电信变迁与全业务转型[范文大全]

第一篇：电信变迁与全业务转型

电信变迁与全业务转型

随着电信重组的完成与3G运营牌照的发放，三大电信运营商将如何运营以争夺市场有利份额成为业界关注的一个话题。然而就电信运营商的综合信息服务转型以及由转型体现的中国电信业的思路变迁，本刊电话采访了上海艾瑞咨询有限公司高级分析师张燕玲女士，就此进行了一定的探讨。以下是主要纲要：

互联网周刊：张燕玲女士您好!中国电信业正朝着综合信息服务提供商转型，中国移动进行得应该说是最为成功，依靠移动的优势，推出很多新型业务，它改变了中国用户的习惯、将移动服务深入到生活之中。您对此有什么看法?

张燕玲：综合信息服务提供商转型即全业务，电信三巨头未来要做的就是对自己的精准定位，利用已有的优势，展开竞争优势，实现大家都有饭吃的三国鼎立的局面。

互联网周刊：中国移动目前已经开始了固网资产的收购，您能否预测一下中国移动未来对于固网的发展?

张燕玲：中国移动在移动网络上的优势是无人能比的，又加之中国移动多年经营移动的经验，占据了多多数的移动用户群体，未来，毫无疑问中国移动将继续发挥自身的各种优势，拓展移动网络的各种新渠道，当然中国移动开始收购固网，这会作为移动网络的而一个补充，推出打包的业务，以强化自身的领先优势。单纯的固网，中移动应该不会有大的动作，因为中国电信在此领域有着相当的优势，又加之，通讯业逐渐由有线向无线转变，在如此没落的市场，中国移动不会轻易的大投入，它会充分衡量投入与效益的产出比，当然中国移动可以发展规模型的集团客户，但个人用户方面不容客观。

互联网周刊：鉴于各大运营商纷纷转型，这是不体现出中国电信业思路的变迁呢?您对此有什么看法?

张燕玲：随着电信的重组，电信业三巨头重新划分产业格局，对电信业的影响是不言而喻的，为了在重组后尽快在市场上取得有利的地位，抓住用户群体，电信运营商纷纷转型，发展全业务，试图依靠业务推动市场，提高市场的占有率，这的确集中体现了中国电信思路的变迁。也体现了中国电信业的未来发展方向。

互联网周刊：10月20日，工业和信息化部党组副书记、副部长奚国华在《2008年中国通信业发展高程论坛》上表示，当前通信业必须关注通信新技术的发展，营造公平、公正、有效、有序的市场竞争格局，维护广大用户的需求，通信企业要着眼于市场需求，加快推进创新与转型步伐。对此，您怎认为?

张燕玲：这说明国家在政策上引导中国电信业的转型方向，当然这只是一种指引，具体如何实现，需要运营商精准的市场和需求定位，自身选择合适的路径及发展方向。不管怎样，政策环境影响着市场环境，也必然对运营商的战略造成一定的影响。

互联网周刊：早在2008年9月23日至25日在南京会议展览中心召开的中国互联网大会上，中国移动通信集团公司副总裁鲁向东就表示，互联网企业在行业内的渗透和融合在持续加强，互联网和移动的融合进入了一个快车道，随着移动互联网市场的快速发展，互联网业务在向移动互联网方向延伸的力度也在加强。您对此有什么看法?

张燕玲：实现无线互联网与互联网的融合，主要原因在于及时通讯业务分流了固化业务，用户的分流，使得各大运营商感觉到了互联网的威胁，因此必须寻找一些切实有效的新产品来应对用户的流失等问题，以长久的占据市场的统治地位，挽留甚至扩大用户群。

互联网周刊：前不久，IBM大中华区电信与传媒事业部总经理俞伟称，创新与转型是电信企业的决胜动力，对此您有什么看法?

张燕玲：从技术设备的角度分析，电信设备提供商积极开发新技术，推动电信业的发展，然而他们需要电信也加大各种设备及技术的更换速度，为用户提供更完美的服务，就电信目前的情况看，各大运营商的技术并不是问题。问题是如何提升自身的业务，取得市场占有率。

互联网周刊：有专家表示，中国移动未来面临的竞争形势不容乐观，为保证在未来竞争中的主动权，中国移动必须重新评估并调整战略，充分利用既有的优势，尽快弥补竞争实力中的短板，制定面向未来的全业务运营策略。您有什么看法?

张燕玲：由于本身体制限制，中国电信业在发展中遇到一些问题实属正常，在10月23日下午的2008中国互联网十年庆典的3G论坛上，Frost&sullivan首席顾问王煜全先生谈到，国际上运营的比较好的一些运营商大都是先有市场再有标准，而目前中国市场存在的一个比较严重的问题就是标准先于市场，这也是中国电信业发展障碍之一，所以我们现在要做的就是改变格局，寻求新的增值点。

就中国移动，它具有很强的执行力，也具有较大的用户资源，接下来应该注重精准定位，充分发挥自身产品的优势。当然中国移动在个性化服务商还具有一定的提升空间，目前还不能够推出过于细分的精准的针对不同用户群体的个性化服务。

而中国电信则较为谨慎，中国移动的每一次大的动作，中国电信大都会跟进，展开相应的策略，由于中国电信在固网的独特优势，又加之，电信向移动领域的进军，展开全业务服务，未来如果中国电信能够充分发挥自身固网的优势，实现固网与移动网络的适当融合，逐渐拓展其在移动领域的业务，这就决定着中国电信未来的发展一片光明。

而中国联通面临转型，最大的问题莫过于人才问题，如何吸引更多的人才，找准自己的定位，充分利用既有的优势，拓展自身业务，以寻找新的增长点。

可以说，用户的争夺与稳定是电信重组后竞争格局的制胜点。当然未来的竞争也会使得资费降低，个性化上得到更多的满足，当然运营商不会纯粹依靠价格战来取得市场，而应该在自身业务上追求完美，并适当降低资费，发展更多的用户，并且固网和移动网的融合也是一种可以考虑的方向，增加一些打包业务，稳定既有用户，挖掘潜在用户。这也是中国电信业的未来发展趋势。

互联网周刊：感谢张燕玲女士接受我们周刊的采访，并为电信行业的提出自己的独到的见解。

就目前而言，中国电信业在业务上存在一定的欠缺，电信行业不能靠着风险投资来生存，应当注重对对未来的把握以及对用户的把握，这可以从满足客户的个性化和智能化需求着手，科技的发展就是要满足用户的各种不断的需求，技术使得通讯更加方便快捷，目前电信领域大致可能存在的拓展市场有两种，首先是，用户有一定需求，但运营商尚未发现或尚未解决。如一些针对不同领域或不同人群的个性化需求等，此外，是运营商结合当前经济和技术的发展，激发用户新的需求，并创造更多的增长空间。即继续稳定与扩大自己占主导性地位的领域，同时开拓新领域，以及扩大自身的客户领域等。这或许是未来发展的新的增长点。

第二篇：乡镇财政变迁与治理转型

乡镇财政变迁与治理转型

任宝玉

[摘要]自乡镇财政设立至本世纪初开始农村税费改革，20 多年间，中国乡镇财政发生了历史性转变，与此相联系，乡镇治理模式也开始变化，即从财政汲取型治理向服务型治理转变。服务型治理模式的最终确立需要新型财政体制的支持，然而，由于农村税费改革只是解决了传统意义上的农民负担问题，传统的财政治理体制并没有得到根本改造，这必然深刻影响乡镇治理转型的过程。

[关键词]乡镇财政;财政体制;财政汲取型治理;服务型治理;农村税费改革

财政体制与国家治理体制存在内在关联，财政体制既是国家治理体制的重要组成部分，也是不同类型的治理模式相区别的重要表征。从财政发展的历史看，“家计财政”与封建制度相联系，“国家财政”与计划体制相联系，而公共财政与市场经济和民主制度相联系[1](P115-217)。财政与国家治理的密切关系为认识国家政权建设以及农村基层政权建设提供了一个很好的视角。本文试图从乡镇财政变迁的视角揭示中国乡镇治理方式的变化及其特点。

在农村税费改革前，乡镇财政主要来源于农业和农民，其特点表现为“以农养政”，是典型的农业型财政。在这种财政模式下，向农民汲取一定数量的财政资源是乡镇治理的基础和乡镇治理的重要内容。与此相联系，这一时期的乡镇治理可以称之为财政汲取型治理。财政汲取型治理给农民带来了沉重的负担，引发了农村大量的社会矛盾。农村税费改革后，乡镇财政的来源发生了重大变化，传统意义上的农民负担问题得以解决，乡镇政权组织得以从繁重的税费收取中解脱出来。乡镇财政的重大转变为乡镇治理转型提供了重要物质基础和条件。

乡镇治理转型的目标是确立服务型治理模式。所谓服务型治理，是指以建构服务型政府为目标的治理模式。服务型治理模式的确立要求以公共财政制度为保障[2]。农村税费改革只是向服务型治理迈进的开端，建立现代意义上的公共财政制度将使乡镇治理模式转型最终得以实现。

一、“分灶吃饭”与“以农养政”：税费改革前的乡镇财政

中国乡镇财政的前身是公社“财政”。在人民公社时期，中国财政管理级次是到县级财政，人民公社不是一级独立的财政单位，人民公社收支中属于国家财政的部分，实行收支两条线的管理方式，公社是县财政的一个报账单位。公社这种统收统支的财政分配关系对早期乡镇财政的运行产生了一定影响。

在乡镇财政建立初期，乡镇财政管理在体制上是多种形式并存，但主要形式是“定收定支，收入上缴，支出下划，超收分成”。这实质上仍是属于统收统支的做法，乡镇财政依附于县级财政，乡镇财政并不是严格意义上的一级财政[3](P2)。但是，在自上而下的财政压力下，县级财政也在不断调整对乡镇财政的管理体制和办法，从而释放自身的财政压力。

县级财政的主要作法就是通过重新核定乡镇财政的收支基数和分成比例，实行“核定基数，超收分成，多支不补，节余留用”的管理体制来向下转移自身财政压力[3](P2)。这种管理体制实质上具有“分灶吃饭”的改革取向，但在乡镇财政建立初期，由于乡镇金库并没有建立，县乡之间的财政分灶并不彻底。

乡镇金库是乡镇财政预算收支的总的出纳机关，是国家金库体系的基层机构。建立乡镇金库是建立乡镇一级完整财政的重要标志。乡镇金库建立之前，乡镇财政有财无库，财权不完整，不是一级真正独立的财政单位。1980 年代后期，县乡开始进行“分灶吃饭”的财政改革。县乡实行“分灶吃饭”的财政管理体制以及乡镇财政自身建设客观上要求建立乡镇金库，乡镇金库应运而生。乡镇金库的建立使乡镇财政和县级财政之间“分灶吃饭”有了制度上的支持。

县乡财政实行“分灶吃饭”是对统收统支的大锅饭财政的制度性突破，这一体制对乡镇财政造成了深刻影响。在“分灶吃饭”的财政包干体制下，乡镇财政承接了来自县级财政的巨大压力。县级财政向乡镇转移财政压力的方式主要有三种：一是县级财政部门通过对乡镇实行“分灶吃饭”的财政包干体制，把本该属于乡镇的财力通过体制转化为县级财力。其通常的作法就是过高地核定乡镇财政的收入基数，同时压低乡镇财政的支出基数。这样，乡镇财政预算内收支就常常会出现缺口，这个财政缺口实质上就是县本级财政对乡镇财政的一种体制内掠夺;二是县级政府和财政部门通过非制度化的渠道，以各种基金、集资等名义，直接从乡镇提取财政性资金;三是下放事权，如借机构改革把“七所八站”的管理权及相关事权下放到乡镇，从而将相应的财政支出转移给乡镇。在1980 年代以来逐渐形成的“压力型体制”之下[4](P25-28)，乡镇政府不可能抵御县级政府和财政部门向下转移财政压力的做法，否则，乡镇主要领导干部就要“出局”。

“分灶吃饭”的财政包干体制对乡镇财政造成的另一深刻变化是乡镇财政获得了前所未有的独立性，乡镇财政多收可多支，这极大地调动了乡镇政府理财的积极性。在自上而下的财政压力和基于乡镇自身财政利益的内在动力驱使下，汲取财政收入成为乡镇政府工作的重要内容，甚至是乡镇政府的中心工作。

在农村税费改革之前，乡镇财政的收入主要是来源于非常有限的农业剩余，乡镇行政管理费用以及乡村两级办学、计划生育、优抚、民兵训练等费用基本上由农民负担，是典型的“以农养政”[5](P323)。因此，向农民收取税费就构成了乡镇政府工作的重要内容，这也是乡镇政府履行基层政府职能的前提和基础。正是由于乡镇政府向农民汲取财政资源在乡镇治理过程中的基础地位，我们可以把乡镇财政设立至农村税费改革之前这一时期的乡镇治理形态称为财政汲取型治理或汲取型治理。乡镇财政在自上而下的财政压力以及地方领导的政绩观驱使之下，不断加大财政汲取力度，农民负担不断加重。直到税费改革前，乡镇财政汲取行为是这一时期中国乡村社会矛盾和官民冲突的主要来源。

二、合法性流失：财政汲取型治理的深刻危机

从乡镇财政设立到以取消农业税为主要标志的农村税费改革，这一阶段大约经过了20 年的时间。这20 年间，中国乡镇财政也经历了一个发展变化的过程，与此相联系，乡镇治理也呈现出不同的特点。

在乡镇财政设立初期，虽然乡镇政府每年都要向农民提取大量的财政资金，但由于联产承包责任制的实行所激发的农民生产劳动积极性，农民生活和人民公社时期相比有了明显改善，农民交粮交款的积极性很高，甚至在我国的粮食主产区一度发生了农民交粮和卖粮难的问题。因此，在乡镇财政建立和发展的早期，乡镇政府的财政汲取行为并未引发农村治理危机，社会矛盾相对较少，农村社会呈现出相对稳定和发展的良好态势。

到1980 年代末期以后，乡镇财政在县级财政的挤压下以及在乡镇财政自身内在扩张的作用下，各地乡镇政府开始出现不断加大农业税收和乡村两级统筹提留款数额，并出现在正常的税费之外的乱收费、乱罚款、乱集资等加重农民负担的现象。由2011 年第6 期任宝玉：乡镇财政变迁与治理转型61于农民负担快速增加，“不少地方农民人均负担的增长，超过了人均纯收入的增长，超过了农民的承受能力，严重挫伤农民发展生产的积极性，损害党群、干群关系”①。农民负担的不断增加及其带来的政治影响受到了中央政府的关注。然而，中央的三令五申并没有阻挡住农村基层政府加重农民负担的行为，在1990 年代，乡镇财政表现出更加强劲的增长趋势，财政汲取的力度不断加大，财政汲取的措施也不断强化，备受争议的“制度外财政”、[“6] 非规范收入”[7]在1990 年代迅速增加。

为遏制农民负担的过快增长，维护农民的合法权益，1991 年12 月，国务院发布了《农民承担费用和劳务管理条例》，《条例》规定，“农民直接向集体经济组织缴纳的村提留和乡统筹费(不含乡村集体所有制企业缴纳的利润)，以乡为单位，以国家统计局批准、农业部制定的农村经济收益分配统计报表和计算方法统计的数字为依据，不得超过上一年农民人均纯收入的5%”。至此，5%的限额规定成为各地提取乡统筹、村提留的一条政策和政治上的高压线。但事实上，5%的限额管理规定对遏制农民负担的增长几乎无济于事，乡镇政府通过虚报农民人均纯收入而轻易地绕过了这条高压线。所以，整个1990 年代，因财政和农民负担问题所引发的矛盾和冲突不但没有得到解决，而且呈上升的态势，有些地方甚至因农民负担问题而引发了恶性案件和群体性事件。因财政而引发的农村治理危机已经严重伤害到了农村基层政府的合法性。

面对农民负担的日益增长及其引发的严重治理危机，1998 年至1999 年，中共中央办公厅和国务院办公厅连续发出通知，要求严格控制面向农民征收的提留统筹费。1998 年7 月，中共中央办公厅、国务院办公厅《关于切实做好当前减轻农民负担工作的通知》要求：“1998 年农民承担的提留统筹费的绝对额，不仅要严格控制在上年农民人均纯收入的5%以内，而且不得超出1997 年的预算额。”1999 年7 月，国务院办公厅又转发了农业部、监察部、财政部、国家计委、法制办《关于做好当前减轻农民负担工作的意见》，《意见》要求“1999 年的提留统筹费的提取数额不仅要控制在农民1998年人均纯收入的5%以内，而且不得超过1997 年的预算额。”这样，在中央的严厉要求下，到1990 年代末和本世纪初，农民所承担的集体提留费用基本稳定下来，并维持在1997 年的水平。

到1990 年代末，尽管村提留和乡统筹费得到了有效控制，但是由于对乡镇政府和乡镇财政监督的严重缺失，乡镇政府将财政增收的重点转移到其他领域。有的乡镇政府为增加非税收入，在计划生育工作中不惜以罚款来取代计划生育控制目标;有乡镇政府借农村殡葬改革之机以收费和罚款来取代火葬;有的乡镇政府借发展中心集镇和小城镇建设之机，不惜违规侵占耕地，变相出卖农民土地，大搞土地财政;等等。种种迹象表明，由于对农村社会的过度财政汲取，基层政府组织本身正在成为乡村冲突的直接制造者，基层组织正在成长出对于乡村社会的掠夺性[8]，这种对乡村社会的掠夺性必然会侵蚀国家基层政权的合法性，严重威胁到农村基层政权建设。

三、汲取型治理的终结：农村税费改革的政治后果

在传统的财政治理体制下，以财政汲取为基础的乡镇治理严重影响到了农村社会的稳定与发展，这种治理模式难以持续。农村社会经济关系和社会矛盾的发展客观上要求对农村分配关系和农村财政进行改革。

在世纪之交，中国政府已经完全具备了终结农业财政的物质基础。经过建国后50 来年的努力，中国的现代化建设进入到一个新的历史阶段。特别是改革开放以来，随着社会主义市场经济的建立和发展，中国的产业结构以及国家的财政收入结构发生了巨大变化，工业和第三产业在国民经济中占绝对优势，国家财政收入也主要来自于非农产业，仅非农产业所提供的税收增加值就远远高于同期农业各项税收的总和。从2003 年到2006 年，中央财政收入每年超收数额均在2000 亿元以上，也远大于同期农业各项税收的总和②。进行农村税费改革的时机已经成熟。2003 年，在农村税费改革试点的基础上，中央决定在全国范围内进行农村税费改革。

这次农村税费改革的主要内容是：取消乡统筹和农村教育集资等专门面向农民征收的行政事业性收费和政府性基金、集资等，取消屠宰税，逐步取消统一规定的农村劳动积累工和义务工;调整现行农业税政策和调整农业特产税政策;改革原村提留征收使用方法。2004 年，各地进一步降低了农业税税率并开始对种粮农民进行直接补贴;2005 年，部分省区宣布全部免除农业税收;2006 年，中央宣布在全国范围内取消农业税，并开始在西部农村地区实施“两免一补”①;2007 年，“两免一补”政策扩大到中部和东部农村地区。

为支持农村税费改革，同时保障乡镇政权组织的正常运转，国家通过转移支付的方式弥补因改革而带来的乡镇财政缺口。在税费改革前，农村基层政府的可支配财政收入绝大多数是来自于农民缴纳的各种税费和统筹提留款以及各项集资款，而农村税费改革最终彻底取消了农业税和各项统筹提留以及面向农民的集资，乡镇政府由此减少的财政收入主要由中央和上级政府的财政转移支付来解决。农村税费改革使乡镇政府的财政来源发生了根本性的变化，实现了从“以农养政”到“财政支农”的历史性转变，乡镇政府不用而且也不能像以前那样靠向农民汲取财政收入维持乡镇政权组织的运行。这一重要变化使农村基层政府的治理方式开始转史，农村基层政权的合法性也得到明显改善。

四、构建现代公共财政制度：乡镇治理转型的财政制度基础

论是从基层政府的设置目的、设置原则看，还是从市场经济发展的客观需要看，乡镇政府的核心职能都应当是为辖区的居民提供公共物品和公共服务。从这个意义说，乡镇政府应当是服务型的政府，乡镇治理应当是服务型的治理，这是乡镇治理模式转型的最终目标。农村税费改革的急剧发展终结了汲取型的乡镇治理模式，但是，旧的治理模式的终结并不意味着新的治理模式的自然形成。在税费改革前，以财政汲取为基础的乡镇治理使乡镇政府的职能严重异化，农村税费改革只是为乡镇政府职能向本位回归、为乡镇治理向服务型治理回归创造了必要的条件。

本世纪初开始的农村税费改革主要是从两个方面为乡镇治理的转型创造了条件。一是农村税费改革使乡镇政府从繁重的税费收取工作中解脱出来，为乡镇政府把有限的人力和物力投入到公共物品的生产和用于公共服务提供了支持;二是农村税费改革减轻了农民负担，规范了行政性收费，从而大大地改善了农村社会关系，提升了农村基层政府的合法性，为乡镇政府履行职能创造了和谐的社会环境。

但是，仅靠目前的农村税费改革并不足以催生服务型的乡镇治理模式。服务型的乡镇治理模式需要解决两个根本问题，一是乡镇政府提供公共物品的生产成本问题。税费改革后，中央和上级政府虽然给与了乡镇政府一定的财政支持，包括进行农村公共产品生产的专项资金，但是，目前这些资金远远不能满足农村发展和农民生活对公共产品的需要。税费改革在减轻农民负担的同时也阻断了农村基层政府自主筹资的渠道，在当前财政政策和财政管理体制下，面对农村公共产品供给短缺的状况，基层政府显得束手无策。二是如何从制度上保证乡镇政府将有限的财政资金真正用于为民服务。随着社会经济的发展和国家财力的增长，国家对农村的财政支持也会逐渐加大，公共产品生产财政短缺问题会逐步得到缓解。然而，如何保证乡镇政府将财政资金最大限度地用于公共产品的生产，这是制约服务型治理形成的关键环节。这个问题解决不好，财政资源就会被浪费，服务型治理也就无从谈起。

目前的税费改革重点解决的是乡镇财政的来源问题，而不是对农村财政治理体制的根本性改造，农村财政治理中的更深层次的问题，如对财政过程的监督问题、群众对财政过程的参与问题、县乡之间财政分配关系问题、乡镇财政预算体制问题等，基本未触及。这些深层次的问题解决得如何，将直接影响到乡镇治理转型的过程。西方早期市场化国家较为成功地解决了服务型政府的建设问题。从西方市场化国家的经验看，公共财政制度的形成过程与服务型政府的建设过程是一致的，公共财政制度是实现服务型政府的制度保障。在中国乡镇政府治理向服务型治理转型的过程中，农村公共财政制度的建设将起到决定性的作用。

围绕建立服务型乡镇政府，在进一步深化农村税费改革、建设农村公共财政制度的过程中，需要着力解决两个方面的问题。

一是建立科学规范的财政转移支付制度。根据其他市场经济国家公共财政建设实践，在农村财政收入结构中，来自中央和上级政府的财政转移支付收入是农村政府财政收入的主要来源。借鉴其他国家的经验，在制定对乡镇政府的财政转移支付制度时，首先应当在明确乡镇财政各项收入来源的基础上，根据乡镇政府承担的事权，结合国家的财力，建立科学规范的财政转移支付制度，通过规范的财政转移支付制度，明确农村基层政府财政与上级政府财政之间的关系，确保乡镇财政具备提供必要的公共产品和公共服务的能力，并从制度上防止上级政府挤占、挪用乡镇财政资金。

二是完善乡镇财政管理制度。完善乡镇财政管理制度的核心是建立完整的乡镇政府预算制度。美国学者弗里德利克·克莱文兰德认为，现代意义上的政府预算有七个方面的特点：“首先，它是一个关于未来政府支出的计划，而不是事后的报账。其次，它是一个统一的计划，包括政府所有部门的开支。第三，它是一个详尽的计划，要列举所有项目的开支，并对它们进行分类。第四，对计划中的每项开支都要说明其理由，以便对开支的轻重缓急进行区别。第五，这个计划必须对政府的行为有约束力，没有列支的项目不能开销，列支的钱不得挪作它用。第六，这个计划必须得到权力机构的批准，并接受其监督。第七，为了便于民众监督，预算内容和预算过程必须透明”[9]。可见，规范的政府预算制度是对政府行为的强大约束，在预算的有力约束之下，政府成了公众的“管家”、“代理人”，公众则是真正的主人，是“委托者”，公众及其代表通过的严格的审议、监督等程序参与财政过程，最大限度地保证财政的公共性质，保证财政过程服务于民众。因此，建立完整的乡镇政府预算制度是建立农村公共财政制度的根本，是乡镇政府服务于民的最为可靠的保障。

文章来源：中国改革论坛

第三篇：电信转型业务营销体系解决方案

按照电信打造综合信息服务供应商的战略，固网运营商正积极推进公司全业务运营的战略理念。在商务市场营销方面的工作重点主要有两方面的转型。一，产品转型。积极推广转型产品，业务领域从传统的电信业扩展到广告，软件，系统集成、移动业务四大行业。二，营销管理转型。从面向产品的产品管理模式到面向客户的客户管理模式，逐渐推行针对政企客户、家庭客户和公众客户的客户经理制。

实际工作中，一方面，对于市场成绩各级公司并不满意，业务拓展遇到巨大的阻力。另一方面，各省公司、市公司在近几年中均对营销中心、（市、区）分公司的政企客户经理进行过了大量的营销管理和销售技能方面的辅导或培训，但客观地说效果不明显，最大的特点就是实际应用水平较低。从结果上表明销售成果非常不理想，部分地区的很多模块研发成功后竟

然没有成功销售。

通过深入研究，我们发现产品推广困难的原因主要包括营销技能和营销管理系统、技术支撑三个方面。我们总结为营销系统的三个主要环节断裂，表现在研发产品的部门只关注于技术，而忽视终端销售的需求；销售管理对于转型后的管理仍然使用旧的方法，对转型产品的销售指导显得“力不从心”，被客经理称之为“粗暴式管理”；客经理对于复杂产品销售缺乏理解，依然用传统的销售方式进行销售，依赖关系进行营销，成效差、专业度低！

整理营销系统的三个环节的弱点如下： 政企客户经理的价值销售技能欠缺

1.对于转型业务的营销特点缺乏认识，营销手段错位。转型业务对公领域的最佳推广渠道应是人员销售，而各公司还在用传统语音业务的经营思路运作转型业务，主要靠广告轰炸、低价促销和免费试用的三板斧。相应的，公司培训和要求客户经理使用的是适合以往的简单通讯业务的推销方式而非复杂产品销售所必须的价值式营销方式。

2.知识结构欠缺，产品知识和客户知识都很缺乏。关于产品知识，一方面，新产品推出速度很快，客户经理学习掌握速度跟不上；另一方面，公司内部培训都是由技术人员实施或主导的，培训内容均是技术语言，客户经理没有能力有效地转化为客户语言与客户交流。关于客户知识，客户经理几乎是一无所知，而对于客户的业务与行业了解却是转型产品应用的基础。原因在于，一方面客户经理缺乏有效的渠道获知――公司的内部培训没有能力讲授这一部分，外购培训由于不了解产品和市场也没法讲授这些；另一方面依靠客户经理也不知道该如何去学习客户知识，该了解客户的什么。

3.销售应用能力欠缺。客户经理普遍接受过一定的销售培训，但客观的说无论是对于销售的理解还是销售方法都极为欠缺甚至是错误，陷入“培训前激动，培训时感动，培训后一动不动”的尴尬怪圈。这主要是两方面的原因：

1、当前的销售课程讲授的均是知识，缺乏结合我们具体的业务、产品和市场把知识和方法进行具体化和动作化的环节，客户经理对课程难以理解。

2、由于大部分课程内容没有针对网通产品的销售工具，而客户经理的理解创造能力又限制，造成客户经理不能把课堂上学到的销售技巧转化为具体的的动作和工作内容，最终培训和工作两张皮，无法改变销售行为。

4.团队销售能力欠缺。转型产品的采购决策人已经由传统语音业务的一个或两个决策人变为多个决策人。销售难度的增加主要体现在内部资源的整合能力及客户内部之间人际关系的清晰判断的能力。而大客户经理这两方面的能力都欠缺。信息内容服务中心（技术或支撑）人员的能力欠缺

1． 沟通能力欠缺。技术人员通常在技术指导上使用技术术语，销售人员没有能力把这些技术术语转化成客户能够听懂的、对客户有价值的“客户语言”，鹦鹉学舌似的说给客户，客

户因为听不懂自然没有兴趣购买。

2． 对市场和客户不了解。以往技术人员的观念是把重点放在技术研发上，忽视市场的需求。不以市场为导向，缺乏为市场服务的观念，加之客户经理的销售技能缺乏，把部分销售环节的压力推到了技术人员身上，增加技术人员的工作难度，导致技术人员不愿意和客户经理配

合。

3． 缺乏销售技能培训。技术人员在销售环节上占据非常重要作用，技术人员应该在客户经理的烘托下与其配合在客户面前扮演中立的、权威的技术专家角色，称之为“隐行销售”。而由于客户经理和技术人员都缺乏这方面的能力，导致技术人员在销售体系中的作用远远没有发挥出来，浪费工作时间导致资源不紧缺。

营销中心、县（市、区）分公司负责人的销售团队管理能力欠缺

1． 缺乏转型产品市场分析和销售策略规划能力。销售管理者对业务未来发展方向不够清晰，缺少对转型产品（复杂）、移动产品营销的认识，缺少对目标市场的分析能力，难以制定出符合市场需求的销售目标，更加不能激励团队的销售工作热情。

2． 缺乏转型后团队管理能力。缺乏对客户经理的管理能力和控制能力，只能用结果（业绩）衡量客户经理的能力，对过程缺乏控制。对客户经理哪方面的能力欠缺、每天的工作时间分

配都不清楚。

3． 缺乏领导能力。在工作中缺乏个人魅力和激励下属的能力，而下属对他们充满抱怨，工作消极。主要是由于不了解下属在哪方面的能力欠缺，而自己也缺乏复杂产品的销售能力，无法帮助下属。

本课程是电信、网通公司产品营销系统中一系列研究项目的结果。许斌工作室的研究小组对营销系统中的客户经理、支撑人员和销售管理人员进行了调研。包括北京网通、天津网通、河北网通（包括石家庄、保定等11个地市）和山东网通、南宁电信的88位整齐客户经理的销售实例；研究了目前所有的网通、电信转型产品、移动业务（C网手机）；与各市政企客部的负责人进行大量的沟通以及近50个客户经理的客户随访工作，最后形成一套以实战训练为主要授课内容的一套教材进行授课。

08年8月许斌工作室顾问组应河北省网通邀请研发了《商务客户市场精细化销售工具》,这个工具表主要是帮助政企客户经理转提升专业度的工具，其中主要围绕产品与客户需求结合、客户需求与客户各部门职能结合、产品与客户各部门需求相结合。通过这些表格和产品知识的结合，迅速让客户经理由一位“卖药的”转变为一个“医生”。

课程设计思路类似哈佛MBA教育，采用典型的实际案例分析和角色扮演为主形成课程主体。所有案例均来自电信、网通的实际成功和失败的案例进行改编并讲授，100％贴近学员的实际工作。课程中另一个重要环节是对于当地学员反映的实际中遇到问题的案例进行现场讨论解决（这对于讲师实际操作能力是个巨大的挑战，而目前国内大部分销售课程没有这一环节），从结果看这环节的增加是课程中最为出彩的结各环节之一，加强了学员的信心和对课

程的理解。课 程 设 计 设计原则

一． 课程设计坚持定制性原则。在和全国电信运营商的大量合作中，我们最大的感触是即使同是网通或者电信，不同的地域产品差异很大，市场差异很大，人员素质差异很大。因此我们坚持课程要在基础模型之上根据每个客户的状况来量身定制。调研是课程能否真正解决

实际问题的关键。

二． 课程设计依据系统性原则。以往的培训忽略往往系统性，不同的课程、不同的老师、因为不同的项目、带着不同的思路和方法各自培训，销售技巧和营销管理不能匹配和融合，严重的现象是工作效果比培训前更差，这样的培训被我们称之为灾难性的。我们在本次项目中将把政企客户经理和信息服务中心（我们称之为“”支撑人员）及营销中心主任、市（县）分公司（我们称之为“销售管理人员”）分为三个层面、一个体系进行课程设计。三个课程内容相互呼应（设计如图所示），其中一部分课程内容是三个层面都应掌握的。

三． 课程设计贯彻实用原则。营销培训必须结合产品，结合客户需求。因此我们的课程必须是以某地区电信运营商的产品和客户需求为载体尽心讲授的目的就是要达到上完课就能

用，上完课就出成绩的目的。

调研方式

我们会根据实际情况制定调研计划，以科学的方法，有系统、有计划地收集、调查、记录、整理、分析：

1、客户经理的工作流程、客户管理、销售管理和团队管理等工作现状；

2、市场及客户的核心诉求。■ 政企客经理调研。

360°调研

1． 产品名称调研（因为各地电信的产品名称会有不同）。

2． 产品价格、套餐资费调研。

3． 技术实现调研。

调研形式：

4． 电话调研或问卷调查。通过电话调研取得客户经理的业绩、年龄结构、工作时间等数据，获得基本信息。

5． 一对一深度访谈。整理电话调研并进行分析，设计访谈大纲。

6． 工作随访。扮演沉默人跟随客户经理进行客户拜访或者在办公区域对客户经理进行观察，对其拜访对话进行录音和摄像（在客户允许的状态下）。在拜访结束后与客户经理进行拜访的目的、时间安排、客户分析、工作计划等内容进行分析访谈。

调研纬度：在产品纬度、行业纬度、销售纬度、管理纬度、时间纬度、客户纬度、沟通纬度

等几个纬度进行调研。

调研成果：

1． 采集成功和失败案例。把访谈和随访过程中搜集的案例进行整理和编辑，形成互动式的案例。

2． 设计角色扮演脚本。3． 设计课程解决思路。

4． 了解客户的情况和需求，应对销售策略。

■ 支撑人员调研。

调研形式： 1． 一对一深度访谈。2． 演示厅考察。

调研纬度：产品纬度、沟通纬度、市场纬度等几个纬度调研。

调研成果：

1． 产品功能从技术语言转化为客户语言，重点讲产品对客户的价值。

2． 采集和客户经理合作中的成功和失败的案例。

■ 销售管理人员。

调研形式：

1． 360°调研。即对与销售管理人员工作相关的主要部门人员进行调研，例如：客户经理、支撑人员、上级主管。描绘出销售管理人员在和他们工作中的状态及客观评价。2． 一对一深度访谈。根据掌握的情况设计调研大纲，主要对市场目标分解、销售计划、客户经理的工作细节管理等管理方法进行沟通。3． 工作随访。对于管理者一天的工作进行观察。

整理和设计案例 案例教学

本课程已搜集了大量的实际工作成功和失败案例，为之后的案例设计提供了非常宝贵的价值。课程中已经形成的十余个案例，包括游戏，案例讨论和角色扮演。

练习案例的部分是帮助学员打开思维，并采取小组讨论的方式，培养学员的工作状态，因为复杂产品的销售往往是由团队合作来完成的。角色扮演案例部分是让学员通过练习会发现自己的真实状态，所以我们说这个环节也更加像一面镜子，让学员深省。同时培训最困难之处是学员在课堂上效果不错，但是改变思路和行为还是需要很多的推动，而在课堂上进一步的对思路和行为进行反复的联系，推动实际工作中的进程。

课 程 大 纲 举 例--基层机构负责人管理培训

第一部分 领导：辨识电信营销的明天

变化是电信未来几年最大的特点，作为基层管理者对于营销尤其是全业务的营销理解是大家能否在接下来的工作中转危为机的关键。课程第一部分的主要目的，是让学员深化对当前电信业所处快速变化的环境的理解，明晰客户经理业务工作的内涵和重点的变化。

第一章：优秀的电信基层领导的思维模式

• 什么是思维模式

• 电信基层领导需要什么样的思维模式

• 成功营销的因素

• 全业务经营和3G牌照对电信的意义

• 成功的秘诀：寻找变化 • 今天的中国市场

第二章：通信服务销售:建立合作关系

• 电信营销的“三化” • 全业务与传统业务营销的区别 • 全业务与传统业务营销管理的区别 • 销售的本质：帮助客户解决问题

客户关系管理模块案例分析:中、小型医院营销实例

宽带监控案例分析:中、小型超市营销实例 第三章：通信服务销售人员：顾问式的客户经理

• 销售人员的三个层次

混合组网案例分析:如何跳出价格战的泥潭

• 什么叫客户经理 • 你的下属适合做客户经理吗？ • 客户经理的能力模型：产品知识 • 客户经理的能力模型：客户知识 • 客户经理的能力模型：问题解决能力 • 客户经理的能力模型：领导力 第四章:通信服务销售心法：了解我们的客户

• 比较销售流程和购买流程

• 客户的购买类型 • 客户的组成 • 从三个维度寻找客户价值 案例分析：如何帮助酒店 案例分析：如何帮助化妆品公司 案例分析：如何帮助专科医院 案例分析：如何帮助旅行社 第二部分 管理：流程保证结果 一方面，任务重、人员紧、压力大是基层局管理人员的普遍抱怨；另一方面，基层营销管理十分混乱，客户经理怨声载道。面对五个行业（广告行业-黄页、114；IT行业-网站、电脑；软件行业-商务领航、移动业务-189、153、133C网手机）销售管理无从下手。因此第二部分通过让大家清晰正确的电信服务销售流程和掌握具体的管理流程和工具，让基层营销管理人员能从简单的销售结果考核变为营销过程管理，从而让大家有步骤、可控的达成分

局的绩效目标。

第五章：通信服务销售流程：认识服务营销

• 告诉你销售的真相－销售漏斗

• 第一步：销售准备  目前工作中存在问题  解决问题的思路  工具箱：目标客户模型 • 第二步：收集客户全貌信息  目前工作中存在问题  解决问题的思路

 销售管理工具箱：客户管理表一，二，三，四

• 第三步：找到切入点  目前工作中存在问题  解决问题的思路

 销售管理工具箱：产品－需求对照工具箱

• 第四步：销售拜访阶段  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第五步： 发展痛点  目前工作中存在问题  解决问题的思路

• 第六步：给客户他想要的解决方案

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第七步：成交

• 第八步：销售后：建立长期合作关系

第六章：管理销售工作 • 管理时间和领域  营销人员的时间管理  营销人员的目标管理

• 客户管理  客户分类和资源分配

 营销靠数据：建立CRM系统 • 第一步：清晰支局长的工作：落实销售策划

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第二步：制定科学的销售目标

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第三步：制定销售计划  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第四步：实施流程  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第五步：显示结果评估  目前工作中存在问题  解决问题的思路

讨论：如何管理客户经理的销售过程问题（暂定）

第三部分 人员：领导者工作的核心

目前基层支局的管理人员的工作时间大部分用于亲自跑业务、做销售，一方面分身乏术难以完成大量的业务指标，另一方面下属不能快速成长。所以第三部分集中讨论员工的激励，授权和沟通以及在职培训体系建设等领导艺术，以使基层局长达到在不断的成功中促成员工成长的最佳团队状态。• 领导者和下属 • 领导者与管理者 • 激励：领导者的第一要务

 激活他人的目标  有效激励的几个基本心理原则

 马斯洛需求层次论

 领导而非管理：最好的领导就是放弃领导

 整合：充分利用差异化的价值

 承担责任  有效授权 • 建立OJT制度  为什么要建立OJT  如何建立良好的OJT氛围 • 领导者失败的五大诱惑  个人利益高于组织利益

 希望得到大家的认可

 逃避责任  害怕冲突  追求完美 案例讨论：通过调研形成 课 程 大 纲 举 例--政企客户经理销售培训 第一部分：电信的转型

『概述』

目前销售队伍士气低落不高，客户经理对于转型有一定抵触情绪，普遍压力很大。公司也采取了一些措施如压力管理的课程，户外拓展或激励的课程等，但似乎总是不能持续。其根本原因在于大家对公司的方向和未来不清晰，或者说对很多工作中的困难不理解。这一部分首先通过分析使大家理解公司的转型的必要和意义，转型的方向；其次，使大家认识到转型后个人遇到的问题根源是知识结构和能力的不匹配从而引发后面知识维度内容的兴趣。理清思

路是解决客户经理压力的根本之道。

『课程时间』

0.5－1天。在此时间范围内根据调研的结果确定。

『初步大纲』

 目前客户经理在销售工作中存在的问题  全业务经营和3G牌照对电信的意义

 电信战略的转型：从通信服务供应商到综合信息服务供应商

 电信经营的转型：从接入到接入＋应用＋服务

 销售职能的转型：从卖产品到卖方案  电信在政企客户市场面临的挑战  电信在政企客户市场的核心优势：整合

 转型对客户经理的挑战  转型后电信政企客户经理的能力模型

第二部分 客户需求分析

『概述』

客观地说，客户经理已接受了一定数量的销售培训，但为什么在实际工作中总是应用不出来呢？我们通过研究终于揭开了谜底。关键在于客户需求理解是销售进行的基础，所有的销售技巧都是基于客户知识和产品知识而应用，而由于电信的转型，公司内部在新的业务领域也缺乏知识积累，所以客户需求知识的匮乏是目前政企客户经理销售的最大障碍。基础篇主要探讨客户的采购特点和通用需求分析。最终客户需要的是解决她的问题，所以行业篇探讨的是不同行业的具体需求，并形成行业解决方案。行业篇是基础篇在各个典型行业的具体应用和落地，以期尽量降低需求分析的难度，从而尽可能让客户经理掌握。本部分的目的是使大家能够通过分析客户组织中不同部门和人群的需求形成量身定做行业解决方案，从而改而

“推销”为“营销”。

『课程时间』

2－2.5天。在此时间范围内根据调研的结果确定。

『初步大纲』 基础篇 客户需求分析  客户是如何作出购买决定的

 客户的购买过程

 目前政企客户经理在销售时机方面存在的问题

 客户的购买类型

 目前政企客户经理在资源投放方面存在的问题

 组织层面的需求分析

 增加收入  增收都有哪些具体需求  从哪些信息来判断客户增收的需求

 电信解决方案  减 少 成 本

 降支都有哪些具体需求  从哪些信息来判断客户降支的需求

 电信解决方案  提 高 效 率

 提效都有哪些具体需求  从哪些信息来判断客户提效的需求

 电信解决方案  部门的需求分析

 企业的组织架构和业务流程分析

 各部门在采购电信产品时的采购角色与需求分析

 个人的需求分析  企业生命周期需求分析  创业期的需求分析及电信解决方案  成长期的需求分析及电信解决方案  成熟期的需求分析及电信解决方案  衰退期的需求分析及电信解决方案  政企客户采购成员中不同角色的需求差异

行业篇 行业解决方案销售

 酒店行业解决方案销售  酒店行业现状与业务特点  酒店行业需求分析  电信酒店行业整体解决方案销售

 案例：华夏宾馆的苦恼  零售、超市行业解决方案销售  零售行业现状与业务特点  零售行业需求分析  电信零售行业整体解决方案销售  案例：惠万家超市的苦恼  教育行业解决方案销售  教育行业现状与业务特点  教育行业需求分析  电信教育行业整体解决方案销售

 案例：汇才小学的苦恼  地产行业解决方案销售  地产行业现状与业务特点  地产行业需求分析  地产行业整体解决方案销售  案例：明大地产的苦恼  旅行社行业解决方案销售  旅游行业现状与业务特点  旅游行业需求分析  电信旅游行业整体解决方案销售  案例：开心假期旅行社的苦恼  贸易公司解决方案销售  贸易行业现状与业务特点  贸易行业需求分析  电信贸易行业整体解决方案销售  案例：前翼贸易公司的苦恼

 工厂解决方案销售  生产性行业现状与业务特点  生产性行业需求分析  电信生产性行业整体解决方案销售

 案例：康明灯具厂的苦恼

课 程 大 纲 举 例--支撑人员实战销售培训 第一章：优秀电信营销支持人员的思维模式

• 什么是思维模式

• 营销支持人员需要什么样的思维模式

• 你可以是项目的领导

• 关注客户的需求-迈出技术人员的舒适圈 • 发挥你的影响力-关注圈与影响圈

• 技术人员的职业生涯

第二章：转型产品销售:建立合作关系 • 电信转型业务营销的“三化” • 转型业务与传统基础业务营销的区别 • 转型业务与传统业务中技术人员角色的区别 • 技术支持人员在转型产品营销中的决定性角色

• 销售的本质：帮助客户解决问题 商务领航案例分析:中、小型医院营销实例 商务领航案例分析：面包房营销实例 宽视界/场景监控案例分析:中、小型超市营销实例 第三章：通信服务技术支持人员：顾问式的销售人员

• 销售人员的三个层次

混合组网案例分析:如何跳出价格战的泥潭 • 技术支持人员的能力模型：产品知识 • 技术支持人员的能力模型：客户知识

• 提供行业解决方案  酒店服务行业解决方案思路  贸易流通行业解决方案思路  医药行业解决方案思路  教育行业解决方案思路  旅游行业解决方案思路

。。。

• 技术支持人员的能力模型：问题解决能力 • 技术支持人员的能力模型：领导力 第四章:通信服务销售：找到客户的问题并解决它

• 比较销售流程和购买流程

• 客户的购买类型 • 客户的组成 • 从三个维度寻找客户价值

第五章：技术支持人员成功的五个关键环节 • 第一个关键环节：对客户经理的产品培训

 产品培训对全产品销售的意义

 培训前的调研  培训对象的选择  培训的内容设计  工具箱：目标客户模型  工具箱：产品－需求对照工具箱

 目前工作中存在问题  解决问题的思路

• 第二个关键环节：销售拜访阶段与客户经理的配合

 销售项目团队中的角色分配

 烘托与配合  善用权威原则  目前工作中存在问题  解决问题的思路

• 第三个关键环节：找到客户的潜在需求

 少说后听建立信任  通过提问建立专业形象  从正反两个方向提问  探询客户的需求  寻找客户的伤口  揭开伤口  往伤口上撒盐  给伤口抹药  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第四个关键环节：方案营销  方案在转型产品营销中的作用  方案的结构-形成价值金三角  如何陈述产品-把产品与价值形成关联

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第五个关键环节：服务营销  电信转型产品营销中的四个陷阱

 推行渐进式营销  目前工作中存在问题  解决问题的思路

课 程 特 点

一． 以解决问题，提高绩效为目标。一切的设计均根治于解决客户经理的实际问题，课程的目标只有一个——提高客户经理的销售绩效。而调研，课程内容选择，培训元素设计等等一切都是围绕于此而展开。例如，根据在调研中发现目前客户经理最大的问题是抱怨和放弃的心态，课程没有囿于传统的销售课程主要讲销售技巧的惯例，增加了很多思维模式及心态的内容，结果学员对此评价相当好。

二． 100%的实战性。本课程采取哈佛MBA案例教学模式，综合采集于北京、天津、河北（包括石家庄、保定、唐山等11个地市）、山东的实际成功和失败案例进行授课。课程具体到实实在在的产品如何卖的实操程度，通过分析实际发生在身边甚至是自己身上的事情，学员的学习激情被大大的激发出来，而且吸收程度很高。

三． 国内独创的体验式销售培训模式。一方面，互动时间（包括讨论，练习，体验等）在课程安排中超过一半，目的只有一个：让大家在课堂上尽量参与，通过实践来消化和印证理论；另一方面，导师通过教练技术综合运用了各种培训元素，促进学员掌握自我学习的能力。课程更象一面镜子，让学员通过互动看到自己在实际工作中的不足和欠缺，从而保证了学员将理念转化为技能。而这正是许斌工作室的两个核心指导思想之一：行为学习四． 费用低廉的咨询，让渡量身定做的销售工具。转型业务的复杂性对于相当一部分目前的客户经理来说营销过程操作起来难度太大，为了避免陷入以往培训后“一动不动”或不知道具体该怎么动的困境，课程特别设计出转型产品营销工具箱。客户经理只要按照工具箱内的要求收集相应客户的信息就可成功达成订单，这样就从根本上让解决了客户经理无法应用课堂知识的问题，我们也称之为培训课程的增值部分。

实 施 效 果 河北地区客户评价

 石家庄网通商务客户业务负责人张玮：许老师的课程设计非常有实用性，就对我们了解的程度看，更象是我们的内训讲师。许老师不仅帮我们上课，还能留工具给我们，为我们今后商务部的管理提供了非常大的帮助，在第二次上课前我会要求来参加培训的和没有来参加

培训的商务客户经理都要填这个表格。

 保定网通商务客户业务负责人王海燕：很多学员都向我反应许老师的课程内容非常贴近他们的工作，并让他们懂得了如何去卖目前转型产品，帮助他们打开了思路。许老师的课程非常精彩，真希望能多给我们的学员上这个课程。

 唐山网通市场部商务客户业务负责人吕树军：许老师的课程太精彩了，大量的实际案例教学非常适合我们。我们的下面县的一个经理听课后非常高兴，向我反映目前他对他们县里的信息魅力的销售有困难，现在他找到思路了。

 沧州网通商务客户业务负责人郭志强：学员们都反映许老师的课程非常好，非常贴近实际工作，用这么多案例来讲能够帮他们解决实际问题。讲的非常透，很多学员想不明白的，这次都能够理解了。。。。。。。

学员成绩

 石家庄市分公司王先生运用了教材中《酒店视频点播》案例，在石家庄市某酒店做了近8万元的视频点播（王先生是一位50多岁的老员工，以前爬了近10年的电线杆（线路员），对于技术基本不懂）；

 邯郸市分公司成安县的李红梅以前从来没有推出去过一套信息魅力，这次按照课程中关于信息魅力案例的思路，在二十几天的时间里卖了四套信息魅力，还给一家酒店做了混合组

网＋光纤接入；

 邢台市分公司郑先生按照课程中整合营销的思路，在北方医院不仅做了114导航和黄页

广告还反抢了电信34部电话；

 邢台市分公司沙河县的付先生，创造了1个月黄页广告销售三十三万多元的业绩。（黄

页是课前当地客户经理最头疼的业务）

 衡水市分公司周林，上次在授课中讲述了一个农信社的宽视界的案例，当时已经陷入僵局。课后按照许老师的建议，通过努力客户现在很希望上马这个37万的项目。 沧州市的成果更加显著，初步估计近两个月的时间做了200多套信息魅力，很多商务客

户经理信息魅力的销售都在4个以上。

第四篇：全业务竞争下中国电信渠道转型

全业务竞争下中国电信渠道转型

全业务给电信运营商带来的挑战来自三方面：

1）市场挑战：如何应对立体竞争

个人、家庭、集团三大市场互相渗透、相互制约，竞争对手在三大市场各具优势，可能凭此侵蚀己方优势市场

须全盘考虑三大市场的客户、产品、资费、渠道等要素的联动

2）产品挑战：如何交付整合价值

FMC业务的个性化程度和复杂化程度更高，对运营商的基层员工和渠道人员的能力提出挑战

终端智能化、多用化趋势突出，与业务联系越来越紧密，对运营商的战略整合能力和渠道的专业性均提出挑战

3）客户挑战：如何满足客户需求

个人客户、家庭客户、集团客户属性交叉，客户群重合度高，客户需求复杂

如何在此背景下提供满足特定需求的4A服务（anywhere/anyone/anytime/anything）

这要求运营商渠道在在以下方面能做得更好：

1）广泛覆盖、均衡发展的渠道能力

广泛的渠道覆盖为用户提供便利，是在用户（尤其是个人客户）争取中胜出的必要手段

难以指望单一的渠道类型对应复杂的用户结构，因此，实体渠道、电子渠道、客户经理渠道，自有渠道，合作渠道，代理渠道等多种类型的渠道要均衡发展

2）面向融合业务和终端的渠道能力

面向业务、面向终端，并将两者结合，才能将全业务整合价值不失真地传递给用户

这间接要求后进运营商在培养自身能力的同时要注重借用社会力量迅速补足自身短板

3）精细协同、智能匹配的渠道能力

应具备在不同的渠道识别同一客户的能力，并通过用户数据分析提供个性化业务建议

渠道应满足基于各种用户属性、在各种情景下提供对应服务的能力

以上是对运营商整体的普遍性分析，对中国电信而言，还面临以下特殊条件的制约（主要在移动业务方面）：

1）在移动业务方面，CDMA终端的匮乏制约着中国电信业务发展——

• 截止2009年3月，全球TD、EVDO、WCDMA终端款数分别为125、646、1334，由于国际

主流CDMA运营商采取机卡合一定制的模式，大量CDMA终端无法直接进入中国市场，造成中国电信的终端弱势尤为明显

2）中国电信全业务时代面临的竞争强度和经营压力大幅提升-

• 在固定电话、固定宽带和PHS业务的开展上，南方电信处于基本垄断地位，但全业务时代的中国电信，在移动业务方面面临中国移动和中网联通的激烈竞争

• C网交割并没有带来可观的用户数，但投资支出大幅上涨，同时外界和管理部门对中电信移

动业务的期望值大幅升高，因此带来较大的经营压力

3）移动业务渠道基础薄弱-

• 移动业务对渠道的要求与固网业务差异很大，固网时代赖以制胜的直销渠道不能满足移动业

务发展的需要

• 虽然PHS属于广义的移动业务，但与CDMA业务在各方面的差异十分明显，继承自PHS的业

务经验无法有效支撑C网业务的开展

中国电信的移动渠道发展策略依赖于其客户发展策略。根据亚太全业务运营商的经验，在政企、家庭客户中的进行融合产品交叉销售，2-3年内最高能达到40-50%的渗透率，但此外只能靠发展个人移动客户来推动业务发展。渠道策略跟随客户策略，同时

需要在时间上领先客户策略才能及时承接客户策略，因此在相当长的时间内（未来1-3年）社会渠道的数量和质量是中国电信渠道工作的重点。

为了实现与移动客户发展相匹配的渠道策略，中国电信需要开展渠道转型：

1）渠道结构转型：基于“自有渠道为主，社会渠道为辅；直销渠道为主，分销渠道为辅”的渠道结构现状，加强各类社会渠道建设，补足社会渠道短板；加强发展各级代理商，通过代理商发展用户和销售业务

2）渠道职能转型：基于“营业厅主要是业务受理职能；社会渠道主要是放卡号职能；电子渠道主要是咨询、投诉职能”的渠道功能现状，加强营业厅的品牌建设、业务体验的功能，增加天翼专营店等新型实体渠道承接终端销售功能；加强社会渠道终端销售职能；加强电子渠道业务体验、业务办理职能

3）渠道能力转型：基于“被动营销，坐等客户上门；对固定业务和终端较熟悉”的渠道能力现状，提升渠道主动营销的意识和能力；加深渠道对移动和融合业务、终端的理解

第五篇：电信全业务合作协议变更申请

电信全业务合作协议变更申请

中国电信股份有限公司南安分公司：

我部于2011年4月25日同贵司签订电信全业务合作协议和3G信息化产品体验协议，约定光纤月使用费为1688元，3G月保底消费1688元。

目前我项目部由于业主原因，至今没有开工，预付款迟迟不能到位，具体开工时间还不能确定。4月至今，项目部实际使用电脑为10台，电视6台，使用贵司3G体验手机号码3个，远远低于协议约定的使用数，造成宽带资源的巨大浪费。

为了更好地履行协议，我部特向贵司申请变更原有协议。请贵司根据我项目部目前实际情况和贵司的相关管理规定，提供一套费用更低的宽带使用方案。希望贵司体谅我部实际情况并尽快回复为盼。

2011年9月8日

申请对以下合同条款进行修订：

1、《电信全业务合作协议书》第二条第二点乙方为甲方新装4部固定电话提供优惠，变更为乙方为甲方新装5部固定电话提供优惠。

2、《3G信息化产品体验协议》第一条3.1其中中1200元用于抵扣甲方新装固话每月所产生的语音通话费用，300元用于抵扣甲方组建总机服务综合虚拟网每月产生的天翼语音费用。