CEC：不用权威,怎么领导

第一篇：CEC：不用权威,怎么领导

CEC：不用权威，怎么领导？

发表时间: 27 Jul 2004 20:35 贴子标题: CEC：不用权威，怎么领导？

(发表日期：2004年06月30日)

打开领导力宝箱，分亨非权威利器。

Lan Liu 著

------------------时 间：2004年6月9日

地 点：上海市上海滩国际大厦美洲俱乐部

主持人：刘澜 《世界经理人》总编辑

讨论人：

黄辉 毕博咨询公司全球高级副总裁兼大中国区首席执行官

于弘鼎 国际商业机器（IBM）中国有限公司华东华中区总经理

吕晓翔 葛兰素史克（中国）投资有限公司中国疫苗总经理

在中国传统的文化背景及其延伸出来的商业环境中，领导（leading）总是和权威、尤其是职务带来的权威联系在一起。领导者（leaders）不用权威可以领导吗？其实，无数伟大的领导人，以及许多关于领导力（leadership）的研究，都已经告诉我们，有效的领导，更多地是在非权威的层面上展开。

那么，领导者不用权威怎么领导？《世界经理人》组织了本期封面故事中的三位主人公坐到一起，请他们各自打开自己的领导力百宝箱，分享他们除了权威之外的其他领导力利器。

他们先从领导力的定义开始，然后对教练式领导、魅力式领导、榜样式领导展开讨论。在他们看来，领导力是一种虚拟的影响力，有效的领导者必须以个人的内涵作为基石。

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关于领导者（leader）的定义很多。一个最基本的定义是：领导者就是有追随者的人。从这个定义出发，可以把领导力定义为让人追随的能力和方法。怎样才能让人追随自己？利用权威当然是方法之一，例如“我是上级，所以你要听我的”这样的领导。

然而，权威并不一定能够保证有心甘情愿、全力以赴的跟随者。而且，面对你没有权威的平级甚至上级应该怎么领导？在优秀领导者的武器库中，还有一些非权威领导力的锐利兵器如“教练式领导”（leading by coaching）、“榜样式领导”（leading by example）、“魅力式领导”（charismatic leadership）等，这些兵器各有各的用法。在展示领导力的十八般兵器之前，讨论先从领导力的定义开始。

领导力的定义

黄辉：你是一个领导，或者你有领导力，不是说你是部门的经理，或者你是公司的总裁。领导力更多的是一种虚拟的影响力。有时候你要领导你的平级，有时候你要领导你的下级，有时候你要去领导你的领导，有时候还要领导你的客户和供应商。这个领导的概念变成一个虚拟的概念，而不是定义在一个固定的组织里。

你负责一个团队，团队成员可能是你的下属，可能是你的平级，甚至有的是你的领导，你怎么让这个团队看到本来看不到的远景，同时利用你的影响力，利用这个公司的网络，利用你管理的能力，能够帮助这个团队做到他们做不到的事情。这个就是20世纪90年代开始凸显出来的领导力，从以前非常强调权威性的、责任性的，一直到更多是指导建议性的，一直到我们说的比较虚拟这样一个领导力。

你要是强调你的权威，好像说你说话别人必须按照你说的来做，这个领导不管在哪里都是行不通的。在中国也好，在日本也好，关键你还是要能够利用你的影响力和领导力，激发他们的积极性，让他们对你的目标有一个认同，能够有效地沟通让他们理解为什么要达到这个目标。同时推进整个团队去达到这个目标。

于弘鼎：领导其实就是说make sense。怎么样领导其实就是怎么样创造很好的一个条件，让你的员工很好地发挥，让你的工作顺利进行。

吕晓翔：领导者以个人的内涵作为一个基石，这个内涵包括价值观，包括他个人的品质，个人的学识等等，然后以双赢作为基本的含义，通过施加影响，影响和带动其他人可以共同达到目标，这样一个过程、这样的能力我认为是领导力。

教练式领导

黄辉：作为一个领导，教练的意识是很重要的。为什么呢？我们作为领导不是说一句大话，喊一下口号就完了，需要的时候你要手把手帮助这个员工一直做好，这个角色就是教练。因为个性和风格不同，有的人需要你当教练，有的人可能你不需要像教练那样整天陪着他，两三个星期陪他一次就可以了。有的人能力很强，你就尽可能放权给他。

于弘鼎：就像黄总讲的，有的人能力很强，你把目标告诉他他就能去完成。我们当教练，很多是在员工的职业发展方面，因为员工自己的能力很强，他可以把你给他的工作做得很好，我因此可能花多时间在职业发展方面进行教练。比如他现在的能力很强，他是不是跟团队工作很融洽？

吕晓翔：我觉得在职业生涯的中早期，教练式领导非常关键，因为有很多技能、技巧、概念需要传授。发展到个人职业生涯比较高的阶段，我个人比较倾向于“分享式领导”（leading by sharing），分享价值观，分享目标，分享资讯，到最后分享利益，换句话说就是分享我们一起努力取得的成果。我看到的很多高级经理人,更多的是通过“分享式领导”。因为物理的距离和每天大家在一起的时间限制了去做教练，因此更多是在分享。

魅力式领导

吕晓翔：在不同的情况下，个人魅力扮演的角色和分量会不一样，这跟企业追求有关，跟企业所处的环境有关，跟企业的生命周期有关。企业处在一些生死存亡的时候，我觉得一个领导者的个人魅力，在某些时候会扮演相当重要的角色。换句话说，我觉得在越不成熟的组织或企业里，领导者的个人魅力扮演的角色会越重要。

主持人：如果我问你是否是魅力型领导人？

吕晓翔：绝对不是！

黄辉：一个成功的领导，他所具有的技能是多方面的。如果从领导人的魅力来说，我想最主要的魅力就是诚信，这个是最关键的，就是说365度上下左右大家都相信你。没有这个个人魅力，你就领导不成。

有一个公司的领导，他当了领导以后做了几件事情。给公司里面所有的女同志送了一束康乃馨，说了很多好话，包括不现实的职业生涯发展的承诺，被我们国内的媒体说成是魅力型的领导，我绝对不认同。

主持人：你认为你自己是一个魅力型的领导人吗？

黄辉：我们现在强调领导的风格基本都是有一个亲情式的领导，就是灵活式的领导。这个有专业的方面，有个性的方面，有各种各样的技能，包括在领导沟通技能环节。有人说我们在会议室里面，聊三个小时，什么没有聊出来，但是你拉他到外面唱歌的时候，全都聊了出来。这个可以说是一个个性的方面，也可以是个人魅力的方面。

主持人：需要用魅力领导时，你会用魅力去领导。你是不是这个意思？

黄辉：是的。

榜样式领导

于弘鼎：在大家不是那么有经验的状况之下，我觉得leading by example非常有效。因为现在我们在国内的公司成长得很快，一方面要顾着生意的成长，一方面要招很多新人，都是没有什么经验的，这个对我们在国内的管理人员的挑战是很大的。所以leading by exampling对新人来说，是应该非常有效的。

吕晓翔：我觉得榜样式领导很重要，原因是我所处的行业和业务环境，过去十年变化非常大。在业务环境变化很大、市场环境复杂了以后，价值观的取向会陷入比较杂乱的状态。你必须要有自己的坚持，但是当你面临几百人甚至几千人，仅仅用嘴来强调、来说是不够的。更多的是你在处理每天的业务、面对每个很艰难的决定的时候，用自己的行为来诠释价值观。这样你才能在整个团队传递信息。这样才可以把企业的追求变成一个现实。

黄辉：leading by example又叫模范式领导，在西方国家的管理里面并不很重要。在亚洲文化里，它的重要性远远大于美国和欧洲。因为我们亚洲文化有这种观念：你自己都做不好怎么教我？尤其你在日本的话，你要进一步采取模范式的领导。

我觉得作为一个领导，在亚洲文化的区域里面，leading by example是肯定要做的，但要掌握一个分寸。就是说它既有好的一面，又有不好的一面。好是可以起到带头作用，大家觉得你和我是同舟共济，同一条心，又提高他们的积极性，帮助他们怎么做。不好的是如果员工产生一个普遍的期待，什么事情都要你去参与，这样你作为领导就是落在庐山里，看不着庐山的真面目了。如果不能抽出足够的时间和站在比较高的地位，把握整个公司、团队的方向，你leading by example做得就过度了。

领导上级

吕晓翔：我自己是别人的上级，同时又是别人的下级。在我现在的位置上我可能花在向上管理的时间远远超过向下管理。我个人理解我现在的角色更多是怎么管理组织的边界。我的直接间接老板是组织资源的提供者，策略的赞同者，对于业务的发展非常重要。

我个人经历过很多来自不同国籍、有不同的文化价值观、不同的教育背景、有不同的强项和弱点的上级。我觉得上级对下属最起码一点期望就是你能够在业务上面做到你承诺的东西。第二点我觉得下属在思维在想法上必须超越你的职位。换句话说一定要换位思考，站在更高的层面上，站在你老板的层面上去想他在想什么，或者什么对他是重要的，我们可以怎么帮他。

主持人：如果现在有一个年轻的经理人向你征求意见：怎么管理上级？想请你给出三个建议。

于弘鼎：第一个就是沟通，这个沟通不是漫无目的地沟通，是要有准备的沟通。因为你跟上级谈事情，不能想到什么说什么。第二个就是要有准备。一个大老板来，我可能一年也见不到一次，如果到时我没有准备就糟糕了。第三个，你要站在老板的立场看事情。站在他的立场看他关心哪些事情，如果这样就很容易沟通。

黄辉：老板最厌烦的事情就是下面员工在抱怨。所以很关键的一点，我们绝对不能抱怨。你有什么问题，你把问题说出来，你把方案拿出来，我们做，这一点很关键。同时，好的上下级的关系他要做到第一互相信任。信任是什么意思？就是做到你们上下级之间的沟通没有任何误解，这个是最关键的。

在跨国公司里面工作，很重要的一点，不管你在哪一个层次，你在公司里要有一个逐渐积累和建立起的网络。这个网络未必是你的直接老板，可能是老板的老板，也可能是老板的同事，这个网络对你的发展、业务、包括你与领导之间的关系都是很重要的。因为很多事情，你的直接领导站在他的位置很难看到和理解，但是领导的领导，或者旁边的同事很容易理解。如果他们去沟通效果更好。

第二篇：浅论基层领导权威

基层政府是我国最基层的政权组织，是党在农村工作的战斗堡垒文秘部落，基层领导是执行党和国家各项路线、方针、政策的最前沿一支领导队伍。因此，在建设有中国特色的社会主义过程中能否充分发挥基层领导者的权威作用，直接关系到党在基层的执政能力、执政地位，关系到党的凝聚力、向心力，战斗力的发挥，关系到党的事业的成败、国家政权的稳定和小康社会建设步伐。s0100

一、基层领导权威的重要作用

所谓领导权威即影响力，是职务权威（即权力）和信任权威（即威信）构成的。职务权威是组织和人民赋予的。职务权威具有强制性、外在性，它是由领导者的职位和社会观念决定的，对于一个基层领导者来讲，职务权威是外来的东西，当在其位时，它与你结合在一起，一旦职位解除，它就自然和你分离。信任权威则是基层领导者在实践活动中逐渐形成的，具有渗透性和内在性，是由基层领导者的品德、才能，实践经验、思想水平、群众关系、执政能力、工作方法等因素产生的，在一般情况下，职务是个常数，不论哪个领导者，只要是同一等级和同一范围的领导职位，就具备相同的权力，相同的职务权威。而信任权威则是一个变量，它可因领导者素质的不同而有所差异，也可以因一个领导者在不同时间和空间所具有的不同的政治素质和业务素质，而有所差异，所以基层领导权威的大与孝高与低起决定作用的是信任权威，是人格的力量。在这里需要说明的是，当领导者的信任权威和普通常人的信任权威等同时，或不及常人的信任权威时，就说明该领导的领导权威丧失殆尽，就是一个不称职的领导者了。一般来说，领导者没有和领导者职位相适应的信任权威时，就应该调整其职务。

基层领导权威的重要作用主要表现在以下几个主面：

（一）职务权威（即权力）是进行领导活动的必备条件。人类社会的领导活动总和权力关系联系在一起。领导权力可以使领导拥有强制下属的力量，凭借权力可左右下属的行为、处境、前途和命运。随着基层政府职能转变，其领导职务权威逐渐弱化。

（二）基层领导的信任权威与领导功能是同向同步，水乳交融，密切联系的。“政者正也，子帅以正，孰敢不正”，“其身正、不令而行；其身不正，虽令不从”，这些古训也正是对领导权威特别是领导者信任权威作用的最好注释。具体的讲，基层领导的信任权威作用有以下几个方面：

1、基层领导的信任权威是领导功能的基础，从现代领导的特点看，领导就是领导者，对被领导施加影响的过程，领导者所以能够率领被领导者（包括群众）完成领导任务，实现领导目标，原因就在领导者具有影响力，而起决定作用的正是领导的信任权威。领导功能的发挥和作用大小，都依赖于领导信任权威的高低，信任权威越高，其发挥的作用就越大，一个没有相应领导信任权威的人是不应该也不可能担当领导重任，实施其领导功能。

2、基层领导的信任权威是领导活动成败，事业盛衰，农村经济发展的关键。“路线确定以后，干部就是决定因素”。江泽民同志、邓小平同志也多次强调：思想路线、政治路线的实现靠组织路线来保证，中国的事情能不能办好，社会主义和改革开放能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，从一定意义上说，关键在人。而基层领导干部的信任权威则是领导功能基矗所以，一个领导者是否具有较高的信任权威，不仅直接关系着领导者的业绩，而且也关系着领导活动的成败，事业的兴衰。

3、基层领导的信任权威是加强社会主义精神文明政治文明和物质文明建设的风范力量。领导干部身居领导岗位，掌握有干预和调节国家利益，集体利益的权力和手段。因此基层领导的信任权威对国家机关的防腐拒变，对树立社会主义新风，对纠正党内不正之风，对社会主义政治文明和物质文明建设都有着极大的道德作用、示范作用和带头作用。

4、基层领导的信任权威是加强党对社会主义现代化建设事业以及农村经济社会等综合能力全面发展提高的领导力量。基层领导干部的信任权威是领导者由于自己的一言一行对社会产生的某种影响力，从而获取人民群众信任拥戴的一种精神力量。党的领导（包括政治领导、组织领导、思想领导）作用都有赖于广大党员干部特别是领导干部的这种信任权威。没有广大党员、干部特别是领导干部的这种信任权威的力量，再正确的路线、方针、政策和指导思想都难以落实，再健全完备的组织机构也是空泛、无力的。

二、当前基层领导权威方面存在的问题

当前在基层领导权威方面存在的主要问题：

（一）基层领导干部的事权、财权、～逐渐上划，而责任确下放无限大。随着近几年基层政府职能转变，领导的事权、财权、～逐渐被上级政府上收。使其领导权威不断下降，对农村社会事业发展带来了阻力。

（二）基层领导干部的权威意识淡薄，不注重建立自身较高的领导权威。领导干部有无领导权威意识，领导权威意识是否端正，这直接关系到领导行为是否科学和富有成效。然而现在不少基层领导干部权威意识淡薄，认为有了权力就有了一切，不去追求建立应有的权威，而是一味地追求权力的大小和权力效应，以至放松了个人才智、能力、品德和政绩的提高，加之滥用职权，使其领导权威不断下降，贻误了事业，给党和人民造成了不应有的巨大损失。

（三）部分群众的领导权威意识淡薄，无政府主义的思潮影响依然存在。一些人崇尚拜金主义、目无组织、目无纪律，无政府主义盛行，不能很好贯彻或不愿意贯彻正确的路线、方针、政策。

（四）滥用职权出现某些权力蜕变的现象。有些基层领导干部利用手中权力，为个人谋取政策和制度之外的特殊待遇。如超规定用车，超规定医疗以及为子女亲友谋取各种好处等，严重地侵犯了人民群众的利益。有些领导跑官要官；纵容配偶、子女和身边工作

第三篇：浅论基层领导权威

基层政府是我国最基层的政权组织，是党在农村工作的战斗堡垒，基层领导是执行党和国家各项路线、方针、政策的最前沿一支领导队伍。因此，在建设有中国特色的社会主义过程中能否充分发挥基层领导者的权威作用，直接关系到党在基层的执政能力、执政地位，关系到党的凝聚力、向心力，战斗力的发挥，关系到党的事业的成败、国家政权的稳定和小康社会建设步伐。

一、基层领导权威的重要作用

所谓领导权威即影响力，是职务权威（即权力）和信任权威（即威信）构成的。职务权威是组织和人民赋予的。职务权威具有强制性、外在性，它是由领导者的职位和社会观念决定的，对于一个基层领导者来讲，职务权威是外来的东西，当在其位时，它与你结合在一起，一旦职位解除，它就自然和你分离。信任权威则是基层领导者在实践活动中逐渐形成的，具有渗透性和内在性，是由基层领导者的品德、才能，实践经验、思想水平、群众关系、执政能力、工作方法等因素产生的，在一般情况下，职务是个常数，不论哪个领导者，只要是同一等级和同一范围的领导职位，就具备相同的权力，相同的职务权威。而信任权威则是一个变量，它可因领导者素质的不同而有所差异，也可以因一个领导者在不同时间和空间所具有的不同的政治素质和业务素质，而有所差异，所以基层领导权威的大与小、高与低起决定作用的是信任权威，是人格的力量。在这里需要说明的是，当领导者的信任权威和普通常人的信任权威等同时，或不及常人的信任权威时，就说明该领导的领导权威丧失殆尽，就是一个不称职的领导者了。一般来说，领导者没有和领导者职位相适应的信任权威时，就应该调整其职务。

基层领导权威的重要作用主要表现在以下几个主面：

（一）职务权威（即权力）是进行领导活动的必备条件。人类社会的领导活动总和权力关系联系在一起。领导权力可以使领导拥有强制下属的力量，凭借权力可左右下属的行为、处境、前途和命运。随着基层政府职能转变，其领导职务权威逐渐弱化。

（二）基层领导的信任权威与领导功能是同向同步，水乳交融，密切联系的。“政者正也，子帅以正，孰敢不正”，“其身正、不令而行；其身不正，虽令不从”，这些古训也正是对领导权威特别是领导者信任权威作用的最好注释。具体的讲，基层领导的信任权威作用有以下几个方面：

1、基层领导的信任权威是领导功能的基础，从现代领导的特点看，领导就是领导者，对被领导施加影响的过程，领导者所以能够率领被领导者（包括群众）完成领导任务，实现领导目标，原因就在领导者具有影响力，而起决定作用的正是领导的信任权威。领导功能的发挥和作用大小，都依赖于领导信任权威的高低，信任权威越高，其发挥的作用就越大，一个没有相应领导信任权威的人是不应该也不可能担当领导重任，实施其领导功能。

2、基层领导的信任权威是领导活动成败，事业盛衰，农村经济发展的关键。“路线确定以后，干部就是决定因素”。江泽民同志、邓小平同志也多次强调：思想路线、政治路线的实现靠组织路线来保证，中国的事情能不能办好，社会主义和改革开放能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，从一定意义上说，关键在人。而基层领导干部的信任权威则是领导功能基础。所以，一个领导者是否具有较高的信任权威，不仅直接关系着领导者的业绩，而且也关系着领导活动的成败，事业的兴衰。

3、基层领导的信任权威是加强社会主义精神文明政治文明和物质文明建设的风范力量。领导干部身居领导岗位，掌握有干预和调节国家利益，集体利益的权力和手段。因此基层领导的信任权威对国家机关的防腐拒变，对树立社会主义新风，对纠正党内不正之风，对社会主义政治文明和物质文明建设都有着极大的道德作用、示范作用和带头作用。

4、基层领导的信任权威是加强党对社会主义现代化建设事业以及农村经济社会等综合能力全面发展提高的领导力量。基层领导干部的信任权威是领导者由于自己的一言一行对社会产生的某种影响力，从而获取人民群众信任拥戴的一种精神力量。党的领导（包括政治领导、组织领导、思想领导）作用都有赖于广大党员干部特别是领导干部的这种信任权威。没有广大党员、干部特别是领导干部的这种信任权威的力量，再正确的路线、方针、政策和指导思想都难以落实，再健全完备的组织机构也是空泛、无力的。

二、当前基层领导权威方面存在的问题

当前在基层领导权威方面存在的主要问题：

（一）基层领导干部的事权、财权、人权逐渐上划，而责任确下放无限大。随着近几年基层政府职能转变，领导的事权、财权、人权逐渐被上级政府上收。使其领导权威不断下降，对农村社会事业发展带来了阻力。

（二）基层领导干部的权威意识淡薄，不注重建立自身较高的领导权威。领导干部有无领导权威意识，领导权威意识是否端正，这直接关系到领导行为是否科学和富有成效。然而现在不少基层领导干部权威意识淡薄，认为有了权力就有了一切，不去追求建立应有的权威，而是一味地追求权力的大小和权力效应，以至放松了个人才智、能力、品德和政绩的提高，加之滥用职权，使其领导权威不断下降，贻误了事业，给党和人民造成了不应有的巨大损失。

（三）部分群众的领导权威意识淡薄，无政府主义的思潮影响依然存在。一些人崇尚拜金主义、目无组织、目无纪律，无政府主义盛行，不能很好贯彻或不愿意贯彻正确的路线、方针、政策。

（四）滥用职权出现某些权力蜕变的现象。有些基层领导干部利用手中权力，为个人谋取政策和制度之外的特殊待遇。如超规定用车，超规定医疗以及为子女亲友谋取各种好处等，严重地侵犯了人民群众的利益。有些领导跑官要官；纵容配偶、子女和身边工作人员打着本人职务的旗号经办企业或从事中介活动，来谋取非法利益，借婚丧嫁娶活动，收钱敛财等行为，这种吃权现象已发展成为社会公害，严重损害了党的形象。

三、怎样建立基层领导权威

基层领导权威的建立和提高是一个长期的锻炼，修养和改造的过程，绝非一朝一夕之功。如何建立和提高领导权威，我以为主要从如下几个方面着手：

（一）基层领导干部树立马克思主义的权力观和服务观，正确使用权力、使领导权威中的权力常数切实有效。党的领导干部都是人民的公仆，要老老实实，勤勤恳恳地为人民服务。基层领导干部要立足基层，紧扣实际，脚踏实地，实实在在为群众办几件实事，使老百性从心底里感受到党和政府的温暖。所以基层领导干部要从小事做起，从一点一滴做起，要有办小事的成就感。

胡锦涛同志指出：“群众利益无小事。凡是涉及群众的切身利益和实际困难的事情，再小也要竭尽全力去办”。基层领导干部要利用手中权力去多做顺民心、得民心、暖民心、稳民心的事。倾听群众呼声，把人民群众的要求和愿望当作执政用权的第一信号。权力的运用必须体现人民的意志和愿望，而不能丝毫的背离。在任何时候都要坚持党的原则，秉公办事，勤政为民，不能也不允许把权力作为商品进行权钱交易。

权力是一种历史责任和社会义务。基层领导干部必须牢固树立权力和义务是不可分离的观念。权力和义务同时存在于一切领导活动之中，对于无产阶级的权力来讲，权力就意味着服务。绝不可忘记服务这个宗旨而一味地追求伴随权力而带来的荣誉和待遇。

在正确处理职位权力和非职位权力的关系，发挥职权投影能力和非职务影响力的作用时，作为领导者应该做到：

1、在一般情况下，不能使用职务权力，不施加职权影响力，主要应用信任权威，实施非职权影响力。通过自身的言传身教，以身作则，靠上下级之间的信任，同志间的友谊，靠共同的信念和理想来影响、带动、说服、帮助下属、齐心协力完成任务。

2、在紧急和关键时刻，必须大胆果断地使用职位权力。在一些紧急关头和重大问题上，要勇于负责，敢于拍板。当断不断，优柔寡断就会耽误工作，贻误战机给党和人民的事业带来不必要的损失。

3、在运用职位权力处理问题时，一定要做到客观、公正、求实，切忌主观武断，不以感情用事，讲实话、办实事、不图虚名、不摆花架子、不搞形式主义，把主观意识和客观存在统一起来，讲究实效。必须密切联系群众，一切从群众利益出发，全心全意为人民服务。即不放弃职权，也不乱用职权，大胆而谨慎地做好工作。

（二）要经常开展自由化思潮的批判和斗争，清除无政府主义思潮的影响，对全体人民进行领导权威意识的教育，加强党对各方面工作的有效领导。

（三）努力塑造领导干部的光辉形象，提高基层领导干部的信任权威。要培养和塑造，提高基层领导干部的良好形象，树立起较高的权威，关键要能够做到“六要”：

职务观念要对。作为领导者必须明确领导的职权是党和人民给予的，只有全心全意为人民服务的义务，没有滥用职权，营私舞弊、违法乱纪的权利。

政治素质要高。领导者必须具有坚定的政治立场，在思想上、行动上与党中央保持高度一致，在大是大非和复杂情况面前，旗帜鲜明，不随波逐流。

领导才能要强。领导必须具有较强的综合分析能力，能科学分析和鉴别各种信息，敏锐地观察事物，认识带有普遍规律性的东西，预测发展方向，制定发展战略，确定目标方针。具有较强的科学决策能力。要善于倾听和采纳群众的意见，多谋善断，依靠集体智慧，避免决策失误。具有较强的组织协调能力。要善于把自己管理的系统组成一个功能齐全，高度统一的整体，有效地协调各个层次，各个部门的关系，运用激励机制调动各方面的积极性。具有较强的业务工作能力，具有较渊博的知识和娴熟业务本领。

务实形象要佳。基层领导干部努力培养和树立自己务实形象，要下功夫做到：知民情。深入实际，调查研究，体察民情，使实劲。以上对下高度负责精神，认真指导基层办实事、把劲头使在提高基层干部解决实际问题的能力上和基础工作基层建设上。抓落实。树立“实干、公正、廉洁、奉献”的形象。讲实话。对上对下，以诚相待，绝不可虚情假意，不可为讨好上级报喜不报忧，不可欺上瞒下，特别要敢讲真话，绝不可阿谀奉承。

权力观念要正。能否具有正确的权力观，进而正确地行使权力，关键还在于基层领导干部的自身，因此一个基层领导干部在履行职务、行使权力一定要牢记权力属于人民、如果用权来谋取私利，那就必然从根本上丧失掉为人民掌权的资格，二更要明确领导权就是服务，要把掌权的落脚点和出发点放在为广大人民的根本利益上，为群众办好事办实事。三应该慎重地对待权力，切记权力是一把“双忍剑”，人民的权力不容亵渎，从而严格自律，树立牢固正确的权力观。

生活作风要好。作为领导干部，必须做到嘴不馋、手不长，腿不懒，耳不偏，心不散，从而树立较完善的形象。

基层领导干部只要树立正确的世界观、人生观、价值观，充分发挥领导权威，党的执政能力建设才能加强，党的威信才能提高，党的先进性才能永葆，我们建设小康社会的宏伟目标才能实现。

第四篇：读书笔记领导权威范文

领导权威 读书笔记

1、领导活动与管理活动的区别是，管理活动以既有的权力基础和渊源为前提，而领导活动则需要在这之前把权力

创造出来、争取到手和维持下去。权力的合法性基础和渊源，首先，是权威。在权威的基础上运作权力才是领导活动的本质特征。

2、领导权威也就是得到服从与认同的创造性影响力

干群的服从和认同；领导者的个人魅力塑造、领导与干群的关系、领导活动的创造性、干群团队的创造性

3、赢得服从并不是一劳永逸的，服从的同时伴随着反抗和对独立自主的要求；集体或个体的服从有一个心理周期。

服从的过程是：服从…反抗…服从

4、授权不授责：领导向部下负责！

5、所谓“权力运作”应该是，就权威运作权力，而不仅仅是就权力运作权力。“威”是“权”的基础。

6、欣赏观点不同的人才；为真正人才的成长创造条件；鼓励真正的人才超越自己

7、领导人发现问题的心理机制：通过领悟，发现问题，抓住问题，找到解决问题的方向。“什么叫问题？问题就是事物的矛盾。……问题即矛盾”

8、“懂得敬畏是人性最好的品质”（歌德）

9、领导对追随者群众的关系，愈是爱他愈是要“高标准，严要求”；愈是“高标准，严要求”（压抑）愈是对他的关怀和爱护。追随者群众对领导的关系，是敬畏。敬畏＝既“敬”又“畏”。敬，来源于关怀和爱护。畏，来源于压抑和抑制。

10、赢得领导权威，提高领导能力，就是要求不断提高领导素质，建立健全工作群体，创造性地开展工作，不断超越自身已有的成功，取得更大的成就。

11、领导权威是由三个基本要素构成的，它们是创造性、服从和认同。如果需要一个关于领导权威的定义，那么我们倾向于认为领导权威就是那些被服从与认同的创造性影响力。

12、领导的创造性包括哪些方面呢？第一，需要领导者的人格具有创造性；第二，需要领导者的领导活动具有创造性；第三，需要领导者促进干部和群众的创造活动。

13、领导权威在很大程度上是干部和群众的服从与认同让渡给领导者的。领导权威的两个方面不应该是孤立、片面、割裂地去看，领导者及领导活动的创造性方面，与干部、群众的服从和认同这个方面，是相互促进、相互规定、相互影响的。

我们说领导权威包括领导者的创造性和干部、群众的服从与认同这两个方面，就其内在的逻辑关系看，应该说领导者的创造性是因，干部、群众的服从和认同是果，首先是领导者的领导活动富有创造性，然后才有干部和群众对领导者领导活动的服从与认同。

在三个要素的两个方面中，创造性是最根本的、最核心的和决定性的。

14、领导者如何赢得服从

（一）把握服从的心理动因

群众的服从心理，第一，我们认为服从有一种内在的、强烈的、对自身价值观、对自身情感的尊重要求。也就是说，干部和群众之所以愿意服从，之所以服从，是需要领导者尊重他们的情感，尊重他们的价值观的。只有尊重了干部和群众的情感，尊重了他们的做人准则，我们的干部和群众才会心甘情愿地服从领导者的领导。

（二）服从与要求独立自主

干部、群众的服从存在着一个矛盾心理，什么是矛盾的心理呢？也就是说，干部、群众在服从的同时，还有一种比较强烈的倾向，即他们倾向于独立、倾向于反抗。群众的服从心理完整地说是一个矛盾的心理，既有服从的一面，也有要求独立、要求自主的一面，干部、群众的服从心态是双重的。

领导者要想赢得干部、群众的服从，除了要尊重他们基本的情感和价值观外，还应该考虑到他们对独立、自主的要求，只有在这方面进一步信任他们、尊重他们、爱护他们，才能在群众的独立自主心理占上风的时候，继续赢得干部、群众的服从。

15、认同的三个基本原则

1）、同质同量原则：任务量，工作成绩

2）、优质优良原则：你要比下属做的更好

3）、认同中的心理转化：

在赢得认同的过程中，有一个心理转化的关节点——认同。这就是我们通常所说的从群众中来、到群众中去，既来自于群众又高于群众，青出于蓝而胜于蓝。在赢得同志的问题上，就需要我们广大的领导者首先要学会做学生，在做好学生的基础上，才能够做干部、群众的先生，先做学生，再做先生。

16、认同的三个基本类型（阶段）

1）、情感的认同：要想赢得广大干部和群众的认同，我们领导者自身首先要对干部、群众的审美趣味、情感有一种起码的认同。

2）、理智的认同：也就是有比较、有分析、有批判的认同。

3）、欣赏与审美的认同：要想赢得别人的认同，首先要学会欣赏人、爱护人、关怀人、尊重人、尊重心理需要，只有领导者欣赏了你的干部、欣赏了你的群众，那么反过来领导者才能赢得干部、群众对自身的认同。

17、领导权威中的创造性

1）、赢得领导权威需要创造性，需要领导者领导活动的创造性，这样一个渊源，这样一个基础。

2）、创造性有三个主要的方面，第一，领导者人格的创造性；第二，领导者领导活动的创造性；第三，领导者促进干部、群众的创造性。

18、领导者人格的创造性

领导人格，我们认为是由知、情、意这三个因素构成的。所谓知，就是我们通常讲的知识，在这个方面所需要的能力就是智商。所谓情，就是对人际关系、情感的高度贯注，它所需要的能力就是在智商基础上的情商。第三个方面，是所谓的意，意包括两个基本内容：第一，领导者对领导活动的本质、结构、特点、发展规律的自我意识；第二，就是领导意志。领导活动的意，除了要具有明确的自我意识外，还要求他们能够对自我意识保持住、坚持住，这就是所谓的意志力的方面。

领导者用情感和情商来统帅他的知识、智商，统帅他的意识和意志，只有在这样一个以情感和情商为核心，统帅知识和智商、统帅意识和意志人格的结构中，领导者才可能具有足够的人格的魅力和人格影响力，才能够吸引广大的干部、群众追随领导者的领导目标，听从领导者的决策，听从领导者的安排。

就塑造领导权威来说、就赢得领导权威来说，建构好自身的领导者人格，使得自己的人格具有创造性，这是领导者赢得领导权威的第一步，也是非常关键的一步。

19、领导者领导活动的创造性

所谓领导者创造性的领导活动，归根结底，是而且只能是创造性的转化矛盾能力。主要包括：

1）、创造性的转化矛盾：首先这是一个切入的概念，在这个方面，领导者创造活动的第一步，正像打保龄球一样，打保龄球不是直接去打一号瓶或者二号瓶、三号瓶，而是打一号瓶与二号瓶之间，或者一号瓶与三号瓶之间，这样从两个缝隙之间切入到一个矛盾中去。从这样一个方面来看，创造性的领导活动既不可能忽视矛盾、回避矛盾，也不可能消灭矛盾，而只能是切入到矛盾之中，创造性地去转化矛盾。我们的许多领导者往往有一个错误的或者不正确的观念，那就是在解决矛盾、转化矛盾的时候，往往采取一种正面冲撞的态度，企图通过正面的接触去解决问题。不能否认这种正面接触的办法也是一种办法，但是，应该说它不是一种合适的或者是切合的办法。另外我们还看到，许多人在解决矛盾的问题时候，采取的是一种回避、拖延、害怕的态度，当然这些态度也是不应该的，也是不好的。

2）、注意借势和借力：在借势这方面需要领导者对事物发展、事态发展的基本苗头、基本趋势有一种敏锐的把握、敏锐的洞察，这就是所谓的借势。借势是借助客观、外在事态本身的趋势，借力则是借助自己所领导的广大干部和群众本身的力量，借势和借力是分别来自于两个不同方面的趋势和力量。问题不在于我们的干部，我们的群众是否是弱的、是贫的，而在于领导者是否能够把他们动员起来和组织起来。

领导者的创造性活动需要两个“借”，而在这两个借中，借势是前提，你只有借来了势，才能从干部和群众中借来力，只有借势借得好、借得巧、借得妙，才能够从群众、干部那里借来真正的支持、真正的力量。所以我们说，创造性的领导活动既不能凭空产生什么东西，也不能无缘无故地消灭什么东西，归根结底，它只能是一种转化事物存在的状态。

3）、如何创造性的转化矛盾：创造性地转化矛盾，而不是转嫁矛盾。所谓转化矛盾，也就是使矛盾的双方，通过沟通、协调、引导，达到一种理想的、我们所期望的状态。

所谓转化矛盾，可以概括为两个方面。第一，是所谓的转，在领导活动中，我们经常看到，矛盾的双方对峙在一起，比方说许多人、许多部门有矛盾、有纠纷、有冲突，矛盾的双方产生了严重的对峙，在这样一种情况下，我们领导者要想具有创造性的领导活动，就需要使得矛盾的双方“转”起来，而不是使得矛盾的双方“撞”起来。

如果转是矛盾双方的结构性转化，那么，化就是矛盾双方的历时性的转化。所谓化，也就是矛盾冲突的双方开始转化，以及它转化之后不断扩大自身影响的过程。

转可以说是从静态的方面看矛盾双方转化的，化是从动态的方面来看矛盾转化的，将这样两个方面结合起来我们就可以看到，所谓转化矛盾首先要使矛盾的双方在结构上实现转化，然后从动态上有一个不断扩展自身的影响力、不断扩大领导权威范围的过程。

20、领导者促成干部、群众的创造性

领导者领导活动的创造性最根本的一点，不是领导者自身，也不是领导活动本身是否富有创造性、富有多大程度的创造性，而是领导者要善于、勇于促进广大干部、群众的创新。

人类的基本需求可以划分为五个基本层次：第一个层次是生理需要；第二个层次是安全需要；第三个层次是交往的需要；第四个层次是认同与归属的需要；第五个层次是自我实现与自我完善的需要。这五个层次的需要又可以划分为两种基本类型，生理和安全的需要是物质方面的需要，认同与归属的需要，以及自我发展和自我完善的需要是精神的、心理的需要，通常我们所说的生理、安全的需要是低层次的基本需要，追求认同和归属、追求自我发展和自我完善的需要高级的、精神和心理的需要，介乎二者之间是交往的需要。

正确地处理干群关系，是领导者促进干部和群众创新的一个关键点。如马斯洛所指出的，现代社会中的每一个人都有着强烈的被认同、被尊重、被关怀的需要。

21、哈罗德·孔茨说：“领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”

真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。他能使别人参与进来，跟他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。

决定领导者影响力的因素，既有非权力的，又有权力的。非权力因素主要取决于领导者自身的道德修养和知识、能力的水平状况；权力因素则取决于领导者的资历、职位、级别等与领导者实施职权的过程、行为、背景等有关的因素中。在实际工作中，我认为可以从以下六个方面树立领导权威：

1）、以德树威：个性品德是非强制权威的重要组成部分。一个领导者责任感强，使命感强，全心全意为人民服务，不谋私利，公平待人，态度和蔼，善于沟通协调人际关系又具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质，那么他的威信肯定高，影响力肯定强。要在日常生活、工作中做到： A、不唯我独尊----领导者不要摆领导的架子，要平易近人，和蔼可亲，和下属平等交往。这样才能获得别人的支持与追随，才能成为名副其实的领导者。否则，就会上下离心离德，即使领导者其他方面的品质再优秀，也很难获得众人的支持与追随。B、领导者要与追随者建立良好关系。“领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是管理者与追随者相联系是所发生相互作用的关系，即活动范围。” 所以，领导者必须与追随者建立起密切的良好的工作关系。如果下属了解领导者、理解领导者、信任领

导者，就会心甘情愿地支持领导者、追随领导者。反之，如果管理者与追随者的关系疏远，相互怀疑、猜忌，甚至相互敌视，下属就会与领导者渐行渐远，离心离德、貌合神离。C、要有良好的作风。要成为一个受人尊敬、爱戴的领导者，必须要具有良好的工作作风。发扬扎实深入的工作作风，发扬求真务实的作风，发扬开拓进取的作风。大胆探索，开拓进取，创造性地开展工作。树立好的作风，必须切实远离那些不说实话、不干实事、不求实效的不良风气。要密切干群关系，充分调动群众的积极性、创造性、能动性，团结一致做好工作。

2）、以信树威： 《孙子兵法》上写道，将者，智、信、仁、勇、严也。意思是说作为一个领导者必须有以上五个方面的素质。领导用人的一个重要原则是用人不疑，疑人不用。要用就要相信下级，信任下级。再之，不仅要相信下级，更重要的是使下级相信你。取信于民才有权威，才有影响力。

商鞅南门立木这个故事告诉我们以信可树威，可以塑造领导者的形象，可以迅速提高领导者的影响力。

3）、以情树威：情、信、德都属于个性品德的范畴。领导者如果能够满腔热情地关心他人，设身处地地理解他人，尽己所能地帮助他人，诚意真心地尊重他人，那么被领导者就会由衷地信服领导者，领导者的威信则自然而然地树立起来了。

情、信、德都属于个性品德的范畴。领导者如果能够满腔热情地关心他人，设身处地地理解他人，尽己所能地帮助他人，诚意真心地尊重他人，那么被领导者就会由衷地信服领导者，领导者的威信则自然而然地树立起来了。

古人曾说：“执政之道在于安民，安民之要在于察其疾苦”

一个现代领导，还应有一点人情味，这是一种品德、涵养乃至境界。例如说批评，要讲究方法，懂得批评艺术的真谛是使人欢而不是招人怨，以致把事情办得合情合理。不讲原则就没有战斗力，不讲感情就没有凝聚力。

4）、以识树威：识主要指领导者渊博的学识和丰富的经验阅历。知识和经验是一种力量，是一种丰富的权力资源开发这种资源可以帮助你树立威信，帮助你得到其他额外的益处。被下级、被他人视为有知识者肯定可以赢得尊敬和信任。当然，最重要的是真才实学，而不是文凭学位。经验阅历比一般知识更重要。知识、经验有两种，一种是专业技术方面的知识和经验，另一种是领导管理方面的知识和经验。两种都重要，但后者更重要。要树威最好是把两种知识经验结合起来，具备这两个方面的知识经验。专业技术出身的领导干部要多多积累领导管理方面的经验，而工农出身、政工干部出身的领导者则要多多学习积累专业技术方面的知识和经验。

5）、以才树威：以才干能力树威比以知识经验树威更重要。以识树威使人信服，以才树威使人佩服。这里的才干主要指领导者的认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局的才能、激励和思想政治工作的才能、公关宣传才能、应变才能和处理问题的才能，当然也包括专业技术方面的才能。

6）、以绩树威：以实树威，以绩树威是树威的根本。知识再渊博，能力再强，但最终没干出实绩，群众还是不买你的账，不听你的话。只有说实话，办实事，求实效，成绩实实在在地摆在那儿，才最有说服力，领导者的威信才能真正树立起来。勤奋是成功之本，实干是成事之基。无数事实说明，空谈误国，实干兴邦，只会唱功，不会做功，是不行的。在工作中敢与强的比，敢同勇的争，敢向高的攀，敢与快的赛，带头谋创新、谋发展、谋作为，率领群众进行苦干实干，不达目的，决不罢休。

一个领导者可以根据自身的优势去树立一个或几个方面的威信，也可以根据自己的短处有意识地去弥补一个或几个方面的威信。把德、才、情、信、识、绩集于一身是很困难的，因而面面俱到地去树立威信也是不容易的。总之，要真正树立起领导者的权威，必须从细处做起，从严要求自己，在学习、工作、生活中必须言行一致，遵纪守法，克纪奉公，树立榜样，这样才能真正树立起领导者的权威。

22、“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”可见，古人早已注意到了领导者自身形象对组织成员产生的重要影响作用。一个成功的领导者，应该以这样的形象展示在组织成员面前：

1）、勇于开拓的创业者形象。领导者要始终把共同的目标、共同的事业放在第一位，激发组织成员的积极性、主动性、能动性，让组织成员感受到目标与事业的推动力。给每一个组织成员发挥个人才能的机会。让组织成员感受到个人在组织中的意义与价值。激励组织成员积极进取、勇于开拓，用目标、事业来凝聚大家的智慧和力量要始终让组织成员坚信，个人的利益与组织的事业紧密联系在一起。通过不懈努力，一定能够达到预期的目标，获得事业的成功，实现自己的人生价值。

2）、清正廉洁的公仆形象。优秀的领导，首先应是一位仆从。领导不应高高在上，而应深入组织成员，为每一个人服务、做组织成员的公仆。“每一个人都需要服务，然后，他才希望得到引导；当人们得到一个人服务和引导时，他们转而会服务、引导更多的人。领导者要“常修为政之德，常思贪念之害，常怀律己之心”

领导者要时刻把组织成员的利益放在心上，要挡得住各种诱惑，切忌营私舞弊，钱权交易，要力求做到权

为民所用，情为民所系，利为民所谋，工作依靠组织成员，成绩归于组织成员。

3）、亲善随和的师长形象。领导者一定要尊重组织成员的人格尊严，关心、爱护组织成员，给组织成员以学习、工作、发展的机会。要在工作过程中，不仅实现组织的发展目标，而且要促进组织成员的发展与进步。要密切关注组织成员的兴趣、需要和他们所关心的事情，用信任、培养来营造让组织成员受到支持的环境。切不可居高临下，目中无人，摆架子，显威风，以发号施令、盛气凌人的“官”自居。更不能片面认为“距离”产生权威，人为地设置感情屏障。在组织成员的心中，领导者应该始终是一位工作上的导师，生活中的益友，是一个永远值得信赖和依靠的人。

23、权利和权威

1）、权力从何而来？上级任命一定的职位，从而拥有相应的权力。

2）、权力不等于权威为什么有的领导能让下属服从命令，而有的领导则不能？因为有的领导虽然有权力但是没有权威。上级可以赋予权力但是无法赋予权威，权威中更重要的是威信。

3）、如何取得权威？A、以权力威慑人。权力作为一种支配力量应该具有一定的威慑力，这是由权力的自身属性所决定的。每一个领导都拥有一定的权力。当下属违反规定时，领导可以对其进行相应的制裁，从而使下属不敢违反规定，保证组织规定得以执行。下属第一次犯错误就要警告，第二次就要惩罚，第三次就要严惩。敢于得罪人，不怕得罪下属。领导不能总是当好人，领导是集体利益的代表，当下属个人损害了集体利益时，领导决不能以集体的利益为代价来保全下属个人的利益。B、以理服人；C、以德服人，领导者要勇于承担责任；D、以情感人，实例：下属生病，家庭遭遇不幸，应及时关心，顶岗并开导。E、打铁还需自身硬，以技服人。F、能够看透人，善于用人。了解下属不同的性格，采取不同的管理方法，了解下属的强项和弱点，合理分派任务。G、尊重下属人格，每个人的人格是平等的，不能侮辱下属的人格。这样才可能赢得下属的尊敬。

24、所谓权威就是权力与威信的综合效应。领导过程是指导和影响组织或个人, 使之跟着去完成某一共同目标而努力的行动过程, 它必须具备组织、协调、指挥、激励等功能。因此, 领导者能否成功地引导组织及人们随之奋斗实现目标, 能否带领群众积极投身改革开放的洪流, 并取得成效, 单靠权力是不够的, 还必须具备相当的威信来共同实施领导功能。也就是说依靠权威, 才能实施其领导功能。否则, 其领导功能就无法实施。

威信也叫自然影响力, 它是一个人同别人交往时能影响别人想法、行为的能力。这种能力与硬权力无关, 是由企业领导者自身所具备的品质、才能、业绩、经历等而形成的, 它是建立在职工对领导者的信赖和敬佩的基础上, 是非强制性的, 可称为软权力。

25、威信(即软权力)构成的主要因素有四：A、品质因素：包括思想品德、道德作风。B、能力因素：它包括组织能力、决策能力、指挥能力、自制能力、协调能力等等。一个能力很强的企业领导, 则一定思维敏捷, 思路开阔, 能有效地吸收别人的正确意见, 博采众长, 融汇贯通, 为我所用, 善于组织和协调人、财、物, 办事果断而有效, 处理难题坚毅而沉着；C、知识因素：D、感情因素。

26、领导是一门艺术，就是让别人心甘情愿地去做你想要做的事。因为一个人的力量是有限的，不可能每件事都身亲力行，相反，在他的身边必须要有心甘情愿为其出力而无怨言的人，只有领导和被领导之间达成一种通力协作的良好关系，才能够促进所在的集体朝着奋斗的目标前进。我认为一个成功的领导必须是能够利用友好的方式树立自己的权威

27、

第五篇：CEC：财务经理的操守

CEC：财务经理的操守

发表时间: 28 Oct 2004 21:37贴子标题: CEC：财务经理的操守

财务经理的操守

(发表日期：2004年10月08日)

饭碗重要，操守更重要。原则重要，策略也重要。

Jeffrey Marshall、Ellen M.Heffes 著

明知公司的财务报表是不准确的，你还会签字吗？这真是每个经理人的梦魇：有人要他们造假，让财务数据看起来更漂亮些。保住操守，还是保住饭碗？虽然痛苦，但他们必须做出抉择。如果他们与上司作对，会不会被炒鱿鱼？如果他们不情愿地予以合作，又会不会丢掉自己的名声，甚至更糟？

任何一个闯荡多年的经理人都可以讲出一堆类似的故事，他工作过的公司越多，就越有可能遇到不愉快的或是威胁到饭碗的情形。很多情况下，他们面临一个根深蒂固的“潜规则”，似乎除了平静地接受，别无他法。

某位经理人说道，他在两家公司都曾卷入到揭发不道德行为的事件中。“在大多数事件中我都得到了支持，”他说，“而有一次，我在公开场合得到支持，但私底下却被通知走人。”他还清清楚楚记得：有一次，当他走进一个讨论商业道德的会议时，却发现“曾被我炒掉过的一个家伙正在侃侃而谈。”

“或许没有一个CFO（首席财务官）未曾在他的职业生涯的某个时候遇到过这种压力，”某公司的CFO哈威尔（Joseph Harwell）说道，“CFO应对这种压力的方式，恰恰反映出了他的人格、品行以及道德观。”

Tatum Partners的CFO及合伙人佐科（Mark Zorko）持相同看法：“当一个CFO遇到造假问题时，正是需要其坚持真理的时刻。他有责任坚持正确的做法。如果有人要求CFO同流合污或者视而不见，他应该把辞职信装在口袋里，然后去说服管理层改变企业而不是改动账目。工作可以失而复得，名誉却是一去难返。”

下面是几个真实的故事。这些故事中的大部分财务经理都曾被施以高压，要他们进行隐瞒、欺骗，或者只是装聋作哑；了解他们是如何坚持原则的，将使我们受益匪浅。

操守重于饭碗

我曾就职于教育行业的一家小型上市公司，它的CEO非常独断专行，董事会里大部分是其自己人。他的高级管理层也是一帮“跟屁虫”，几乎从未挑战过他的权威。做出任何决定都不是基于公司的财务状况，而是由这位CEO来拍脑袋---片面的决策也就在所难免。据说，我的前任在参与执行了许多这类决定后，实在忍无可忍，愤而辞职。

对于公司事务再没人像我这么熟悉了，于是我就接受了从财务经理到CFO的提拔任命，我也自认为在必要时能够站稳立场。目睹了这种管理方式给公司带来的危害后，当我认为几个正在酝酿中的决定有损公司利益时，我感到应该让董事会了解事情的全部真相。那时我认定，我必须站出来让那些有权力纠错的人对当时的情形予以关注。

我尝试着把真实情况（用电话和电子邮件）传达给一位董事会成员，但是我低估了那个老关系网的势力，那位CEO很快就得知我在跟他作对。从那时开始，我就被排除在了信息圈之外。

得知公司违反规定，把政府基金挪作他用时，我又坚持了不同的立场。从那以后，我们就“散伙”了，因为我的道德观成了他们的绊脚石。从那以后，他们又勉强支撑了几个月，最终还是提交了破产申请。公司被分拆出售，债权人损失惨重，股东们则血本无归。

---Debra Johnson，后来开设了自己的公司。

启示 不要让职业发展凌驾于你的道德观之上。哪怕是丢掉工作，也要坚持原则。有得必有失：我坚持了原则，但丢掉了工作，对此我从未后悔过。从个人来说，我很高兴我选择了高尚，虽然这也使我损失了一大笔离职补偿金。

争取盟友支持

我是一名总审计师（GA），就职于酒店管理行业的一家年营业额高达50到100亿美元的跨国公司，我所在的分部年营业额也有10亿美元。我发现，基层管理人员在有计划地克扣低层员工的工资，被克扣者占分部员工的20%，大约为40,000人，每月所克扣比例为20%。事实上，扣除掉健康保险，很多人的工资成了负数，员工反而要向公司付钱以补足健康保险的保费。这一花招被发现时，已经实施了好几年。

这一做法的目的是弥补亏损以及提高业绩。员工们并未投诉，作为女招待或服务生，他们有可观的小费收入，因而并不在意本已微薄的工资为何又在缩水。他们也许不知道，上层以及基层业务管理人员的薪酬是与盈利和营业收入水平挂钩的。

但是我和审计部注意到了这件事，并且做了实地调查来证实这一问题。当这一事件被提交到分部管理层时，他们不断向我保证，这只是一起个别事件。在证据确凿后，我再次向管理层交涉，这次他们又说事出有因，例如员工早退等，但仍无法自圆其说。

事实上，有两套工资系统同时存在。低层员工只留意考勤卡记录，而工资单在另一系统中产生，使得当地管理人员有机会对前面的记录进行改动。

CEO层面、CFO层面、以及分部总裁和我这一级的管理层都对此事予以否认，并且上司们还质疑我们审计人员的理智和忠诚。我把事情报告给了CFO，并且相信自己将会饭碗不保。

但是我不愿就此罢手，我意识到这件事有可能导致重大诉讼，在有罪判决下，很可能涉及三倍损害赔偿，总赔偿额将超过1亿美元。我把这一发现首先告诉了当地的公司律师，一个月后并无多少进展，于是又告知了外聘的法律顾问。然后事情捅到了母公司，我在母公司与公司层面的高管人员建立了联系。我面见了母公司的CFO、首席律师，最后还会见了董事会。终于，我们引起了公司管理层以及分部管理人员的重视，从而改正了错误。

我与联邦政府的相关部门合作，建立了一个现场控制流程，以确保事后补救性措施的实施，这样如果员工以往的薪金被不公正地扣减，就会相应地得到补发。另外，打卡机被从墙上拿走了，取而代之的是一个工资计算系统。

我想，我的成功主要得益于在母公司管理层找到了同盟军，包括能向公司会计主管和CFO直接汇报的人。最终结果是令人满意的。我的职业生涯蒸蒸日上，39个月内我搬了三次家。我不断得到升迁，直至公司总审计师。

---Donald Billing Jr.，现拥有一家自己的财务咨询公司。

启示 要克服来自直接上司的强大阻力，得到下属支持以及同高层领导的良好关系，会起到至关重要的作用。

保留相关证据

作为一家上市公司的CFO，每到季末我常会因收入数字同CEO发生争执，对此我已习以为常。他需要达到他的营业收入指标，而我要让数字真实准确。我同我的CEO保持着良好关系，这些冲突只不过是我们工作关系的一部分。

某一个漫长的季度快要结束时，这位CEO开始为业务忙碌，同一位销售副总裁四处奔走。这本身并没有什么不寻常，但到了季末，三份大额订单突然摆在我的桌上，都没有我的签字，每一份订单都是未经CFO或会计主管签字就被确认，再加上现在又是淡季，所以这几份订单的来源就很值得追究了。

我的CEO对于详情含糊其辞，但却坚称每一份订单都是有效的，并且应当在本季度入账。我又做了进一步调查，发现每一份订单都有很多疑点。没有一份订单对应着真实的交易。

我立刻通知CEO，这些订单都不能确认为当季收入，恐怕以后季度也不行。他激烈地为每一单交易的有效性辩解，反击我提出的每一条理由；那位销售副总裁也如此。由于不相信他们中的任何一个人，我发现自己的处境尴尬。

我告诉负责审计的同事，对于CEO的几份有问题的订单我不知该如何处理。我们决定就每一份订单发出应收账款确认函。通过与员工的电邮和谈话交流得知，这几单交易的相关客户原本就没打算付款。这几份订单不仅不构成有效收入，而且根本就是虚假订单。

但令人吃惊的是，每一份应收账款确认函都得到了签字回复，表明每一单都将得到相应付款。那些客户已经和CEO或者销售副总裁通了气并同意签字。所以，尽管我的怀疑不断增加，却仍然没有确凿的证据。

接着我们的码头上来了一大单货物，发货者是前面问题中的客户之一。那些产品我们没有订购过，对于我们也毫无用处，而且没有相应的跟单文件。我通知船运公司把它们退了回去。这项采购从未经过我们的采购申请程序。问题中的另一客户自作主张就发来了替换订单，产品与原来订单完全不同，只是总金额相同。

我反复地把新情况提供给CEO，并解释为何那些订单不能计入收入，同时委婉地陈诉我对那些订单真实性的怀疑。我真心希望他体面地收手，但他继续激烈地为那些交易辩解。我一开始还希望他的固执仅仅是出于无知，现在我明白了他虚构这些订单是为了达到他的营业收入指标。

我的审计同事和我就此事讨论了多次，但他很少发表意见。显然他明白问题也出在高层，但他不愿卷入。他建议我同董事会商量。

而我却打电话给公司律师讲述了事情经过。他立即予以关注，建议我联络董事会。这有点难办，因为除了其中的一位，其他董事都是CEO一手选定的，都是他的好朋友。我打电话给那位真正的独立董事，他听后很愤怒，并且要采取行动，我们又一起咨询了公司律师。于是律师约见了事件中的所有关键人物（CEO、销售副总裁、CFO和会计主管），了解事情经过以确定其中是否有造假行为，然后向董事会报告。

律师把调查结果报告了董事会，董事会认定在CEO和销售副总裁之间有造假行为。那位独立董事要求解除CEO的职务，但未被采纳。该CEO仅被口头警告，那位销售副总裁最终被解职，但并未把这一事件作为解职原因。

我在数月之后找到了一个合适的机会，离开了公司。回想起来，让我震惊的是，不管是那位CEO还是董事会，似乎都未意识到我曾挽救了公司及其股东，使其免于毁灭和公开调查。在他们眼里，是我背叛了我的CEO。

---某公司CFO

启示 小心保存可疑行为的有关文件和记录，在调查中会很有作用，可以反驳造假嫌疑人的口头抵赖。

原文经许可摘自Financial Executive杂志(http://www.xiexiebang.com)2003年11月号。许建树译。

怎样制定有效的行为准则

在当今风起云涌的商业环境中，经理人常常把适应变化的能力作为成功的最重要因素。然而，还有另一个同等重要的因素：在商业行为中坚守道德和责任。

很多组织已经意识到了，一个正式的、书面的行为准则可以把道德行为转化成员工看得见、摸得着的东西。成功推行一个行为准则，依赖于下面三个关键因素：正确的定义，有效的传达，以及以适当的警告信号作为监控手段。要做到有效，每一个组织所制定的行为准则都应反映出其独特的组织文化和管理风格。

通常，一套行为准则应当包括：

●来自CEO的一份声明，表明企业的商业行为将恪守正直诚信原则，将遵循最高的道德标准。这种“由高层定下的基调”是非常必要的。

●用实际例子来说明每个人都可能遇到的一些情况，对于在每种情况下怎样运用这一行为准则要有清晰地指引。

●阐明组织的政策、结构、风险控制和内部管理对于贯彻实施公司道德标准的重要性，以及个人责任感对于遵守这一行为准则的重要性。

●明确公司对于股东、员工、客户和其他利益相关者所负有的责任。

●涉及到利益冲突时的禁止披露和要求披露的事项，以及对使用保密/专用信息的限制。

●公司相关规定，包括费用政策、资产的使用、以及假期等等。

为了更好地传达和执行行为准则，下面给出一些在实践当中行之有效的方法和建议：

●行为准则的表述要简洁明了，人人都能懂。

●在全体员工中定期（至少每年一次）组织学习行为准则。要求每人都阅读过准则，明白自己有责任自觉遵守它，一旦发现违反准则的行为就通过适当的渠道进行举报。

●将准则告知外部的机构投资者以及其他相关者。

●将准则发布于公司年报中以及公司网页上。

●就行为准则进行定期员工培训，并检查员工的了解程度。

●定期挑选部分员工，就其适用的准则进行遵守情况的自查。

没有惩戒措施的行为准则是没有意义的。管理者对于违反准则的行为要及时地予以惩处，对于其中教训要告知员工，并通过培训加以强化。要建立内部报告机制，以使员工能够就道德问题进行咨询，对违反行为准则和公司政策的行为进行举报而不必担心遭到报复。

——选自Financial Executive杂志2003年6月号