关于企业管理中“管”和“理”的辩证思考

第一篇：关于企业管理中“管”和“理”的辩证思考

关于企业管理中“管”和“理”的辩证思考

国外企业管理理论的发展，经历了19世纪末到20世纪初古典管理理论、行为科学理论，再到“二战”后出现的多种管理理论与学派并存的局面，已有100多年发展历史。20世纪90年代以来，创新了很多管理方法和管理工具，推行了ISO9000体系、流程再造、标杆管理、ERP、CRM、平衡计分法（BLC）、六西格玛管理等。严峻的市场竞争现实，不允许中国企业也像国外企业那样用上百年时间分阶段地去达到现代企业管理水平，而是要在尽可能短的时间内实现企业管理目标。

本文不是研究管理的方法，只是就目前企业存在的问题，从解读“管”、“理”两个字入手，谈一点自己的想法，以达到抛砖引玉的作用。

一、提出管理问题的依据

目前一些企业存在着管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化、组织结构刚性、资源浪费严重诸多问题；加上国际经济下滑、人民币升值、进出口贸易远不像以前那样，只要有进出口权就可以经营的局面；另外应收账款的大量堆积、国际诈骗的经常性出现，导致企业规模经济效益不佳，市场竞争力低下。就管理上存在的问题可以归纳为以下几个方面：

1.决策不规范、管理随意化是企业的“硬伤”

许多企业的管理体制不健全、管理程序缺失、管理基础不规范，也没有一套规范系统的管理制度，不能保证决策的科学化；有些企业即使有健全的制度，但该实施的管理程序没有实施，执行难度大，随着新问题的出现，经营者制定新措施时，却没有进行深入地研究，或者仿效其他企业新管理制度，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况，管理制度之间的系统性不强；管理者的管理工作不规范，管理操作随意性很大，导致工作混乱无序、费力低效，不能做正确的事，不能正确地做事。

2.制度不健全、组织设置刚性化是企业的“顽疾”

企业的组织和制度体系是企业运行的两根支柱。必须建立责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合的企业管理制度。企业管理制度要同企业产权制度和企业组织制度的建设结合起来，产权清晰和公司法人治理结构是企业管理的前提与保证，这是现代企业制度的基本要求。许多企业流程的不顺畅和执行力不够，没有以实践流程为主线，建立规范的组织和制度，然后严格执行。内部组织设置的刚性，延续以前的、没有根据现代企业制度的建立而设置适应的、灵活的组织运行系统，随着业务结构的变化，经常性地改变组织结构，致使执行力大打折扣。

3.沟通不及时、管理集权化是企业的“陋习”

企业内部缺乏沟通交流机制，没有将管理者的管理工作与制度有机地结合起来，各管理部门信息互通不够，工作相互推诿；多数企业只会用人，而没有培养人，只用不培养，无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了，从而忽视了将个人智慧向制度化、规范化管理模式转变；管理过分倾向个人能力，人治的色彩浓重，经营者本人的领导权威在本企业影响极大，有的甚至到了对其决策无人置疑的程度，这会加大企业经营的风险，虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境，人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。

4.战略目标不实际、企业文化大众化是企业的“通病”

许多企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。企业文化建设过程中，只重视企业文化的物质层面建设，而忽略企业核心价值观、核心竞争力的作用，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同，企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。

企业目前面临的主意矛盾：是依靠某个人获得繁荣？还是依靠制度、盈利模式和战略体系获得持续增长。需要的是进行自我否定、自我反思和自我创新。

二、“管”和“理”的关系

管理是什么？管理就是抓事物的“本末”、“轻重”、“缓急”。说白了管理就是凭借他人之智慧，完成你想要完成的任务。现代管理学家把管理的历史进程分为九个阶段，即将经验、效率和成本管理称为初级阶段，将质量、柔性和知识管理称为中级阶段，将创新、文化和战略管理称为高级阶段。

1.“管”和“理”的区别和趋势

平时说的管理是一种通俗的说法，我认为，“管”和“理”在企业的管理过程中其功能是不一样的。如果经营者不明白这个道理，不理解实质，可以说就无法对企业进行管理。“管”是一种本事，是感性的，“理”是一门哲学，是理性的。没有能力的人“管”不足，没有悟性的人不得“理”。“管”之前，总得先“理”，“理”是根据客观事物发展，对企业做出战略性的安排，“理”多了之后，“管”才发挥作用，在“管”过程中发现问题，继续进行“理”。就管理来说，“管”是目的，“理”是手段，这是符合辩证法，是积极的，才可以叫管理；反之，管之前不得“理”，或者没有以“理”作为基础，这是消极的管，不叫管理叫管束。管理有统一的一面，也有对立的一面，是一物的两面。

企业管理实际上就是对企业有限资源的合理安排和有效利用，以使其发挥最大的经济和社会效益。在企业的资源中，人力资源是企业最具活力和创造力的核心资源。由于人的行为取决于个体意识、观念、性格、习俗的诸多因素，具有明显的个性化特征，如果对人的活动不加以明确而有具体的规范和控制，对人和人之间的行为界限和相互关系不加以严格的限定，就无法保证企业行为的一致性和协调性。反之，过分严格规范和控制人的行为、限定人与人之间的关系，必将制约人的主动性和创造性的充分发挥，进而会限制企业人力资源潜力的充分利用和组织凝聚力的进一步提高。所以，什么时候“管”，管到什么程度；什么时候“理”，到底理什么？就成为企业管理者难以平衡的难题了。GE中国区总经理曾说过，“通用电气的成功真正原因是管理和体制”。GE有一个良好的制度体系作为行动的基础，GE的核心竞争力几乎可以定义为GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力。由此可见，平衡“管”“理”和设计制度的能力成了GE成功的首要原因。

美国管理学家德鲁克说，新兴的信息革命肯定会席卷社会中的所有组织。新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体，强调管理的精密化、流程化、操作化。管理规范化成为了信息化应用的前提，所谓管理规范化，是指根据管理理论和企业战略发展需要，合理制定组织规程、基本制度以及各类管理实务的作业流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中严格按照这些组织规程、制度和流程进行实施，达到管理动作的井然有序和协调高效。管理规范化思想的精髓是抽象的管理理论变成可操作性实施流程，是管理理论的操作性表达，也是企业对效率与核心竞争力的不断提升需求。

2.“理”要考虑“管”的结果，做到刚柔相济

“理”应当是柔性的，充满人性化的，不管是调查研究、考虑战略还是制定制度都应该考虑客观实际，不能凭主观意志，随意的，否则对“管”会有很大的阻力，造成执行力不强的弊端，所以制定的过程是柔性的。而执行过程应当是刚性的，是“管”的过程，制定的目标不被彻底的执行，企业还是混乱的、还是不能达到目的。所以，就分工来讲，“理”是柔性的，“管”是刚性的；就制度的类型来说，有的一定是倾向于刚性的，如对奖罚机制，有的一定是倾向于柔性的，如沟通交流的制度；就制度的级别来讲，高级层次的制度要体现刚性强度，低级别的层次要体现柔性多一点；就方法来说，在制定、执行的过程中都要掌握刚柔尺度，做到刚柔相济。

3.“管”要在“理”上升华，做到度量结合这个“理”按照笔者的理解应该是理顺、道理、理性。见章立制是理顺的基础。有了这个“理”，“管”才有章可循，做到凡事有人管、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。“管”之所以必要，是因为靠人们的自律是不够的，必须有规章制度加以规范，让员工知道什么能做、什么不能做、什么该做、什么不该做。在什么条件下采用明确具体的规范化和制度化的非人性化管理，以实现企业组织行为的统一协调；在什么条件下，采用激励和情感交流的人性化管理，以发挥人的主动性和创造性，提高组织群体的内在凝聚力。要体现以人为本的思想。前面是以法为基础，这里是以情为出发点。以为命令和惩罚就是“管”，无意中把管理的主体和客体对立起来。给人以关心，给人以温暖，给人以尊重，以及物质回报和施展才华的舞台是最重要的。领导的责任心也很重要，这里体现的是理性问题。领导者既是目标的提出者，也是实现目标的组织者，在管理过程中处于主导地位。

“理”到“管”有一个升华过程，就是将抽象变为具体、定性变为定量、模糊变为数字的过程。德鲁克曾讲过：无法衡量的东西就无法管理。管理学界一种非常流行的说法，凡是能够衡量到的，就能够做得到。因此，企业在管理的过程中，尽量将“东西”进行量化，越量化越可以管理，越量化越可以做到。

4.“理”的底线和“管”的核心统一，做到收放自如

“理”的难度就在于将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。人们对于被改变，都会产生巨大的抗拒力，可一旦从理念和情感上认同你讲的东西，就会自愿与你同行，并且创造性地完成目标。而完全依赖于权利和金钱的企业是因为成本太高会昙花一现。企业要有一个核心价值观来凝聚人心，来回答工作到底是为什么？在核心价值观的基础上，去建立企业远景，来回答未来想成为什么样的公司？制定战略目标，设计各项指标的标准，来回答如何去完成。

“管”的目的是调动人的积极性、主动性、创造性。GE公司的观点就是启用一流的人。提出领导人应具备的关键素质的“4E”标准（Energy活力、Energizer鼓动力、Edge锐力、Execution实施力）。如果用人没有明确具体的衡量标准，“能庸”就成了可长可短、可圆可方、可粗可细的“橡皮泥”。并且人总是会变的，在思想上对人的诚信教育也被称为GE的法宝之一，公司制定了员工行为准则和一整套诚信政策，并每年定期签署“员工个人的诚信承诺”。GE核心价值观“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”成为了发展的信条。

三、管理过程应注意的几个问题

随着大量知识员工和信息技术出现，企业的管理制度、管理流程以及沟通形式、上下级关系发生了很大的变化，它改变了人们的生活方式和工作方式，也让企业的管理方向发生改变。新技术推动着管理的战略以及业务转型，同时管理也要求技术更能让管理成为可执行的指令。德鲁克说，“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。企业管理从以往更多的“低头拉车”，变成“抬头看天”了，管理思想的前瞻性变得更为重要，企业的管理者如果没有对未来的敏锐感知和超前思维，必定将影响市场的洞察和企业的创新。

1.管理要有“心”的标准，有深邃度

(1)管理者心要端正，要有心系企业安危的责任感和以实业报国的使命感，树立正确的经营理念，要有长远的、明确的、系统性的目标，克服盲目、侥幸、捷径心理，否则企业就有可能在战略方向的选择上严重错误，从而在经营中陷入险境、泥潭甚至绝境。要精心安排直接影响近期业绩、提供现金流、维持企业存在的核心业务；培育正在崛起具有高成长性，并且有代替第一层的潜力并最后代替第一层的增长业务；开发好未来的种子，形成三层业务链。

(2)既要有伟大的精神，也要有伟大的方向。管理者要具备制定企业发展方向的谋略，同时要拥有执行谋略的勇气，两者不能偏废。充分认识到搞好企业必须艰辛付出，经营的过程中有“暗礁”，你根本无法一一了解，只是要有把“船”开进深水区的气度的智慧，特别是国有企业，如何让“石头在水上飘？”《孙子兵法》上说“势也”，速度是关键。

(3)必须做到管理工作的规范化。减少不规范流程下的管理随意性，按照计划组织配备人员强化管理职能，建立具体的管理程序与工具去完成管理工作，并把在企业管理中经常和重复出现例行问题的解决办法制度化、规范化，制定普遍适用和最优的管理程序。当我们的企业普遍做到战略管理规范化、企业决策管理规范化、组织构架设计规范化、财务管理规范化、营销管理规范化、生产作业管理规范化、人力资源管理规范化时，企业的持续稳定发展和辉煌就得到最可靠的保证。管理是管理者思维的管理，管理者须具备开放的、多维的和灵动的思维而非封闭的、线性的、僵死的思维；管理是管理者境界的管理，境界有高远、博大、亮洁而非短浅、狭隘、污浊的；管理是管理者目标的管理，目标有大小、虚实、远近、动静之别。

2.管理要有服务的意识，有平衡度

(1)要正确处理好管理和服务的关系。管理的前提是服务，管理者要增强服务意识，改善服务措施、提高服务手段；服务决定管理，特定的服务需求和功能产生了与之相适应的管理思想和管理模式。当管理不适应服务需要时，就要摈弃原有的管理模式和习惯做法，积极寻求与现代化服务要求相配套的管理制度和方法。说到底管理就是服务。

(2)加强对制度的维护，处理好制度与人的关系。科学制度由高素质的人来制定，科学制度也要靠人去执行。人本管理不仅不会削弱制度的威力，恰恰是强调在科学制度的前提下发挥人的作用，人是暂时的，制度是延续的。制度要变革，但变革制度不是不要制度，恰恰是要完善制度，使制度发挥更先进的作用。制度安排是由生产力发展决定的。制度好，坏人难以得逞；制度差，好人会变坏人。制度与人的关系耦合在企业管理的每项工作之中，即每项工作都要有个制度，又要发挥人的作用，这是中国企业管理发展过程中必须解决的重要课题。

(3)加强对工作的协调。一个伟人曾说过，“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的活动。一个单独的提琴手是为自己指挥自己，一个乐队就需要一个指挥”。如果不注意协调，就会陷入无序混乱状态。所谓协调，是指企业的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，协调是一个管理者的三项职能之一。制度不是万能的，有了制度也不能解决所有的问题。加强协调就是弥补管理制度所不能形成、或者还不能形成的缺陷。协调企业的各个部分以及企业与环境的关系是管理者的任务。以便更好地实现企业的目标，增强团体的凝聚力，防止人与人之间沟通协调失衡。

3.管理要强调过程的重要，有超越度

事后控制不如事前控制，大多数经营者未能认识到这点，往往是亡羊补牢。管理要讲究结果，但更多的是要进行过程管理，而且显得特别的重要。科学管理也不能只学习国外的，中国的文化博大精深，古人好多思想都体现了管理的精髓，儒学、道学中都能找到管理的方法。

(1)要培养“和而不同”的团队。成员间志同道合而各具特色，各有所长，各尽所能，求同存异承认“不同”，在“不同”中建立关系、达成共识、形成和谐。曾做过美国通用汽车董事长斯隆，有一次主持会议讨论一项重要的决策，大家的意见完全一致，此时，斯隆宣布休会说：“这个问题延期到我们听到不同意见时再开会决策”。听不到不同意见也不是件好事。

(2)要提倡“无为而治”的精神。表现在企业的经营上要顺着客观条件；在管理行为态度上不强迫、不硬来、不勉强；在管理方法上要顺应人之本性；在认识事物上，探寻事物本质特征，发现事物所成之理。“无为而治”要求我们确定管理制度避免强硬的控制方式，要顺应事物内在规律，寻找科学的方法，牵“牛鼻子”，不栓“牛蹄子”。

(3)要找到“相应相合”的方法。《易》曰：“同声相应，同气相求”，要求我们在竞争激励的环境中找准自己的位置，时空位置、功能定位、发展方向等尽量避免在不适应的领域与对手竞争。要创造差异化战略，实现不争之争。

4.管理要讲究沟通的必要，有透明度

体现公平的游戏规则成为人们自觉遵守的行为规范时，效率也随之而来。制度要体现对管理对象的尊重，这需要做大量的沟通工作。

(1)要有共享的企业文化。“企业文化是人们在长期实践过程中形成的一个企业内部员工公认的公理，既融化到血液里，又渗透尽了所有人的思维”。让被管理者知道企业如何发展、采取什么措施、达到什么目标、跟自身有多少关系，达成共识、共创、共享。

(2)搭建有效的沟通对等的大平台。这是管理中沟通理论的公理，利用信息技术的平台，与员工进行全时空地沟通；敢于把企业内部员工关心的热点问题公开；勇于把企业存在的问题公开；善于采纳员工的建议和意见，集思广益。最严密的制度和措施，也难以防范人为的干扰和破坏，韦尔奇创造了“无边界”沟通环境、人员的经常性轮岗、下一线了解情况、鼓励反映问题、信息化管理等。

(3)管理者要善于沟通。管理者平时要用简单的语言、易懂的言辞来传达信息，而且对于沟通的对象、时机要有所把握。团结一起可以团结的力量，为我所用。“我们没能力把外面的敌人变成朋友，但不能把里面的朋友变成敌人”。日本企业把一种组织原则叫“菠菜原则”，也是日本企业的基本原则，这个原则由“报告”、“联络”、“沟通”三个基本点组成。说白了就是个人与组织之间的协调性原则。

第二篇：企业管理中奖罚的思考

奖、罚管理中的大智慧

有两家企业老总，他们都坚持认为，自己崇尚以人为本，坚持赏罚分明。但在具体管理实践中，他们采用了不同的评价和奖惩办法，最终的管理绩效大相径庭，以至于形成完全不同的企业文化。

在其中一家企业，有20多条xx生产线，效率不高，老总很不满，要求生产部经理务必想办法提高效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工不听话，很难提高效率。老总认为生产部经理说得有理，所以马上安排人力资源部和生产部一起研究落实考核和奖罚管理办法。首先，由人力资源部门协调生产部，制定了考核和奖罚制度；然后，人力资源经理代表老总和生产部经理讨价还价，定出了一个生产线效率目标；最后，对20多条生产线的效率目标达成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。达成目标的生产线奖励x千元，没有达成目标的生产线罚x千元（或者不奖）。一个月下来，只有少数部门达成目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没拿到奖金（在员工的观念里，没有奖就等于罚）。生产部门和员工感觉亏了，要求公司调低考核目标，否则会挫伤员工积极性。在员工众志成城的压力下，公司调低了目标。又一个月下来，考核结果出来了，多数部门达成目标并拿到了奖金，员工感觉不错，但领导心里不平衡。公司协调生产部经理，适当调高了目标，第三个月考核结果出来了，奖罚的生产线大致各半，大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此，这家企业就这样重复着自以为“有效”的管理。

在另外一家企业，也有20多条几乎同样的生产线，老总认为，员工之所以没有积极性，是因为管理者缺乏足够高明的管理智慧，所以请来了某实战顾问公司帮助解决问题。在顾问师的指导下，不仅带领管理者和员工改进和优化了生产线的基础管理，还设计了一套十分人性化的奖惩机制，使得生产线效率得以持续提升。

这套机制是这样设计和运营的。首先，从效率、品质和安全等关键指标出发，制定月度评分、名次排序标准和办法。其次，约定奖惩办法，对排名第一、第二的生产线分别给予2000元和1000元的奖励，对排名垫底的生产线进行20元象征性的罚款；对连续两个月排名垫底的生产线处以2000元的罚款，必要时还可以提请更换生产线线长。第三，按约定标准办法进行评分、排名和奖惩。

有了这套机制的强激励和硬约束，整个团队焕发出了前所未有的热情，而且管理变得简单高效。更重要的是，管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升的努力，遇到问题不抱怨，不回避，而是主动找顾问师讨要办法，虚心向顾问师学习，并动脑动手改进自己的工作„„

从以上两家公司关于奖惩的不同做法，我们不仅看到了以人为本的不同境界，还清楚了一个道理，奖罚管理也需要大智慧。聪明的读者，你怎么看？

第三篇：学会如何辩证思考

尊敬的党组织：

学会辩证思考，坚持学以致用，在思想观念转变、理论向实践转化方面上新水平是我在深入学习科学发展观后的体会。这种辩证的思考不仅让我们更好的理解科学发展观的实质，也训练了我们的思维，对我们有很大的帮助。

我想处理好“物”与“人”的关系，物质文明与精神文明一起抓，既着眼于经济社会发展，又注重人的素质提高，既见物又见人，着眼于人民群众的根本利益，坚持统筹兼顾根本方法的运用。科学发展是包括经济、政治、文化、社会、生态建设的全面发展、各个环节的协调发展，以经济建设为中心，统筹兼顾，学会“弹钢琴”，促进经济社会共同进步和人的素质的不断提高，摒弃过去的一味追求经济增长的做法，要建设社会主义核心价值体系，在全社会树立中国特色社会主义的共同理想，用身边先进人物典型作为鲜活的教材，引导教育广大干部群众践行社会主义荣辱观，倡导社会新风，促进社会和谐，坚持物质文明和精神文明的相互促进。维护好发展好实现好人民的根本利益是这次学习实践活动的根本目的。

要着力解决影响全局的主要工作，加强薄弱环节建设，推进当前各项工作，既见物又见人，坚持以人为本，把突出实践特色贯穿始终，在解决具体问题上下工夫，解决事关群众切身利益的突出问题，着力改善民生，打造群众满意工程，共享发展成果，使活动始终得到群众的拥护支持。

处理好“破”与“立”的关系，有破有立，为学习实践活动深入持久开展提供制度保证，做好科学发展成果的巩固。制度具有根本性、全局性、稳定性、长期性，不破不立，要进行体制机制创新，做好政策文件的“立”、“改”、“废”，建立起体现科学发展观要求的领导决策、谋划思路、政策措施、干部考核评价体系等，制订符合资源节约型、环境友好型社会的利益导向机制，做好先进典型的巩固。

真理只有一个，科学全面的干部评价体系还没有建立起来。考察干部，既要看经济指标，又要看社会指标、人文指标和环境指标，既要立足眼前，立竿见影，取得明显成效的“显”绩，也要看有利于长远发展，短期内效益难以显现的“潜”绩，使各级领导干部切实做好节能降耗、担负起保护生态环境、保护文物古迹、维护社会稳定等工作，充分发挥制度的导向作用。要把在实践发展中行之有效、群众欢迎的做法上升为制度规范，形成有利于科学发展的激励约束机制。把所取得的成果用制度巩固下来，坚持下去，从而为科学发展提供制度支撑，构建起利于科学发展的长效机制。

在我学习的道路上得到了来自党组织的帮助和关怀，没有党组织的教育和指导，我不可能进步这么快。我想我一定要再接再厉，争取早日成为正式的党员。

汇报人：xiexiebang

第四篇：班级管理中“管”“理”要平衡-班级管理

班级管理中“管”“理”要平衡

面对一群处于青春发育期的孩子们，思想日益成熟、行为日益叛逆，怎么管理好他们，让他们心悦诚服的听从老师的教导，是很需要一定的管理方法的！其实不管是学生也好，老师也好，从内心来说，都不喜欢被人管。知识经济时代的管理也早已变成先进思想的领导，而较少简单粗暴的为管理而管理。不管是老师也罢，学生也罢，都喜欢被人理解。大家彼此理解，相互体谅，可以娓娓道来我的不足，可以侃侃而谈你的进步。因此，我理解的学生管理，就是要少管多理，这里含有多理解、多搭理、多梳理、多调理等意思。

管理学生的前提是理解学生。对此，我们一要及时了解掌握学生动态，发现问题，解决问题；二要把握学生重在教育的原则，教育以触动内心为主，注意以先进带动落后；三是师生要团结一心，加强交流与沟通，共同发展。比如又一次班里发生了一件很意外的事情，有人丢钱了！这让我觉得很不可思议，来求实上学的家长都是有一定实力的啊，即使是家境一般的，那孩子一定是特别优秀的，怎么会出现这样匪夷所思的事情呢？我没有在班里大张旗鼓的破案，而是在班里说：我相信我们班的孩子都是优秀的学生，所以来到这样优秀的学校，但是这一点事情却真的发生了，我感到很遗憾！不过我相信这不是真正的你，如果你是一时又难处，告诉我，我尽力帮你！如果你是一时糊涂，希望你以合适的方式还给同学，不要一错再错！人不怕犯错误，就怕没勇气承认！我们班的学生我相信你一定能迷途知返的！没想到下午就有人找我说：老师我错了，我想打游戏但是没钱买装备，就忍不住偷拿了同学的钱！现在我花了一部分，怎么办啊，我不敢给家长说！我说：你现在什么心情啊！“我很后悔，也很害怕！”最后我拿出一部分钱给他先还给了同学，并且写了一封道歉信。接下来的日子，我们有了一份相守的秘密，我管他的学习，我从心里愿意听我的！

所以我认为对学生多“理”一些，多一些柔性的充满情理的人文关怀；少“管”一些，少一些刚性的冷冰冰的机械管束。当然少管多理意味着更多的“身教”。要跟学生打成一片，玩在一处。凡事不讲借口，信奉职责，主动把责任自己挑起。允许犯小错误，同样的错误或失误最好只犯一次。

总之，“管”要在“理”的基础上进行，“理”是为了“管”，是更有效的“管”，二者相辅相成，相得益彰。

第五篇：人本管理理念在企业管理中的应用

人本管理理念在企业管理中的应用

[摘 要]在社会不断发展的过程中，以人为本的管理理念被越来越多的企业管理者所关注。但以人为本管理理念作为一种新的管理理念，在实际应用方面仍然处于探索阶段。鉴于此，本文在阐述以人为本含义的基础上，对企业实施以人为本理念存在的问题提出一些个人建议。

[关键词]企业；人本管理；管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2018.06.041

[中图分类号]F279.23 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）06-00-02

随着社会的不断发展，企业更加注重以人为中心的管理思想，由此也可以看出，人本管理理念是未来企业管理思想和方法的主要发展趋势。打造一个优秀企业，离不开先进设备和科学技术的支持，但科学技术和先进设备要想发挥其应有的效用，就离不开人的操控，究其根本，人才是这些因素发挥作用的主要因素。因此，即便是科学是第一生产力的今天，也必须要重视人的因素，尽可能通过各种方式，将人的作用最大化实现，不断挖掘人才的潜能，这也是现代企业制度的迫切需求。人本管理理论概述

人本管理指的是以人为核心、为根本的管理思想，主要讲的是在企业管理的复杂环境中，承认人在企业发展过程中占据的重要作用，人是企业发展过程中最重要的资源。企业的经营和发展都离不开人的配合和组织。人本管理是企业提升核心竞争力的关键方法，这种管理理念，不仅可以应用到事业单位、党政机关，且在各类企业中也有着重要的作用。在现代企业的发展过程中，国内企业开始不断转变传统以物为中心的管理理念，无论是企业事务的开展，还是企业内资源的配置，都是人在其中发挥核心作用，因此，人力资源作为企业三大资源的核心要素，它的作用不容忽视，将人本管理理念运用到企业管理中，能够将人在企业中的作用最大化地体现出来。人本管理包括两个含义：一是企业是由人构成的，企业内的所有类型活动都是以人为主体而开展的，而且人在企?I管理过程中，承担着决策制定、发布、控制等所有环节的责任，如果忽视了人在其中的重要作用，企业的一般经营活动将难以得到有效的开展；二是人本管理作为一种管理思想，不仅要渗透到管理者的管理理念中，更重要的是，要以这种管理理念指导企业其他活动的开展，从而更加有效地提升企业的执行效率。人本管理在企业内实施的途径

2.1 企业内部建立人本管理理念

随着社会的不断发展，现代企业对人的作用日益关注，目前已经进入了人本管理时代。人本管理理念强调的是，人在企业管理中的核心地位和作用，并围绕企业员工的积极性、主动性和创造性开展各项管理活动，从本质上讲，其要求企业尊重人、服务人、发展人。只有在企业中树立人本管理理念，才能在实际的管理活动中真正实现人本管理。人本管理是时代发展的重要趋势，在不同类型的企业和行业中，具体表现形式是多样的，但本质上是相同的，其核心内容是尊重人、关心人，最终实现人的价值。人本管理不是企业的工作之一，但要将这种理念渗透到企业管理的各个环节中，使企业的所有工作都在人本管理的框架中开展。

2.2 健全企业内各项规章制度

企业内的各项管理活动，都需要通过企业内所有员工的共同努力来呈现。因此，在企业内部必须要建立完善的管理制度，对员工的各项行为进行规范，目的在于统一企业内所有员工的思想和行动。制度和行动之间并不是冲突的关系，因此，人本管理必须要建立合理的制度，并在此基础上，使员工实现自我管理。人都存在两面性，所以企业在制度方面也必须要有惩罚和奖励。

2.2.1 加强企业内法人结构的健全

在人本管理理念的实施过程中，要将企业董事会、管理层、职工等各个阶层的作用最大化实现。企业内所有部门的职能要充分发挥出来，对一些责任问题不能相互推诿，要明确各个部门的职能，明确各个岗位的职能等。

2.2.2 制定科学的选人、用人、留人、育人制度

第一，科学选人、健全企业的人才引进机制。人才引进的目的是实现企业的发展目标，因此，这是一项非常严谨的工作，企业必须要根据自身实际，制订人才引进计划，并按照科学选人程序开展各项引进工作。整个引进计划应包括人力资源计划、招聘计划、录用机制等，且在选拔人才的方法运用方面，也要坚持多样化。目前，人才选拔方法主要包括笔试、面试、情景模拟等方法。在人才引进方面，只有运用科学的方法，才能保证人才引进的质量。

第二，合理用人、坚持量才适用的原则。每个人都有其擅长的内容，这是每个人区别于其他人的特点。对于企业管理者，其的工作之一在于合理用人，这需要根据企业员工的特点、兴趣等各项因素，以将人放在最合适的岗位，最终发挥人才的作用。在使用人方面，要坚持任人为能的原则，重点提拔那些有能力和责任感的人才，且在用人方面必须要做到公平、公正的原则。

第三，建立好的留人机制。职业稳定性和好的发展空间是企业留人的关键因素。企业要想留住人，首先就要为员工提供长期稳定工作的机会，不断增加员工对企业的归属感，从而使员工更加积极的工作。另外，营造好的发展空间也是留住人的一个重要方法。人只有能够看到美好的未来，才有更为充足的动力来工作。在企业的实际管理过程中，必须要充分考虑员工的发展和价值，为企业员工营造好的发展氛围，如为员工提供更多的发展机会等，尽可能实现企业员工自身的价值。

第四，激励、培养人才。在引入人才后，企业管理者不但要会使用人，更要注重育人，也就是注重人才的培养和开发。企业要加快建立有利于用好现有人才的动力机制，有计划地实施员工培训计划，不断增加员工对新知识、新技术的掌握，企业可以通过提供更多的学习机会，实现企业员工技能、知识水平提升的目的。同时，在培养员工方面，还要注重员工精神方面的培养，如爱岗敬业精神和风险精神等。

第五，建立科学有效的绩效考核机制。绩效考核是对企业员工某段时间业绩和工作能力的科学评估，也是企业对员工自身未来发展能力和实力的一个综合考核。这种考核的目的是，使员工了解到自身在工作内存在的不足，并能够积极提升自我，以发挥自身在岗位上的作用。绩效考核内容应包括工作能力、学习能力、适应能力等，还要将考核结果反馈给员工。绩效考核在企业管理中有着非常重要的作用，如果能够将其的作用最大化实现，必然会对企业的发展起到积极作用，反之，则会对企业的发展造成不良影响。因此，在制定考核机制方面，必须要根据不同部门的实际情况，确定不同的考核方法。

2.3 建立现代企业激励监督机制

科学完善的激励监督机制能够充分地挖掘员工潜能，调动员工的工作积极性和主观能动性。对于企业来讲，要完善激励监督机制，首先就要注重建立企业家的激励机制。对于企业来讲，企业家是企业能够发展的核心力量，这主要是因为企业家是企业内所有决策的制定者。他们要想作出正确的决策，就必然要作出更多的努力，这是能力的一种有效体现，但也伴随着一定的管理风险。这种工作性质决定了企业要给予这部分群体更多的薪酬，而这些报酬是普通员工很难达到的水平。企业在制定激励机制方面，需要针对企业家的不同情况，制定具有针对性的激励机制，就实际来看，精神激励效果要强于物质激励。其次是针对企业内员工的激励机制。基层员工是企业发展的主要力量，他们迫切希望得到企业的认可，实现自身的价值，因此，企业可以通过物质激励与精神激励相结合的方式，激发员工工作的积极性。人本管理的主要目的是激发员工的内在力量，通过企业内各项政策的实施，激发员工潜能，为企业创造更多的价值。企业在开展员工管理的过程中，应当采用具有弹性的管理方式，培养员工的自觉性以及对时间的自主支配能力，根据员工实际情况制订发展计划，努力使员工与企业的发展目标统一，这样就可以使员工在实现自我价值的同时，实现企业受益。

2.4 构建“以人为本”的企业文化

企业文化是企业能够持续发展的灵魂所在，其是企业在生产经营活动过程中，逐步形成的具有自身特色的一种文化。企业文化的构建需要企业内部所有员工的共同努力，这是企业精神的一?N体现，也是企业发展的需要。企业文化的构建，是企业发展目标和发展精神的综合表达，企业的发展目标在企业文化中的体现，要与企业员工自身的价值实现相一致，这样企业在经营发展过程中，就可以使员工看到自身价值实现的希望。在构建以人为本的企业文化方面，可以借鉴部分其他优秀企业的发展经验，并结合自身发展实际，确定发展具有自身特色的企业文化。结 语

在传统企业管理过程中，管理对象主要是原材料、劳动力、技术工人等，管理的重点是节约成本，增加收入等，管理手段也是以离散管理方式为主，对于人的知识、技能等方面的管理，也是以实物管理为主。在现代企业管理环境中，人的作用开始被更多的人所关注，而人本管理理念是现代管理理念的一种创新，也是未来的重要发展趋势，其强调的是人在企业管理中的作用，并且希望企业通过各种方式的实施，将人的作用最大化地实现。对于企业来讲，积极实施人本管理理念，能够使自身得到更为持续健康的发展。

注：杨立男，通讯作者

主要参考文献

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