绩效管理(2018年一级人力资源师专业能力重点)

第一篇：绩效管理(2018年一级人力资源师专业能力重点)

第四章 绩效管理 简答题

1、简述绩效管理系统的组成要素与运行方式。P322(1)组成要素：①考评者与被考评者，是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。②绩效指标，是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标是从企业战略目标中提炼出来的。③考评程序与考评方法，是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，不同的考评程序与考评方法的设计，使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风格。④考评结果，是对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，体现出被考评者的能力高低，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。

(2)运行方式：绩效管理系统的运行方式是横向分工和纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作；纵向分解是由层层落实战略目标所决定的。

2、绩效管理系统的构成包括哪些内容?P325 绩效管理系统的三个子系统按照进行绩效管理的前后顺序，可以把绩效管理系统划分为三个子系统：①绩效指标体系；②考评运作体系；③结果反馈体系。

3、绩效考评指标体系包括哪些类别?其设计的具体步骤包括哪些内容?P326 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别,按照重要性的大小,分为：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等;按照企业层级的分类,分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。

步骤：

1、根据企业战略目标,设计企业层面的关键绩效指标；

2、将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位；

3、根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；

4、根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标;

5、再根据岗位的不同,设计各类人员的工作态度指标;

6、将各个层面的否决类 指标引入绩效考评体系的各个层面；

4、战略性绩效管理系统由哪几个部分构成?P327 战略性缋效管理系统模型的构建 ①组织架构；②组织文化；③战略目标子系统；④绩效管理子系统；⑤战略性绩效管理工具。

5、什么是经济增加值?经济增加值体系的主要内容有哪些?P329 概念：经济增加值(EconomicValueAdded，EVA)是美国思腾思特管理顾问公司创设的一项财务类绩效考评指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。思腾思特公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这一套体系被概括为“4M”，即考评指标、管理体系、激励制度和理念体系。

6、关键绩效指标体系的设计程序。P334

1、建立企业战略体系；

2、建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标情况；

3、采用不同的工具将目标转化为指标体系。

7、目标分解鱼骨图分析的主要工作步骤有哪些?其主要功能是什么?P8337 ① 定部门（班组、岗位）战略性工作任务；②确定业务标准；③确定关键业绩指标。在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI，帮助企业在工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

8、企业确定关键绩效指标应遵循哪些原则?P338 键绩效指标体系的原则在设计确定关键绩效指标体系时，必须符合以下5个方面的原则，即：明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性原则、时限性原则。

9、绩效指标的考评周期分为哪几种形式?绩效考评周期的影响因素包括哪些?P345 按照时间周期的维度，可分为年度、半年度、季度、月度考评甚至是周考评和日考评。绩效考评周期的影响因素有：企业管理层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容。

10、企业员工绩效考评的一般程序包括哪几个方面?P355 绩效考评程序①确定考评指标、考评者和被考评者；②明确考评方法；③确定考评时间；④组织实施考评；⑤核算考评结果；⑥绩效反馈面谈与申诉；⑦制定绩效改进的计划。

11、绩效考评结果的应用范围。P366 绩效考评结果的应用范围：①用于人员调配；②用于人员培训与开发决策；③用于确定和调整员工薪酬。

12、绩效反愦面谈的程序。P369 绩效反馈面谈的程序：①为双方营造一个和谐的面谈气氛；②说明面谈的目的、步骤和时间；③讨论每项工作目标考评结果；④分析成功和失败的原因；⑤与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足、存在的重要困难和问题等方面；⑥与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求；⑦对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。

13、运用总体评价法对绩效管理系统进行总体评估的主要内容?P374

1、总体功能分析，检查本系统在人事决策和员工开发两个方面实际发挥作用的情况；

2、总体结构分析，检查本系统从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各个阶段的实际运行情况；

3、总体方法分析，检查本系统中所采用的各种考评方法的准确性、有效性、适应性和可行性；

4、总体信息分析，检查本系统在运行中各种信息的传递手段、方法和渠道是否存在问题；

5、总体结果分析，检查本系统所涉及的活动和结果的有效性。

14、绩效管理系统总体评估指标体系中,系统总体指标主要包括哪些内容?P375 ①系统构建指标：高层支持程度；转换条件的具备情况；绩效管理系统构建目的的恰当性；绩效管理系统层次划分的合理性；各层考评指标划分的合理性。②系统实施指标：实施绩效管理系统机会成本的大小；绩效信息客观完整的程度；考评公平公开的程度；绩效反馈的面谈满意度。绩效改进方案的实操性。③系统整体指标：该层级指标可分为5个二级指标。具体包括：绩效管理系统内部各环节设置的合理性。绩效管理系统各层次整合的有效性；绩效管理系统内部循环的有效性；绩效管理系统对绩效的改进提升程度；绩效管理系统与企业其他方面的关联程度。④信息系统指标：信息系统的经济性；信息传递的及时性；系统界面的满意度；信息系统的实用性；信息系统的安全稳定性。

J5简述企业以平衡计分卡为核心进行战略管理所包括的五个过程。P387 以平衡计分卡为核心完成战略管理的五个重要过程：①建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；②对企业所处的内外部环境进行分析；③制定企业战略目标；④战略执行与跟踪；⑤战略的评估与控制。

16、简述利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系的主要程序。P391 利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系的工作步骤：

1)建立企业愿景与战略。2)平衡计分卡的设计。在制定KPI时要明确指标的种类，即：①业绩指标和驱动指标；②财务和非财务指标；③内部和外部指标。3)都门平衡计分卡的建立。4)岗位（个人）平衡计分卡的设计。5)企业KPI库的建立。

第二篇：一级人力资源精讲讲义-第四章-绩效管理（2）

(四)绩效管理是薪酬调整的依据

企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：

1．在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量。

2．在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。

三、绩效管理系统设计P260

目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理(ManagementbyObjectives，MBO)、关键绩效指标(KeyPerformanceln—dicators，KPl)与平衡计分卡(BalancedScoredCards，BSC)。

(一)目标管理

1954年，德鲁克(Peter

Drucker)在其著作《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。之后，他又在此基础上发展了这一主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果每个员工和主管人员都完成了自己的分目标，则整个企业的总目标就有可能达到，于是形成了目标管理的思想。

1．目标管理的基本思想

目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。它的基本思想可以概括为三个方面：

(1)以目标为中心。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。

(2)强调系统管理。组织的目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。

(3)重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正的成功。

2．目标管理的过程

每个组织的性质不同，目标管理的步骤也不尽相同。一般可分为以下几步：

(1)建立目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。组织的最高决策层首先要制定内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，制定下级以及个人的分目标。组织内部上下左右各自都有具体的目标，从而形成一个目标体系。目标也可由下级部门或员工自行提出，由上级批准。

(2)组织实施。主管人员应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。达成目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的工作环境。

(3)考评结果。对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时地进行检查和评价。凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，以便进一步改进工作，鼓舞士气，为搞好下一期的目标管理而努力。对不按期完成目标任务的单位和个人，给予必要的惩罚，甚至在职务上给予降级。

(4)新的循环。根据上一期考评结果，结合战略目标以及当下实际情况，再制定新的目标，开始新的循环。

(二)关键绩效指标

关键绩效指标的概念和关键成功因子(CSF)，最初由麦肯锡的丹尼尔(D．RonaldDaniel)于20世纪60年代提出。但是，这些概念的应用与普及是由斯隆管理学院的罗卡特(Jack

F．Rockart)在80年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。

KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。

1．愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。

2．战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战略目标可以运用各种管理技术(如价值链分析、SWOT分析、PEST分析等)将其识别出来。

3．战术目标是战略目标更具体化的表述。战略目标是一种较高层次的表述，必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够针对性地设计战术计划(如预算)、分摊责任、制定量度办法等。所以，对这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的CSF，而KPI是可以量度的标准，用来衡量企业绩效是否达到CSF的要求。每一个CSF至少要有一个衡量指标以及预算目标。因此，根据这一理论，战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

[能力要求]

一、企业绩效管理系统的结构设计P262

按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。

(一)绩效指标体系

绩效指标体系

a.按照不同的维度可以分为不同的类别，按照重要性的大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；

b.按照企业层级的分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。

c.在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建的。

(二)考评运作体系

考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等方面。

（三）结果反馈体系

二、绩效管理系统设计的具体步骤

P263

根据企业战略管理的要求和绩效管理组成要素之间的关系，可以按照以下步骤进行绩效管理系统的设计。

(一)前期准备工作

绩效管理体系设计的前期准备工作主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的。

(二)指标体系设计

首先要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标①(Position

Respon—sibilitylndicator，PRl)；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标(Position

Competency

lndicator，PCI)；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。

(三)绩效管理运作体系设计

主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。

(四)绩效考评结果反馈体系设计

将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。

(五)制定绩效管理制度

将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。

绩效管理体系设计完成后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。

注：

①也有的学者称此类指标为一般业绩指标(CommonPerformancehdicator，CPl)，这种称谓中的“一般”是针对“关键业绩指标”中的“关键”而言的，在于说明此类指标所反映工作内容的日常业务属性。

第二单元绩效考评指标体系设计

[学习目标]

通过学习了解EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法，了解绩效指标体系的概念；掌握关键绩效指标(KPl)、岗位职责指标(PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)的概念以及设计步骤。

[知识要求]

一、基于经济增加值(EVA)的绩效指标P264

经济增加值(Economic

Value

Added，EVA)

是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。

思腾思特公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标(Measurement)、理念体系(Mind—set)、激励制度(Motivation)和管理体系(Management)。

EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，它证明EVA在理论上等价于净现值(NPV)，并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。为确保与净现值高度相关，计算EVA时须基于国际会计准则核算的会计利润作160多项调整，实践中通常只需调整5～10个关键项目即可满足应用要求。

EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底(EVA为负时名义薪酬甚至也为负)，名义薪酬划人企业为员工开设的专用薪酬账户(即红利库)，员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。与传统的股票期权相比，EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。

二、绩效棱镜P264

(一)绩效棱镜的含义①

绩效棱镜(PerformancePrism)是由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架，如图4—2所示，该图描述了绩效测量棱镜的五个棱面。即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。绩效棱柱三维框架模型的创建者们认为以往的企业绩效管理框架、模型和方法论都只能部分地阐明企业绩效管理这个多重层次的概念的复杂性，它们都只是提供了解决这个复杂问题某一点的有价值的方法。为了满足自己的要求，组织还必须从利益相关者那里获得一些东西，包括来自投资者的资金和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。他们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的适当的能力。

图4—2绩效棱镜的五个因素透视

(二)绩效棱镜的原理

棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素。这些特性同样适用于绩效棱镜。绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂。过去，当我们用单维的、传统的架构来考察组织复杂性时，这些架构法虽然提供了一个个独特的视角让我们来衡量组织绩效，但它们所提供的是单维视角，然而，组织绩效却不是单维的。所以，要对组织绩效有一个全面的、深入的了解和考察，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。

绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。在今日商业环境之下，追逐长期成功的企业清楚地知道谁是自己的核心利益相关者，以及什么是利益相关者所想要的。这些企业制定相关战略，以确保利益相关者的价值能够得以实现；然后采用何种流程去执行这些战略，他们同样知道贯彻战略流程所需要的能力，而且他们中的最高明者已经在认真思考什么样的组织才是利益相关者所需要的。从本质上来讲，这些企业拥有了一个明晰的商业模式，他们清楚地知道是什么力量在推动组织的优秀绩效。

(三)绩效棱镜设计

较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及所在的社区。绩效棱镜之所以能够做到这一点是因为它首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后，它从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：

1．利益相关者的满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。

2．利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求。

3．战略——采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。

4．流程——能够执行组织战略的流程。

5．能力——能够运作组织流程的能力。

这五个方面为测量企业绩效提供了一个全面的综合的框架，在此框架内，从这五个方面建立企业的绩效指标体系，可依次为开端构建企业的绩效管理系统。

[能力要求]

绩效指标体系是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化，它是追踪企业战略实施情况和检查企业日常工作的重要工具。

一、关键绩效指标体系的设计P266

前面已经提到，关键绩效指标中的“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的重点工作计划。在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。至于怎样从目标转化为指标体系，需要用到不同的工具。下面就主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。

(一)战略地图

战略地图用来描述“企业如何创造价值”①，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。

图4—3②所示为一般的战略地图全貌。在图4—3中，战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。图中的箭头指向表示了支撑与价值传递的方向，比如财务层面，企业的主旨是“长期为股东创造价值”，为了这一战略主旨，企业在财务层面制定了两个子战略，即“营业收入增长战略”和“生产力提升战略”，为了达到这些战略，又在客户层面、内部流程层面和学习与成长层面制定了一系列相应的战略和工作要求，由此企业就从以上四个方面构架了自己的战略体系。

图4—3战略地图：企业如何创造价值

通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。

战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”。表4—1中的实例更为具体。在表4—1中，“利润”就可以通过“增加营业收入”和“飞机数减少”两个战略性衡量项目的完成来达到目标，而这两个项目又可以分解为其他的更具体的项目。同时，这些项目都有一个或多个KPI来进行衡量，比如“顾客管理”就由“重复顾客数”和“新顾客数”两个KPI进行跟踪完成和衡量。

战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。某航空机场对利润这一战略目标的分解情况见表4—1。

(二)任务分工矩阵

战略地图完成了战略的分解以及企业KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门，具体做法见表4—2。根据战略地图，可以把企业的所有战略目标分解为一系列的工作任务(比如利润增加、顾客满意等)，把所有的工作任务列在矩阵第一列，在矩阵第一行，列出企业的所有部门(比如企管部、人事部等)。如果工作任务需要哪一个部门去完成，就在相应的地方画“√”，于是这样就形成了“任务一部门”关于工作划分与职责承担的矩阵。比如，“利润增加”主要由生产部、市场部、财务部和销售部完成，就在任务和部门交叉的方格内画“√”。通过这种方法，就把企业的战略目标分解成为部门的工作；同样，部门还可以进一步把工作分解到班组甚至岗位。

任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。其做法与任务分工相同，不同的是在分解企业KPI的同时，要注明承担部门对企业KPI的承担程度(用百分比表示承担的权重)，注明哪个部门是主要承担部门，哪个部门是辅助部门，这样做的目的是在考评时根据企业KPI的考评分值来核算部门得分，以表示部门对企业KPI的贡献(见表4—3)。

表4—3任务分工矩阵分解企业KPI

(三)目标分解鱼骨图

鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图。在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理(Management)、人(Man)、方法(Means)、物资(Materials)、机械(Machine)、环境(Environment)六个方面(被称为5M1E)查找原因。

在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI；同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

鱼骨图分析的主要步骤如下：

1．确定部门(班组、岗位)战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。

2．确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。

3．确定关键业绩指标。

这样，通过“企业一部门一班组一岗位”的层层分解、互为支持的方法，确定各级单位的KPI，并用定量或定性的指标值确定下来，如图4--4所示。由任务分工矩阵得到的人力资源部的工作任务(战略性衡量项目)主要有四个，即队伍建设、制度建设、企业文化建设、人员发展，分别将这四个工作任务填写到鱼骨图的“背部”和“腹部”方框内，再根据企业实际情况为每一项工作设计若干KPI，比如围绕“制度建设”的KPI有四个，即制度建设数量质量、制度发布时间、制度修改次数、制度投诉数量。

图4—4运用鱼骨图法提炼部门KPI

(四)确定关键绩效指标的原则

在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即：

明确性原则(Specific)：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性；

可测性原则(Measurable)：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标；

可达成原则(Attainable)：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

相关性(Relevant)：KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标；

时限性原则(Time-based)：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。

(五)关键绩效指标的内容

一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企业所有KPI设计完毕后，可以把企业所有的KPI总在一起，组成KPI库。每年在进行战略规划部署的时候，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，以考评企业各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现战略的偏差，及时纠正。

(六)关键绩效指标的分解

以上所制定的指标都属于KPI，为了更好地跟踪指标的完成情况，保证其顺利完成，有必要在时间的维度上对指标进一步分解，如图4—5所示。比如，按照考评周期的不同，把指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。当然，为了完成各种KPI，各层级部门和人员都要制订相应的工作计划，所有工作都要围绕计划进行。绩效计划就体现了绩效指标的目标导向性，即各级绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成。

图4—5企业KPl分解图

二、岗位职责指标的设计P271

岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。因为工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。

由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体区分为：岗位工作说明书(即以岗位为对象所编写的工作说明书)、部门工作说明书(即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书)。

例如，某机场要客部接待室主任的《工作说明书》中“工作内容和工作要求”部分内容，可以归纳出该岗位的PRI(见表4—4)。

根据以上的说明书，可以简单地总结出要客接待室主任的PRI包括本部门制度建设、外部关系协调、要客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等。

三、工作态度指标的设计P275

在企业中常常见到这样一种现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关。所以，需要对员工的工作态度进行考评，即要建立工作态度指标(Work

Atti—tude

lndicator，WAl)。

工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力未必全能发挥出来，并转换为业绩。这是因为从能力向业绩转换过程中，还需要除个人努力因素之外的一些“辅助条件”，有些是企业内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好等；这些是企业外部条件，如市场的供求关系、产品的销售状况、原材料保证程度等。

工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。由于工作条件好，而作出了好成绩，如果不剔除这一“运气”上的因素，就不能保证考评的公正性和公平性。相反，由于工作条件恶化，使业绩受挫，并非个人不努力，绩效管理时也必须予以充分考虑。这是态度考评与业绩考评的不同之处。

另外，态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等(见表4—5)。

四、岗位胜任特征指标的设计P275

岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。

传统的绩效管理仅包括业绩的考评，可能还会有部分对工作态度的考察，但完整的绩效管理在业绩考评之外，还应该包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展的目标，并有机地与员工职业生涯规划、开发与管理结合在一起。岗位胜任特征模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准都作了具体而全面的描述，这些描述一方面基于企业的绩效目标，另一方面又可以评价员工与绩效目标之间的契合程度。

建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。基于胜任特征模型而确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。以上提到的关键绩效指标和岗位职责指标是指和经营业绩挂钩、与岗位职责相联系的考评目标，岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。如果经过科学论证将其作为绩效考评的指标，可以从另一角度衡量和测度员工的真实表现，反映并预测员工未来的工作绩效，并以此作为员工的招聘、激励、培训以及晋升等方面的依据。

需要注意的是，PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标(WAl)，也可以用于对部门的考评，这是PCI不同于其他指标的地方。

五、否决指标P276

否决指标(No-Nolndicator，NNl)是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。比如说生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带影响，有时候是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

而否决指标之所以用两个“No”来表示，主要也就是想说明此类指标对企业正常运转的重要性和特殊意义——对企业来说，这类指标是绝对不能出现异常情况的，如果哪个部门或个人在这些工作中出现了异常，则企业对其业绩的考评一定是否定的。

六、绩效指标库P277

企业的所有绩效指标制定完毕以后，有必要按照相同的格式汇总在一起组成绩效指标库。指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI以及NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。

1．编号

在建立指标库时，指标的编码就至关重要，这是为了查询检索的方便，也便于管理。编号可以结合指标种类、层次和部门进行。

2．名称

指标名称是说明衡量的绩效内容，可以让人明白指标大概的范围与性质。例如，客户满意度、质量达标率等。

3．定义

指标的定义就是对指标的性质和内容进行详细的描述。例如，客户满意度是描述客户对企业的产品和服务的满意程度的指标。通过对指标进行更为明确的规定，让人理解它的内容。

4．设定目的描述“通过考评意欲达到的目的”，也即设定该指标的意义所在，在于说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗?”的问题。例如，设定客户满意度的意义是：通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况，根据客户的反馈情况及时调整企业的客户服务工作，提高工作水平。

5．责任人

即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承担者可能不是一个部门或一个人，可能是几个人或者相关的部门。

6．数据来源

指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如果没有合适的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不便衡量好坏差异程度。例如，重大安全事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者就可以是保卫部。

7．计算方法

即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以避免产生歧义。例如，客户满意度是根据《客户满意度调查表》的结果进行计算的。

8．计分方式，计分方式不同于计算方法，它是根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。计算绩效指标得分的方法有五种，即百分率法、区间赋分法、0—1法、减分考评法和说明法。

(1)百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后分值完全对应。计算公式如下：

考评得分＝实际分／标准分X权重分数

(2)区间赋分法按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来(见表4—6)。

表4—6区间赋分法实例

(3)0一1法是指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标而设定的。

(4)减分考评法是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分，如果没有异常就会得到满分。这主要是针对NNI所设计的考评计分方式。

(5)说明法是一种比较简单的考评方法，是无法用以上几种方法考评时使用的方法。这种方法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。

9．考评周期

▲按照时间周期的维度，可以把所有绩效指标的考评分为、半、季度、月度考评甚至是周考评和日考评。一般情况下，和半考评必不可少，因为考评涉及工作总结和奖金的发放，而半考评旨在跟踪所有工作的进度。而其他考评周期的设定要考虑企业的管理层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容等因考评与半考评，部门级的考评周期为季度考评加上考评，班组和员工的考评周期为月度加上考评。这样划分的主要原因有两个：第一，由于员工是具体工作的执行者，他们工作质量的好坏直接决定了班组部门和企业的绩效。因此加强对员工工作的监控和指导，在最短的时间周期内发现问题、解决问题，及时纠正他们可能出现的失误和偏差是非常有必要的，只有这样才能最大限度地确保员工工作与部门和企业工作的一致性。从另一方面讲，即使员工的工作做错了，也能在最短时间内把失误控制在最小的范围。第二，三个层面不同的工作分工决定了考评周期的不同，高管人员的工作以决策为主，非常复杂，影响面也非常大，实施过程也长；部门主管以管理协调为主，工作具有一定的综合性，影响面也是一个部门，实施过程也相对较长；而班组和员工的工作比较具体，以操作执行为主，工作比较简单，影响面也小。因此考评周期自上而下越来越短。

▲管理水平也对考评周期有影响。考评尤其是全企业范围内的考评毕竟是一件耗费时间与精力的事情，而且考评必须和收入相挂钩，否则会失去考评的直接意义。所以如果企业的管理水平不高，每一次考评都会牵扯很大精力，这样的情况就宜采用较长的考评周期。如果企业的管理水平很高，而且采用了信息化的网络考评，这样即使月度考评也不是一件难事。

▲不同类型的绩效指标，其考评周期也不同，比如项目指标，宜按照项目的完成时间为考评周期，可以将项目进行的中期作为跟踪点来把握整个项目的进度；而利润、收入等指标则宜采用、半等财务周期作为考评周期。

▲绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。比如对酒店服务员的服务态度、客户投诉等指标的考评宜采用日考评、月总结的方式，因为其工作有很大的重复性，便于观察，而且考评也有利于监督其工作表现。而其他销售型企业的此类指标可能适宜采用月度考评的方式。有时候考评周期是根据付薪周期来确定的，比如对日薪或小时工资制的员工的考评，就只能采用日考评的方式，以便根据绩效状况给付薪资。

第三篇：人力资源与绩效管理

人力资源与绩效管理

人力资源管理所包涵的六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳资关系，是一个环环相扣，彼此关联的管理循环系统。企业的文化与战略理念作为这个系统的导向，而从实质上决定这六大板块的具体实际操作，而这些实际的战术操作又直接影响企业战略的实施，从而影响企业的发展。在人力资源管理循环系统中，“绩效管理”是这个系统的核心：企业对于人力资源运用的最终目的是通过一系列的人力资源管理手段，而达到企业与个人的双重发展，并且有效的完成公司的短期以及长期发展目标。而这样一个目标实施的过程，其有效性在很大程度上取决于绩效管理系统：人员的招聘取决于公司的战略发展需求，而战略发展需求直接反映在优良的绩效管理系统及其指标上，所以人员的招聘定位在很大程度上是满足公司的绩效目标；培训与开发，是减少员工现有质素与企业绩效目标要求之间差异的专业人力资源开发手段。薪酬福利则更需要建立在完善的绩效管理平台上，以达到“激励、公平、科学”之原则。因此，科学有效的绩效管理体系对于企业的人力资源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的视角，不同的结局。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：◆绩效考评意义：

1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。

2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。

3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

◆绩效考评目的：

1、考核员工工作绩效。

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。

3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。

4、绩效考评制度的促进。

5、公司整体工作绩效的改进和提升。

◆绩效考评的作用：

一、对公司来说1,、绩效改进。

2、员工培训。

3、激励。

4、人事调整。

5、薪酬调整。

6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。

7、员工之间的绩效比较。

◆对主管来说

1、帮助下属建立职业工作关系。

2、借以阐述主管对下属的期望。

3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。

5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。

6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

◆对于员工来说

1、加深了解自己的职责和目标。

2、成就和能力获得上司的赏识。

3、获得说明困难和解释误会的机会。

4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。

5、了解自己的发展前程。

6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

◆绩效考评种类：

1、考核

2、平时考核

3、专项考核

◆绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

◆短期绩效考评效果评估的主要指标有：

1、考核完成率

2、考核面谈所确定的行动方案

3、考核结果的书面报告的质量

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

◆长期效果的评估的主要指标：

1、组织的绩效

2、员工的素质

3、员工的离职率

4、员工对企业认同率的增加。

◆给予员工考核反馈的注意事项：

1、试探性的2、乐于倾听

3、具体化

4、尊重下级

5、全面地反馈

6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

人力资源管理中的绩效管理方式林林总总：工作描述、360°绩效考核、目标管理、平衡记分卡等，其中KPI被许多单位运用。

一、什么是KPI

KPI，顾名思义：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即对绩效，对工作业绩和目标具有重要影响因素的工作指标。它不仅可以反映公司、部门、个人的直接绩效，同时它也是对于公司战略及发展的一个分解，为员工提供具体的工作方向指引。KPI法符合一个重要的管理原理——巴列特定律，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI指标的设定，主要来自四个方面：

一、战略指标：来自企业整体战略目标的有效分解（一般的战略指标大多只运用于中高级管理人员职位）；

二、重点职责指标（此类指标主要从员工工作岗位职责里提取重要绩效职能，再自这些重要绩效职能里提取KPI考核指标。这种提取方法主要应用在基层职位以及中级管理人员职位）；

三、流程指标（此类指标是从部门与部门间的重要合作环节中进行提取，以达成促进有效沟通之效）；

四、企业下一步重点核心工作的分解而产生的绩效考核指标（也可以理解为部分的战略目标），例如：在2003年至2007年期间，我就职于一家法国化妆品企业，每年销售团队的KPI指标中，有直接与公司下一步市场销售战略密切相关联的指标：在2004年，企业重在开发客户，于是“新客户开发率”就成为销售团队KPI考核中的一个指标；2006年企业市场销售重在提升已有客户的质量，而非数量，那么“重点客户销售质量管理”则成为销售人员KPI考核中的一个指标。

KPI是一个遵从SMART原则，足够量化的绩效考核系统，如运用有效得当，在企业管理中可以发挥重大作用。然而在现实工作中，KPI似乎并没有得到很好的运用，而最终流于形式或成为纯粹的数据统计，而并未在提升公司绩效上起到实际的作用。当然其中的原因种种：指标定位的失衡、绩效管理没有得到很好的推广、相应人员没有得到足够的培训、绩效考核系统并不符合公司实际情况等等。然而，在这些众多原因中，有一个原因是KPI绩效管理没有得到很好运用的重要促成因素，并且在实际工作中，这个原因的发生极为普遍：企业对于KPI绩效考核系统的定位不准确，如果一个企业把KPI定义为一种单纯的HR工具，那就是一个本质性的定位错误了。KPI不应该仅是单纯的HR工具，它应该是一个重要的企业战略管理工具。因为KPI是一个系统的管理方法，它需要建立在：有效而合理的组织架构；明确的岗位责权界定；标准化的操作流程的基础上，如此这般，各项KPI需要的管理数据才能为绩效管理提供依据并具有参照价值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的战略目标得到合理而明晰的分解后，KPI的数据则成为绩效管理的量化性衡量标准，而使绩效管理成为可行并使之有效。同时，它作为一个战略管理工具，可以在对企业战略目标进行有效分解的过程中，将企业管理系统中所存在的漏洞和缺陷一一呈现出来，例如：我目前所在的公司是一家被比利时跨国集团所收购的事业单位，主要从事陶瓷矿物的标准化生产。企业遵从“成本战略”，这个战略分解到每个不同的职能部门，便成为该部门的KPI指标之一，而在具体运用这个成本KPI指标时，我们发现这个成本数据并不能如实反映该部门具体成本控制的有效性，深究其原因，我们发现——公司的成本财务系统、仓管流程、部门职能界分上都存在着问题。因此，我们就开始对这些环节进行重整和改进，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是纸面上的那些数据，而是利用对关键绩效指标的深入了解，而发现企业管理中的漏洞或者需要改进之处，从而能对之加以改善，真正从本质上对公司的管理机制进行优化，而提升公司的整体绩效。在这个过程完成后，KPI的指标数据才能如实反应个人、部门乃至公司的实际绩效成绩。这个才应该是KPI对于企业管理的有利之处，而非一个普通的HR管理手段，仅仅对于员工进行绩效的数据测评、控制和目标指引。

综上所述，KPI不应该只停留在HR的实施层面，它应该放至公司的战略、战术、体系管理运作中。这样的KPI才有价值。KPI应该是战略管理的监控和疏通系统。通过平衡记分卡对于企业战略目标的分解，企业的绩效目标成为可衡量的KPI量化指标；再通过对于KPI重点指标的监控和管理使企业得到有效发展。这样才能保证通过管理、提升员工的绩效，来实际改善公司的整体绩效。否则，KPI就只能是一种流于表面的考评，并且个人绩效的提升并不能如实反映企业的绩效提升，也不能真实反映个人在管理方面做出的成绩或改进。而KPI数据就只是一个数据游戏。

正是因为这种对于KPI理解和定位上的误差，导致了很多企业的KPI考核流于形式，对于公司起不到作用，从而使企业对于HR的绩效管理职能有效性产生怀疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才战略。

二、什么是HR

HR作为人力资源管理，其定位与涵义在不同类型的企业不尽相同。在一些企业HR意味着人力资源的事务性管理：招聘、薪酬福利、员工辞退、培训、绩效考核等，能将HR如此定位的这些企业已经对人力资源管理的作用和价值具有一定的认识和肯定了。在更多的企业，HR就是做人事资料记录、考勤、制度、招聘、辞退、员工争议处理，如同“救火员”更象企业的“保姆”。这样的职能价值

定位，对于HR专业人员、对于企业都是一种失衡。

人是一切的根本：大到公司的战略，小到公司的每一个实际的事务，无不需要人来执行完成。而在当今全球宏观经济环境下，企业的竞争已经越来越脱离了原有的各种硬件的竞争，而是很多无形的却非常有力量的“精神”“文化”“理念”的竞争。与此同时企业外部的经济环境的挑战日益增强，企业能轻易通过外部市场需求而得到发展的时代早已远逝，企业的内部管理对于企业的重要性逐渐彰显，并成为制约企业发展的决定因素。在这样的大势所趋之下，如果一个企业，还只把HR职能放在人事行政事务定位上，那么这个企业的竞争力无疑是值得怀疑的，或者说这个企业核心竞争力的长期持久有效性是值得怀疑的。

HR应该是企业的战略合作伙伴，有如企业内部的一个战略咨询系统，为企业的发展提供人力资源相关的管理方案与流程，并能使之得到有效的应用与执行从而推动企业的发展。企业任何的战略实施都需要“人”，再好的生产、技术与销售战略，如果没有人——合适的、正确的人来执行，那么这个战略最终还是会搁置流产。②“所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源做适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。如此这般来推进及保证企业发展战略的完成。

企业在制定了主导发展战略之后，就应该根据这个相应的主导战略来规划人力资源战略，同时在结合实际的人才战略的情况下，把企业的发展战略进行分解：生产、技术、销售、运营等。这样的战略分解操作流程能使企业的发展战略做到真正的“务实”。否则，它或多或少会发生偏移。而现在的大部分企业是反其道而行之：先做企业发展战略，然后分解到传统意义上最具影响力的职能板块：生产、销售、技术开发、财务等。然后再根据这些细化后的职能战略来进行招聘、培训以及人才的运用。但是在这个过程中企业往往就遇到一些问题：招不到企业需求的人、招到的人不能完全实行这些分解了的战略、能人流失、企业文化和个人价值发生大的冲突、绩效失控、目标不明确等，于是HR就出现了并成为这些问题的“急救员”，但是却是“头痛医头，脚痛医脚”起不到很大实际的用途。进而HR职能的有效性被质疑，其职能也被赋予更少的责任而更多地从事于基础行政事务性工作，HR从业者的专业性才能得不到合理的施展空间，HR的专业性价值也随之降低——如此的恶性循环。

因此，HR的高级专业人员不能只把自己定位为单纯的HR FUNCTION，而必须拥有企业管理意识、商业意识与战略意识，而把自己定位为企业管理者的助手。这样的定位对于企业对于HR人都是极为重要！人力资源管理一定要具有战略的高度，但是秉承实用、协助的职能心态；而人力资源管理是每个管理者必须做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，让正确的人去做正确的事。HR是一种专业技能、学术领域、产业。人力资源管理对于从业人员的专业性的要求和挑战都非常强，立志真正做好HR的专业人员，应该不仅限于人力资源的技术性操作，而应该更实际更深入地了解所在企业甚至行业的运行模式、商业运作、市场环境、各个职能板块的具体运作与其相应组织结构，熟练掌握人力资源管理各个专业板块的理论和方法，并能将这些板块有效的相互结合形成一个系统，并且如此这般才能制定出对于企业、组织以及企业每个员工有实际推动作用的人力资源管理方案，从而促使企业与企业员工的双赢发展“促进最好的组织

能力及企业环境”——这才是人力资源管理的真正作用与意义。人力资源管理者需要努力从事务性工作中摆脱出来，而把重点工作放在思想方法上、企业的战略发展上，从企业的“救火员”而转变成企业的战略伙伴，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者，同时也是员工和企业的双重沟通桥梁，协助员工提高附加值，并有效建立员工与企业的沟通平台和机制从而促进组织效能。提供各种有利于企业与员工共同发展的各种强化绩效管理的方案，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。这些专业技能的提升可以一改人力资源发展在中国发展前期那样的行政职能定位，而使人力资源专业人员更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。

HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！人力资源是一个值得投入终身精力与心血的事业，在中国，它的发展方兴未艾，需要每个人力资源从业者自我专业性的提升与共同努力而使中国的人力资源管理真正大放异彩！

人力5091 贺茉荣 920090903

第四篇：助理人力资源师重点内容 (考点)

助理人力资源师（三级）

第一章人力资源规划

人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称

人力资源规划的内容：

1、战略规划；

2、组织规划；

3、制度规划；

4、人员规划；

5、费用规划

工作岗位分析的作用：

1、为招聘、选拨、任用合格的员工奠定基础；

2、为员工的考评、晋升提供依据；

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；

4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；

5、能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，了解岗位在组织中的地位和作用，明确自己工和的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，及今后的职业发展方向。

工作岗位设计的基本原则：

1.明确任务目标的原则2.合理分工协作的原则3.责权利相对应的原则

工作岗位分析的程序：1 准备阶段2 调查阶段3 总结分析阶段

企业定员管理的作用：

1合理的劳动定员是企业用人的科学标准是企业人力资源计划的基础是企业内部各类员工调配的主要依据有利于提高员工队伍的素质

搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平

制度化管理的优点：

1个人与权利相分离

2制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现

3适合现代大型企业组织的需要

制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发2 满足企业的实际需要符合法律和道德规范4注重系统性和配套性保持合理性和先进性

人力资源管理制度规划的基本步骤：

1提出人力资源管理制度的草案2 广泛征求意见，认真组织讨论逐步修改调整、充实完善。

第二章 人员招聘与配置

内部招募有如下优点：

1、准确性高

2、适应性快

3、激励性强

4、费用较低

内部招募的缺点：

1、因处理不公、方法不当或员工个人的原因，可能会在企业中造成一些矛盾，产生不利的影响：

2、容易抑制创新：

3、企业高层管理者老化现象：

4、容易形成小集团，“近亲繁殖”。

外部招募的特点：

优点：

1、带来新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、树立形象的作用。

缺点：

1、筛选难度大

2、进入角色慢

3、招募成本大

4、决策风险大

参加招聘会的主要程序：准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作

内部招募的主要方法：有推荐法、布告法、档案法

1、推荐法：

优点：比较了解被推荐人的情况，一般来说主管推荐更有效，成本比较低； 缺点：比较主观，容易受个人因素的影响，且容易形成小团体。

2、布告法：

优点：能使全体员工了解，透明、公平、具有广泛性。

缺点：花费的时间较长，而这长时间的岗位空缺会影响公司的运营；对于员工来说，盲目变换工作也会丧失原有的工作机会。

3、档案法：这是利用档案了解员工的基本状况。

外部招募的主要方法：发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐法。

1、发布广告：

优点：发布信息迅速、宣传范围广泛、速度快，应聘数量大，层次丰富，单位的选择余地大；

缺点：广告种类太多，如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。较难选择。

2、借助中介（分别有以下三种方法）：

（1）、人才交流中心：

优点：针对性强、费用低；

缺点：对计算机、通迅、高级人才的招聘不理想，即难招到热门人才。

（2）、招聘洽谈会：应聘者集中，企业选择余地大，但想招到高级人才难；

（3）、猎头公司：

可以获得高级和尖端的人才，但费用高（猎头公司的收费为：所推荐人才年薪的25-35%）。

3、校园招聘：

4、网络招聘：

5、熟人推荐法：

优点：情况了解、成本低、效率高，对专业人才比效有用；

缺点：容易形成小团体。

校园招聘的注意问题：要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计

4对学生感兴趣的问题做好准备

面试的优点：

1、直观性；

2、灵活性。

面试的缺点：

1、面试只能根据应聘者的外部行为判断和推测个人特性与性格；

2、面试的判断结果不易统一；

3、面试的成绩很难用数量来表示；

4、面试有其本身的功能和局限性。

面试提问时应关注的问题：尽量避免提出引导性的问题有意提问一些相互矛盾的问题面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机所以问题要直截了当，言语简练面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要管惨他的非语言行为。

录用比=录用人数/应聘人数×100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%（当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务）

应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%（应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好）

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用

录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用

招聘收益－成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本

员工配置的基本方法

1.以人为标准进行配置2.以岗位为标准3.以双向选择为标准

第三章 培训与开发

培训前期的准备工作：建立员工背景档案2 同各部门人员保持密切联系

3向主管领导反映情况4 准备培训需求调查

制定培训需求调查计划： 1 培训需求调查工作的行动计划确定培训需求调查工作的目标选择合适的培训需求调查方法确定培训需求调查的内容

实施培训需求信息调查工作应注意的问题：了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题

3应确定受训员工希望能够达到的培训效果

4收集到调查资料后，分析这些资料，并从中找出培训需求。

选择培训方法的程序：确定培训活动的领域分析培训方法的适用性

3根据培训要求优选培训方法

培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的政令和法律、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训制度的根本作用在于：为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化的轨道运行。

培训制度的基本内容：制定企业员工培训制度的基本依据实施企业员工培训的目的或宗旨企业员工培训制度实施办法企业培训制度的审核与施行事业培训制度的解释与修订权限的规定

第四章 绩效考核

关键事件法的优点：

首先，它为管理人员向下属员工解释绩效评估结果，提供了一些确切的事实证据； 其次，比较具有说服力；

最后，一份动态的关键事件记录还可以清楚地展示员工是如何消除不良绩效的。

关键事件法的缺点：

首先：是观察和记录费时费力，主管常漏记关键事件；

其次，能做定性分析，但很难做定量分析。

再次，不能区分工作行为的重要程度；

最后，在对员工进行比较，或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太

大的用处。

行为锚定等级评价法的优点是：

1、对工作绩效的计量较为精确；

2、工作绩效评价标准更为明确；

3、各种评价要素具有较强的独立性；

4、具有较好的一致性。

缺点：需要较高的评价成本。

第五章 薪酬管理

最低工资制度标准应参考下列因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用社会平均工资水平3 劳动生产率从增长率劳动就业实际状况5地区之间经济发展水平的差异

工资奖金调整方案的设计方法：根据员工定级、入级规定，按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金如果出现某员工薪酬等级降低，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案。

企业人工成本是指企业在生产经营活动过程中用于和支付给员工的全部费用。它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。

福利的形式： 全员性福利特殊福利困难补助

6大情形下可以提取员工住房公积金账户内的存储余额:购买、建造、翻建、大修自住房的离休、退休的完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的户口迁出所在的市、县或者出境定居的偿还购房贷款本息的房租超出家庭工资收入的规定比例的。

第六章 劳动关系管理

劳动关系：是指用人单位与劳动者之间在运用劳动者的劳动能力，在实现劳动过程中所发生的关系。

劳动法律关系的特征：劳动法律关系的内容是权利和义务劳动法律关系是一种双务关系，雇主、雇员在劳动法律关系之中既是权利主体，又是义务主体，互为对价关系劳动法律关系具有国家强制性

法律事实分为两类：1.劳动法律行为2.劳动法律事件

劳动合同的定义：是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利义务的协议。

集体合同的特征：它是规定劳动关系的协议

2工会或劳动者代表职工一方与企业签订

3是定期的书面合同，其生效需经特定程序

集体合同与劳动合同的区别：）主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。）内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。）功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。）法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

集体合同的作用和意义：订立集体合同有利于协调劳动关系2 加强企业的民主管理维护职工合法权益4 弥补劳动法律法规的不足

根据集体合同规定的内容，集体合同为法定要式合同，应当以书面形式订立，口头形式的集体合同不具有法律效力。集体合同均为定期合同，我国劳动法规定集体合同的期限为1~3年。集体合同的生效日期以《审查意见书》确认的日期为生效日期。

用人单位内部劳动规则的特点：制定主题的特定性企业和劳动者共同的行为规范企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。

工伤医疗期待遇：职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂时工作接受工伤医疗的期间为停工留薪期，停工留薪期一般不超过12个月。伤情严重或者情况特殊，经社区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不能超过12个月。

1.医疗待遇.报销医疗费用和必要的护理费用

2.工伤津贴.在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付

第五篇：工作总结(人力资源主管绩效管理)

工作总结

一、本工作及成果

本人从去年年底开始负责公司的绩效管理工作，在接手时面临以下几个问题：

1、考核目标与公司经营目标没有紧密结合，老板对此不甚满意；

2、公司内各部门负责人对绩效管理工作支持度低；

3、绩效考核人情味重，打分走过场，员工认为考核不公平。分析原因，主要是存在以下误区：

1、公司大部分员工包括部分部门经理及高管在内认为绩效管理就是人力资源部门的事情，与己无关；

2、认为绩效管理就只是绩效考核。

于是本人在上级领导的支持下，通过近一年的努力，从观念引导、基础体系改进、加强绩效结果的应用三个方面入手，切实提高公司的绩效管理水平。

1、展开培训，引导公司全体对绩效管理正确认识

不断地开展培训，包括新员工培训、专项培训等形式，通过分析绩效管理实质、讲解绩效管理工作流程，提高公司各级管理者及全体员工对绩效管理的认知程度，逐步改变其绩效管理只是人力资源部工作的误区。提高公司全体对绩效管理的参与程度。

2、组织各部门制订绩效计划

年初组织公司高管与部门经理根据公司整体的经营目标分解为各部门工作目标，各部门经理再与直属员工确定分解个人的工作目标。根据数据测算将各部门每季度的工作确定，考虑到实际的经营状况等不确定性因素的存在，在每个季度末组织各部门对下季度的工作目标进行调整，对于经营情况低于预期的分析原因，寻找解决办法，并对因不可控原因导致经营情况与预期出入较大的，根据其发展趋势对其目标进行调整。通过对目标分解过程的层层把控，使工作部署更加明晰、有针对性，也使全体员工更加明确自己努力的方向。

3、组织各部门对考核方案进行优化

年初组织各部门对考核方案进行了一次大清理，根据岗位核心工作职责定位关键指标，删除与核心工作职责对比多余的考核项，让全体员工更加明确自己的责任，有更多精力做好自己的核心工作。例如我公司采购人员之前考核项有大大小小15项之多，经过清理只保留了核心的4项，大大提升了其工作效果。按照“员工反馈-各部门内部讨论统一意见-人力资源部拟定优化方案-各部门进行确认-上报总经理最终决定”的流程，充分收集意见，反复沟通确认，使全体员工充分认可考核方案。同时每季度组织各部门继续开展考核方案的优化工作。不断提升考核方案的实用性、导向性和激励性。

4、推进绩效诊断工作

前三项举措大大提高了员工对绩效管理的认可，为进一步提高管理水平。本人在公司月度数据报表的基础上改进制作公司运营分析报告，另外联合信息部对数据系统进行再次开发，实现一键制作运营分析报告的目的，每个月从财务指标、客户情况、运营数据、学习成长四个维度，销售完成率、利润率、客户维护情况、人员情况等十六个指标对公司经营情况进行分析，在本人组织的月度运营分析会上，帮助各部门进行绩效诊断，及时查找原因，寻求问题的解决办法，进而提升其业绩。

5、考核结果审核工作

每月初审核各部门管理员提交的部门考核资料，保证考核结果的公正。在此期间重做了考核数据查询模块，规范了数据查询口径、标准化考核测算表及不断进行的管理员培训，大大提高了考核的信度和效度，并将每月考核所需时间减少了2/3。

6、加强绩效结果的应用 之前员工的绩效结果只和月度薪酬挂钩，通过多方沟通，制订了新的应用方案，将绩效结果同员工培训、激励淘汰和晋升挂钩。例如对绩效结果连续几个月都很差的员工进行再次培训，培训达标后才能继续上岗。

7、绩效面谈工作

今年组织各部门每月开展绩效面谈工作，通过与各级管理者的不断沟通和培训，提高其对面谈工作的重视与实际操作水平，保留绩效面谈记录，加强了管理者与员工间的沟通，对员工工作的指导型极强。

8、绩效系统维护工作

负责公司绩效系统的管理，对绩效系统各项工作流程进行梳理，继续提升工作成效。除了以上日常工作，今年还启动了两项项目工作：

1、行政后勤管理提升项目

公司行政后勤员工薪酬一直是固定的，薪酬的激励性弱，管理缺乏创新，员工就职满意度低，公司员工对行政工作满意度不高。通过调研，确定解决方案：引入员工自我管理机制和考核机制，其中关键指标的选取和权重的设定经过反复沟通确认。该项目实行3个月后，后勤员工的工作满意度提升了35%，公司员工对行政工作的满意度提高了15%。

2、生产运营提升项目

公司生产系统的考核方案已经沿用多年未有优化，岗位人员冗余、流程混乱，进行数据测算确认峰值与底值工作量，进而确认各岗位所需人员，减少冗员；之后检查工作流程的各环节，废弃不增值流程，优化流程环节；对考核方案进行优化，提升考核方案的适用性。通过一系列的改进措施，裁撤岗位一个，减少了数十名冗员，同时因工作流程的优化，每月节省了数万元的费用。

二、本工作不足及原因分析

1、之前缺乏在生产企业推行绩效管理工作的经验，刚开始对企业的运作流程和规则不够熟悉，没有能够很好的满足和提前预见其他部门的需求，今后要更加细致的了解各部门的工作，以利于更好的起到服务和监督作用;

2、虽然通过不断的培训强化了大部分管理者和员工对绩效管理的认识，但仍有部分人员对绩效管理的认识不够，只依靠人力资源部组织的培训还远远不够，还需要寻求总经理的支持继续加强这方面的认识。

3、因个人所负责的工作较杂，有时会没有很好的分清主次和安排时间，以致有些工作计划性不够。我将加强个人时间管理水平，提高效率，更加有条理的完成手上负责的各项工作。

三、学习及成长

1、部门培训

通过积极参与产品部、营销部的培训，加深对公司业务的了解，在做绩效管理工作时能更加有针对性，参加法务部组织的法律风险控制等培训。

2、本岗位技能培训

通过不断的自学、参加部门培训，不断提升自身能力，为更好的完成工作提供有力支持。

3、自我评价

本人优势：做事执着，创新思维，自觉自发主动工作，灵活应对各种问题和突发状况。本人劣势：宏观规划及统筹分析能力需要提高。

4、感悟

在一年在同事的帮助下，改正了自己做事急躁的缺点、提升了全局观念。

四、下一年工作规划

1、继续开展培训：不断提升人员对绩效管理的认识。

2、绩效计划制订：将继续推进目标管理，合理分解各级目标，制定出更加准确的目标。

3、绩效沟通工作：在绩效面谈的基础上，加强绩效沟通，并完善面谈后的督导工作。

4、绩效考核工作：尽心尽力完成每月的考核审核工作，保证绩效管理的公正。持续组织各部门进行月度考核方案优化工作。使考核方案更加科学，有效。

5、绩效系统工作：维护绩效系统的良性运转。

6、绩效诊断工作：深化运营分析，提升经营分析会的会议质量，以更好的帮助各部门改进绩效不足，提升公司业绩。