从国学看东方管理与西方管理的不同

第一篇：从国学看东方管理与西方管理的不同

从国学看东方管理与西方管理的不同

最近一段时间把道德经和孙子兵法有系统的研究了一遍，很久以前专门学过一段时间国学，但是当时是为了学而学，现在是感兴趣，所以对于词义的理解和引申就多了几分，对照着我们国家的国学，结合着当前的企业管理现状，真是感触良多。我们的老祖宗有那么多的真知灼见，从治国到经商，从管理到为人等等，拿到现在都一样可行。对比现在的企业管理现状，有多少企业的管理者对西方的管理学简直是趋之若鹜，奉为上师，但是西方的管理学生搬硬套的拿到我们国家就一定能用吗，在将西方管理学神化的当今，绝大多数的人忘记了“师夷长技以制夷”的目标是“取其精华去其糟粕”，而不是一味的吸取。

传统的西方管理学是一种刚性、机械的管理，“以制度、流程为中心，以量化的考核为形式”，将人视为无差别的管理对象，其实，当今的西方管理学的发展已经陷入了困境，他们开始反省，希望在东方的智慧中找到走出困境的要旨。韩国、日本的一些成功企业家就充分的汲取了佛教等东方智慧。东方智慧下的管理不是把自己的主观意识强压给被管理者，而是按照事物自身的规则来管理，激发每个员工内在的主动性和创新精神，关心人的心灵，尊重人的价值，重视人的成长。很多企业人士，“以人为本”总是他们挂在嘴边的管理名词，可如何与我们的国情、与我们的传统国学智慧结合，真正落到实处，却是难题。东方智慧式管理与西方传统管理学的不同之处有如下三点：

第一，平等。佛教对一切生命都无条件的加以尊重、关爱，所谓“**无高下，花枝自短长”，一个睿智的管理者不应该将自己凌驾于被管理者之上，而要共同努力，合作无间，从而一起走向成功。

第二，敬重。古代有一个寺院的大饼做的非常好，香客纷纷捐出重金以求得品尝大饼的机会，一个乞丐拿着三文钱也想买一个大饼，方丈收下了钱，给了乞丐一个饼。十几年以后i，事业有成的乞丐专程上山拜谢禅师当年的一饭之恩。方丈施给乞丐一个大饼是为了让他不挨饿，而收下那三文钱则是为了给他尊严。这样的一种尊敬可以激励人的一生，精神的力量是非常强大的。

第三，包容。规章制度若定的太死，被管理者就没有了任何弹性与空间，管理的绩效反而会大打折扣。“手把青秧插满田，低头便见水中天，六根清净方为道，退步原来是向前”说的就是这个道理。

第二篇：东方管理遇到西方流程

当东方的企业，遇上西方的流程

韩城彬

中国企业流程管理面临的问题

人治下的管理漏洞

如果说，西方很多管理理念在进入中国后都面临着一个“洋为中用”的问题；那么，在流程管理方面，这个问题表现的尤为突出，它直接反映了中西方管理哲学中对“人”和“事”的本源认识的差异。

中国的儒家思想主张人治，国内企业的很多管理者都认为，管理的核心是管人，管住人了，事情就自然完成了。这种缺乏规范管理的人治模式往往导致了企业里面任人唯亲、派系斗争、组织内部各种人际关系复杂、小团体小帮派的现象。因为，在这种人治的管理模式下，各种各样的关系（亲戚、朋友、老乡、同学、师徒等）成了企业运作中一个非常核心的要素，使得组织的岗位角色复杂，绩效标准模糊。企业没有问题，你好我好大家好；企业有了问题，互相推诿，脚踩西瓜皮，找不到责任人。

人治哲学在企业管理里面的两个典型的表现，一个就是官僚组织，人浮于事，绩效不清，组织内部难以公平竞争；一个就是个人英雄主义，一个企业就是只有老板懂管理，事无巨细全都一人照看，企业的能人留不住也用不好，除非是老板自己带出来的徒弟亲戚。前一种现象，在历史悠久的企业里面较为常见，最大的弊端是企业无法把握市场趋势，感知到客户需求的变化；后一种现象，多是刚刚创业成功的小企业老板居多，企业小的时候还可以，一旦要发展，就发觉自己的能力有限，很难管理日益扩大的企业。

部门的本位主义

专业化分工、职能制管理是现代管理的起源，是企业实现垂直管理的重要基础。但是，职能管理机制如果得不到企业整体管理目标的有效引导和约束，往往容易导致部门的本位主义，导致部门目标和企业整体目标产生偏离。国内企业由于现代管理理念导入时间还不是很长，职能管理机制还处在完善和建立的过程之中，基于企业整体管理的方法和机制的还相对欠缺，一方面，是国内企业，尤其是大企业，都缺乏一个自然成长的过程，没有相对成熟的企业高端管理机制，另一方面，高端管理人才稀缺，真正掌握管理理论系统知识的企业高层更少，再加上前面说的人治的管理文化，都容易导致部门本位主义得不到有效的约束和引导。

有人形象地比喻，在企业里面，销售和生产是“天敌”，碰面就只有吵架的份，销售整体怪生产的质量不稳、交期不能满足客户需求，生产整体抱怨销售的订单没有规划，销售的产品品种五花八门不能有效发挥生产潜能；研发和生产是“单恋情人”，各自只会自己单相思，研发的产品往往闭门造车，技术高端，市场不认可，生产往往习惯于生产落后/没有盈利的产品，一遇到新产品、新工艺，就老是掉链子；生产老怪采购的材料牛头不对马嘴；仓库老是被生产领料的单子冲的数据和实物不符„„诸如此类都集中反映了企业中各个部门都只关心“自己的”事情，结果把别的部门的管理弄得乌七八糟也在所不惜。

局部优化不等于整体优化

在上面这种本位主义的影响下，一旦遇到跨部门的问题，所有的部门都束手无策，最终只有更高一级的老大出来摆平，稍甚一点，最后都得董事长总经理出来说话才算了事。企业里面各个部门都有一个山头，各自都是屁股决定脑袋，对于其它山头的事情，想管也管不了，更有甚者，有的企业里面已经形成一种默契，各部门领导都对其它部门的事情和问题，三缄其口，也绝不越雷池一步（而这种文化现象也正是大家通过经验和教训总结出来的最优法则），一句话，除了老板没有人能够对企业的整体目标和业绩负责。

在本位主义盛行的企业里面，要是推广各个部门内部的管理改善和优化，推进精细化管理，其实问题并不大；但是，一旦涉及到跨部门的业务和流程，就很难获取成功，不是大家没这个心，而是大家都没有这个力。但是，要试问一下，一个企业里面，有多少事情是一个部门能够单打独斗完成的？这样的企业又如何能面向客户提供一个质量可以保障的服务或产品？看到这样的企业，有时候就很伤感，这样的企业，谁能够对客户最终负责？

中国企业流程管理解决思路探讨

导入以客户为导向的流程管理思想

流程管理最初是以“BPR概念”冲击这个“科层制”的世界的。1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，当时风靡的主要是强调对企业的“业务流程”进行“根本性再思考”和“彻底性再设计”从而取得在成本、质量、服务和速度等方面业绩取得“戏剧性改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化” 为特征的现代企业经营环境。

但是，随着BPR实践和理论的推进，BPM作为一种更加现实的、系统的管理方法登上了现代管理的历史舞台。它继承了BPR优秀的管理理念核心“业务流程”，摒弃了好大喜功、盲目变革的再造思想，主张“以客户为中心”对“业务流程”进行系统的、规范的管理，通过业务流程把企业各部门的事务象珍珠项链一样贯穿起来，设立统筹的管理机制对企业的整体流程进行协同管理，由专门的机构和人员直接面向客户对企业整体流程负责。这就有效地避免了部门本位主义产生的土壤，也为企业服务的改善提供了更加开阔的平台和空间。

从上自下树立流程规范管理的观念

对于国内的企业来说，由于缺乏象西方一样经历上百年的科层制职能管理规范的培育，直接由人治的方式转入以事为基础的流程管理理念，需要同时跨越职能规范管理和流程整体协同两大体系，无疑具有更大的挑战。

所以，华为在推行流程管理方法的时候，提出了“先僵化，后优化，再固化”的流程优化思路，其实正是针对国内企业管理规范性不够这个方面提出的较为有效的解决思路，值得国内企业在推进流程管理方面进行学习和借鉴。

在规范流程管理的方面，难度最大的不是如何设计规范的流程，难度最大的是企业的领导有没有决心和恒心推行“规范管理的理念”，这里涉及到一个最高管理者的自我觉悟和反思的过程，非常的艰难和痛苦，而一旦这个节点上过不去，再多的规范流程和制度也就会成为摆设。我经常听到客户里面的项目经理讲一句话，最先及最经常破坏企业制度和流程的往往是企业领导自己，而不是其它人。

构建整体优化的流程架构体系 流程架构是流程管理的起点，通过流程架构可以把企业作为一个整体，对企业的流程进行结构化、有序化、规范化，并在此过程中达到各业务部门对流程的共识和沟通确认。流程架构的构建涉及到流程分级分类、全流程视图、流程清单和流程模板几个方面。

用友的流程梳理方法具体包括以下几个部分：

流程分级：包括流程应该分为几级，各级的划分依据及定义应该是什么？流程的标准化与个性化在层级上如何展现？业务的差异化在哪一层级展现？

全流程视图：以客户为导向打破传统业务“前后端”分割，清晰展现融合的端到端业务逻辑；参照业界标杆/最佳实践，构建流程内容全面、分类合理的全局视图。

流程清单：根据流程分级规则要求，把公司高阶的全程视图落实到具体的可操作流程清单。

流程规范：全公司所有的流程文档都按照统一的文档格式、流程标识方法进行统一描述，以利于各部门间的交流与沟通。

最终，通过流程架构的设计和管理，避免企业的流程又落入部门壁垒的窠臼，使得高层能站在企业全局的视角对流程进行统筹管理。

第三篇：从“内圣外王”看东方管理中的精神因素

从“内圣外王”看东方管理中的精神因素

秦鹏

内容提要：发展必然要走本民族的道路，首先应在精神上自强、自立。传统精神讲求“内圣外王”之道，即注重个人修养的“内圣”精神和通权达变、以智取胜、不战而胜的“外王”思想，不仅历史上有许多成功案例，并且这些对于今天构建社会主义和谐社会有着极为重要的现实意义。

关 键 词：东方管理

精神

内圣外王

中国历史悠久和富有成效的社会实践产生了极为丰富和精深的管理思想。“达则兼济天下，穷则独善其身”，儒家传统精神“讲求伦理与经世务本相结合”（陆卫明、韩鹏杰 21页），即“内圣外王”之道，即向内求善，强调主体的人格修养和完善，与以天下为己任，建功立业相结合，重视发挥人在管理中的能动作用，以柔见长，努力建立和谐的人际关系。

古往今来，精神动力作为推动个人成长、组织进步和社会发展的不竭动力和力量源泉，一直倍受关注和推崇。孟子云：“吾善养吾浩然之气”，“其为气也，至大至刚，以直养而无害，则塞于天地之间。其为气也，配义与道；无是，馁也。”浩然之气衔育着“直、义、道”等内容。东方文化历来重视人的精神因素在国家治理、社会发展、组织的运转以及个人的事业成功、人格健全、家庭幸福中的作用，历来重视伦理道德的巨大推动力量。

一．注重个人修养的“内圣”精神

《易经》有言：“天行健，君子以自强不息”，“地势坤，君子以厚德载物”。何谓“强”？《孟子·公孙丑上》载：“自反而不缩，虽褐宽博，吾不惴焉；自反而缩，虽千万人，吾往矣！”孔颖达注：“缩，直也”，指正确的道理。“自反而缩”，意为反躬自问，为维护正确的道理而勇往直前——这才是真正的“强”。“曾国藩曾说：‘吾辈在自修处求‘强’则可，在胜人处求‘强’则不可。’一味逞强，终必自败；炼就坚忍不拔的刚强意志，始可有所成就”（易孟醇 359页）。在东方传统中，“管理已不再是管理对象服务于某种外在的社会管理目标的一种单纯的事务，而成为作为管理者的人的一种“尽性”与“践行”的过程；管理学也不再是一种纯技术的“应用科学”，而成为一种具有鲜明价值判断特色的人的生命学说”（张再林 286页）。

1．崇德

子曰：克己复礼为仁。中国古人以“礼”为形式的管理活动实现了目的与手段、内在欲求与外在规范的有机统一，“礼的形式已成为一种既有一定形式规定性又与无规定的人的终极实在相关的‘有意味的形式’，即审美的形式”（张再林 287页）。如董仲舒所言“天不变，道亦不变”，他将伦理道德原则与规范等同于天，使其具有至高无上的地位，成为支配一切社会生活的原则（苏东水 146页）。德治并非忽视法权关系，尊崇道德能够对社会稳定和发展、民族团结、国家统一起到巨大的积极作用。人要有对道德法则的敬畏，否则法律也会失去其存在的基础。

2．贵仁

《说文》中对“仁”的解释非常高深，“仁，亲也，从人二。古文仁，从千心，从尸”。后一句诠释恰恰说明了人类理性的启蒙，即对原始精神状态的自我否定，因为过度或泛滥的爱会迷失自我，甚至向恶转化，所以才有了“义”。3．重义轻利、义以生利：

义的本质是伦理规范在调控人的利益行为时所形成的行为约束力。重义，就是重视提倡和发展“义”的行为约束力。“不是法制的确立，而是道德和人性的培养‘教化’成为儒家管理学说的中心”（张再林 289页）。重义不等于不言利，应“把义作为决定利益取舍的道德标准”，谋利必先行义，“合乎一定的社会道德规范，就可以产生一定的物质利益”（骆玉廷 42页）。这是长期以来为人们所忽视的优秀的传统经济伦理思想，它对今天讲求法治、诚信的社会主义市场经济秩序的健全有着非常重要的积极意义。

自由超越、创新与控制约束是社会组织、文化形态通过矛盾作用而协调互补的两种功能，也是人发展的动力和路径依赖。落实到组织的发展的具体实践中，就是将组织的功能体（为了达到组织的外在目标）与共同体（为了满足成员自己的需求）这二重性质相结合。“内圣外王”正是理想与现实、出世与入世、自由发展与受约束性的统一。

二．通权达变、以智取胜、不战而胜的“外王”思想

人的发展是合目的性与合规律性的统一。东方民族以既坚持道德理想至上，又不流于“举一而废百”的偏执，始终以务实精神著称于世。“中国古代管理思想以变为宗，主张以变应变，反对对一定的固定管理模式的恪守与固执”（张再林 291页），即“权”的思想。所谓“权”，即随机应变，因时、因地、因人制宜的原则，要求我们具体问题具体分析，通权达变。

1．东方文化的包容性

在传统文化中并没有把“治人”超验化绝对化地看成固定不变的东西，而是在“治人”这一治本的同时，在一定的条件下和针对一定的对象亦不排斥“先礼后兵”，不拒绝对“治法”的积极运用，即主张在以礼为本的前提下刚柔兼济、礼法并隆。体现了崇德的理想主义与慎行的现实主义相结合。

2．未战而先胜，先胜而后求战

兵家思想也是东方传统文化中的瑰宝，在现代社会，尤其是商业交往中为人们津津乐道。其中首推孙子安国全军的慎战思想和先胜全胜的不战思想。

孙子将“不战而屈人之兵”视为用兵的至上境界，这一全胜思想是“以人为本”的伦理境界和“合于利而动，不合于利而止”（《孙子兵法·谋攻》）的功利追求的辨证统一。孙子指出：“百站百胜，非善之善者也”（《孙子兵法·谋攻》），应当坚持“非利不动，非得不用，非危不战”（《孙子兵法·火攻》）的原则，其最高追求已然超越了战争本身。

3．讲求攻心为上，伐谋为上，指以取得战略上的优势为上策；伐交次之，继而是伐兵，伐城为最下策。《孙子兵法·计》中有言：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”庙算：指战争发起前静态的、长远的战略运筹，以静制动。“从行为学的角度理解，就是以最优的筹备和最小的代价实施行动并获取最大的收益，这是效率和理性的客观要求”（姚有志）。

三．践行

东方传统文化注重行为自律的自我管理——治身。它是一个不断积功累行的过程，是对自己私欲的克服，也是对自身的身体、心灵、精神、情感、智慧水平的整体改善，“关键是必须通过主体人的自我认识、自我判断、自我选择和自我努力来实现”（苏东水 231页）。儒家思想注重向内“诚意”、“正心”、“修身”的道德、人性的“教化”与向外“齐家”、“治国”、“平天下”对主体价值、道义担当并为之奋斗相统一。

人的意志，不仅表现为个体意志，更体现为群体、组织、民族的整体形态。群体的意志是把个体的分散意志整合、统一为群体的共同的权威意志，否则就没有群体的统一行动，也就无法实现共同目标。

曾国藩是位政治家、理学家，也是位管理大师。他的制胜之道首先得助于他有一股强大的精神力量。“礼治”是他政治思想的核心，概括起来就是：以“礼教”为根本，以“仁刑”为手段，以“血诚”为保证，以“恕忍”为条件。曾国藩写道：“为政之道，得人、治事二者并重。得人不外四事：曰广收、慎用、勤教、严绳。”（《曾国藩全集·日记

（二）》 470页）自古得人才且善用者得天下。“收、用、教、绳”是解决人才问题的四个项目，而“广、慎、严、勤”则是曾国藩的处理要诀。“为适应封建士大夫的儒学心态，曾国藩强调礼治；为扭转清朝中叶制兵的腐败，他实行了军事上的改革；为求事半功倍之效，他进行了人才上的开拓：这三点便是曾国藩能够成就‘中兴首功’的不算奥秘的奥秘”（易孟醇 416页）。

一个优秀的组织必有其独特的文化内涵——传统，传统是一种气质，一种性格，就是能够培养优秀人才的体制和氛围，优秀的人才在这样的群体中往往以群体而非个体出现。曾国藩有言：“凡事非气不举，不刚不济。”“天行健，君子以自强不息”，“地势坤，君子以厚德载物”，正是对东方人的精神最为经典的概括。舍我其谁的自信、海纳百川的胸襟、豪迈倔强的血气、杀伐决断的霸气正是当今我们的民族所缺失阳刚之气，而我们惟一不缺乏的是坚忍不拔的毅力。

振兴百年积弱的中国，我们首先应在精神上自强、自立。历史和现实的客观因素是发展的前提和条件，但是并不能自然地决定社会进程；而且人本身随着周围环境和生活条件的改造、演化而不断发展变化。消极因素可以通过现实中高超的管理技巧和得当的政策、策略加以扭转和纠正。西方个人主义、人类中心主义泛滥已给人类造成巨大的灾难。东方管理强调“和为贵”的原则，谋求人与自然、人与社会、人与人关系的和谐统一。学以致用，古有明训。构建社会主义和谐社会这一伟大事业呼唤东方管理文化的复兴。吾辈任重道远。

参考文献：

毛泽东与中国传统智慧 陆卫明、韩鹏杰/主编 [M] 西安：陕西人民出版社 2005年 治论——中国古代管理思想 张再林/著 [M] 西安：陕西人民教育出版社 1990年 东方管理学 苏东水/著 [M] 上海：复旦大学出版社 2005年 曾国藩传 易孟醇/著 [M] 南宁：广西人民出版社 1995年 曾国藩传 朱东安/著 [M] 天津：百花文艺出版社 2001年 曾国藩全集 [M]长沙：岳麓书社 1987年

曾胡治兵语录 蔡锷/编 [M] 北京：中华民族摄影艺术出版社 2002年 精神动力论 骆玉廷/著 [M] 武汉：武汉大学出版社 2003年 英人 法人 中国人 储安平/著 [M] 沈阳 辽宁教育出版社 2005年

论中国历史与国民意识——何新史学论著选集 何新/著 [M] 北京：时事出版社 2002年 兵学圣典——孙子兵法蕴涵的基本的科学精神 姚有志/著 [J] 《军事历史》 2006年3期 北京

第四篇：从军队看管理

重庆战友系列之“从军队看管理”07-10-15 15:21 发表于：《角落》 分类：未分类 重庆战友系列之“从军队看管理”系列之一 陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位

今天是8月1日，是中国人民解放军的建军节。所以,我们今天就来从军队出发，谈谈大型组织的管理。

人类的组织，按照人员数量的多少，可以分为小型组织和大型组织。

小型组织有很多，最典型的小型组织是家庭、班级、体育比赛中的一支运动队、医院、学校。在家庭里面，也可分为成员最少的“丁克家庭”：只有夫妻而没有小孩的家庭；第二是成员数量又多一些的“小家庭”：有夫妻还有孩子，不管是一个孩子还是N个孩子，都属于“小家庭”。“小家庭”是现在城市社会中最主要的小型组织的形式；第三是成员数量比较复杂的“大家庭”：有夫妻孩子，另外还有一方或双方的老人。可以称为是“三代同堂”。

大型组织，按照人员数量从小到大，有军队、政党、国家、宗教。

今天，我们既不谈小型组织的管理，也不谈其他类型的大型组织的管理，我们只谈军队这个大型组织的管理。从军队的管理中，我们可以看到一些大型组织管理的典型经验。

一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人？我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。

这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导领导5个人（当然，在具体的实际战斗中，是非常灵活的，并不是一定如此管理）。一个人管五个人，大家想一想，怎么这么熟悉？对了，这个现在的MBA管理课程中的组织管理学里的有关一个部门经理的管理跨度的内容，是不谋而合的。

更进一步，在真的打仗的时候，有的时候，一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢？一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，平均每个团队领导管理８个战士。这和现代商业管理中的一个经理的管理跨度，还是吻合的。

从一个12个战士编制的班，到一个18个战士编制的加强班，就这样，无形之中形成了每个班长副班长管理5到8名战士这样的一个事实。而在现代商业的MBA管理课本中，一个部门经理的管理跨度，也是5到8人。

军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来的哪些MBA中的“组织行为学”一类的玩艺。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用的、稳定的组织结构中，最小的战斗单位中的管理跨度，和后来商业世界和市场经济管理理论中的组织行为学中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

从这里，我们可以看到，无论是古老的军队，还是方兴未艾的现代商业，凡是和人有关的组织管理，最后的源头都是实践。

实践，出管理原则。

赵民

2007-8-1 23:23P 和人有关的组织管理的根本规律，自古到今都是一样的，本质上从来也没有变过

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

[回复] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [复制链接] 07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:03第2楼“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行

对于一个大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。

如何解决这个问题？大家如果看看我们中国共产党领导的人民军队的发展历史，就可以得到一点启发。

在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，有不同的水准。

在1920年代──1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官拉士兵大批开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。

对比当时很多其他的党和军队的领导人，毛泽东作为一个从来没有军队带兵经验、也没有明显比其他人读书读得多、学历高的领导人，看不出有任何比别人高明的可能性。但是，毛泽东的特点是不信天、不信地、不信邪，有一个最大的长处是，善于学习，向实践学习，善于摸索，善于创新。在他的领导和推动下，就有了后来被历史证明具有重要意义和重大贡献“古田会议”。

“古田会议”是如何解决这个问题的呢？这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢？这和现代市场经济下的企业管理的层级和跨度的基本原则，是一致的。

一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3－5个党小组，每个党小组，有3－5个党员。这样一来，全连就有10－20个党员。这10－20个党员，都是什么人呢？都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长（一个连一般有3个排）、9个班长（一个排一般有3个班，一个连一般有9个班）这样的领导。不是党员，就不能当这样的领导，要当这样的领导，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。

在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？

毛泽东没有本科学历，没有读过硕士，更没有读过MBA，也没有上过军校，最多的学习是在北京大学图书馆里自学，但就这样，向实践学习，从实践中来，解决了一支军队的组织建设的一个重要问题。并从此以后，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要的组织原则。

从这里，我们可以看到，向实践学习，也是一支成功军队的管理成长的历程，就和我们现在很多优秀的企业的组织管理原则，都不是读书读出来的。

赵民

2007-8-3 9:52AM

正确的管理，在优秀人才的心中，在实践中

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:53第3楼“从军队看管理”系列之三 跨级任命：避免失控的灵丹妙药

在开始今天的博客文章之前，我先来处理两件事情：第一是给署名“坐标圆点”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙发，想要一本《在空白处创业》的书，我愿意额外赠送。请给我发电子邮件，告诉我你的邮寄地址。第二是回答一个没有署名的博友在我上一篇博文《“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点》后面留的问题：“在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？此处语焉不详。现代企业中，建立的另外一个小型组织？何解？愿闻其详”。我来谈点自己的观察和看法，是否正确，请您斟酌：在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要（技术或销售或管理）骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇（例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准）来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。

一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现的一个问题是，容易形成“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的一个二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在。

那么，军队是如何解决的呢？

军队解决的办法就是：跨级任命。

具体来举个例子，以当今军队的主要组织形式──旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。

为什么是这样一种制度安排呢？原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长（背后是旅党委）签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。

在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上。我们可以在有些军队老干部回忆开国时期和“文化大革命”时期的文章中看到这样的叙述信息：在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。

这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢？不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权（决策权）的分离。

这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、ＣＥＯ，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或ＣＥＯ不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就是非常有用和非常重要的。

赵民

2007-8-4 0:50AM

在实践中，对任何问题，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:19:48第4楼“从军队看管理”系列之四 民航赔偿部门应在机场

中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，有一个重大的改革措施是，和世界上很多其他国家的军队改革一样，把战场上的主力──单一的陆军军，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。

按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要，面向战场，面向对胜利的竞争，而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实的打仗的战场需要的各个兵种，整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。

原来的一般的陆军的军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都是属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为一个作战整体的不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，而更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间的人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。

这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。

从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场需要比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候是适用的。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，就需要不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。

军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在的很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者的力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在从方便消费者的角度上来进行调整。

一个典型的例子是，民航的客户投诉部门的办公地址的安排。我在上个月（2007年7月）的东方卫视和第一财经节目播出的一期关于上海2010年世博会的《头脑风暴》节目当嘉宾的时候，就当面问过来出席节目的、对世博会进行了赞助的东方航空公司的一位高管人员一个问题：现在各个航空公司的服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场，所以，我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的、为头等舱、商务舱、金卡和银卡的乘客提供的单独的换登机牌的柜台，为他们休息候机的专用的休息厅，但是，为什么要把当飞机晚点后、按照国家民航总局的规定需要进行赔偿（一般是200－300元人民币）的理赔服务窗口，设到非常不方便的城市中心的民航大楼，例如，在北京是要到西单民航大厦去办理，而且，办理的时候，不仅要填一大堆内容的繁琐的表格，而且还一定要本人去？可以不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口，设到机场来？例如，在北京，从西单民航大厦搬到首都机场候机楼的明显位置，比如说是放在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁？或者是在二楼换登机牌的柜台的旁边？现在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁是很多的介绍宾馆和旅游的柜台，腾出空间来是完全可能的。

对于航空公司而言，商场就是战场，机场就是战场，机场就是比拚服务、争夺乘客、留住优质客户的战场，而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点，从远离机场的地方搬到机场出口处，并简化赔偿手续，就是像军队的合成军一样，进行组织结构调整，进行变革，把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。

这件事情，表面上看起来好像很简单，其实，也难。我估计，我的这个在《头脑风暴》节目上提出的问题和建议大概又会白提了，就像过去很多很多乘客提出的无数抱怨一样，一江春水向东流了。

但愿新成立的那些民营航空公司，先做起来。如果这样做了，我一定和我的朋友们，抛弃那些国有民航公司，投身民营航空公司的航班。

赵民

2007-8-5 23:55PM

从口头说，到落实到组织结构调整中，还有很多路要走

重庆战友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:20:44第5楼“从军队看管理”系列之五：现代作战新模式对中国企业的启示

我们经常可以在最近几年进口的美国大片中，看到这样的关于打仗的情节：一支人数有限，但是受过非常严格的训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特别小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升飞机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从陆基阵地上呼啸而出，直击目标而去！

这是一种新的现代作战方式。

这种现代作战方式，有二个特点：

第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是一种“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像优点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的更低的消耗和损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性，实质性地提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

现代新作战模式的这两个特点，是一个硬币的不可缺少的两面，互为依靠、互为映衬、互相促进。

这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新模式。这种新模式，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样的“战场版”新模式的“市场版”。

你看，跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑──律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司、投资银行、广告公司、公关公司等，来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的是可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

你看，跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。在中国的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的外企──宝洁公司。这家外资企业，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？作广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%－30%；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈──那又值几个钱呢？其实呢，这也就是一个生产老百姓最经常使用的，行业进入门槛非常低的日用化工用品的公司。

这两点，正是中国企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。

赵民

2007-9-17 23:58PM

第五篇：从基层看管理

从基层看管理

管理是指在一定组织中的管理者，运用一定职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的过程。管理是人类与生俱来的行为。管理是一门博大精深的学问，我们无时无刻都在学习，也无时无刻都在运用。只是管理的运用需要配合“天时、地利、人和”，也就是运用的时机，运用的行业或地点和运用的人群。就管理而言，最终的目的是希望能达到预期的管理效果，那不如逆向思维，从被管理者的角度看也就是从基层看管理，了解真正的“民意”，以求达到我们的管理目的。

以我之见，从基层看管理，不需要繁琐的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“沟通、鼓励、公平”。

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。不管是同事关系，还是上下级之间的关系，沟通是最好的关系桥梁。都说实践是检验真理的唯一标准，我说沟通是发现问题和解决问题的唯一标准。

同事之间有了矛盾，大家需要心平气和的坐下来，谈谈事件的起因、经过，并且共同商讨出一个解决问题的结果。这就是沟通，也是我们解决问题的唯一途径。还有就是上下级之间的附属关系，当上级也就是管理者对下级也就是被管理者做出工作吩咐时，需要考虑被管理者的各类因素，因此需要同被管理者沟通协调工作，以求到达理想的管理效果。与此同时管理者与被管理者应经常沟通，一来是随时可以了解自己团队的动态变化，二来是随时可以了解工作、生产的状况。

鼓励即激发和勉励，也指振奋精神，正所谓鼓励使人进步，打击使人落后，无论在什么地方，人们都把由衷的夸奖和鼓励做为心灵的甘泉。

记得微软公司的一名高层管理者说过这样的话：“我们公司的员工，工作热情积极度很高，不仅仅是我们为他们提供舒适安逸的工作条件，也不是丰厚的福利和待遇，更重要的是我们经常鼓励和夸奖我们的员工”。每个人都有虚荣心，当自己得到了同事或者领导的肯定、夸奖和鼓励时，人的神经会自动产生荷尔蒙，使人心情愉悦，做什么工作都得心应手。所以适当的鼓励将会使管理和生产更上新的台阶。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的参与者（团体或者个人）的各项属性（人事、财力和物力）得到平均、合理、广泛的状态。公平一般是在理想的状态下实现的，但是正真意义上的公平是不存在的。即使如此，我们广大的员工还是希望能得到相对公平的待遇，所以这是我们管理者必需重视的。

管理者在处理问题时应做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一个人，让他们承受应有的责任或享受应有的权利。所谓“公者无私之谓也，平者无偏之谓也”（何启）。既是这个道理了。

管理的法则无穷无尽，关键是在于一颗为他人着想的心。我相信“沟通、鼓励、公平”这三把利剑将是管理者必需具备的能力，同时也是被管理者的夙愿。当他们三者被融为一体，正真用到工作上的时候，那么一个崭新的团队、一个崭新的企业将以它独特的姿态展现在人们的面前。