浅谈飞行签派的人力资源和信息系统管理论文

第一篇：浅谈飞行签派的人力资源和信息系统管理论文

对于国有大型企业来说,薪酬体系的建立从无到有,从简单的层级区分到系统性的薪酬体系评价,可以说是一个巨大的改变和飞跃。其目的就是立足于形成科学有效的激励机制,以达到激励员工,更好地实现企业的战略目标。因此,如何将绩效管理和激励机制更好地应用于企业各个层次(决策层、职能层、业务层)就是摆在企业面前的十分大的难题。而对于企业的各个生产业务序列单元来说,在绩效管理和激励机制方面的矛盾尤为突出,企业的价值生产链对于企业来说是至关重要的,而实现其生产链价值最大化的恰恰是各个生产业务序列。因此,作为生产业务部门(非人力资源部门)来说,一定程度上积极地解决好生产业务序列与企业的薪酬体系的匹配关系,更好地将实际生产业务序列的业务与现有的薪酬体系相结合就变得至关重要。通过利用信息系统管理建设实现非人力资源部门的人力资源管理,以达到发挥薪酬激励机制和绩效管理的作用的目标,才是实现企业生产链价值最大化的前提保证,也是企业生产效能最大化的坚强后盾。

一、人力资源管理在国有企业中充当的角色

近几年来,随着国内航空业不断地发展和壮大,无论是航班数量还是机队规模都有了质的飞跃。作为国内三大航之一的中国国际航空股份有限公司(以下简称国航)来说,面临的挑战也越来越多,比如说包括航空市场的竞争和开发、运行环境的日益复杂、航空安全管理的持续稳定、企业的自身风险管控、一线生产的应急管理等等方面。航空公司不仅面临着外部竞争的压力,而且面临着内部管理难度日益增加的压力,企业的发展离不开企业的每一位员工,作为国航来说,发展与挑战并存,而国航的人力资源管理恰恰在发展与挑战的过程中发挥的作用至关重要,因为人力资源管理是企业发展动力的源泉,是企业可持续发展的根本保障。企业要想生存下去,必须严把人力资源的各个环节与关卡,让人力资源管理真正助飞企业的成长。

国航运行控制中心作为国航的二级生产部门,在整个企业中充当的是业务层角色,其核心职能就是保证航班安全,保障航班正点,提高运行效率,降低运行成本。其职能的重要性不言而喻,而要真正更好地发挥其职能,为国航这个企业在航班运行方面做出贡献和创新,实现业务层创新和差异化,保持技术领先,无外乎也是帮助提高企业自身竞争力地重要方面。但所有这些目标的实现,都离不开每一个业务部门的人力资源管理,对于国航运控中心飞行签派来说,作为非人力资源部门,人力资源管理也充当着十分重要的角色,只有将飞行签派的人力资源管理和现有生产信息系统管理很好的相结合和匹配,才能真正将飞行签派的职能有效地发挥出来。因此,飞行签派的人力资源与信息系统管理管理的不仅是管理飞行签派的未来,而且管理国航运行水平的未来。

二、飞行签派(非人力资源部门)的人力资源管理现状

国航自从2008年至今,始终在围绕着企业组织转型开展着公司各项生产活动,其中很重要的一项活动就是公司各部门的人力资源管理改革,作为国航的二级生产部门,运行控制中心下的子部门飞行签派,也不例外。飞行签派从以前的一个部门,重组拆分成三个部门:运行控制室、飞行监控室、总签派室,各自分别承担了航班运行控制、航班地空监控以及航班签派放行工作职能。应该说,这次业务组织结构调整,为今后的业务工作细化奠定了基础。而围绕着国航的SOC建设,这三个部门面对着不同的信息系统模块,分别为航班动态模块(MM Movement Management)、飞行监控模块(FE Flight Explore)、签派放行模块(DM Dispatch Management)。如何将人力资源管理与信息管理系统有效的结合匹配,实现人员素质稳步提升,系统资源高效利用,开拓业务发展,促进业务创新,最终更好地服务于运行控制中心的业务战略目标服务于公司就显得至关重要。

我们清楚地知道,对于国有企业来说无论是转型还是改革,都是一个漫长和循序渐进的过程,当然国航也不例外。在连续的两次组织转型中,国航的人力资源薪酬体系通过美世公司,搭建了一套科学而完整的薪酬体系结构。这套薪酬体系在国航的业务部门中的应用也是在不断地深化,从过去的吃大锅饭,到现在的具体级别区分,应该说是一个很大的转变。但仍然存在一些实际的问题,以作为生产业务部门的总签派室为例进行说明:

1.飞行签派员级别以前是没有明显区分的,而公司组织转型后,将飞行签派员分为运行业务员、一级签派员、二级签派员、三级签派员和高级签派员。在级别上做了具体的划分,而在我们的实际生产中,可能存在运行业务员、一级签派员、二级签派员、三级签派员所从事的生产岗位没有明显的区分,工作量和工作时间都是一样的,无法很好的达到激励的作用。当然,在这点上有人员执照构成的因素存在。也就是说,人力资源薪酬体系的评定在现有阶段还没有与业务部门的实际生产情况相结合,这样就会导致实际生产过程中员工之间的比较,以至于部分人心里不平衡,难以达到很好的激励效果,反而产生了懈怠情绪。

2.薪酬体系评定解决的仅是定级定岗的问题,但是真正有效地将定级定岗的激励作用发挥出来的话,就需要具体的绩效管理,将不同的岗位的绩效管理具体区分,落实细化,这样才能更加有效地将薪酬体系的作用发挥出来。

三、飞行签派的人力资源管理思考和建议

虽然存在上述的两个突出问题,但对于现有阶段来说,作为业务部门也有一定的办法和途径在一定程度上发挥其非人力资源部门的积极作用,帮助有效的规避其目前薪酬体系的负作用,而尽可能发挥其优势,具体的建议如下:对于飞行签派这个业务部门的人力资源管理系统与信息管理系统的搭建本人有以下几点设想:

(一)搭建飞行签派员管理系统

1.实现飞行签派员排班管理,打破班组式排班管理,将局方对签派员的执勤规定通过计算机语言写进程序中,在不违背局方规定的前提下,实现人力资源共享最大化。通过排班以科学地区分目前公司所制定的岗位级别,将工作以定量的方式展现出来,为公司人力资源部门进行后续薪酬调整提供依据。

2.实现飞行签派员资质晋级考核管理,更加科学的分配考核人员和考官进行晋级考核。

3.实现飞行签派员业务倒休与休假管理,休假申请统一通过系统来实现。

4.实现飞行签派员资料档案管理。

5.实现飞行签派员培训与业务考核管理。

(二)将现有的4名项目经理(即一线生产带班和行政管理经理)的职责打破,重新分配

1.一名负责业务开展与推广工作。

2.两名负责日常生产管理工作。

3.一名负

责日常飞行签派人员与行政管理工作。

四、关于生产业务部门(非人力资源部门)的人力资源管理总结

由此可见,作为非人力资源部门来说,将其人力资源管理与信息系统管理有效地结合和匹配,就能帮助公司的人力资源管理体系在其各个业务部门发挥其更多的积极作用,从而有效地将其薪酬体系与绩效管理工作在各个业务部门中深化和应用,最终目标就是为实现在现有的公司人力资源薪酬体系的前提条件下,将业务层面与薪酬评价体系更加科学地匹配,实现其业务层面的业务战略,从而最终为企业战略实施与实现做出一份贡献,帮助公司在航空业市场中占主导地位。因此,人力资源部门与非人力资源部门是互促互进的,而非人力资源部门的人力资源管理与信息系统管理又是相辅相成的。

第二篇：航空飞行签派实务知识

航空飞行签派实务知识（３）

59、签派员和机长的放行决定不一致时该如何处理？

60、简述公司基地所在机场有哪些通讯导航设备。

61、什么时候需要更改签派放行？

62、什么时候需要重新签派放行？

63、更改签派放行和重新签派放行后签派员应该如何操作？

第121.651条初始签派或者放行、重新或者更改签派或者放行

(a)合格证持有人可以指定任一经批准用于该型飞机的正常使用机场、临时使用机场或者加油机场，作为初始签派或者放行的目的地机场。

(b)在签派或者放行单中指定的备降机场的天气预报，应当表明在飞机预计到达该备降机场时，备降机场的天气条件将等于或者高于运行规范中对该机场规定的备降最低天气标准，否则，飞行签派员和机长不得允许该次飞行继续向所签派或者放行的机场飞行。但是，签派或者放行单可以在航路上予以更改，增加任何处在本规则第121.657条至第121.663条规定的飞机燃油范围内的备降机场。

(c)飞机在航路上飞行时，任何人不得擅自更改初始签派或者放行单上指定的初始目的地机场或者备降机场。如确有必要改变为另外的机场时，则该机场应当是经批准用于该型飞机的，并且在重新签派或者更改签派或者放行单时，应当符合本规则第121.621条至第121.675条和第121.173条的相应要求。

(d)在航路上更改签派或者放行单时，通常需由飞行签派员和机长共同决定，并且应当记录更改的内容。当涉及更改空中交通管制飞行计划时，应当预先和有关的空中交通管制部门取得协调。

第121.657条国内定期载客运行的燃油量要求

(a)除本条(b)款规定外，签派飞机或者使飞机起飞时，该飞机应当装有能够完成下列飞行的足够燃油：

(1)飞往被签派的目的地机场；

(2)此后，按照规定需要备降机场的，飞往目的地机场的最远的备降机场并着陆；

(3)完成上述飞行后，还能以正常巡航消耗率飞行45分钟。

(b)经局方批准，合格证持有人可以采用由预定点飞至备降机场的方法确定燃油：签派飞机起飞前，该飞机应当装有足够的油量，经预定点飞至备降机场，此后以正常巡航消耗率飞行45分钟，但所载油量不得少于飞至所签派的目的地机场，此后以正常巡航消耗率飞行2小时所需要的油量。

第121.663条计算所需燃油应当考虑的因素

(a)除满足本规则第121.657条至第121.661条的要求外，计算所需燃油还应当考虑到以下因素：

(1)风和其他天气条件预报；

(2)预期的空中交通延误；

(3)在目的地机场进行一次仪表进近和可能的复飞；

(4)空中释压和航路上一台发动机失效的情况；

(5)可能延误飞机着陆的任何其他条件。

(b)本条中的所需燃油是指不可用燃油之外的燃油。

第121.621条国内、国际定期载客运行的签派权

除下述两种情况外，每次飞行应当在起飞前得到飞行签派员的明确批准方可以实施：

对于国内/国际定期载客运行的飞机，在原签派放行单列出的中途机场地面停留不超过1/6小时。

第121.675条起始进近高度

当按照仪表飞行规则飞往无线电导航设施作起始进近时，任何人不得将飞机下降到按照该设施制定的仪表进近程序中规定的起始进近最低高度之下，直至到达该设施的上空。

【121.173→121.189和121.197主要涉及起飞限制、着陆限制】

64、举例写一份公司常用航路的FPL。

65、如何选择备降机场？

66、简述天气实况和天气预报与放行航班的关系。

67、航班在空中改航，签派员应该如何操作？

68、签派向管制部门递交FPL和机组准备飞行前资料有何规定？

FPL的拍发时间：在航空器预计撤轮档时间前45分钟拍发，但不得早于6小时。

69、公司对加油机场和技术经停机场有何规定？

70、公司主要有哪些与机组在航线上联系的通信方法？它们的有效距离是多少？ VHF、HF、Hong Kong Dragon电话转接

71、什么叫ACARS？ACARS在与机组航线上联系的作用。

ACARS飞机寻址报告系统Aircraft Communication Addressing and Reporting System72、公司是怎样对航班进行全程监控飞行跟踪的？用什么设备确保签派员能够随时联系机组？

73、标准仪表进场图的阅读。

74、过渡航路和程序知识。

（JEPPESEN航图）过渡：用于说明从一个飞行阶段或飞行条件转变到另一个飞行阶段或飞行条件的通用术语。如，从航路飞行过渡到进近，或者从仪表飞行过渡到目视飞行。SIDSTAR75、仪表进近图图例的阅读。

76、举例说明精密进近程序和非精密进近程序分别包括哪些？

精密进近程序：ILS

非精密进近程序：VOR/DMENDB/DMEILS GP不工作。

77、什么叫二类仪表着陆系统？举例说明标准的一类、二类仪表着陆系统的着陆标准。

Ⅰ类精密进近：决断高在60米或以上，最低能见度在800米或RVR550米以上。

Ⅱ类精密进近：决断高在60米以下但不低于30米，RVR550米以下但不低于350米。

78、识别仪表进近图的目视盘旋标准。

79、对于不同机型、不同机场、不同着陆条件识别着陆的标准。

80、机组进场通讯要求和通讯的备份手段。

81、根据规章的要求，哪些文件需要进行保存？保存的期限是多少？

(a)机长应当将下列文件的副本随机携带到目的地：

(1)填写好的装载舱单；

(2)签派或者放行单；

(3)飞行计划。

(b)合格证持有人应当保存前款规定的文件的副本至少3个月。

82、签派放行单有哪些内容？

(a)签派单应当至少包括每次飞行的下列信息：

(1)飞机的国籍标志、登记标志、制造厂家和型号；

(2)承运人名称、航班号和计划起飞时间；

(3)起飞机场、中途停留机场、目的地机场和备降机场；

(4)运行类型说明，例如仪表飞行规则、目视飞行规则；

(5)最低燃油量。

(b)签派单应当至少包括或者附有下列文件：

(1)在机长与飞行签派员签署放行单时可以获得的关于目的地机场、中途停留机场和备降机场的最新天气实况报告和预报。签派单还可以包括机长或者飞行签派员认为必需的或者希望具有的其他天气实况报告和预报；

(2)飞行计划；

(3)航行通告。

83、何时宣布紧急状态？宣布紧急状态有什么方式？

第121.556条国内、国际定期载客运行的紧急情况

（a）在需要立即决断和处置的紧急情况下，机长可以采取他认为在此种情况下为保证飞行安全应当采取的任何行动。在此种情况下，机长可以在保证安全所需要的范围内偏离规定的运行程序与方法、天气最低标准和其他规定。

（b）飞行签派员在飞行期间发现需要其立即决断和处置的紧急情况时，应当将紧急情况通知机长，确实弄清机长的决断，并且应当将该决断作出记录。如果在上述情况下，该飞行签派员不能与飞行人员取得联系，则应当宣布进入应急状态，并采取他认为在此种情况下为保证飞行安全应当采取的任何行动。

（c）当机长或者飞行签派员行使应急权力时，应当将飞行的进展情况及时准确地报告给相应的空中交通管制部门和签派中心。宣布应急状态的人员应当通过该合格证持有人的运行副总经理，向局方书面报告任何偏离。飞行签派员应当在应急状态发生后10天内提交书面报

告，机长应当在返回驻地后10天内提交书面报告。

84、获悉飞机遭到劫持签派员该如何处理？飞行签派手册 MF2911-2

由于福建所处的特殊地理位置，飞行签派室应常备台湾地区有关航行资料，便于需要时使用。飞机在空中遇到劫持时，飞行签派员应按下述原则处置。

1.1 获悉公司所属飞机遭劫持后，首先应立即向公司值班经理、运行副总经理和总经理作简报。

1.2 设法与机长取得联络，了解并记录飞机被劫发生的时间、地点、剩余油量及可飞时间、劫机目的及人数、机长意图，对发生被劫的航班号、机型/机号、机长及机组名单、旅客名单及人数等应一并予以记录。按规定格式编写简报向民航总局空管局总调度室报告。

1.3 根据具体情况和上级指示，利用公司频道或请求空中交通管制部门，将继续飞行、返航、就近机场备降或其他处置措施通知机长，并通报有关机场空中交通管制部门。

1.4 获悉飞行中的飞机被劫往台湾时，签派员应沉着、冷静、果断地处置，除按正常程序将情况通报有关部门外，还应报告华东管理局调度室，中南管理局调度室，通知公司保卫部，由其报告厦门市政府值班室。

1.5 飞机在台湾着陆前

1.5.1 联系台湾民航中央控制中心（与台湾有关方面联络的电话号码和传真地址见《应急反应手册》）：

a)把飞机被劫情况、飞机型号、注册号、机组及旅客情况、预计到达时间通报对方； b)要求对方全力保证飞机安全着陆；

c)询问允许飞机着陆的机场（、桃园机场或其他机场）及机场天气情况与特别管制要求。

1.5.2 联系华航亚洲签派中心

a)请华航作为厦航的代理，一切听从机长的安排；

b)向其提供机组、旅客名单，用传真发出。

1.5.3 将甚高频电台调至台湾区域管制中心的频率（126.7兆赫），守听并记录被劫飞机与台北区调的通讯联络，掌握飞行情况。

1.6 飞机在台湾着陆后

1.6.1 联系台湾民航中央控制中心

a)了解飞机着陆情况和时间；

b)了解飞机上旅客情况及地面保障工作情况。

1.6.2 在可能的情况下，联系台湾航空警察局勤务中心，详细了解歹徒情况。

1.6.3 联系华航亚洲签派中心，将我方申请的回程航路通报对方，并由其转告机长。正常航路为：台湾任何机场起飞后沿A1航路飞往香港，至ELATO转向飞往汕头至厦门。

1.6.4 联系广州区调，让其将回程航路告知香港空中交通管制中心，请对方提供必要协助。

1.7 从台湾起飞后

1.7.1 联系台湾民航中央控制中心，了解飞机起飞时间。

1.7.2 飞机起飞后，对飞机飞行实施监控，提供飞行机组所需的天气及其它航行资料。

1.7.3 飞机在厦门或大陆其他机场着陆后，告知台湾民航中央控制中心、华航亚洲签派中心。

1.8 如果公司飞机被劫往台湾地区以外的其他机场，参照以上程序处置。

85、获悉飞机上有炸弹或爆炸物签派员该如何处理？飞行签派手册 MF2911-2

获悉飞机上有爆炸物或不明危险品，飞行签派员应按下述原则进行处置：

11.1 立即报告公司值班经理、运行副总经理和总经理，并通知飞行、机务、保卫及有关空中交通管制部门、机场当局做好处置准备，并与机场当局商定飞机停放地带。

11.2 飞机在地面时，暂停放行飞机，通知有关责任单位将飞机拖至机场当局指定的安全地带。

11.3 飞机在飞行中，协助机长选择最近合适机场着陆。

11.4 当机长决定迫降时，飞行签派员应按规定的迫降处置程序进行处理。

86、航空器失事或失踪签派员该如何处理？

→MF0507-1航空器失事处置预案

87、何时宣布最低燃油量？签派员该如何处理？最低油量是指考虑到规定的燃油量指示系统误差后，最多可以供飞机在飞抵着陆机场后，以等待空速在高于机场标高450米（1500英尺）的飞行高度上飞行30分钟油量。当出现最低燃油量的状况时，机长应立即向空中交通管制部门宣布最低油量，并向空中交通管制部门和运行控制中心报告剩余可用燃油量和剩余可用燃油能够维持的飞行时间。3 宣布了最低油量后，机长应继续按空中交通管制同意的航路飞行。飞行签派员接到最低油量的通告后，应监控该飞机运行进程直至安全着陆。飞行组返回主运营基地后，应依据本手册“机长报告制度”的要求，向公司运行副总经理提交机长报告书。

厦航机队以等待空速在高于机场标高450米（1500英尺）高度上保持飞行30分钟的油量→MF0408-2最低油量宣布

88、遇到紧急状态该如何汇报？

宣布应急状态的人员应当通过该合格证持有人的运行副总经理，向局方书面报告任何偏离。飞行签派员应当在应急状态发生后10天内提交书面报告，机长应当在返回驻地后10天内提交书面报告。

国际民航组织（ICAO）亚太地区办事处已确定了从2000年2月24日0700UTC时间起，在北太平洋航路空域从FL290至FL410（含这两个高度层）之间实施300米（1000英尺）的垂直间隔运行。

澳大利亚空域（AUSTRALIAN），从2001年11月1日起开始实行RVSM程序。

南中国海2002年2月21日实行RVSM程序。

欧洲空域（EURO）于2002年1月24日实施RVSM程序。

世界上其他国家和地区包括美国和中东地区也将在2003年和2004年以后相继实施RVSM运行。

【CCAR-91附件D】

1定义

缩小垂直间隔标准(RVSM)空域：是指在飞行高度8700米（29000 英尺）和飞行高度12300米（41000英尺）之间使用300米（1000英尺）最小垂直间隔的任何空域。RVSM空域是特殊资格空域，运营人及其运营的航空器应当得到局方的批准方可进入。空中交通管制机构通过提供航线计划信息告知RVSM的运营人。

2RVSM运行管理

2.1 航空器设备要求：

a)二个独立的高度测量系统；

b)至少一个自动高度控制系统：

1）在无颠簸、无阵风的条件下进行直飞或平飞时，高度自动控制系统可以控制高度在要求的高度±20 米（65 英尺）的偏差范围内；

2）如果航空器在1997年4月9日之前（含）申请型号合格证，装有高度自动控制系统，并带有管理/性能系统数据输入，高度自动控制系统可以在无颠簸、无阵风的条件下，控制高度在要求的高度±40 米(130 英尺)的偏差范围内。

c)应当装备有高度警告系统，当显示给机组人员的高度偏离选定的高度超过下列值时，系统告警：

1）1997年4月9日之前（含）申请型号合格证的航空器为±90 米（300 英尺）；

2）1997年4月9日之后申请型号合格证的航空器为±60 米（200 英尺）；

d)至少一部具有高度报告能力的二次监视雷达应答机（SSR）。如果只安装了一部，它必须具有转换到任意一个高度测量系统的能力。

2.2 人员资格要求：

公司飞行人员、机务人员、飞行签派人员等运行人员均应经过培训并合格与RVSM运行。

2.3 飞行运行要求

2.3.1 在RVSM区域只能进行仪表飞行计划飞行。

2.3.2 确认所运行的飞机已经获得RVSM运行许可。

2.3.3 在向空中交通服务部门提供的飞行计划中应注明飞机和公司已经获得RVSM运行的批准。应在FPL的第10栏（设备）标注字母“W”以表明公司和所运行的飞机已获得RVSM运行许可。

2.3.4 机组应获取航路气象条件的报告和预报。

第三篇：81、川航总飞行签派室武洪彬班组先进事迹(修改稿)

四川航空股份有限公司总飞行签派室“武洪彬”班组经验材

料

四川航空股份有限公司总飞行签派室“武洪彬”班组以团结勤奋、默契的配合、踏实的工作表现，在工作中赢得同事和领导的赞许，以及公司的认可，并因此荣膺“四川航空2011工人先锋号”称号。在日常工作中，班组成员始终坚持遵章守纪，各司其职，兢兢业业，严格服从管理，多次克服复杂天气等运行条件等种种困难保障航班顺利完成，是一个能吃苦，能战斗的集体。班组成员把公司利益、集体荣誉放在首位，在困难面前勇于争先，敢于亮剑，表现出高尚的集体主义精神。在班组建设方面，我们始终坚持“团结”、“安全”、“协作”“奉献”的理念，坚持从细节入手，从点滴做起，努力创建和谐先进班组。

（一）努力营造团结的班组氛围，创建有凝聚力的团队 为获得和谐、融洽、真诚的团队氛围，班组特别重视内部的沟通。班组成员之间建立了良好的沟通，互相讨论、启发，共同思考、探索，往往能迸发创意的火花，使我们能发现工作中的问题和症结所在。

我们坚持值班后的班组讲评，会上班组成员提出工作中的问题，集体讨论解决方法，改正工作中的不足，提高工作质量。班组内部经常开展一些集体文娱活动，增进班组成员 之间的情感交流，增强成员彼此之间的信任，提高班组的凝聚力。同时班组内部经常开展业务知识讨论，班组成员间查漏补缺，相互学习，相互进步，促进班组成员的业务学习，形成了良好的班组学习氛围。

（二）毫不放松的坚持“安全第一”的工作指导思想 “安全第一”是班组始终坚持的工作思想，班组成员均能时刻保持着高度的安全警觉性。在航班放行工作中，班组实现了放行航班的零人为原因备降返航，零工作差错，零人为原因航班延误。当遇到特殊复杂天气条件下，班组成员在班组长组织下集体研究天气情况，分析变化趋势，全面考虑，精心的做出预案，保障航班在大面积天气等复杂的条件下的安全运行。班组成员还3次向总签派室上报运行中的安全隐患，提出合理化建议，并得到总签派室的采纳，避免了运行的中的工作差错，得到了总签派室的认可和表扬。

（三）强调技能互补，通过加强协作提高班组工作质量 在一个团队中，每个成员都发挥作用，但个人作用不能单独产效应，必须与团队的其他成员通过交互作用，才能形成合力。班组内部始终强调，团队成员应实现技能互补，并且相互信任，才能产生积极的协同作用，才能产生1加1大于2的效果。班组的新成员工作经验不足、能力较弱，为了让班组新员工少走弯路、尽快熟悉并掌握岗位操作技术，班组成员对自己的经验从不保留，通过“传、帮、带”，耐心 提示、反复示范，把自己掌握的技朮知识和工作方法、工作技巧等毫无保留地传授给他们，通过 “传、帮、带”，班组的新成员已成为独当一面、技朮过硬的骨干成员。班组除注重加强业务方面管理，在思想认识上也积极加强宣传，班组内的党员从点滴小事做起，用自己的行动履行共产党员的职责，影响着、带动着身边的每一个同事。在班组内党员的带动下，其他班组成员也要求进步，在思想上也主动要求提高，目前班组成员全部为党员和入党积极分子，积极参加各种党组织活动。班组成员团结一心，正在努力成为一个业务水平高，工作要求高，思想觉悟高的全面发展的班组。

（四）强调奉献精神，利用休息时间积极参加科室项目小组工作

在保证完成日常工作质量的同时，班组成员还积极参加总签派室的各专项职能小组，并已成为各小组的骨干力量，完成总签派室各项行政工作。各项目小组的工作任务繁重，占用业余时间多，但他们能牺牲个人时间，保质保量完成总签派室布置各项工作工作。其中班组长武洪彬、班组成员王丰、张汀等三人为总飞行签派室航班正常管理小组骨干成员，全面负责部科室内航班正常管理工作，每年负责制作运行分析周报52份、月报12份、航班计划季度分析4份以及20多份临时性分析报告。班组成员师维为总签派室培训小组骨干成员，负责所有总签派室全部40签派员培训档案、安 全档案的定期修订与维护工作。班组成员黄旎琬为质量检查小组组长，全面负责航班放行质量监控与检查工作。班组成员蒋友双为资料小组成员，负责总签派室FOC系统后台及放行资料的定期维护工作。班组其他成员也均为总签派室各项目小组的重要力量，积极参加班组及签派室的各项建设活动。

四川航空股份有限公司总签派室“武洪彬”班组通过“团结”、“安全”、“协作”“奉献”班组文化建设，不断提高班组的凝聚力，使班组的工作绩效获得公司和部门的认可。同时班组成员也得到了进步，并多次获得公司以及部门的各项先进荣誉称号。其中公司先进个人1人次，公司安全先进个人1人次，公司“巾帼示范岗”1人次，公司“三八红旗手”1人次，运控中心先进个人4人次，运控中心安全先进个人1次。

第四篇：人力资源和社会保障信息(第22期)

古城区人力资源和社会保障信息

〔2011〕第22期

丽江市古城区人力资源

和社会保障局办公室2011年11月16日

古城区高校毕业生自主创业成效显著2009年3月李茂赟（2006年毕业于上海华东理工大学国际贸易系）加入高校毕业生自主创业的大军，在认真了解各项贷免扶补的政策之后，经过工商局及个私协会的认真培训和帮助，顺利通过了筛选和审核，创办了丽江瑞福德贸易有限公司。同年争取到了财政局和信用社颁发的5万元免息贷款。在2010年年初受到古城区创业扶持计划的扶持，又得到了一笔10万元的无息贷款，正值创业迅速发展的时期，此项政策在非常恰当的时间给了创业者极大的支持和帮助。创业两年来，公司的发展比较乐观。2011年公司的销售额达到人民币500万元（是创业初期的两倍），公司也从创立初始的小额纳税人转化为一般纳税人。2011年4月份顺利的与昆明一家公司合资，希望能够更好的开拓云南市场获得共同发展。随着公司的发展，目前公司已有8名员工，失地农民2人，大学生5人，农民工1人，分别从事搬运工、送货司机、财务、销售以及办公室文员工作，从而创造了创业带动就业-1-的社会效益。

2011年大学毕业以后黄琨（毕业于桂林航天专科学校）和王勇（毕业于昆明冶金专科学院）回到了丽江，择了自己喜欢的IT行业进行自主创业，共同创办了千旭电脑经营店，在经营店创办之初，店面面临诸多困难，在古城区人民政府开始实施的高校毕业生自主创业贷款贴息政策的扶持下，同时在区人力资源和社会保障部门的关心、支持下，争取到了高校毕业生自主创业贷款贴息5万元，经过一年多的发展，经营店在电脑市场中已经占有了很大的份额，目前，经营店年销售额达45万元左右，计划明年初经营部将注册成为公司，为就业者提供10至15个就业岗位。

报送：市人力资源和社会保障局，区委宣传部，区委、区政府信

息督查科。（共印 15份）审核：章学仁联系电话：5393067-2-

第五篇：人力资源论文-稻盛和夫

以人格魅力敛人才，以持久沟通聚人心

---稻盛和夫之分层次沟通艺术

摘要：技术出身的稻盛和夫在40年间创建了两家世界500强企业。他究竟用什么诀窍敛聚了一批又一批的人才支持并追随他？本文着重阐述的是稻盛和夫的沟通艺术。首先简要介绍他沟通的应用前提---人格魅力，而后从管理重点员工和一般员工两个方面具体阐述稻盛和夫的沟通艺术，从而折射出其对现代管理者的借鉴意义。

关键词：人格魅力、沟通、同心同德、技巧

“有峰皆卓立，无瀑不狂飞”。日本经营“四圣”---稻盛和夫、松下幸之助、本田宗一郎、盛田召附都是让我们仰视的奇峰，都是让我们叫绝的飞瀑。稻盛和夫是出道最晚而唯一健在的一位，是哲学层面悟性最高的一位。他把男子刚性和日本文化韧性完美地结合起来。在短短40年间，创建了京都制陶公司、第二电信电话公司两个世界500强企业。

当然，我们不能因为稻盛和夫的耀眼光辉而把这两家企业的辉煌成就全归功与他。因为毕竟个人的能力有限，而且在社会分工日益细分化的现代社会，任何一个组织的成功发展都是由一个个团队默默奉献、推动的。但不可否认的是企业的经营者、组织的管理者对企业发展的作用和影响是最大的。因为由于个人能力、道德素养、人格品行的差异，使得社会中的每个人在各自组织中承担的义务和责任是不同的。就此而言，京瓷和第二电信电话公司的成功在很大程度上时稻盛和夫的功劳。

一、人格魅力---敛聚人才的吸铁石，沟通的应用前提

随着学科的细分化，一批批的所谓管理人才从学校诞生，被推到社会，开从“被他人管”到“管他人”的漫长职业生涯，脑中装着一系列的管理理论，心中怀揣着天一样高的梦想，当他们踌躇满志地走向社会中时仍会迷惑、不解。那么作为在大学时代学习有机化学，毕业前半年为了求职不得不转行研究无机化学的稻盛和夫，这个纯粹的技术出身的经营者怎么办呢？

人格魅力。

稻盛和夫的热情和昂扬的斗志着实感染了一批批的人，无需再施任何技巧，便做到“不战而屈其城”。

1、热情

提到理工科技术人员，我们回想到冷静、呆板。但稻盛和夫却似乎有违常规。他对工作的热情和责任感让他成功地从技术人员跨越到经营者。

稻盛和夫的第一份工作是在松风工业做开发特殊瓷器的研究工作。在稻盛入社的那一年，公司事业已经衰败。“由于董事与当时任社长的松风宽一再失和，纠纷不断。因此公司体制日趋衰败。而且松风家族的内讧和工会运动的激烈交相影响，当时的松风工业一片混乱。”①因此全体员工罢工不断。虽然只有稻盛所在特瓷课朝气蓬勃，但整个松风工业一片萎靡不振。员工的罢工似乎和稻盛没什么关系，但一个心怀公司前途的人就会立刻发现：若罢工状态继续，那么当时松风工业的订货公司---松下电子随松风的信任就会丧失（日本公司、日本商人是极其

重视合作者的信誉、信任度的，若双方的信任一旦消失，以前花费大力气建立的合作关系就会崩溃瓦解。）。那么松下就会转向其他公司采购，而松下的订单对当时濒临衰亡的松风；来说无疑关系到公司的前途。因此一旦失去松下的订单，公司的前途着实令人担忧，更不用说稻盛等人的努力化为泡影的问题了。

当然稻盛就是这样一个心怀公司的前途的人。他集合特瓷课人员，充满热情地劝说大家，哪怕是为了自己的饭碗，也决不能罢工，而后又条理井然地向工会、罢工人员陈述自己的理由。抛去人都有利己的倾向，稻盛挽救公司的坚定信念以及在如此人心涣散的时刻认为公司前途担忧的精神足以打动许多人。

这就是热情，对工作的热情，对公司的热情，对事业的热情，这种力量无形却很强大。试想，你会追随一个只有满脑管理理论、知识却不热爱自己工作的人吗？不会，因为他让你很不放心，很没有安全感和归属感。我们当然不会欣心甘情愿为其效劳，哪怕他说的天花乱坠，哪怕他给你福利薪水很诱人。

2、斗魂

对待工作、对待事业，员工需要昂扬的斗志，经营者除此之外还得有“斗魂”。斗魂源于斗志却又不同于斗志。斗魂的指向性已从斗志的内部指向性转向外部。作为一个心怀员工、心怀公司的经营者，他需要同其他公司争，需要吵架。因为竞争是惨烈的，你若不争，那便是鹿死谁手。但，你不能倒下，你的倒下意味着公司员工饭碗的丧失。因此为了保护广大员工，一旦面临危险，即使是黑热会的插手，你也得挺身而出，保护企业。这是一种气概，没有这种气概，经营者就不可能得到员工由衷的信任。

在京都制陶公司发展初期，由一群高中生掀起的集体抗议**深深地触动了稻盛。作为一个技术密集型企业，京瓷经常需要为准时完成订单任务二赶进度加班，这当然就引起了玩性正浓的年轻人的不满。于是在某天借着酒劲，他们向稻盛提出了抗议，要求加薪。稻盛两天耐心的劝服工作才平息这一**。劳资关系的紧张似乎是件很正常的事情。但“民能载舟，亦能覆舟”，若经营者不能从本质上妥当地处理，民怨日积月累，矛盾就会不断升级，有朝一日终究会爆发，而这将会给企业带来致命的打击，许多流星企业的例子不就说明了这一点吗？

**平定后，稻盛就开始思索一个沉重的问题：公司究竟是什么？本来稻盛创立京都制陶就是为了让自己的技术闻名于世，目的单纯而简单，但形势的发展已使公司的目的不仅仅为于此。他答应那些年轻人要保障他们一辈子的生活，要照顾他们的将来，责任确实重大了许多。或许这真的超出了一个技术人员的职责和思索范围。但此时的稻盛已不再仅仅是一个技术人员，即使他自己是这样定位自己的。

这时，他不得不思索，不得不逼迫自己思索：公司究竟是什么？公司的目的和信念是什么？要争取什么……渐渐地，思路慢慢清晰：“要为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，要为人类社会的进步、发展贡献心力。”②这个经营目标似乎在今天并不新鲜，有太多企业都标榜于此，但真正落实的能有几家呢？而这确实是稻盛的真实想法，是许多日本商人的想法。这一思想是他行动的指南，又通过具体的行动彰显出来。而后不懂英文和贸易理论的他亲自到美国开拓市场，初遭惨败，再次返美：为打开欧洲市场，直接挨个公司进行有违常规的日式直销……可谓白眼受尽，嘲讽享尽。但这都不能使稻盛退让，因为他始终记得：我要照顾员工们的将来。

二、伙伴式管理，家族式经营---沟通

吸引了一大批追随者，如何让他们同心同德，即将企业经营理念植入到员工

们脑中，使一盘涣散的沙凝聚到一起变成了一等大问题。

1、单独谈心---管理重点员工的秘诀

（1）稻盛和夫如是做

人，作为一个区别动物的个体都有生理、安全、社会、尊重、自我发展五个层次的需要。在奉行“敬天爱人”大家族主义的京瓷公司里，基本的生存和安全是完全可以保障的，那么接而其次的就是社会和尊重需要。员工需要被公司接纳，同时也希望管理者把员工作为一个独体个体而给予其应有的尊重，尤其是那些对公司发展贡献卓越以及那些价值观和公司理念相差甚远的突出者。因此采取开全员大会，宣读公司统一的价值观效果显然不是很显著地。那么单独面谈---这个看似很费神、费时的事情就能起到很奇妙的效果。就会暖热员工的心，润物细无声地将稻盛理念植入到员工心中。当然，根据重要性原则，得从典型人物、突出人物着手。（这里的突出人物分为正面突出人物和反面突出人物。）

一个员工对公司的贡献和其能力有重要关系，但更和其价值观、人格密切相关。若其理念和公司理念相左，那么其能力越强，对公司的发展越不利，对公司的破坏力也越强。这就是稻盛为什么要极力克制自己的怒气对上西阿沙（现任京都制陶兴产社长）进行一次又一次的说服工作。

上西阿沙原来在稻盛所在松风工业人贸易部长后来识时务的他进入京瓷。学历斐然、经验丰富、头脑精明、感觉敏锐。确实是个不可多得的良材。但人才往往太过于自信，甚至到了自负的地步；他们太迷恋自己的经验，并以此为荣。因此很自然，在上西陪同稻盛一起开拓美国市场时，精通商务的他与稻盛的“土法炼钢”不能相融，甚至出现裂痕。当然稻盛也意识到了这点，解聘是他正常的想法。不勉强用人是稻盛的一贯做法，如果不能使对方于自己同心同德，他就会毫不留情地辞退此人。因为即使再优秀的人，如果不能齐心协力，其巨大的能量就无法发挥。因此对稻盛来说，他虽彻底地锤炼下属，却绝不会追回那些离开的人。这不由的让人想到日本武士的骨气。若仔细来看稻盛---一个从小滋养在日本传统文化的日本商人的经营方式、管理艺术是脱胎于日本传统文化，带着日本文化的印记的。

但稻盛碍于上西养父春造的情面，他决定对上西进行一次洗脑、一次改造和多次有技术含量的谈话。

大象无形、大雪无痕，大道至简。同文化层次、思想觉悟高的人进行这种有目的的谈话，需要技术，更需要的是含情。以情动人，充分挖掘人性之弱点，懂点心理学还是必要的。在打算解聘上西之前，稻盛与上西是进行过交谈的，但一次沟通不不足以引起他重视的。软硬兼施，达拉结合。就这样，同上西第二次的谈话开始了。或许是听到稻盛要解雇自己的消息，上西从谈话一开始就爽快地说自己已回心转意，希望能为公司在尽一些力如果这样一表决心的话就使稻盛满意的话，那稻盛恐怕就不是现如今传说中的“经营四圣”之一了，因为这是一般人的层次。稻盛当然不满足于此，他决定趁热打铁、乘胜追击，利用这次机会让上西与自己的理念一致。连续的反问、一系列的问题，稻盛把他当时所能想到的对生活、对公司的态度、人生追求等问题都一一提出，打破砂锅问到底，竭力改变上西的思维方式，让上西的思维方式与自己的、京瓷的理念相符。

自己的上司竟能如此这般真诚，并与自己探讨这种问题，况且是为了自己以后的人生、生活着想，除非有深仇大恨，否则一般人的感情防线会慢慢瓦解。地位之差别、感情之真挚，这足以俘获一个人，上西当然不例外。几小时的长谈，稻盛把自己的想法和盘托出，慢慢的融化上西心中的那块坚硬冰石，使他们两个

人心与心相互通达，直至上西的心墙终于崩塌，流出眼泪，由衷地感谢稻盛对自己无微不至的考虑。

（2）对现代经营者的借鉴意义

这就是情的力量。人是个感情动物，眼泪能俘获人心，感情亦能俘获人心。作为经营者，管理人确实是门艺术，因为人心是最让人琢磨不透的东西。当然研究人心需要经历，也需要些常识。

稻盛和夫对重要员工的管理对现代企业管理知识型人才是有很好的借鉴意义的。知识型人才，也即理念型人才，他们有一定的文化修养和理论水平，有较强的独立思考的能力，和一般性员工相比，他们更自信，有这更高层次的心理诉求。他们不会仅仅满足于生存的富足，更注重自我才华的施展。因此怎样管理好这一群有着自己想法的员工是现代经营者的一大问题。诚然，企业可以用股权激励制、提薪、给予其优厚的福利等物质激励来使员工努力为公司效劳。但是如前叙述，他们已不再仅仅满足物质上的追求，更要精神上合心理上的慰藉。他们要在企业中寻求到归属感和安全感。他们要让上司明白：自己很重要，上级很重视自己。管理者瑞明白了员工的需要，那么对症下药即可。企业管理者得对这群人放低姿态，以伙伴而不是上级的身份走到员工中去，利用这种机会倾听这些员工们的心声，并用情来打动员工，用企业统一的价值观来重新塑造员工的思维方式和行为模式，让员工心甘情愿地为公司卖命，这就是稻盛和夫的伙伴式管理。

2、联谊活动---管理一般员工的方式

（1）京都制陶的特产

诚然，重点员工对推动公司发展确实有着不容忽视的作用，但毕竟大多数员工都是一般员工，而且只有通过这些一班员工才能将管理层的决策落实到组织生产中病转化为利润。不言而喻，如何统一这些一班员工的思想观念对公司的生存也至关重要。而作为一个技术型公司，京都制陶早期由于设备落后，先进技术的实施更需要一般生产员工的绝对认真。因而稻盛对一般员工更是有着家族式的感情和义务。

随着公司的发展，一般员工人数日益增多，进行单独的谈心将不大太现实，因此稻盛就有计划地在公司举办联谊活动。在联谊会上，大家相互斟酒，互相倾诉心声。稻盛希望在这种暂且抛开工作的氛围下，不论级别的高低，大家通过相互地劝酒、交谈来增进员工间的亲密关系，使企业的员工感到这是在家，而不只是在一个谋生的场所。

稻盛走的仍是亲民路线。每次他搜视手持酒杯走到大家中间去，向大家询问工作的情况以及存在的问题。他这是总是会坦诚地说出自己的观察和想法来提示大家解决问题的方法。当双方真正投入到讨论中时，在保证自己思路清晰地情况下，他总是进行说服和解释，只要感觉对方仍心存疑虑，哪怕是一丁点的不解，他都不会放过，直到对方完全理解。

酒是个很神奇的东西，它会麻痹热播的神经，让人达到一个无意识的状态。但酒醉人不醉，这样的联谊会绝非仅仅是为了喝酒。这是一个认真讨论问题、交流意见的场合，如同出征沙场前的壮行会。而对稻盛来说，也是他说服教育员工的场所，感化员工的好机会，统一大家思想的关键时刻。这样的联谊会随着公司的发展也逐年增多。

（2）对现代管理者的启示

现代经营者在借鉴学习优秀企业的经验时往往易走上一个误区---拿其形式，抛其精髓。单纯地模仿形式并不是件难事，只要花点钱，办个联谊会，大家喝喝

酒，吃吃饭，寒暄寒暄，向领导敬敬酒即可。可是经过中国化的联谊会的效果如何呢？恐怕最大的效果是公司利润表上的费用一栏增加些数字而已，别无它用。

首先我们要学的是其实质，形式在次要。稻盛办联谊会的目的在于促进彼此的交融，在于鼓舞士气，在于借此统一理念，而绝非是仅仅为了让大家放松放松。因此联谊会的规模要适当控制，几百人的联谊会对这样的目的决定不适合，除非仅是为了让员工放松。为了能够与每个人促膝交谈，稻盛有意把每次参加忘年会的人数压缩至四五十人。这样在几个小时的忘年会上，稻盛变可以跟到会的每一个员工进行交谈。

其次在于时机，并非只有在年末年初才会开这样的联谊活动。若有因重要人员离职等原因而造成德士气涣散或低迷时，这样振奋士气的联谊活动是必要的；若在团队即将攻克难关而又持续拿不下来时，这样发现问题、交流意见的联谊活动也是必要的。

因此，我们应视情况而定，在总方针不变的情况下灵活掌握其形式，而不必拘泥于所谓优秀企业的经验。

三、还原一个真实的稻盛和夫

我们总是会发现这样一个现象：一旦某些人、某些企业成功了，他们的经验变会被奉上神坛，而社会的聚光灯也一定会聚向他们；他们的优点会被无限放大，而缺点则会无限缩小。总之，他们被神化了。当然我并不是为了要彰显自己独特视角而指出稻盛的什么缺点，只是想把他作为一个人，一个日本商人来看，而非一个神、一个圣来看。

若仔细阅读关于稻盛和夫的著作、论文后，就会不难发现，人们关注的是他的成功方程式，他的心灵经验哲学，他的变形虫管理方式，他的实用会计哲学……仿佛他是一个心中只有哲学，思想单纯的人。不，他不是，至少不仅仅是这样的。在他身上你会看到东方人特有的把玩人心的技巧和日本人的隐忍和克制。

稻盛并不是一味的温柔对待员工，他也会训斥部下。但他的训斥似乎和一般领导的训斥不一般。他可以在训斥部下时措辞激烈，却同时又能冷静地察言观色，从对方的表情和态度中看出存在背后的问题，然后提示解决的方法。部下挨训时或有不满，或有愧疚，脸部表情折射出心情变化。这时管理者就应有严有松，有张有弛。犯错了必定是要受惩罚，训斥是让员工明白问题的重要性，而后在拉一把，给部下以解决问题的方法暗示，好让员工有个台阶下，稍微挽回自己的颜面。在过于不及间拿捏尺寸，找出最佳平衡点，又打又拉，达拉结合，东方人的细腻委婉和日本文化的克制使稻盛不仅仅是个经营者，更是个哲学家，江湖老手。

商场会比战场斗得更激烈，恰当适时地用些心机，无妨，尤其是在我们这个传统文化根基比较深厚的国家。但前提是自然，而做到自然的一个绝妙方法就是稻盛做的用情。因为虽然人心复杂多变，难以捉摸，但人性之弱点是相同的，而赚取了人心就等于赚回了生产力。

结语：分层次管理，区别对待，稻盛和夫以自己对工作、事业十足的热情和斗志吸引了一大批人聚在了他的周围，伙伴式管理员工，以营造一个家族氛围。但他又绝不是永远的一张笑脸，硬性制度时刻规制者员工们的行为。稻盛和夫软硬结合的方法先后培育了两家世界500强企业。他值得我们去仰视，值得我们去学习。

① 《从挫折中奋进的企业家 稻盛和夫》，（日）针木康雄，新华出版社 ② 《从挫折中奋进的企业家 稻盛和夫》，（日）针木康雄，新华出版社