班组管理的重点[5篇范例]

第一篇：班组管理的重点

班组管理的重点

抓好班组的各项管理制度(包括岗位责任制度、均衡生产制度、岗位技术练兵制度、设备工具维护保养制度、安全文明生产制度、交接班制度、考勤制度、经济核算制度、民主管理制度、职业道德规范、思想工作制度等等）。

抓好科学的管理方法和手段。

抓好班组的民主管理。班组长要有民主意识，进行民主决策，利用民主作用，真正做到管理制度化、科学化、民主化。四化 人性化

1.人性化管理是加强班组管理的首要前提

基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。

尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及

时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。

注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。

构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。质量化

2.质量化管理是加强班组管理的重要基础

注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。

开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。标准化

3.标准化管理是加强班组管理的必要手段

实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。

实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班 组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。

实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断地改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。信息化

4.信息化管理是加强班组管理的有力保障 班组的信息化管理特色如下：

班组管理过程的即时性。由于采用MIS、ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。

班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。

班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。生产现场

班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重 要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。

1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识

生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。

2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础

良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作： 1)关心职工

领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。2)加强民主管理

生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。3)加强6S管理

在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

4)发挥班组长的作用

作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建 设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。

5)强化教育培训，提高员工的素质

加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。

6)开展班组达标管理工作

企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

7)健全组织、权责分明、加强领导

为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。

8)健全班组生产现场管理体制

班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。

3.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度

要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括： 1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。

2)加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。

3)建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。

总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。经典案例 韩国三星集团

韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元；

在世界500家大公司中曾名列16位。其发展速度之快，产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。那么三星集团管理优势何在？重要优势是它的班组管理。基本要求

三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。成本活动

韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

效果真好

在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。他们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得4个星级时，那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。人心中

“创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。在三星康宁每个员工一个月平均4 次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。集体活动

班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。其内容有：植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。三星人讲：“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。” 班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。

三星班组的管理活动内容还很多，比如：综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。生产体系

1、传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。

2、传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。

3、精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。

4、传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。

5、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排； 传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。

6、精益生产体系（日企）中的班组长都非常擅长快速培养多能工； 传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。

7、精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任； 传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。

8、精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作； 传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。

9、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。

传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。

10、精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障；

传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。

11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大

传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。

12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标；

传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。

13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）

14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单）

传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。

15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。

16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍

传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？

17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。

18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。

19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。

20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。

21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。

22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。

管理 引言

多数企业的班组里，施行的是以班组长个人为核心的管理模式。在这样的班组里，班组长一人独当一面，事

无巨细，凡事都要亲历亲为，而且很难得到组员的支持和理解，组员与班组长博弈严重，班组长开展工作阻力重重，苦不堪言。而组员则被动接受管理，将自己定位为“打工仔”，习惯性的漠视班组的问题，工作上缺乏积极性、主动性。

如何调动起全员的积极性，充分发挥全员的聪明才智？ 如何消除管理者与被管理者之间的博弈，实现和谐管理？

全员管理模式是最佳方案。89MC第五级班组管理模式最典型的特征之一就是实现了全员的“八全管理”，即全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习。人拒绝被管理就像拒绝被征服，人渴望管理他人就像渴望征服他人一样，人人都希望管理别人，不希望被别人管理。全员自主管理模式便是充分认知员工的心理特征，利用人们渴求管理他人、表现自己的欲望，充分激活了全员，消除了管理博弈。轮值班

“八全管理”实现路径之一：轮值班委机制

实战案例解读：2007年89MC成功为东莞移动客服中心实施了《班组建设及班组长胜任力提升》项目，为东莞移动班组导入了全员管理模式，成效显著，其中东莞中心营销室电话客户经理K3组在实施全员管理模式之后，其业绩排名从最后一名一跃成为电话客户经理组第一名。

自2007年5月份以来，该组内成员在工作纪律，工作积极性和绩效等方面下降趋势较为明显，同时，组长自身的工作也越来越多，有些部分甚至无暇顾及，为改善这种局面，组长采用了“轮值班委管理机制”，效果甚为明显。

实施内容

该班组长将班组管理工作划分为几大模块，并分别设置相应的委员职位，由组员轮流担任。如有的负责考勤和纪律，有的负责工作量管理，有的负责工时的冲减和核查等，做到让员工自己管理自己，全员参与管理，充分发挥组员的管理能力。

由于组员的特点和工作经历不尽相同，每个人都会有他自身的优点和缺点，组长根据在工作中的观察，结合组员自身的特点，对管理中的各个方面进行合理划分，例如：让平时考试成绩和业务知识较好的负责业务考试方面的工作，让之前工作量较低的员工负责工作量的管理，让年龄较大，工作经验较丰富的负责考勤与纪律等。经责任的明确划分后，组长对组员负责部分的工作进行跟进、辅导监督，使每个组员都能够较好的完成自己的工作。

例如：负责工作量管理的小郭，不仅每天都能及时完成自己的工作量（在之前几个月，工作两一直是组内最低的），而且每天还会在一上班就检查组员的工作量情况，是否有及时和按规范填写，完成情况如何，并会找前一天工作量相差较多的同事谈话，了解其中原因，一起讨论如何更好的完成既定工作量。促使每位组员的日均工作量保持相对平衡，不至于造成月初落下太多，而在月底拼命追赶的情况。通过小郭的积极负责和其他同事的共同努力,本组工作量在上月高居电话客户经理组之首。

实施效果

1)各项管理工作有了明确划分,真正做到是事事有人管,使组内各项工作做的更加细致,更加有条不紊。2)由于人人都是管理者,组员在心理上会有受重视的感觉,充分调动组员工作积极性,不仅会在自己负责的部分争取做到最好,在其他方面也会争取做的更好。3)在工作过程中,组员经常需要在对自己负责的部分进行思考和与其他组员进行沟通,使其得到锻炼,从而提高自身的管理能力和沟通能力。

4)减少组长的工作量,使组长从烦琐的事务中解脱出来,从而腾出更多的时间去做其他更重要的事情。5)通过一个月的实施,该组的绩效也取得了翻天覆地的变化—-从最后一名一跃成为电话客户经理组第一名。这些都是组内每一位同事的管理分不开的。

存在的问题与改进措施

1)在实施的过程中,也有些组员会认为这些工作不是自己的“分内”之事,而只是组长临时分派的任务,从而导致不积极,不负责任的现象。对此,组长需要让组员明白你对这些工作的重视,强调它和平常的工作一样重要,并且是长期需要做的工作,并加强对组员开展这些工作的监督。

2)由于组员都是同级的平等关系,突然转变成管理与被管理的关系,组员有时也会产生不理解,甚至是对抗情绪。针对此类情况,则需要在责任划分时,将一些比较得罪人的事交由在组内威信较高,沟通能力较强的人去做,并在组内创造较和谐的工作环境。

3)组员在参与这些管理事务时,或多或少会占用一些工作时间,甚至会影响到其他工作。对此,可让组员在做这些工作时尽量选择在非上班时间,同时对表现出色优异的同事要在班会中表扬与嘉奖。

本案例充分体现了基于全员管理的自主型班组管理模式在电话营销室电话客户经理K3组的成功建设和落实，充分体现了自主型组织内部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的优秀管理理念，同时K3组在实施中，充分运用管理的以人为本，激活人的潜能，改变人的角色，发挥其所长，变被动管理为主动管理，在班组内部营造了和谐的工作和管理氛围。案例

“八全管理”实现路径之二：案例管理法

小李是某炼油厂某加氢班组的新晋班组长，作为新晋班组长，小李干劲十足，事事冲锋在前。小李想到工厂正在抓细节管理，需要严格管理制度，于是决定从严格管理入手。接下来，小李细化了班里的各项管理制度，召开班会要求大家严格遵守并实施考核，考核结果与当月的奖金挂钩。

制度公布后，小李严格按照制度执行，在一个星期之内，惩罚了数人。小李的铁腕政策却引起了组员的极大不满，组员开始暗地与小李较劲，小李开展工作也总是受阻，压力非常大。

2007年，89MC为该企业的班组长们实施了班组建设培训，小李这才明白这种强制性的管理措施必然引起组员的对抗，最有效的管理方式是启发式、引导式，并将课上所学的案例管理法运用到班组管理里。

这时，小李遇到问题再也不一个人独断专行了，而是一遇到问题，就做案例，然后组织全体组员讨论协商解决办法。小李将全体组员分成两组，在经过一段时间的深入讨论和分析后，分别给出自己的解决方案，对于组员提出的解决方案，小李给予激励和嘉许。

现在案例管理法已经成为小李班组最有效的管理工具之一，不仅小李自己运用，而且班组成员也要轮值做案例。以前，组员们对于班组的问题，或是遮遮掩掩或是视若无睹，但是实施案例管理法后，每个成员都具备了敏锐的问题意识和参与管理的热情。

89MC的专家在后续跟踪辅导阶段与小李沟通班组管理心得时，小李欣慰的说道：“我们现在每天都会开会讨论相关的案例。我们现在不怕问题，暴露出问题，大家通过做案例，解决问题。不用罚钱，大家都不敢犯错误。我现在到现场感觉没有事情干，大家共同管理，大家互相帮助，有任务大家自动自觉去干。”

案例管理法的运用，不仅充分的调动了全体组员的聪明才智，而且将被动的管理者转变为了管理者，组员的参与管理的热情大大提升。而且，由于管理措施、制度是大家共同商讨制定的，因此在执行的过程中也不存在博弈现象。小李班组的很多问题都迎刃而解，绩效大大改善。自实施全员自主管理模式后，小李所在的加氢班组连续三次蝉联“红旗班组”称号，成为班组的学习标杆。相关介绍

班组是企业的“细胞”，也是最基本的生产单位，班组建设搞得好坏是关系到企业能否立于不败之地的生要因素之一。“一点、两面、三三三制”是班组管理的经验之谈 一点

以发展业务为重点，带领职工围绕这个重点增量、增收、增效益，任务到人，多劳多得。? 两面

“上面”和“下面”，即领导和群众。研究如何使下面的情况迅速反映上来、上面的精神如何更好地贯彻下去，使“上面”和“下面”紧密结合起来，成为推动班组工作的巨大动力。?三三三制：三项管理、三不放过、三个形象。三项管理：一是思想管理。职工考虑什么、追求什么、厌恶什么，与当前工作之利害关系，要了如指掌，及时做好思想政治工作。二是现场管理。即生产管理，建立健全规章制度，抓好安全生产和文明生产。三是数据管理。做好原始记录和登记统计工作，及时上报各类报表数据，掌握业务发展的规律。? 四不放过

事故或差错原因不查清不放过，责任人和群众不受到教育不放过，整改措施不落实不放过，事故责任人未受到处理不放过。? 班组长心目中还要有“三个形象”：其一，要有“鲁班”的形象。勤奋好学，既学业务，又学管理，练就一身多面手的硬功夫。其二，要有“财神爷”的形象。懂得市场经济，熟悉财务知识，搞好增收节支，善于理财。其三，要有“包公”的形象。敢于坚持原则，廉洁奉公，“小葱拌豆腐，一清二白”，做个“铁面人”。职责

一、劳务管理 人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

二、生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。

三、辅助上级 班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

第二篇：班组管理

班组管理基础知识

5.6班组定置管理

定置管理是一种企业在直接生产工作过程中寻求人、物、环境三者处于最佳状态的现代管理技术。它是以企业的生产现场为研究对象，以生产要素中人、物、场所及三者在生产活动中的相互关系为其研究内容，通过对生产现场中物品的特定管理，根据人与物的结合状态，将物品分为Ａ、Ｂ、Ｃ三种状态，从而把形成和影响生产条件的因素（人、机、料、法、环、资、信息）有机地结合起来，进行科学的归纳整理，实现现场管理规范化、标准化、科学化和合理化。其目的在于为人和物的合理组合创造条件，促进文明生产，保证工作效率和产品质量。

（1）定置管理设计程序，大体分为五个阶段：①现场诊断，掌握现状、②分析问题，提出改善意见、③确定定置设计方案、④设计定置管理平面图、⑤制作标志牌。

（2）定置管理的实施。主要是开展好“五项”活动，即：①清理、②清扫、③整顿、④定置、⑤考核。

5.7班组经济核算

所谓班组经济核算，就是以班组为单位，对生产中的消耗和成果、投入与产出、班组的经济效果和个人劳动成果进行的核算。也就是通过算账活动，对班组的生产和经济效果实行监督、控制，不断改善经营管理。班组经济核算是企业内部经济核算的基础。班组经济核算具有预测、控制、核算、分析、考核等五项职能，它们互相关联，互相作用，密不可分。班组经济核算具有指导经济活动、明确经济责任、提高经济效果、保障经济利益等作用。

（1）班组经济核算的基本条件。班组经济核算的基本条件是：

①班组要建立健全岗位责任制，劳动组织要固定，定员要合理，人员要相对稳定。

②有班组生产作业计划，生产任务明确并基本固定，具备有平均先进的劳动定额和各项经济考核指标。

③班组长具有过硬的业务和班组管理知识，经济核算的指导思想明确。

④班组内组织健全，核算员有一定的文化程度，并经过专门的业务训练，工作兢兢业业，认真负责，一丝不苟。

⑤班组有各种原始记录，工班长要会做经济分析工作。

⑥有上级的业务指导和大力支持。

（2）班组经济核算的原则。班组经济核算的原则是：①节约的原则、②效益原则、③物质利益原则。④行政与经济管理手段相结合原则。

（3）班组长在班组经济核算中的职责。班组长在班组经济核算中的职责是：①按照经济核算的原则，率领班组全体成员围绕班组和生产任务，优质、高产、低耗、全面完成各项任务。②合理组织生产，挖掘班组内部的各种潜力，千方百计地提高生产效率，做到低投入高产出。③带领全体班组成员，把班组建设成为“五有班组”（有组织、有核算、有分析、有考核、有效果）。⑤建立分析制度，开好分析会。

班组核算要做到定期检查，做到日有检查、旬有分析、月有总结。对在经济核算中成绩突出的要给予奖励，对没有完成任务的要给予一定经济处罚，但注意不要鞭打快牛。要带领班组成员大力开展修订制度和增产增收活动，努力减少支出，降低成本。要正确处理好国家、企业和个人三者的利益关系，带头遵纪守法，严格遵守财经纪律。

5.8班组民主管理

班组民主管理是班组全体员工依照法律规定，通过一定的组织形式，对班组权限范围内的事务，行使民主权力的活动。它是一种群众参加班组管理，行使当家作主权力的企业民主管理形式。班组民主管理的基本组织形式是班组民主管理会，它由班组全体员工直接参加，这种形式是班组民主管理主体形式。此外，班组民主管理还有其它辅助形式，如员工民主管理员、献计献策会、民主讲评会、民主生活会、合理化建议和劳动竞赛活动等。

（1）班组民主管理的基本思路。近年来，铁路企业民主管理通过多年的实践经验，归纳了一套较为完整的、规范的班组民主管理的工作思路，即班组民主管理的“一二三四五”：

①“一”是指建立一个核心。就是建立以“两长”（或“四长”）、“五大员”和本班组出席车间、企业职代会的员工代表为主体的班组民主管理核心——班组民主管理小组。

②“二”是指开好两个会议。就是依照有关制度规定，开好班组民主生活会和班组民主管理会。

③“三”是指建立三项制度。就是在班组民主管理工作中，必须建立健全组织制度、工作制度和活动制度。

④“四是指坚持四项民主，分别为

政治民主：贯彻落实企业、车间职代会的决议；民主选举班组长、员工民主管理员，推选员工代表参加企业各层次的民主管理；提出员工奖惩建议；民主推选先进生产（工作）者，提出标兵、记功表彰的建议；听取和审议班组长的工作报告，讲评班组工作、评议班组长，对企业行政领导实行民主监督；开展批评与自我批评；参加班组政治时事学习、企业组织的政治活动等。

经济民主：参加班组方针目标决策，落实岗位经济责任制；当家理财，搞好经济核算，增收节支，降低成本；关心经济指标完成情况，参加经济活动分析；参加企业的经济分配和班组的再分配；讨论决定班组奖励办法和班组内的规章制度；讨论经营管理中出现的问题，及时向企业、车间领导提出意见和建议。

生产（技术）民主：讨论班组生产技术任务和作业计划，以及有关的设备、材料管理等重要问题；共同总结生产、技术的优秀操作法（或工作法）；开展技术互教互学、参加岗位练兵比武活动；共同解决班组生产上的技术关键问题，开展合理化建议和ＱＣ攻关活动；参加技术革新活动；贯彻执行各项操作规程和规章制度,确保安全生产和各项生产、技术指标的完成。

生活民主：参加各项文化体育活动；协商处理班组内的员工生活福利的重要问题；开展员工互助、互济活动；互相关心帮助，解决员工后顾之忧；开展家访谈心，搞好思想互助；交往以诚相待，团结友爱。

⑤“五”是指建立五项台帐。即：班组民主管理小组成员名单、班组民主管理办法、班组民主管理会议记录、班组民主生活会议记录、班组评议工班长记录。

（2）班务公开。所谓班务公开，就是将班组民主管理会讨论、审议和决定的问题以及执行落实的情况，采取一定的形式向班组全体员工公布，听取意见，接受监督。班务公开是新形势下班组民主管理形式的拓展，是班组民主管理范围的延伸，是班组民主管理内容的深化。积极推行班务公开，有利于加强班组管理，有利于搞好班组廉政建设，有利于增强班组员工的主人翁责任感。

①班务公开应遵循的原则：

坚持共同负责的原则。班组要建立起在民主管理小组领导下，由工（班）长、党小组长、工会小组长、团小组长和“五大员”共同负责，群众全体参与的运行机制。

坚持实事求是的原则。班务公开的内容必须要真实可信，杜绝弄虚作假，防止走过场。

坚持简便易行的原则。公开的形式力求简单，便于员工知情、参与和监督。

坚持依规办事的原则。凡法规和上级要求应让员工知情、参与决定和监督的事项，均应公开。

坚持两个维护的原则。班务公开的内容和形式，既要有利于维护企业的整体利益，又要有利于维护员工的个人利益。

②班务公开的内容。班务公开的内容主要有：上级有关文件和会议精神；班组各项规章制度；班组年、月、日生产任务及完成情况；员工个人每月完成的计件工时；每月安全生产情况；每月生产材料请领和消耗情况；每月设备检修质量评定情况；每月考勤和考核情况；每月对工（班）长和“五大员”的增加工时；班组外委施工和劳务费的提成；班组每月总收入和总支出；班组每月差旅费收支；员工每月计件工资；员工每月奖金；工班每月伙食帐目；员工困难补助；各种先进评选；员工处罚；员工代表和“五大员”的选举；工班长和“五大员”的评议结果；业务招待费使用；好人好事。

③班务公开的形式。班务公开的形式主要有：在班组民主管理会上公布；在室内宣传栏里公布；在黑板报上公布；分类装本张挂。

④班务公开制度。班务公开制度主要有：

制订班组班务公开管理办法。

成立两个小组.班务公开执行组,由工（班）长任组长，“五大员”为组员，负责对班务进行公开;班务公开监督组,由工会小组长任组长，班组另选两名员工代表为组员，负责对班务公开进行监督与评价。

建立四项制度：建立班务公开执行制度、建立班务公开监督制度、建立班务公开查询制度、建立班务公开考核制度。

5.9班组台账设置与管理

台账是根据管理（或统计分析）的需要而建立的一种按时间顺序系统地积累统计资料的表册。班组台账是企业管理中最基层的基础数据库，其资料来源是摘录或汇总原始记录，其特点在于“账”字，即要按时汇总登账。

班组台账管理也是班组管理的一项基础性工作。

（1）班组台账设置的原则。班组台账要本着“精简、实用、统一、规范”的原则设置。切实解决班组台账过繁、过多的问题，切实减轻班组管理的负担，有利于班组长集中主要精力抓好运输生产作业和安全质量管理。

（2）班组台账设置的类别。班组台账设置分为两类：一类为生产业务台账；另一类为综合管理台账。班组台账应以生产台账为主，综合管理台账为辅。生产台账主要用于记录生产任务的完成、设备运行、维修、交接班等情况，记录应尽量详实，原则上按照铁道部、集团专业部门现有要求设置。综合管理台账为党政工团组织对班组的共同性的要求，主要用于记录班组的业务政治学习、传达会议精神、奖金分配、经济核算、民主生活、质量管理、党团活动等情况，由站段班组管理归口部门统一设置。

对在全路局班组中统一设置的台账，包括生产（技术）业务台账，一律由归口部门汇总协调后，发文公布执行。没有归口部门文件通知，基层单位或班组可拒绝增设台账，路局的其它各部门均不得以台账的多少作为评比检查条件。对明确要求设置的台账，班组要及时、准确、完整地填写，真实反映班组管理情况，并认真保管。各单位可根据台账内容、性质、要求确定保管期限和交接管理办法。班组台账由班组长或班组长指定专人及时认真填写，做到字迹工整，数据准确，妥善保管。

（3）班组综合管理台账的内容。班组综合管理台账的主要内容有：班组长日志、达标考核台账、经济核算台账、综合记录本。

5.10班组思想政治工作

班组思想政治工作是班组建设的生命线，是企业思想政治工作的重要组成部分。加强班组思想政治工作，对全面推进班组建设，强化班组管理，增强企业活力等具有重要意义。班组思想政治工作的目的在于调动全组人员的生产积极性和责任感，培养爱岗敬业精神，提高职业道德水平，督促员工自觉遵章守纪、执行标准，激发全体成员的主人翁的奉献精神，创造内部和谐、团结协作的生产集体。班组思想政治工作要以岗位思想政治工作为重点，把开展思想政治工作贯穿于生产作业的全过程，渗透到员工日常生活的方方面面，要结合班组成员各自的特点开展工作，力求有针对性、实效性。

（1）班组思想政治工作内容。班组思想政治工作的基本内容有：

①形势任务教育。结合各个时期的中心任务，学习党和国家的路线、方针、政策，引导员工坚持四项基本原则，正确认识国际国内形势，明确企业安全、路风和效益目标，立足本职，努力工作，建设文明班组。

②安全质量教育。引导员工树立“安全第一，预防为主"的思想，强化质量效率意识，加强规章制度教育，提高执行“两纪一化”的自觉性，开展督查联防，把安全质量渗透到班组生产过程中去。

③路风教育。加强职业道德教育，使员工具有良好的职业道德，养成严明的职业纪律，练就精湛的职业技能，端正路风，维护企业声誉。

④民主法制教育。引导员工积极参与民主管理，履行民主权利；增强法制观念，做到遵纪守法。

⑤个别思想教育。针对员工的思想问题，结合生产过程，做好一人一事的思想政治工作，努力调动员工的积极性。

（2）班组思想政治工作制度。班组思想政治工作的基本制度包括：①集体学习制度、②思想分析制度③信息反馈制度④资料台账制度⑤民主评议制度⑥家访谈心思想帮教制度等等。

（3）班组思想政治工作方法。班组思想政治工作方法要坚持因人因时因事而异，灵活多样，讲究效果。日常方法有很多，如班组学习、谈心家访、算账对比、典型示范、自我教育、岗位疏导、寓教于乐、读书活动、排忧解难、互帮互学、情感交流、兴趣调理、关心需求等。

（4）班组思想政治工作艺术。班组思想政治工作的艺术包括：说服的艺术、论理型说服的艺术、劝说型说服的艺术、启示型说服的艺术、感化的艺术、示范的艺术等。

第三篇：班组管理

燃运二班管理规定

1.交接班、班车到达之后先到会议室开班前会（如需岗上交班不开班会），班会后抓紧换工作服接班，整点之前到岗（班车晚点除外），交班整点前20分钟前不准下岗。

2.集控室人员负责系统设备的运行操作、监视和联系就地巡岗人员、清理人员、检修及铲车司机人员等，有问题时要及时通知班长来协调处理，并做好班中运行记录，交班时要做好记录并把问题向下班交代清楚。

3.巡检人员上岗时要做好自身安全和劳保措施，按规定在接班30分钟内把自己巡检路线的设备和辅助设施巡检一边，通过看、听、闻、摸把发现的问题及时反馈给集控室，同时在巡检卡上注明设备问题。交班前30分钟内要把设备问题汇报集控式，并在巡检卡做相应的记录，同时集控室人员要把岗上人员反映的问题做好记录，该上缺陷的要及时上缺陷，有必要时汇报班长及值班领导，上岗期间不得违章作业、脱岗、睡觉、干私活，没事不要到集控室，更不准到换衣室睡觉，要按规定巡视设备不得提前和推后签巡检卡。

4.翻车机主值交接班时要全面掌握翻车机系统情况及负责摘扶钩和移动给煤机巡视人员的调度，翻车机设备出现故障时就地人员不要操作翻车机主值要第一时间通知检修人员，然后再通知集控室或班长，集控室要做好记录并汇报班长或值班领导。如因就地人员或主值操作不当使设备故障扩大由部里进行考核处理。

5.斗轮司机除了负责设备巡检安全运行外，要严格按照煤场专工要求取煤堆煤，不得有取错煤和转错煤现象，如造成后果由部门进行考核。

6.煤仓间巡检人员要加强仓位巡检遇到仓位过低。断煤，仓口倒烟现象要及时通知集控室安排上煤。上煤期间要按规定做好入炉煤粒度分析，发现粒度不符合要求要及时通知集控室安排处理。

7.凡是有违反以上规定和安规、运规、操作不当、没有及时发现设备问题造成设备故障扩大的或人为造成生产设备故障及违反劳动纪律的，除部门考核外一律扣除当月个人小指标作为班中二次分配，其他人员因此受牵连被考核的由责任人全额补偿。

8.岗位调整：c6c7滚轴粗碎王爱荣、c8刘梅、c9c10范振英陈大龙作为c9c10辅岗，班中有歇假人员时替岗。三岗一月轮换一次，轮换方式c9c10到c8到c6c7滚轴粗碎到c9c10以此循环。其他岗位暂不动。

燃运二班

2013年元月5日

第四篇：班组管理

班组管理重在目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

开展全员降低成本活动 韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。实行全局设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

第五篇：班组管理

班组建设与班组长管理实战 如何与班组成员进行有效沟通，让这个小团队拥有更强的凝聚力和保证团队人员的完整性对班组任务的顺利完成具有不可言喻的重要意义，而且在我们平时的工作和生活中，不好的沟通给我们带来的伤害是非常巨大的。它比任何一种不好的习惯给我们带来的伤害都会更大，如果你在工作中你欠缺沟通技巧，那么就无法和同事正常地去完成一项工作，工作效率降低，同时也会影响到你个人的发展。在家庭中不好的沟通会造成家庭的破裂。所以，沟通对于我们来说是一个非常重要的基本技巧

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此目前企业中的班组长的总体水平还不能尽如人意。为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。企业要发展，班组是基础；班组要发展，班组长是关键

在生产管理中，班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。如果岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，就容易出现互相推诿，导致不良的后果。如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。试想一台计算机只有硬件，没有软件将会怎样？为了保证班组高效、稳定的运行，班组长必须严格执行各项规章制度。