第一篇:领导力专家陈彬:高管要做对的事情2013-07-09
领导力专家陈彬:高管要做对的事情
在辅导某互联网公司的时候,经常和公司高管开会。我发现,作为公司最高级别的会议似乎总在没完没了的讨论着无关紧要的问题,讨论着那些本该由一线经理讨论的事情。比如,大家花费了整整一上午的时间讨论公司厕所装修应该使用什么颜色的材料,厕所装修风格如何与公司整体风格相匹配,争论异常激烈,观点精彩纷呈。看了整整一上午之后,我实在受不了了,就问了一个问题:厕所装修是公司高管应该负责的事情吗?公司副总一脸疑惑的反问我:我们不负责谁来负责?
这不是个案,班子成员关注琐事的现象在我辅导过的各种企业中普遍存在,比如一家装饰公司的总办成员天天开会讨论供应商管理的措施和办法;某建材公司的班子成员成天研究如何调整业务员的工作状态,某家灯具销售企业的高管团队花费大量时间研究如何开好渠道招商会,某餐饮企业的班子成员竟然花了整整两天的时间来商讨新工作服需要采用什么面料!......大量的中小企业之所以十年如一日的坚决不成长不发展,主要是因为企业管理团队十年如一日的坚决不成长!他们仍然保持着初创企业的工作理念和工作方法:事必躬亲而不会授权、越俎代庖而不培养团队、业绩导向而非建设体系。本来高管团队应该关注诸如企业核心竞争力培养、客户体验提升、差异化竞争策略、商业模式创新、市场机会发掘、盈利机制建设等决定企业前途和命运的关键问题,遗憾的是,他们却周而复始的关注着诸如零件不合格、供应商不给力、客户推迟付款、导购离职等琐碎的事情。这导致企业里重要的事情没人做。于是各种头疼的事情层出不穷,高管疲于应付,中层鸡飞狗跳,基层忙忙碌碌。大家都很辛苦,可惜是无效率的辛苦。
谈到企业存在的诸多问题的时候,有一句很有意思的话:问题出在前三排,根子还在主席台。可以说,企业存在的所有问题都有一个根源,那就是高管没有做对的事情。
问题是:什么叫做对的事情?为什么高管会议讨论厕所装修问题不是做对的事情?(公司副总非常无奈的说,不是我们爱讨论这些破事,实在是公司其他人都讨论不出靠谱的结果,我们不讨论谁来讨论?)为什么高管不能花时间讨论员工新工作服的颜色?高管不亲自抓这个事情,公司里就没人负责怎么办?除高管外没人有能力做好这个事情怎么办?这些问题是我被问到最多的问题,可以说,很多管理团队不是不努力,而是没有将有限的精力投入到真正有价值的事情上。一旦公司高管改变自己的工作理念,调整好自己的工作重心,掌握正确的工作方法,公司的绩效会大幅提升,盈利能力会大幅提升。我操作过的所有企业案例都已经充分的证明了这一点。我将把自己辅导企业高管过程中得到的经验教训和盘托出,这些来自企业一线的原生态的辅导案例值得很多企业思考和借鉴。对于公司老板或者企业高管来说,这些经验可以提醒你,让你停止犯那些别人犯过的错误,将注意力聚焦到对的事情上。如果你是一线经理或者普通员工,这些经验可以让你更加智慧的看待自己的工作。
今天的企业管理者是很可怜的,商业世界的变幻莫测和杂乱无章时时刻刻考验着我们脆弱的神经,我们的头脑里总是萦绕着各种言之凿凿却又相互矛盾的所谓管理理念。就拿近期的黄金市场来说,面对最近黄金价格连续破位,世界上最杰出的金融家们却给出了截然相反的走势判断,有人看多,有人看空。做出矛盾判断的金融家们都很有名气,都声称自己掌握了真理,都有着严密的论证过程和数学模型。如果成天关注这些五花八门的相互矛盾的市场评论,普通投资者根本无法作出决策。管理界同样混乱不堪,各种时髦理念满天飞,各种管理理论层出不穷。人力资源专家说人才决定企业的未来,财务专家说财务管理的能力决定着企业生存发展的能力,营销专家说营销就是企业高管的全部工作,技术专家说创新是企业唯一的任务,流程专家说好的流程是企业核心竞争力的全部秘密,战略专家大声疾呼:没有好的战略企业注定死路一条,执行专家坚定的说,没有好的执行,再完美的战略都只是空中楼阁。企业高管被这些彼此矛盾的理论搞得晕头转向,于是开始关注所谓的最佳实践,成功企业干什么自己就干什么,竞争对手怎么玩,自己就怎么玩。结果是,市场上充斥着雷同的平庸的营销策略,雷同的同质化的产品,雷同的单一的管理架构,雷同的服务体系。这就是今天的现状,今天做管理你根本不需要脑子,只需要善于抄袭。
在此我不想讨论营销重要还是财务重要这种幼稚的问题,只想让大家体会体会高管内心的迷茫。我接触过的企业高管没有不迷茫的,世界太复杂,怎能不迷茫。迷茫是好事,迷茫至少证明自己在学习和思考。
高管为什么迷茫呢?因为思考太少,缺乏洞见。高管们日复一日的看财经新闻,看公司报表,看项目进展,开各种各样的会,回复没完没了的邮件,接响个不停的电话。忙的一塌糊涂,根本没有时间思考,没有时间从自己的工作中总结经验教训。没有思考没有总结是不可能形成洞察力和独到见解的,高管没有了自己的洞见,就只好人云亦云了。那些真正有所成就的企业,都是有自身经营哲学的企业,有自己的洞见,并敢于坚持。可以说,高管团队是否有真知灼见,很大程度上决定着企业的发展思路是否清晰,决定着企业的发展道路是否发生摇摆,决定着企业是坚定不移还是亦步亦趋。
根据我的观察,一个公司里工作效率最差的层级不是基层,不是中层,恰恰是公司高层。很多高层拿着30万的年薪,却干着年薪五万的员工的工作。企业高管非常容易被企业琐事纠缠住,那些显而易见的企业琐事就像沙漠中的流沙,很容易让人深陷其中而无法自拔。高管深陷事务之中会让企业付出巨大的代价。高管深陷琐事的第一个严重危害是:那些本该由中层经理处理的事情被高管包揽以后,中层经理长期得不到锻炼和成长,能力结构出现越来越严重的问题,严重影响公司的发展。同时,中层经理没事可干以后,他们开始抢基层员工的活,他们亲自去拜访客户,亲自去跟供应商谈判,亲自去处理客户的投诉。他们让员工帮助自己打下手,自己成为了超级员工。公司的员工因此也得不到成长,只好纷纷离职。
我辅导过的一家灯具销售企业正好面临着这样的问题。高管团队忙着制定员工培训计划,忙着为团队设定目标任务,忙着新员工的招聘;中层经理和店长忙着接待客户,忙着填写各种报表,忙着查跟踪产品的出入库。员工负责微笑,负责端茶倒水,负责帮助店长打杂。在这样的环境下员工得不到任何的成长和发展,于是纷纷离职。高管于是又增加了一项新的工作:挽留优秀的导购。很显然,该公司优秀导购纷纷离职的根本原因是公司各层级定位不清所导致的员工无所事事。我到企业以后帮助公司梳理清楚各个层级应该贡献的价值,只用了半年的时间就让公司迅速发生变化,并成为当地同行业中销售额最高的企业。
高管深陷琐事的第二个严重危害是:公司高管的思维方式是问题导向而非系统导向,所有人都关心细枝末节的问题,企业的竞争优势培养、组织能力提升、管理机制建设这些决定企业生死存亡的工作长期无人负责,企业运营机制长期得不到完善,企业运营极其不稳定。就拿那家灯具销售企业来说,事实上公司有很多工作需要高管去完成,比如营销机制建设问题,比如新卖场管理机制问题,比如建设支持企业长期盈利的运营体系,比如重新定义企业的品牌,比如客户体验流程的再造,比如打造人才供应链等。这些工作都需要中长期的布局,需要持续的投入,需要高管持续的培养中层管理队伍,这些工作短期内难以见到成效。不像销售业绩,搞个激励政策、打打鸡血、搞搞促销就立马有效果(所以很多企业喜欢打鸡血而不愿意做长远的布局)。长期不关注企业系统建设,企业的系统不会自动完善,一旦市场竞争激烈,一旦竞争对手打起价格战,缺乏机制的企业就会因为客户流失而生存艰难,进而导致团队不稳定,团队不稳定进一步加速客户的流失,我见过的曾经辉煌的企业被同行超越,大都走过了类似的衰败轨迹。
高管深陷事务之中的第三个严重危害是,梯队建设会出问题。我从来没有见过不喜欢事必躬亲的企业高管,不知道这算不算企业管理界的悲哀。高管事必躬亲的原因很明显:一是下属确实没有自己干得好,对下属的工作能力和工作水平不满意,二是对下属不信任不放心,生怕出乱子。大多数企业高管总是喜欢出谋划策,指指点点,给下属支招,殊不知这是管理之大忌。高管非常需要掌握的领导技巧是授权,高管要会授权,授权的同时要做到在允许下属犯错的同时避免下属失败。高管要学会说不懂不会,要学会问问题而不是回答问题。只有这样下属才能获得真正地历练和成长。看别人射击永远提高不了自己的枪法。培养下属最好的办法是让下属在干中学。大量的企业高管不懂如何培养管理人才。这也解释了为什么缺乏人才成为了制约企业发展的最重要的因素。我看到过很多的企业,因为自身造血功能不足,没有足够的管理人才,无法实现跨地域的发展,无法走上全国化发展的道路,派出去的城市总经理都不具备开拓新市场的能力,新公司开一家倒闭一家。公司活生生的错过了成为全国性企业的最佳扩张机会,永远遗憾的成为了一个区域性的品牌。其根本原因不是老板没有梦想,而是没有及时培养出足够的独当一面的管理人才。
所以,首先的首先,高管要学会解放自己,把自己从盘根错节的细节中解放出来,从日常运营中解放出来,从短期业绩目标中解放出来,不要去关注那些应该由中层经理负责的事情,而是要集中精力关注真正重要的问题。要知道治其本无不可治、防其末防不胜防的道理。
当然,我并不是叫高管完全不问细节,毫无疑问,有些细节是至关重要的,比如,你的一线员工见到客户不微笑不热情。这是一个细节。细节是什么?细节是一个发现企业管理问题的非常有价值的线索。当高管观察到员工对客户不热情的时候,高管不要冲上去批评,大讲一通客户第一的大道理。高管需要做的事情是问问自己,员工为什么对客户不热情?是偶然不热情还是经常不热情?对这种关系到客户体验的细节要严抓到底,绝不马虎。如果调查发现员工是偶然不热情,就要思考是不是员工心情不好?员工心情不好他的经理是不是知道?公司需要建立什么样的机制和工作文化从而确保所有员工都拥有好心情?谁对员工的心情负责?不断的追问自己,站在企业全局的角度思考问题,这是高管对待细节应有的态度。如果发现员工经常不热情,那公司一定存在严重的管理问题,主要原因通常是经理不会管理,伤害员工的积极性;或者公司的薪酬制度有问题;或者公司的工作氛围和人际关系紧张;或者公司选人标准有问题;总之,员工对带客户不热情是一个企业组织出现严重病变的信号,需要高管对企业进行全面体检,否则,企业必将不久于人世。
所以,高管不是不能抓细节,而是要有超越细节的思维。与客户有关的细节,再小的细节都是大事,都是公司最高优先级,不管企业大小,这是企业管理永恒不变的法则。高管要做的第一件事情,是认真的观察你的客户,他们满意吗?他们得到了应有的良好服务吗?我们的企业做到了客户第一吗?我们创造了满意的客户吗?这些问题绝不是员工的事情,绝不是中层经理的事情,而是高管亲自要抓的事情!大多数企业出问题都是因为高管远离客户,远离一线,对客户需求反应迟钝,对市场变化毫不知情,看不到一线的真实情况,天真的以为公司的报表就是真实的市场。我做高管的时候从来不看业绩报表,因为客户的笑脸才是最真实的报表。客户没有笑脸,报表再漂亮都没有用,客户如果有开心的笑容,报表不会不好看,就算不好看也会很快变好看。
观察客户只是开始,高管要思考,我们如何确保自己的客户比竞争对手的客户更加满意?如何确保公司的客户获取能力超越竞争对手?如何确保自己成为目标客户的第一选择?这几个问题是所有高管每天都必须思考的问题!所以,高管的首要任务是确保公司成为一家对客户有价值的公司,成为一家能够持续获得客户的公司,成为一家让客户高度满意的公司。高管的所有决策的出发点和落脚点都应该基于此。
高管要做的第二件对的事情,是建立起确保高水平员工敬业度的机制,高水平的员工敬业度涉及到领导力开发、人才管理、薪酬激励、人才甄选、经理人培养、工作文化的建立、氛围管理等系列工作。如果员工不快乐,企业会受到伤害。如果员工不敬业,企业将失去竞争力。今天,基层人才的短缺已经越来越深刻的影响到企业的生存和发展,无论是制造业还是服务业,基层人才短缺都将持续恶化。同时,90后员工大量进入职场,对传统管理方式提出了前所未有的挑战。如果企业不能建立起提高员工敬业度的有效机制,企业的命运将更加不确定。有很多细节可以作为观察敬业度的线索。比如,员工是不是愿意介绍自己的朋友来公司工作,比如,员工是不是热爱自己的本职工作,比如,员工会不会为自己在这里工作感到自豪,等等。
提高员工敬业度的方法很多,这里不做赘述。关键在于企业高管以何种方式看待员工的贡献,以何种方式理解企业与员工之间的关系。我们可以将员工与企业的关系简单的理解为契约关系,这本身并没有什么不对,只是员工一定能够体会到公司的意思,也会倾向于将这份工作理解为一种契约关系,这种感觉很微妙,不好量化,但客观存在。比如那家互联网企业,不能说公司的员工不敬业,也不能说员工不职业。公司用标准的方式对待员工,员工也已标准的方式对待公司。公司将员工理解为有价值的人人力资源,员工将自己的工作理解为一种谋生的手段。从来没有一个员工觉得在这家公司工作的职业生涯是自己生命中的一部分,大部分员工将这份工作理解为下一份工作之前的跳板。当我把这个调研结果告诉公司的高管团队的时候,他们无比震惊。将企业与员工之间的关系理解为契约关系没什么不对,知识这样的公司很难成为伟大的公司,更不可能成为让人尊敬的公司。
我主张站在新的角度思考企业与员工之间的关系,说到底,企业与员工的关系还是人与人之间的关系,这种关系的美妙之处在于,在人生的某个阶段,员工与员工之间有机会彼此合作,为了一个共同的目标而并肩奋斗,关键是在人生的关键点彼此给了一次交心交底的机会,共同走过一段人生的黄金年华。企业和员工都要学会感恩。企业方千万不能有这样的心态:你刚刚来公司的时候什么都不是,没有经验,没有技能,是公司培养了你,给了你平台,没有公司的栽培你不会有今天。员工也不能有这样的心态:是我自己的不懈奋斗让自己有了上天揽月的本事,如果不是我的贡献,企业不可能有这么多利润,不可能有这么快的发展速度,是我的贡献成就了企业今天的辉煌。没有我的功劳就没有企业的今天。这种两种思维都是典型的数典忘祖的思维。不懂感恩是一个很普遍的现象,在企业界广泛存在,不懂感恩的主要责任在企业不在员工,企业要率先发自内心的感恩员工,才能带动员工感恩企业。企业要感恩员工,是员工为企业的发展添砖加瓦;员工要感恩企业,是企业为自己的成长保驾护航。
第三件对的事情,企业高管需要不断提高自身的领导力。我永远认为,不管我们是谁,不管我们从事的是什么职业,我们人生中的首要任务都是不断改变自己,将自己改变到具备改变世界的能量。领导力是什么?在我看来,领导力就是成就他人的能力。成就他人有几层含义,第一、帮助他人实现人生价值。我一直坚持认为,这个世界上的所有人都有着实现自身人生价值的需求。每一个来到这个世界上的人在内心深处都想要成就一番事业,都想得到这个世界的认可。只是随着境遇的变化,这个需求被慢慢的埋藏在了心底,这就是最初的梦想。每个人都有实现最初梦想的渴望。优秀的领导者懂得如何点燃每个人内心深处的激情,懂得如何唤醒人们内心深处的愿望,激励人们为梦想燃烧,为梦想奋斗。激励人们不断前进直到实现自己的价值。第二、帮助他人过上更有意义生活。在这个多元化的世界里,人们对于生活的意义更加关注,更加强调生命的体验。优秀的领导者可以启发人们思考生命的价值,指导人们重新发现生命的真谛,让人们类型更加平和,生命体验更加深刻,人生更具意义感。第三、帮助他人完成事业。真正的领导者不仅关注自己的事业,也会关注他人的事业,优秀的领导者会竭尽全力的帮助他人成就自己的事业,会为他人取得事业的成就而由衷的高兴。这一点很不容易做到,所以,优秀的领导者并不多。
我在辅导一家建材公司的时候,公司高管反复跟我讲,目前公司的当务之急就是提高中层管理者的管理技能。他们历数了中层管理者的八大罪状:执行力不强、没有责任感、工作的主动性差、不能领会高层的意图、不能完成工作任务、工作心态不稳定、工作效率低下、沟通技能差等等。我问大家,既然知道问题出在哪里为什么不想办法解决呢?总经理说送他们出去培训了,大会小会也不断教育,但是收效甚微。希望我亮出我的杀手绝活,迅速提高管理者的管理技能。
该公司中层管理者是否如公司高管所说的一无是处我们暂且不论。大家是否发现(这是一个普遍现象),高管从来没有半句话提到自己的问题——这正是企业陷入困境的关键原因!可以说,当一家公司的高管团队缺乏自省的习惯,不懂得首先从自我身上找原因的时候,公司的问题无法解决。遗憾的是,公司的高管总是不能正确的认识自己评价自己,公司做出成绩是因为自己领导有方,公司出现问题一定是因为团队执行不力能力太差。这样的高管太多了——所以满大街都是在生死线上苦苦挣扎的企业!再次重申:公司的所有问题根源都在高管身上而不是在管理层身上,更不在员工身上!我正宗的提醒所有企业高管:请停止抱怨和批评你的下属和你的员工,请你关起门来,认真的反思自己存在什么问题。如果找不到问题那就是最大的问题!如果找不到问题,你就不需要改变自己,你没有改变自己的必要,你就不吭能得到成长!要知道成长本身就是自我改变!就是让自己发生好的变化!一个公司的管理水平与高管的反省能力有莫大的关系,这个观点有些尖锐有些刺耳,对于那些自以为是的家伙来说尤其如此。如果你对这个观点非常赞成,那么恭喜你,你已经具备了让企业获得突破的潜力,因为你已经准备好了自我突破。
高管的工作说穿了就是搭建一个平台,让各利益相关方在这个平台上可以得到应有的价值回报,让股东得到投资回报,让合作伙伴得到合作回报,让客户得到满意的产品和服务,让员工过上自己向往的生活。所以,高管是通过搭建有价值的平台去成就他人,在成就他人的过程中成就自己。可以肯定的说,不具备成就他人的能力的人都没有真正的领导力。领导力不是书上说的那一堆放之四海而皆准的人类美好特质的词汇表,不是那些对如何描绘愿景、如何激励人心的所谓领导力行为的描述。领导力是一种可以成就他人的结果,是可以成就追随者的能力的总和。我们会发现,在同行业的企业之中,同行业的不同企业之间的员工的水平并没有很悬殊的差别,员工的辛苦程度也不会存在巨大的差别,员工的绩效水平同样不会有巨大的差异,但是,员工的幸福指数却可能差异巨大,员工的回报也可能差异很大。为什么?因为高管的领导力有差异,也就是说,在成就他人的能力上,不同公司的高管存在着明显的差异。高管的领导力差异是决定企业竞争力差异的重要原因。
这个事实提醒我们,跟对人很重要,在员工付出同样的努力的情况下,领导者不一样,工作成果将大不相同。员工将为自己没有选对领导者付出巨大的代价。那些没有选对领导者的员工,他们的工作更加不稳定,他们的成长机会更少,他们的生活更加焦虑,他们的健康存在潜在的风险,他们更可能失去职场竞争力。对于今天的企业来说,技术、营销、战略、机制都将不再关键,真正关键的稀缺资源就是在各个层级上具备领导力的领导者,尤其是具有领导力的企业高管。请重视企业领导力的培养和发展,这是在激烈市场竞争中脱颖而出的唯一方法,也是未来企业与企业竞争的新战场。
领导力是成就他人的能力。领导者不仅要提高自己的领导力,更要努力提高所有管理人员的领导力,甚至包括所有自我管理者(一线员工)的领导力。
老子说过,道生一,一生二,二生三,三生万物。我已经说了企业高管要做的三件对的事情,第一件事,关注客户,创造一种持续获取的客户忠诚的机制;第二件事,关注员工,创造一种持续提高员工敬业度的机制;第三件事,不断提高自身的领导力,也就是不断提高自己成就他人的能力。这三件事都很重要,但是,最最重要的事情是第三件,其次是第二件,第一件事情是后两件事情做好以后的必然结果。我相信行文至此,大家已经很明白接下来自己需要怎么做了。但愿这篇文章对你有帮助。陈彬
410487934 @ qq.com 139-7006-2405 2013年7月3日 写于南昌
第二篇:一位高管的领导力学习框架
一位高管的领导力学习框架
一、人的四项基本天赋
心(心灵)、识(理智)、情(情感)、身(身体)
1、四项基本天赋与中国古典意象符号的对应:
心灵:孙悟空
一个筋斗云十万八千里,活动范围是上穷碧落下黄泉,拥有七十二般变化,可大可小。一念如意紧箍棒是它的武器;金箍棒象征人的一念。
理智:唐僧
唐僧原本是一个江流儿,理智来源于意识,意识来源于人的肉体作为有限存在物对其个体所来所去及所有外在环境的有限认知。江流象征生命长河里意识的无始无终。
情感:八戒
八戒原本是天蓬元帅,统帅天界八百万水军。象征人的情感力量。如果一个人屈服于自己的肉体欲望,他的情感力量只会以一种愚蠢、丑陋的形象出现。
身体:沙僧
沙僧象征一个人角色感(其社会化关系)之外的非个性化自我,代表的是人的“自然人”属性。它很容易被他人定义为“群众”。作为“群众”,这一“群众”与那一“群众”往往被视为没有任何不同,它作为构成一个组织的质料而存在。
《西游记》里还有一个角色就是白龙马所象征的“意”,但其作用是作为唐僧的座骑出现的。意是身体与意识行动的直接承载者。意在解读上与悟空所代表的心联用:“心意”——心猿意马;也可以与唐僧所象征的“识”相联用,构成“意识”;也可以与八戒代表的情联动,“情意”。
2、四项基本天赋与西方古典哲学概念的对应:
亚里士多德关于事物的存在与发展的四因说:认为有四项基本因素决定事物的存在与发展:动力因、目的因、形式因、质料因。
心灵:动力因——它是事物构成与发展变化的推动者。一栋建筑物作为一件事物,是为了满足建造他的主人的需要而存在的,它的主人构成了建筑物形成的动力因,它的存在价值来源于对其主人需要的满足;它说明的是人从哪里来。
理智:目的因,事物自有性质与外部世界的关系形成了其发展的目的因。人的理智来源于其有限理性,来源于其对外部世界与自我的有限认知。人的理智(有限理性)使人知道他要到哪里去,他的理想或梦想、愿景是什么。可以把理智比喻成一个房子在建造过程中的蓝图,在建好后它的一切功能、结构、质料等方面要求的达成对其主人最初需要的满足所具备的“属性”。
情感:形式因,事物所具备的内在结构,机制。金刚石与石墨都是碳原子构成,但因结构不同造成其属性不同,成为两种事物。人的情操使一个人区别于另一个人,同样的外部环境输入可以有完全不同的反应,它反映了人的情操不同。它对应一个组织的架构与内部流程;
身体:质料因,事物是由什么东西构成的。这个“身体”概念是一个广义的概念,这个身体的肉体本能、气血,这个身体所拥有的资产财富。
3、人的四项基本天赋间的关系
人的行为取决于其四项基本天赋的共同作用。一个有效能的人必然是一个用心的人。用心灵指引其行动。
理智与情感是两种力量,也同时构成两种限制,它们的共同作用使人的生存与生活具有了向度上的规定性,即当下的人不可能超越于其当下所拥有的秉赋而存在。人们的成功一般是心灵与理智、情感、身体四项基本天赋的有效整合。
二、组织存在与发展的四项基本需要
愿景、使命、内部运营(结构与流程)、价值观与文化
1、基本概念
愿景:组织要到哪里去——组织存在的目的因,组织要达成的目标图景;
使命:组织从哪里来——组织存在的动力因,组织为了满足怎样的需要而存在;
结构与流程:组织存在的形式因——结构与流程构成了组织的能力;
文化与价值观:组织存在的质料因。组织成员共有的行为规范,知识结构,成员个体能力构成了组织的筋骨血肉。
2、企业存在与发展的四项基本原因
企业的存在与发展取决于如下四项原因:
目的因:它的股东是谁,需要为其股东或创设者创造怎样的价值(私的方面有利润、公的方面有社会道德价值,非盈利组织的社会价值是其第一取向);
动力因:它的由自身天赋能力决定的最恰当服务客户是谁,它发自自身与客户需要能够为客户创造怎样的价值;
形式因:它的内部组织架构,相应的内部流程是什么,这个企业机器有什么能力;
质料因:企业由怎样的人构成——这些人有怎样的价值观、知识经验、个人技能;企业由怎样的有形资产构成:其厂房设备、办公场所、流动资金、无形资产、品牌、知识产权等等。
一个组织的良好存在与发展可以解释为这四项因素的建立、理顺与动态发展。
一个企业(一项事业)的领导者(企业家)是这个企业,或这项事业命运的承载者,他的责任与使命来源于企业如上4方面的共同需要。
三、领导者的四项基本职责
探索航向、建立组织、充分授权、以身作则
1、基本概念
探索航向:在对企业使命认知的基础上建立愿景、目标及路径;
建立组织与充分授权:通过组织建设与流程打造及其相应更新使组织形成形式因;
以身作则:作为企业组织的人格化代表,身先士卒,带领组织成员不断向前。
2、领导者担负四项基本职责的思想与行为模式
东方哲学:《大学》——格物致知诚意正心,修身齐家治国平天下
西方哲学:史蒂芬.柯维:高效能人士的7个习惯。积极主动、以终为始、要事第一(内功);知彼解己、双赢思维、统合综效(外功);不断更新(内外兼修)。
圣丹斯诺言:如果你向自然环境,周围的人们和无限的原则敞开胸怀,就会为你所面临的领导艺术上的挑战和机遇找到适合个人的、具体的解决方案。
3、领导力的本质
领导者四项基本职责同时可以描述为领导者带领组织建立战略、执行战略的过程。四项基本职责的落实,就是抓住了领导力的本质。
那么什么是战略?如何制定战略?如何描述战略? 战略如何得到执行?
四、战略思维的一般框架
1、什么是战略?
“战略是在确定了企业目标后,决定如何采取行动和分配资源,以达成目标。” ——钱德勒(1962)哈佛企业史教授
简言之,战略就是目标和路径。
2、战略如何描述?
作为对组织目标与实现路径的理解,战略可以有各式各样的描述方法。这里给出两种:
方式一:传统思维的战略描述构架——业务战略+职能战略
组织的愿景、使命、价值观相对固定,在业务领域和商业模式未发生根本性变化的前提下,企业战略的制定与梳理一般仅仅被看作目标及路径的制定。
这里为便于理解,用外部战略与内部战略两个相对的概念来描述组织的战略构架。
外部战略:业务战略——企业通过做那些业务(如一家制造业企业,面对何种类型的市场需求做何种产品;一家金融服务业企业,针对哪些客户提供哪些金融产品服务),以实现其战略意图。业务战略一般由市场战略,产品战略,竞争战略组成。
市场战略:企业面向哪些客户群体、区域、需求层次;
产品战略:企业用何种技术路线、通过怎样的产品组合满足市场需求; 竞争战略:企业对位次竞争目标的选取,在特定业务领域定位于领先战略、差异化战略、还是填空补缺;对学习与竞争标杆的选择。
企业有了业务战略(外部战略),要同时通过内部战略的实施,设计相应的组织及其流程,建立价值链各环节的实现方式(商业模式),建立一条高效的价值链的通道。
内部战略:职能战略——有形及无形价值链长期发展战略。有形:研发、营销、制造、采购等等; 无形:人力、财务、IT等等。
制造企业的主流程有两种:有形价值链流程:产品创造流程(新产品开发)与商品制造流程(订单满足);无形价值链流程:各类针对企业战略发展及日常经营的服务支持流程,如战略人力资源体系建设流程等。
方式二:战略地图与平衡计分卡
战略地图:
可以形象地形容为一张A3纸。这张纸分为4个区域,分别对应4个维度;财务、客户、内部流程、学习与成长。
奇妙的是,这4个维度呈现出与组织的目的因、动力因、形式因和质料因的对应关系,又可从中找到与领导者4项职责的对应关系。
战略地图的四个维度以一个或多个战略主题及其相应举措相联结,也就是说企业有形的成条块分割的职能业务,通过一条或多条流程化、项目拉动的线索,被整合联动起来。
哈默《流程再造》所倡导的流程化管理,可以理解为以业务开发与运营为核心的运作模式。可以假想一个复杂的组织里,所有工作项目处于一个横向职能与纵向业务的2维矩阵里。工业2.0时代企业,项目主要通过职能分工主导运作;工业3.0时代及以后,企业需要借助业务优先的内部流程高效运作,确保对外部需求做出快速有效反应。
平衡计分卡: 针对战略地图所确定的目标,梳理出战略主题及相应要完成的战略课题(或称为举措,细化出分解到不同实体或虚拟组织的衡量指标。平衡计分卡指标与传统的KPI指标的不同在于,所有任务与指标的设置均是以战略主题的完成为导向。
3、战略如何制定:
方式一:大前研一的3C方法
3C:客户(Customer)、竞争(Competition)、企业自身资源(Corporate)。通过对细分市场客户、竞争及自身资源能力的综合分析,制定目标和路径,企业一把手推动建立相关责任组织,授权赋能推进执行。
方式二:战略地图与平衡计分卡的过程化制定
可以包括如下程序:
a.通过市场、产品、竞争、自身资源(组织、职能、能力)各方面人员的会同交流与头脑风暴,初步形成战略目标与主题;
b.专业的调查,可以设置专门的部门或聘请专业的机构; c.再一次讨论并就目标与路径、关键组织与责任人达成共识; d.大家分别制定自己的目标; e.共同讨论确定并付诸执行; f.过程管理并不断更新。
4、战略如何执行
推动战略规划的制订与执行是企业家的日常工作。战略规划是为组织探索航向,企业家需亲力亲为,与团队一起,在进行航向探索的过程中,形成自己的感悟的同时达成团队的共识,进而相应完善组织、分权赋能并以身作则,践行目标。分权赋能后还要进行过程关键节点的掌控,如通过周期性的会议(如战略管理委员会、产品经营委员会)及专题性的会议(如##业务开发专题会),确保关键课题、关键流程节点目标的完成与决策。
五、综述
要事第一,领导者的要事是只做最核心的事。
领导者最核心的事是什么:倾听来自组织内外、上下全方位的声音,激励并凝聚起这些声音背后的力量,带领组织实现目标。
具体要承担起如下4项基本职责:通过探索航向、建立组织、充分授权、以身作则承担使命,带领团队发现并抵达一个又一个里程碑目标。领导者的所有职责,可以理解为以建立战略主题及课题为核心的,一个又一个PDCA循环管理过程。
第三篇:领导力融合:引入外部高管指南
领导力融合:引入外部高管指南
--明阳天下拓展培训
最近几年中,由于新技术的驱动,一些高速成长企业创造的增长奇迹,不仅对未来的新经济发展趋势带来启迪,也顺带打破了原有传统管理领域对企业发展阶段的分类定义,让我们有机会对一些传统的管理问题带来新的观察视角。
如果一家企业能够以每年300%的速度增长(这在传统经济时代是难以想象的),那么其企业的CEO在高速成长带来的兴奋中,也会面临这样一个烦恼,那就是如何管理和驾驭好这样一个恍如一夜之间就长成了巨人的企业?很显然,合格的管理者本身并不会一夜之间冒出来。那么,企业只有两个选择,一是加速提拔,这会产生一大批新经济代表的八零后高管;二是从外部大量引进管理人员。
摆在国内某领先互联网企业董事长办公桌前的,有着同样的难题。这家公司在过去两年中业务及人员规模增长了近10倍,顺利跨过了“百亿俱乐部”门槛。可是由于公司在短期内增加了大量的管理层人员,这些人员的背景、资历、管理理念、文化认同、能力水平等方面都呈现出巨大差异,难以迅速捏合以形成有效的合力。并且,年轻的管理层也非常欠缺在思考和制定战略方面的能力。而优秀的战略管理又是大型企业所必备的一项关键能力。
这位董事长的行事风格以果敢、富于魄力著称,他迅速作出决定,在短短几个月之内,在公司副总裁级别之上,增加了一个CXO层级。这些新招聘的CXO们,全部来自于不同行业的世界或国内顶级企业的高管。多位高管在短时期内的空降,对公司带来了极大影响和冲击,有高级总监这样形容:“头一天跟我说,明天你的上司入职,第二天我头上就有人了,什么情况我都不清楚”。当年6月,两名公司原副总裁相继离职。7月份,上任的COO也已经离职。
其实,市场上空降高管的存活率偏低是一个长期存在的问题。所以,一直以来企业引入高管往往都会采取比较稳妥的策略,通过零星引进的方式来提高成功率。
作为企业从外部聘请的一名高管和企业之间的关系,其实不能简单理解为一个融入和顺应的关系,而应是一个更为复杂的多层面的契合关系。
这种契合,首先是价值观与文化理念的认同。每家企业的成功,都有其特定的企业价值观的支撑。而每个成功的高级管理者,也都有其个人价值观的坚持与践行。千人千面,各有不同,所以要找到从核心价值观层面都能够高度契合的双方,是一件非常不容易的事情。
其二,一个人过去的成功,是离不开他所处的那个特定环境的。他过去所习惯和依赖的企业运作方式、机制体系与流程、思考问题与解决问题的方式、分歧争端解决的方式、决策方式等等,这些东西都是他过去成功的土壤。如果一旦离开了这些已习惯的土壤,他的成功能否在新的公司里复制?这可能会是个很大的问题。
其三,一个企业从外部寻找一名高管,往往更多考虑到的是一些硬性的东西,看到的是他过去漂亮的业绩和履历,但对一些软性的东西,就显得关注不够。所以,很多企业在引入外部高管的时候,往往会寄望于能在短期内迅速提升业绩或改观局面。应该说,这种期望本身无可厚非,但企业更应该学会从这个外来者的角度思考一下,双方的核心价值观是否契合?我们是否给与了他们必要的理解支持与配合?是否提供了必要的资源和平台?是否给予了必要的容忍和耐心?
如果说为一个企业选择一个合适的外部高管并让其慢慢融入的过程,就好比一对情侣精心选择对方和适应对方的过程,那么这家互联网企业短期内空降大量高管的做法就好像是《非诚勿扰》中的快速配对模式。一对情侣如果快速配对失败,毕竟有机会重新再来,影响不大。但如果空降高管和企业的配对失败,那么有可能会带来商机延误、业绩受损、甚至牵涉到企业的生死,影响不可谓不大。
因此,成功引入外部高层管理人员首先需要考虑和解决的是领导力的融合问题。今天我们面临的挑战是更快的企业发展速度和更加多变的市场环境,已经没有足够的时间让企业慢慢培养自己的管理层。外部引进之路,成为必然的选择,而领导力融合,就成为了这些企业最应重视和学习的一个领域。
那么,作为快速成长企业亟需引入外部高管时应如何操作呢? 首先,快速成长企业在招募外部领导人时,既需要高屋建瓴,果断坚决,又必须同时注意,防止急于求成导致的过度冒进。
第二,在挑选候选人时,除了关注他们过往漂亮的履历和成绩单时,应花更多的精力来了解他们的软性特点,包括他们的价值观、管理理念、领导风格,并进一步思考他们和现有团队及企业的契合度。
第三,建立系统的领导力融入机制,主动帮助管理者更快的融入团队。这个机制的核心是通过提供顺畅的沟通平台,发现可能存在的领导力融合问题,发起讨论,促进认知,帮助寻找和形成解决办法,进行领导力团队融合。
最后,也是最重要的,需要树立一个观念,就是我们真正需要关注的是领导力,而不是领导。领导力是一个企业的灵魂与核心,代表了一个企业关于如何实现战略和达成远景的方式的思考。好的领导力能够像熔炉一样为企业培养与塑造新的领导人,并影响和同化外来人员,真正做到上下一心,齐心协力。
第四篇:家长必读:高考前尽量不要做这些事情
高考虽然不能决定一生,但也是孩子人生重要的转折,千万不要因为孩子懂事的一句“我不紧张”就放松警惕,最起码我们家长要做到不给孩子增加压力。下面是小编为大家收集关于高考前尽量不要做这些事情,欢迎借鉴参考。
1、总是过问孩子的学习成绩情况
孩子在高考备考阶段的压力比家长还大,他知道自己的情况。而我们需要知道,关心孩子学习成绩在原则上是没错的,但我们有能力去辅导孩子的学习吗?有能力在短时间之内帮助孩子提高学习成绩吗?所以家长每问一次学习情况,就会给孩子带来一份压力。
2、越临近高考,对孩子越来越关心
作为家长应该知道,对孩子过分关心,实际上实在增加负担,这并不是一件好事。
3、把自己的焦虑和绝望,写在脸上
情绪是会传染的,尤其是当着孩子的面前。在快要高考这个关键时期,就算家长没有对孩子说过一句话,但家长内心的焦虑和紧张,已经不知不觉中传递给孩子了。
4、总拿别人家的孩子和自己的孩子做对比,给孩子强加榜样
作为家长,你以前肯定也很反感父母老是拿别人家的孩子跟自己作比较吧?虽然初心是好的,但高考前给孩子树立一个较高的榜样,反而会给孩子增加压力。
研究表明,我国93.32%的考生在高考前一个月内都会出现不同程度的焦虑反应,97.91%的考生在考场上都会出现焦虑抑郁,所以不要给孩子带来太大的压力。
第五篇:高管领导力提升模式案例2014
高管领导力提升模式案例
目录
模式一:大企业强强联合高管研讨班模式...............1案例:中煤集团与GE公司管理实践分享研讨班...............1
模式二:基于行动学习的企业内部高管定制化领导力提升...............2案例:SK集团行动学习:找到进入新市场的敲门砖...............2
模式三:商学院组织的高管专题研讨模式...............3案例:提升能源高管战略创新思维能力,实现可持续发展...........3
模式四:高管到知名企业实地考察模式...................4案例:北大光华-思科领导力研究院中央企业高管人员领导力学习交流项目..........4
模式五:出国参与行业重要级大会等考察活动..............5案例2:商学院组织企业参加矿业加拿大PDAC大会进行商务考察...........5
模式一:大企业强强联合高管研讨班模式
案例:中煤集团与GE公司管理实践分享研讨班
对象: 中煤集团公司、股份公司部分部门主要负责人,部分二级单位主要负责人,GE公司有关单位和部门人员。
时间:分两期进行,第一期8天,第二期4天
地点:上海
内容:第一期:讲座内容:GE公司的百年成功之道、业务发展战略和运营、变革文化;参观了GE公司技术中心;参加研讨的学员分五个组,运用GE公司管理变革工具,进行了变革项目介绍与研讨。第二期:讲座内容:领导力发展、人力资源管理、诚信体系,并就加强《中煤人才队伍建设》进行了研讨。
目的:此次研讨是中煤集团加强与世界先进公司交流学习,进一步拓展国际视野,提升公司管理水平的重要举措,借鉴和应用GE文化和管理方法,解放思
想,更新理念,进一步完善和改进自身在管理创新、企业文化、技术研发等方面的工作。
可以借鉴的:
一是起点高,立意新。集团公司和GE公司周密安排,针对学员的实际,精选了培训课程和培训内容,研讨课程内容新颖鲜活。
二是内容实,形式活。这次培训时间安排紧凑,课程设置合理,除理论课程外,开展了到GE技术中心实地参观,对中煤集团加强人才队伍建设实施意见讨论等实践活动;特别是GE培训的互动性教学,以设问质疑的方式,进行提问讨论,调动和激励大家积极思考分析问题,寻找解决问题的方法,增强了培训的实际效果。
三是求真经,收实效。本次研讨开始于问题,结束于方案,不仅仅是向大家提供理论知识,而是把课堂和实际结合起来,让理论知识转变为处理实际问题的本领。通过与专家、学员的互动讨论,开阔了思维,开启了思路,找出了解决问题的办法,体现的是一种学研结合,突出了学习研讨的实用性和实践性。
不足:两个企业的管理模式、体系、主要经营内容等差异大,员工的参观、考察交流经验的可迁移性值得讨论。
模式二:基于行动学习的企业内部高管定制化领导力提升 案例:SK集团行动学习:找到进入新市场的敲门砖
2006年以后,SK开始把高管派往中国,目的是为了感受发达国家的新趋势,了解新话题、新事件,提高全球化的能力。他们先在北京语言大学学习汉语,要了解中国市场,必须要好好学习中国的文化,了解中国人,语言是了解一个国家的基础。
到中国学习的高管除了学习以外,身上还肩负着一个需要考察和研究的课题。他们2〜3个人组成一个课题组,对特定地域和特定行业展开研究,学习结束,课题小组回到韩国参加有会长和相关企业领导出席的汇报会,完成演讲和答疑,由会长做出点评。这些来自培训高管的课题研究报告最终有可能交到直接负责的企业或部门手中,进一步具体化或做可能性的分析。
除此之外,他们还会接受培训。培训主要包括三大块的内容:价值观、领导力、能力。在培训之前,他们通常会评估高管的领导力、业绩、能力。比如领导力方面有个人测试,还有对其属下的访谈;能力测试包括了计划、财务、HR、营销方面的知识,即使是技术研发部门的领导,他也需要了解其他部门的情况。因为作为领导者,他们都需要在工作中做出决策,能够考虑到其他方向的情况对于决策者来说非常重要,所以各部门的高管都要求选择2~3个本部门以外的培训课程进行学习。在培训过程中,SK也会邀请外部专家参与。比如领导力的培训,先在内部做测试、调查,然后请做相关研究的外部专家与高管座谈,如果发现问题,就帮助他们解决。
在SK,行动学习会比较多,培训以个人思考、互相讨论的形式展开。相对的,讲课形式的培训会较少,基本知识的掌握主要靠个人的学习。在培训课程中,Workshop与其说是培训,更像是一个内部沟通交流的活动。比如高管Workshop每半年举行一次,活动分为两个部分,一来是各部门高管交流半年工作内容和下半年工作计划,二来是沟通企业文化,促进各部门以及中韩管理人员之间的交流。
优势:该模式是现代企业领导力提升非常典型的模式,无论从内容针对性,还是可持续性行为改变等都非常适合人才培养理论。
不足:该模式需要各方人员配合,需要企业较强的执行力,需要集团高层的支持和投入,学员全程积极参与。
模式三:商学院组织的高管专题研讨模式
案例:提升能源高管战略创新思维能力,实现可持续发展
对象:北方工业集团、国资委、西安东盛集团、神华宁夏煤业、中国矿业、霍尼韦尔、复地投资、广东省电力设计院、四川新力光源、天津诚信环境工程有限公司等著名企事业单位的30余位董事长、总经理。
地点:北京
内容:
第一天,长江商学院的老师首先系统讲述了企业的战略制定及商业模式创新方面的前沿理论。从战略管理的整体框架和实用工具出发,加上丰富的案例,使
学员学会对外部环境、内部资源及竞争生态进行有效分析。教授将课程的重点放在战略创新与企业可持续发展方面,讲述了颠覆式创新和商业模式创新,以及如何采取创新驱动型增长战略实现企业的持续快速发展。
第二天,长江的校友通用电气油气集团的大中国区总裁刘波先生来到课堂中做了精彩演讲,与能源课程的学员一起分享了大型跨国能源外企是如何做战略,如何创新以及在新能源投资方面的战略考量。
目的:该课程旨在帮助能源行业企业高管全面更新知识结构并培养高瞻远瞩的战略思维,不断提升资本运作能力、风险控制能力和领导力。通过理论与实战相结合的模块学习,学员将全面掌握管理学的前沿理论以及行业趋势,分享国内外最优秀实战家的成功经验,为迎接低碳经济的机遇做好准备。
可以借鉴的:行业内的骨干人员交流分享,扩大视野,而且各骨干人员交流能够促进反思,取长补短。
不足:基本基于面授的培训方式展开,提升方式不够丰富,面授培训后要采取方法保证学员学以致用。
模式四:高管到知名企业实地考察模式
案例:北大光华-思科领导力研究院中央企业高管人员领导力学习交流项目
对象:20名学员是由国资委特别选派的央企高层管理人员组成,学员来自中国电信、中国联通、南方电网、宝钢、东航等重点大型国有企业。
内容:此期培训为期14天,将围绕“国有企业为实现可持续繁荣而创新”主题进行,分为境内北大光华的预培训及美国思科公司培训两部分。
预培训后学员们将赴美国旧金山进行培训和实地考察。在十天的美国培训中,将有美国思科公司全球总裁钱伯斯先生和思科公司20多名高级总裁和副总裁以思科为例,与学员剖析思科公司的成长历程和经验教训。此外,还特别邀请了斯坦福大学教授,美国英特尔(Intel)公司高级副总裁、执行副总裁,沃尔玛公司首席执行官为学员们做讲座并与学员分享英特尔公司和沃尔玛公司的实践经验。
目的:从理论和实践层面,以国际化的视野和标准与中国企业互动,共同提升中国企业高管人员的领导能力。
不足:学员行业背景、工作内容差距太大,培训内容的案例等可迁移的比较大,方案定制化不强。
模式五:出国参与行业重要级大会等考察活动
案例1:中蒙金矿公司组织人员赴上海宝钢集团、湖北三鑫公司考察学习(略)案例2:商学院组织企业参加矿业加拿大PDAC大会进行商务考察
目的:本次学习特赴加拿大学习考察,在学习过程中,打造学习+考察+交流+合作+出席的五项修炼,力求帮助学员构建未来全球矿业竞争所需要的知识体系。
PDAC大会内容主要有:大会主题论坛(渡过低潮到攀升---矿业的机遇和挑战);专题论坛和讨论(全球矿床、勘查开发、新技术新工艺、目标矿种和目标国家、矿产品市场、加拿大金刚石、矿产开发筹融资、勘查热点、矿产勘查与开发中原住民问题、元古界找矿新思路、中亚找矿、地球物理、找矿新发现);矿产勘查开发短训班;2008PDAC岩心库展。
【PDAC大会】
PDAC 大会是全球最大,最重要的商业性矿业大会之一。自1932 年第一次举办以来,已连续成功的举办了77 届。第78届PDAC 会议将于2010 年3 月在多伦多举行。PDAC 主要包括国际会议、展会、勘查投资交流三个部分。会议参加者涵盖了与矿产勘查开发有关的所有业内人士,包括跨国大型矿业公司,初级勘探公司,为矿产勘查服务的技术咨询公司,以及大量与全球矿业金融相关的公司:包括证券交易所、券商、筹资银行、律师事务所等。
【爱芬豪公司】
加拿大最大的金属矿业公司,在全球拥有众多优质矿产资源,始终保持着高速的发展势头,是小型矿业公司成长为大型矿业公司的典范。
优势:丰富经历,拓展视野
不足:现场参观前的主题设计,过程中的引导,考察后的讨论总结等环境非常重要,否则极易导致走过场。