，你随时可以去找，这就是所谓的open door policy.跟绝大部分外企业一样，公司平时通过enewsletter、网站等方式跟员工通报公司的事情。同时，经常每隔一段时间，大小老板都会召集所有人开会，来向大家汇报的业绩，当然另一个目的也是为了给员工打气！这种直接的沟通方式帮助戴尔内部高效地运作，进而取得商业上的成功。（2）尊重员工、鼓励员工主动沟通

这方面可以借鉴惠普的经验。惠普每个月有沟通日。由公司高层向所有员工汇报IT市场的状况、公司的对应方式、公司业务的进展和各部门业绩完成状况、公司新员工的介绍以及由公司工会组织的各种活动通知（惠普的工会是非常有特点的，也是真正为员工办实事的工会，在企业文化地建设上扮演了很重要的角色）。除了沟通日之外，总裁们还有茶会，总裁每月会有几次用中午的时间分别跟不同的员工们吃中饭，或喝下午茶，听员工想法和意见。除沟通日和茶会外，惠普更有特点的是“走动式管理”。这是公司的规定，惠普的管理高层必须经常性地在工作区域走动，员工能感受到公司管理层就在身边、有问题随时反映.。而当中国惠普大厦进行办公室改造之后，办公室由原来的固定座位改为移动办公后，绝大部分老板和员工的固定座位取消之后，你就会发现，你每天的座位不固定、而每天在你身边的人是公司不同部门的员工或老板。自然，这种作法客观加强了跨部门的沟通。

此外，企业还应发挥非正式组织、非正式沟通的积极作用。组织内部不可避免地存在非正式组织。组织成员往往会通过非正式渠道获取和反馈大量信息。领导者要对非正式组织和非正式沟通渠道加以合理利用和引导，帮助组织成员获得相关信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度地提升组织凝聚力、发挥整体效应。管理者要允许甚至鼓励非正式组织的存在，引导其向良性发展。

企业的发展同时也是人的发展，是沟通的不断创新。任何企业都不可能与外界失去联系，失去联系的人是闭塞的人，失去联系的企业是没落的企业。企业除了稳健发展之外，还要尽量多与社会各个方面进行交流，对社会上组织的各种有意义的公益活动应积极参加，采用不同的方式介入进来，处处体现企业的声音，其目的就是抓住一切机会多与社会深入接触，融入其中，在活动中倾听外部对企业的意见和建议，将有效沟通融化在与社会的广泛交流中去，促进社会公众与企业之间的相互了解和认识，于无形中提升企业自身的形象和品牌影响。