围绕生产强化目标成本管理提高经济效益[精选多篇]

第一篇：围绕生产强化目标成本管理提高经济效益

围绕生产强化目标成本管理提高经济效益

生产管理和成本管理是企业管理的重要组成部分，生产管理是企业运作的基础，成本管理则是企业效益的最终体现，二者互相联系，互相依存。油田企业受以往计划经济体制的影响，重生产轻成本，导致成本管理滞后于生产管理，使得成本管理成为无源之水，效益大打折扣。因此，加强成本管理，控制生产成本，提高成本使用效益，成为油田企业的头等大事。通过一段时间的实践，认识到成本管理需要完善的目标管理体系，更需要建立在精细生产管理和人员管理等诸多基础工作之上，才能从源头控制成本的消耗，挖掘生产、成本的潜力，最大限度的发挥现有人力、物力、财力资源，实现降低成本，增加经济效益的目的。现从以下几方面，对强化目标管理，加强与生产管理的联系，谈一些粗浅的认识。

一、加强生产计划，提高成本预算质量

无论实行独立核算，还是非独立核算的单位，编制成本预算都十分重要，它关系到企业整个经营管理活动的运行效益，体现了企业生产经营决策的方向，并最终落脚于日常的生产管理工作中，实现成本的超前预测、控制。成本预算反映实际生产的需要。因此，在编制预算中我们应考虑三方面的因素：一是全面规划年度任务，并以此为依据做好单位总体经济预算；二是从生产的运行状况和日常维护的角度出发，随着设备状况逐渐变差，日常维护工作量逐年增大，而这些问题的处理又分为短期效益与长期效益两种，短期效益是指突发性生产问题，在预算编制中要结合业务部门对生产的掌握，有针对性的作生产计划和成本预测；长期效益则主要针对措施、技术改造等，采取分阶段实施，分散成本投入的方法。三是从可控程度与基层生产实际出发，成本预算必须源于基层的生产，成本预算的效果也由基层具体实施中得以实现，为此我们应加强分层、分系统的预算责任，依据成本规模和可控程度，分横向业务部门、纵向基层单位分别预算，这样就能根据不同的管理范围，作不同的生产计划，确定资金预算。

二、依据生产范围，做合理的成本分解

成本的目标管理，在企业管理中要做横向与纵向的分解，层层落实，直至个人，使每个部门、每个人都成为成本管理网络体系的一部分，在成本目标分解中要从生产角度出发，制定合理的分解方案，一是从生产成本的要素划分，体现专业管理的思想，如材料、修理费、动力等项目，实行专项成本管理集中于部门统一管理的方法，成本管理指标尽可能在这些技术部门中进行直接、全面的分解控制，技术部门全面的做出生产运行计划，做合理的成本发生效益分析，即而控制成本的发生。二是从生产成本落实划分，即重点加强区域管理的分解，以管理为中心，根据不同规模的基层单位，不同的生产任务，分解可控成本，并在基层内部建立内部成本管理小组，分解到个人，充分发挥基层单位的优势，在分解成本指标的同时，加强生产技术标准的规范，以利于基层在成本管理过程中，按照严格的标准，对生产项目进行规范化操作，减少无效成本的发生。因此合理的成本分解有利于成本的有效运用，达到节支增效的最终效果。

三、加强生产过程控制，提高成本运行效益

目标成本管理在实际操作中必然联系生产过程的控制和管理，因此，做好生产过程控制管理，是提高目标成本管理效益的关键。

3.1 加强科学管理，杜绝成本浪费行为

近几年企业管理工作正在由粗放型管理向精细化管理转变，精细管理的基础是建立完善的科学管理体系。一是决策管理的科学化，提高生产决策水平，是消除无功成本的根本，各项成本从费用预测、生产方案的可行性都必须从生产实际出发，依据科学标准体系，严格论证成本消耗环节和生产效益，提高成本项目的实际效益；二是日常基础管理科学化，生产过程中各项工作都有一套规范的管理标准，组织多次达标活动，对管理标准进一步细化，规范生产各环节的操作规程，有效延长设备寿命，减少成本费用的发生。

3.2改善生产管理，提高总体成本质量

质量决定着企业持续发展，加强成本管理也是目标成本管理的重中之重。随着企业成本费用逐年攀升，这源于精度提高、难度加大、工作有效率下降，重复工作造成成本的上升。加强方案逐级审核，取得了成本不变、效益翻番的好效果。

3.3增加科技含量，从内部挖潜找效益

技术含量的高低很大程度决定了投入与产出的效果，近年应用新科技、新技术设备更新等领域都取得了较好的效果，技术人员革新项目，日常管理减少了维护工作。

3.4完善生产控制体系，强化成本监督

成本的控制必须做好生产过程的质量监督，建立完善控制体系。制定一整套成本控制的生产管理标准，加强施工项目过程中材料消耗计量、施工工序监控等，从施工过程的标准化监督入手，建立三级质量监控网络，逐级反馈质量信息，协调生产问题，解决隐患问题。

3.5充分发挥人力资源，挖掘成本潜力

企业重要的资源之一就是人力资源，在成本目标管理中发挥人力资源优势，同样有着举足轻重的作用。一是发挥人本管理，自上而下、最大限度的发挥人的潜能。对全体职工，以健全生产管理标准化体系为重点，加强人员的全面技术培训，实现人员一专多能，技术水平达到较高层次，提高生产管理水平，以高技能减少成本消耗，挖掘生产潜力。二是调整人员结构，提高岗位综合技能。合并相关岗位，减少岗位人员，压缩劳动用工，充分调动人员的劳动积极性，提高人工成本的质量。

3.6 正确处理成本管理与生产管理的关系

成本管理与生产管理各自有独立的运行体系，同时，在运作过程中互相依赖，正确处理二者的关系，既利于提高生产管理水平，又能达到降本增效的目的。一是正确处理生产效果与成本效益的关系。成本管理体系从预算、过程控制到决算，以费用为中心，考虑利润、价值的配比。而生产管理体系侧重于生产技术要求和生产运行需求，二者在实际管理中必须找准结合点，形成以成本管理提供的价值尺度为准，生产管理效果为辅的综合管理体系，提高整体管理质量。二是正确处理独立体系的关系。成本管理与生产管理都有其独立的运行步骤、方法和标准，成本管理在核算投入产出效益的基础上，必须以严格的生产管理标准、规程进行过程控制和管理，并不断在生产运行中发现问题、解决问题，杜绝无效成本的发生。

参考文献

[1]王永连.目标成本管理在企业应用中的问题及对策分析[J].现代商贸工业.2010（06）

[2]姜斐然.企业经济管理中如何有效应用目标成本管理[J].财经界（学术版）.2011（01）

第二篇：加强成本管理 提高经济效益

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企业成本控制是企业管理组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径，是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。本文对企业如何加强成本管理提高经济效益进行了深入的分析。

关键词：成本管理；经济效益；管理机制

成本控制是企业永恒的主题。企业间的竞争，实质上在于产品成本的较量，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本控制，企业成本控制是企业管理组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径，是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。

无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存也会受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

成本控制，是指运用成本会计等各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果。也就是平时执行的成本预测、控制、考核、分析。

一、转变观念，强化成本意识

一般说来，人是不希望别人控制自己的。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情。不论对各级主管人员还是一般人员都是如此。但是成本控制是必须的，只有成本控制才能保证利润的不断增长，保证企业的生存和发展。要加大成本控制的宣传，不断学习，提高认识。养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制的信息，据以改进工作，降低成本。

二、建立健全成本管理机制

首先，建立一个对成本形成分级分口的成本控制管理体制。它由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法、动作程序组成。其根本任务是通过划分各部门的成本管理范围，规定各部门的责、权、利，真正体现出哪里有影响成本变动的因素，哪里就有控制措施；哪里有成本费用发生，哪里就有成本控制。

其次，建立成本控制保证系统。由于地勘生产的多过程、多环节决定了地勘企业的生产成本形成具有多过程、多环节、多层次的特性，因此，必须以全过程、全方位和全员参与的成本控制思想为指导，建立和完善成本控制组织保证系统。

三、加强计量、提高基础数据质量，建立科学、合理的定额

在成本预测过程中，原始记录还不健全，计量基础工作不到位，缺少科学、全理的定额。随着工程进度要求，作业环境发生的改变，增加了冬季作业量，运距、提升高度发生了改变。成本定额也发生了改变，需要从新制定。进一步做好单机、单车核算，完善核算内容，比如设备的作业内容、作业时间、作业数量、作业气候、消耗数量、运距、提升高度，通过对数据的分析，总结，发现规律，制定合理定额。只有制定科学、合理的标准成本，与实际成本对比，才能反映成本变动的趋势。发现成本管理的不足，改进成本管理措施，提高成本管理水平。标准制定要符合实际，从实际出发，不要只是理论的定额，对实际工作没有指导作用。

四、定期进行成本分析，制定纠正与预防措施

成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析中以钻孔进尺数量为对象，并限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析范围上，不但要开展企业分析，还要推行责任单位成本分析。

五、真正实现全员全过程的成本管理

要变过去部分部门、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。对地勘企业生产形成过程中的消耗

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和支出，逐一落实到各环节，通过经济核算、经营调度等信息沟通，进行全过程的成本控制，发现偏差，及时分析原因，制定对策，落实整改，确保完成成本目标计划。

六、加强成本核算，严格实施同步控制

1、严格的费用审核制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。其次，加强各项成本费用的日常控制，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。最后通过各部核算员把各项费用实际发生额，进行收集、记录、传递、汇总和整理。通过成本控制数据的收集和汇总整理，使有关管理人员可以随时了解控制期内的成本水平是否达超过了预算成本，为科学地进行成本分析，实施成本控制提供依据。

2、制定相应的奖惩机制、规范成本考核制度 要奉行抓大不放小的原则，在大的方面如设备引进，使用过程中进行产品质量跟踪，要做到严密控制。奖惩制度要与全过程的所有人员挂钩，并制定相应的责任追究制度。我们不应该认为采购招投标会开完了，成本管理就得到了控制……在小型材料使用上防止跑冒滴漏现象的发生，制定出恰当定额，并对使用人员做到超标使用罚，节约一定要奖。利用奖惩机制充分调动全体员工来节约成本。规范合理的班组或者每名员工的成本考核细则制度、与自身利益相关，自然使每名员工主动意识到节约成本的必要性，基层单位更应该完善成本考核制度。并且达到确实使员工信服的考核制度。

总之，要加强地勘企业成本管理、降低成本，一定要落实成本管理责任制，严格成本管理。做到现场成本管理有章可循，杜绝在生产中因人为因素超定额的现象发生。同时还要制定长周期的本管理考核办法，按时考核作业现场的成本使用情况，及时召开成本考核分析会，解决生产作业现场成本管理过程中存在的问题，进行管理创新和技术创新。

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第三篇：围绕目标突出重点强化统筹

围绕目标突出重点强化统筹

全面推进我区“十二五”规划编制各项工作

***

(2010年4月28日)

同志们：

古人告诫我们：“凡事预则立，不预则废”。也就是说，凡事只有及早谋划，深思熟虑，才能掌握主动权，抢占制高点。从某种意义上说，科学编制我区“十二五”发展规划，就是谋科学发展之深、谋富民强区之大、谋和谐崛起之远。刚才***传达了国家、省市“十二五”规划编制工作会议精神，安排部署了我区“十二五”规划编制工作，*区长就做好我区“十二五”规划编制工作讲了很好的指导意见，具有很强的针对性和可操作性，请大家深刻领会，狠抓落实。这里，我再就科学编制“十二五”规划，强调三点：

一、把准“十二五”规划的科学坐标

编制更高水平、更好质量的“十二五”规划，必须把准时代和现状两个背景，把准经济和社会的发展趋势，顺时应势，科学定位。

(一)要把准时代要求。登高才能望远，我们要有把西峰置身国内外大环境中审视、思考的胸襟、气魄和胆识，在认真研究国内经济发展走向和上级发展规划、产业政策的基础上，顺应潮流，审时度势，提出奋斗目标，明确阶段任务。

要围绕国家建设“关中-天水经济区、陕甘宁革命老区生态建设试验区”的战略布局，紧盯建设“国家级石油化工基地和西部经济强区”这一总目标，按照省委、省政府“四抓三支撑”的总体工作思路和“中心带动、两翼齐飞、组团发展、整体推进”的区域发展战略，以及市委、市政府加快建设大型能源化工基地核心区、培育新的经济增长极的目标定位和“四发展两率先”的总体要求，顺势而为，借势起航，促进发展提速、升级。

(二)要把准现实基础。“十二五”规划是指导国民经济和社会发展的纲领性文件，必须以经济社会的发展现状和城乡建设的实际需要为基础。我们要多方面、多渠道听取社会各界对规划编制的意见和建议，集思广益，博采众长，了解社会各界的发展需求，真实掌握基本情况，全面摸清家底。只有从实际出发，我们编制出的规划才能靠谱、管用，真正发挥纲领性作用。

(三)要把准发展走向。规划是对未来发展的科学研究、前瞻性预测和宏性把握。在提出目标、确定任务时，必须掌握好尺度，做到既适度超前，又切实可行，决不能为简单完成任务而降低指标，也不能为贪求虚假政绩而盲目调高指标。要科学设计一套经济发展、社会发展、生态建设相结合的指标体系，在这个指标体系中，经济增长的速度指标要体现优化结构、降低消耗和保护环境等方面的要求，经济结构的指标要反映产业结构、区域结构优化等方面的要求，民生方面的指标要反映扩大就业、完善社会保障等方面的要求，生态环境指标要着眼增强可持续发展能力，反映资源利用效率提升、人居环境改善等方面的要求。

二、突出“十二五”规划的战略重点

“十二五”规划是**今后五年科学跨越的路线图、时间表和总设计。编制“十二五”规划，工作繁杂，内容复杂，势必有一个持续调研、逐步完善的过程。在这个不断升华的过程中，我们要特别抓住三大课题和一个关键。

三大课题：(一)要围绕富民强区深入研究，着力破解产业转型升级的问题。产业既是经济建设的基石，也是区域竞争力的核心。“十二五”期间，我们产业发展的目标是：实现我区优势资源开发，基地建设、产业转型，加快推进城乡一体化建设，实施战略转移，实现经济社会又好又快发展。同时基本实现主导产业由单一化向多元化转变、规模产业向强势产业转变，新形成2个以上主导产业，新培育3个以上优势产业，形成多元、高效、充满活力的产业格局。这里，我提五点方向性的要求：一是资源产业，主要是要加速规模化、集群化、高新化，形成具有西峰特色的循环经济模式；二是香包文化产业，主要是如何做大做强香包文化产业，实现社会效益和经济效益同步提升；三是现代农业，主要是探索新的生产组织形式、生产模式，加快发展规模农业、效益农业、生态农业；四是生活性服务业，如旅游、商贸如何融合文化产业，实现协调同步发展；五是生产性服务业，特别是物流、金融等行业的发展问题。

(二)要围绕特色西峰深入研究，着力破解亮点特色打造的问题。亮点代表形象，展示的是影响力;特色体现差异，蕴含的是竞争力。“十一五”的快速发展，很大程度上得益于挖掘优势，彰显了特色品牌。“十二五”期间，我们必须着力建设“品牌**”。围绕“品牌**”，希望大家思考三个层面的问题：一是城市品牌，城市品牌是一个地方的名片，西峰的城市品牌到底要以什么为核心，靠什么平台来支撑，用什么手段来培育，亟待进行系统思考。二是产业品牌，除了资源经济、香包文化要继续打响外，要通过规划编制，挖掘、整合、找准一批新的潜在优势，力争“十二五”期内再形成2个有全国性影响的产业品牌。三是产品品牌，要在“十二五”规划中，要对创新体系建设、创新机构建设、创新能力培养进行全面部署，培育一批驰名商标、名牌产品。

(三)要围绕社会和谐深入研究，着力破解人民生活改善的问题。我们所做的一切都是要让西峰更加和谐，让全区人民生活得更加幸福、更有尊严。要围绕这一目标，统筹安排好社会事业和人民生活。一是教育问题，未来五年要着眼优质教育、公平教育，重点关注职业教育发展、教育布局大调整；二是医疗问题，要预见医疗领域的重大变革，并就医疗资源布局和区医院、乡镇卫生院建设提出科学方案；三是社会保障。重点思考拓展社会保障职能的方式和途径，作出科学可行的制度安排；四是公共设施。统筹乡镇道路、电站电网、安全用水等设施建设，继续探讨新农村建设的可行方式，特别是要关注农村电信、电视、宽带三网统一问题，防止重复投资，加速信息化建设。

一个关键：项目建设。

项目是支撑规划的抓手和载体，每一个规划的组织与实施最终要落实在具体项目上。在规划编制过程中，我们一定要坚持“以规划统筹项目，以项目支撑规划”的理念，筛选出今后5年乃至更长时期内意义深远、带动力强的重点建设项目，突出编制好“十二五”规划项目库，开发一大批好项目、大项目。特别是需要省、市审批和平衡、协调的重大项目，要提前研究、尽快论证、及时沟通、搞好对接，确保进入庆阳市级规划的项目150个以上，进入省级规划的项目60个以上，进入国家级规划的项目6个以上，到位资金50亿元以上，这个目标只能提高，不能降低。

三、强化“十二五”规划的编制责任

“十二五”规划编制是一个系统工程，涉及到经济社会的方方面面，环节多，时间紧，任务重，必须强化责任，严肃纪律，强力推进。

(一)责任要按职能到位。区上成立了“十二五”规划编制工作领导小组，由我任组长，**区长任副组长，***局长为专抓副组长。**局作为牵头单位，既要搞好与上级部门的沟通衔接，又要加强对部门、乡镇的组织协调，既要注重政策信息的收集分析，又要做好相关业务指导，切实承担起规划编制的协调、组织、督查职责。各部门单位要尽快成立规划编制领导小组，实行一把手负责制，落实专抓负责同志，落实工作人员，全面履行自身职责，高效做好份内工作。

(二)进度要按计划推进。从现在开始到规划提交审议，只有几个月的时间，各项工作要尽量往前赶。所有参编单位要强化时间意识、质量意识，立即行动，倒排工期，全面展

开。要密切配合，形成合力，无论是调查研究、编制纲要，还是项目开发、上下对接，都要不讲条件、不打折扣，相互配合。要及时准确地提供指标数据和有关情况，严格按时间要求完成相关规划编制，保证整个规划编制工作顺利完成。

(三)经费要按需要保障。财政部门要根据课题研究和规划编制工作的实际需求，及时安排经费，为规划工作提供坚强保障，决不能因为经费影响到规划编制的进度和质量。所有参编单位一把手要当好后勤部长，安排专项经费，保证经费及时到位。

(四)考核要按文件执行。区委、区政府将编制“十二五”规划纳入今年的重点建设任务，要尽快制定切实可行考核处罚措施，严格督促各责任单位按照进度要求，保证按期高质完成任务。区委督查室要把“十二五”规划编制工作作为督查的重点，在督查中重点关注，发现问题，及时反馈，对贻误编制工作的单位和个人，将责令单位主要负责人作出书面检讨，全区通报。

同志们，善谋者行远，实干者乃成。在这个承前启后、布局谋篇的关键时期，我们一定要竭己所智，尽己所能，以对全区发展高度负责的态度，编制一份鼓舞人心、切实可行的规划，在我区的发展史上留下浓墨重彩的一笔。

第四篇：如何降低养猪成本 提高经济效益

如何降低养猪成本 提高经济效益

更新：2013年04月07日 来源：中国畜牧养殖网 我要评论(0)作者：未知

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目前农村养猪户的饲养方法，总体上看，仍然处于传统养殖方式。养猪规模小，饲养周期长，饲料消耗多，饲养成本大，猪肉市场价格预测能力低，经济效益差。为提高养猪经济效益、降低养猪成本，生产肉质鲜美的猪肉提高养猪效益的措施，包括科学建造猪舍、合理选择猪种及饲养方式、科学饲喂、做好日常管理、加强猪病防治、适时出栏等。因此提供几种可靠方法：

一、饲料 养猪要降低成本关键要节省饲料，目前在养殖业中，饲料价格连续攀升，如何节约饲料增加创收显得越来越重要，下面简单介绍规模养猪省料的几种方法：

1、巧挑选 规模养猪必须选养“三元”杂交仔猪，以身腰长、前胸宽、嘴短、后臀丰满、四肢粗壮、争食抢食的长白、大约克猪为最好，只需160天左右即可达到90～100公斤，可缩短育肥期20～50天。

2、分圈养 仔猪60日龄后要分圈饲养，每圈2～3头猪，以免其在户外嬉戏追跑耗能。

3、早阉割 小公猪30日龄、小母猪40日龄阉割，分别比习惯的60日龄阉割增重15%左右，且伤口愈合较快。

4、健好胃仔猪60日龄时驱第一次虫，以后每2～3月驱虫一次，按猪每公斤体重用抗蠕敏或驱虫净15～20毫克，一次拌料喂服，驱除体内寄生虫。如有猪虱，可用煤油10毫升、温水20毫升混匀涂抹在猪体表杀虫。驱虫的同时，每头猪用生石灰1公斤溶于5公斤水中，取上面的清液拌料饲喂，每日2次，连喂 2～3天洗胃，清除体内各种害虫。一周后，再按猪每公斤体重用大黄苏打片1片(最多不超过15片)研细，分3次拌料喂服健胃。这样，每头猪可增重 10～15公斤，缩短育肥期25～40天。

5、分段养 母猪空怀阶段和怀孕头80天完全可以以青饲料、优质粗饲料和糟渣类饲料为主，每天只搭配1公斤左右的精料。在临产前1个月，每天喂给2～3公斤精料。这样，既保证了胎儿正常发育，母猪每怀孕一胎还可节省精饲料60～90公斤。

6、早配种 将仔猪60日龄断奶提早到40～45天，这样可促使母猪早发情、早配种，缩短空怀期，相对节省饲料。

7、防疫病 每年春、秋两季，按时给生猪注射“三联苗”，可有效控制猪瘟、猪丹毒、猪肺疫三大疾病，减少死亡率，相对减少耗料。

8、降低养猪饲料成本的方法控制饲料成本是养猪最重要的管理问题。良好的饲喂程序涉及几方面的要点：如对猪只的生长性能进行监控、选择饲料原料、制作配方、实现一套品控程序、对成本进行监控，以及减少饲料浪费等。重点应该放在饲料消耗最大的方面，以及成本最高的营养成分上。主要因素把握好之后，再调整次要因素。下面列出了一些改进饲喂程序提高经济效益的方法。

二、科学建造猪舍 传统的养猪方式，猪舍内温度、湿度等均顺其自然，导致夏秋高温潮湿，冬季寒冷，不能最大限度地发挥猪的增长潜力。因此，冷季推广暖棚养猪，实现科学养猪。暖棚猪舍应建在地势高燥、背风向阳的地方，以坐北朝南为好。要求冬暖夏凉、通风透光。一般每头育肥猪占地面积为1㎡计，8～10头猪为一栏较佳。舍内有料槽，猪舍上方留通风口，猪舍南边1/3地面应有5～10°的坡度，利于冲洗粪便。夏秋季猪舍注意通风换气，可在猪舍内安装通风设施，降温防暑，保持猪舍内空气新鲜和温度适宜。若与沼气池或鱼塘配套使用，既可改善环境卫生，又能降低养猪生产成本。不断改善猪舍内小气候，给猪的生长发育创造一个良好的生态环境。应注意防暑、防寒工作，使舍内温度保持在13～25 ℃。运动场建在舍外，是猪舍面积的1.5倍，并配有水池。有条件的可修建发酵床猪舍更为理想。规模养猪场应有办公区和生产区之分，有净道和污道之分，入口与出口设有消毒池(车辆)、消毒室(人)及无害化处理池等。

三、合理选择猪种及饲养方式 现今主要采用二元杂种猪或三元杂种猪。二元杂种猪是指以本地猪或培育品种猪作母本，以引进种猪作父本进行杂交而产生的后代，如长白猪配(地方)优良母猪所生仔猪为杂交1代猪(也称二元杂交猪)。三元杂种猪是指以二元杂种1代猪作母本，以引进种猪作终端父本进行杂交而产生的后代，在猪生产过程中，采用这些后代猪进行育肥，其生活力强、生产性能高、肉质鲜美，既降低饲养成本，又能获取更多经济效益。二元杂交猪一般日增重比本地土种猪可提高15%～20%,三元杂交猪可在二元杂交猪的基础上再提高10%～15%。实行自繁自养。有利于选种、防疫和仔猪早期培育，降低养猪成本，仔猪也不因环境改变而不适，以利猪群正常生长发育。应根据出栏肥猪数，搞好选留饲喂优良地方母猪计划(按养猪计划数的10∶1留足母猪)，产仔成活与出栏数相近，保证猪源稳定和生猪出栏的连续性。改吊架子育肥为直线育肥。传统的吊架子育肥是把猪的育肥期分成几个阶段，按各个阶段采用粗精结合进行催肥。此方法饲料单一，营养不全面，不能满足猪的生长需要，猪生长慢、周期长、出栏率低。如果改用从断奶后的小猪到出售前的肥猪，一直采用全价配合饲料喂猪(可添喂蚯蚓粉和蝇蛆粉的蛋白质原料)，并根据日龄的增加逐步提高喂料量及营养水平的直线育肥法，并时常查看猪的精神状态和食欲情况，可有效地缩短育肥期，提高出栏率。

第五篇：目标成本管理实施细则

目标成本管理实施细则 目的 1.1 1.2 2.1 3.1 3.2 4.1 4.1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。本实施细则适用于集团所属各地产公司。

集团成本部负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。集团所属各地产公司负责贯彻实施。目标成本释义

目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

4.1.2 4.1.3 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。

《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

4.1.4 《目标成本测算文件》包括：

4.1.4.1 《目标成本测算表》；

4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。

4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。

4.1.5 4.1.6 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。

《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。目标成本管理原则

市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。2 范围 3 职责 方法与过程控制

4.2.4 4.2.5 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。

4.3 4.3.1 目标成本文件制订步骤及时间要求

项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。

4.3.2 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。

4.3.3 实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

4.3.4 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。

目标成本测算表的编制

目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。

目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。

4.4.4 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施

工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

4.4.5 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

4.4.6 4.4.7 4.4.8 产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。

4.4.9 4.5 4.5.1 4.5.2 《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本部审核。

《目标成本控制责任书》的编制

《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。

《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》)4.5.3 作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。

4.5.4 牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。

4.5.5 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。

4.5.6 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。

4.6 4.6.1 4.6.2 目标成本的审批

目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签发执行。

目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本部，具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。

4.7 4.7.1 目标成本的执行

项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。

4.7.2 成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三日内报集团成本部。能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本部同意后，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。

4.7.3 成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。

4.7.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。

4.7.5 4.7.6 4.7.7 4.7.8 4.7.9 合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。

设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反映。样板间动态成本按实际发生成本全额反映。

项目成本决算完成或成本管理工作总结时，需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。

4.8 4.8.1 目标成本的修订

目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。

4.8.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。

4.8.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。

4.8.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本部。

4.8.2 4.9 4.9.1 4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本部。目标成本的考核

目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。目标成本相对变动率：

项目i单方动态成本项目i可售面积i目标成本相对变动率－1100%

项目i单方目标成本项目i可售面积i4.9.3 目标成本绝对变动率：

项目i单方动态成本－项目i单方目标成本项目i可售面积目标成本绝对变动率i100%

项目i单方目标成本项目i可售面积i