对战略成本管理下石油开采成本管理体系研究论文[大全5篇]

第一篇：对战略成本管理下石油开采成本管理体系研究论文

1我国石油开采过程中的成本管理现状

我国的石油开采现状主要是基于市场的需求关系,由于市场对石油的需求处于供小于求的关系,因此在开采过程中的主要因素也就成为了开采率,造成了很多作业油矿只考虑石油的采出率,忽略或是没有注意到开采过程中的成本管理问题。目前很多的开采过程中的成本管理方法都是“水平法”,但在这种管理方法中,无论是比较分析法还是指数趋势分析都存在着一定的局限性,只能对几年内的同比分析,虽然可以在一定程度上分析出产品价格、原材料价格及生产效率的上升和下降,但没有明确的分析对比性。我国近年来的石油价格基本都是保持着上升的趋势,而同类型需求的原材料价格需求也有上涨,但小于石油上涨价格,因此在成本管理过程中的主要问题就是生产效率的低下。

2我国石油开采过程中的成本管理问题

市场经济的一个主要问题就是质量、价格的竞争,在同类型产品当中,石油的开采成本如果不同,那么所面临的竞争也就必然不同。在我国的石油开采过程中,成本管理一直以来都没有受到开采公司的密切关注,致使现阶段我国的石油价格与同行业内的其他国家成本要高,以中石化、中石油为例,中石化2009年每桶原油的完全成本为16美元,比2003年的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油2009年每桶原油的完全成本为15.4美元,比2003年的13.15美元/桶,上升了12.2%,而现在,我国的石油开采平均成本为13美元/桶,与国际平均开采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。这一问题的存在,主要就是由于我国的特殊环境所造成的,经过总结,本文归类了如下几点问题:

2.1 我国的石油分布问题我国的石油主要分布的西部、深海等地方,在勘察的时候,造成了很大的困扰,促使石油开采中的前期成本较高,且石油分布的位置较多,但单位面积的储量却较小,造成了勘察困难、储藏量小的现状,在一定程度上造成了开采成本增高;

2.2 石油开采效率低下在实际工作过程中,我国现阶段的主要开采油田都是早期发现并开采的油田,这些油田普遍较老,在开采的过程中,设备、人员技术及管理都相对落后,造成了开采效率的低下,导致单位成本同比上升;

2.3 成本管理问题在所有的问题当中,归根结底,都可以划分为成本管理问题当中,我国的开采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”进行的,这种方法的管理对比是以本单位为基准,即便是企业的管理非常努力,但不可忽视的一点就是这种方法不可能细分到成本管理的每一个方面,造成很大程度上的浪费。如在“水平法”进行管理的时候,主要就是比较分析法和指数趋势分析,比较分析法是对公司两个年份的财务报表进行比较分析,可以找出单个项目各年之间的不同,以发现某种趋势,揭示出隐藏的问题。

不仅石油开采成本管理存在问题,我国的公司还需要面对国际市场的竞争,当进口价格低于开采价格时,我国的石油开采公司的利润将在很大程度上降低,同时对行业也造成很大的冲击,因此迫切需求进行调整,完善我国石油开采过程中的成本管理体系。

3战略成本管理下石油开采成本管理体系的构建

针对我国石油开采成本管理中的问题,构建成本管理体系,以满足我国石油开采过程中的需求,这也是现代石油开采所需要面对的一个主要问题,本文针对上述问题,提出了以战略成本管理理论为基础,构建石油开采成本管理体系,完善成本管理体制,达到提高竞争力和市场适应力的目的。主要有以下几个方面:

3.1 以战略成本管理体系和成本管理会计体系框架,建立石油开采成本管理体系,如图1。

在石油开采的过程中,对产生的所有财务问题进行细分,并在执行的过程中定期的进行回顾分析,研究其超出部分和不避免开销,进行调控。在成本管理的过程中,明确组织的目的,这也是确定石油开采的战略成本管理的一个出发点,在确定目的之后,对达到这一目的中所涉及的各种开支,如设备、人员薪水、运输费用等固定费用排除后,在影响成本的所有因素中进行调整压缩,控制开采成本。

3.2 建立奖励、惩罚机制在石油开采过程中,成本提高的一个主要因素就是开采过程中的效率低下,而现行的成本管理中,很多公司都缺乏一定的奖励、惩罚机制,在构建成本管理体系过程中,增加奖励、惩罚机制,对按时、保质量的完成开采任务的队伍及个人进行奖励,对没完成的进行惩罚。同时,建立管理人员的监督机制,对工作中的各种开支、工作进度等实行透明化操作,制定一定的开支标准,对高质量完成,且在预算内的人员进行奖励,反之处罚,通过惩罚奖励机制促进员工的工作积极性,提高石油开采的工作效率。

3.3 建立风险防范体系在战略成本管理的过程中,同样需要面对严密的市场机制,不可避免的会面对一些突发情况,因此在石油开采的过程中,可建立一定的石油存储和设备存储,以便在面对价格竞争或资源价格浮动时确保企业的防范能力。同时,加强对国际市场的关注,建立专门的部门,对国际市场进行监控,一旦出现问题,可以做好及时的预警和防范,提高石油开采过程中的成本管理效率。

第二篇：酒店人力资源成本管理研究论文

酒店人力资源成本管理研究论文

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推荐阅读：在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上

酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。

外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点：

首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。

第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：

一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。

二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。

三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系 从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：

一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。

三，员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。

四、交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

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第三篇：旅行社成本管理研究

旅行社营销成本管理研究

我国旅行社行业的竞争越来越激烈 ,旅行社的收入利润率从上世纪 80年代末期以来一直呈下降趋势。文章从加强旅行社成本费用管理的核心环节、建立旅行社旅游团单团利润的预算与决算的机制入手进行研究 ,以期达到事先控制成本、从而降低成本、提高经济效益的目的。国家旅游主管部门1985年对旅行社类别的划分和对旅行社业务范围的规定，其初衷或许在于通过这种形式的分工来起到规范市场和保证产品质量的作用，而在我国旅行社业后来的发展过程中，由于一、二类社比例失调造成二类社业务量明显不足，致使许多二类社为谋求生存而违反国家规定超范围经营，直接在海外招揽客源。在此期间，国家主管部门在执法方面的乏力，使得这种现象迅速蔓延，而部分一类社贪图蝇头小利，通过为二类旅行社代办签证通知赚取不义之财的做法无疑对此起到了推波助澜的作用，最终致使许多三类社也开始从事外联和国际旅游接待业务。除此之外，这种现象的出现和普及无疑也包含着旅行社实业界对我国以水平分工为基础、以各种特许经营权为特征的旅行社人为市场分工模式的否定。1996年10月国务院颁布了《旅行社管理条例》，对我国旅行社管理制度进行了一系列重大的调整，但单就对旅行社类别进行的调整而言，我们在某种程度上或许可以说这只是一种“头痛医头，脚痛医脚”的做法，即只是取消了曾经对我国旅行社市场秩序干扰最大的二类社，然后根据剩余两类旅行社的业务分工情况更名为国际旅行社和国内旅行社，水平分工的基础和特许经营权的特征并未改变，其未来的运转结果很可能会重蹈历史覆辙。如此看来，人为的市场分工模式未被也难被业者所接受，行业中某种有效的自然分工体系又难以形成，加之为数不多的几个行业组织极其有限的约束力及其在管理权威方面所遇到的各种问题，出现当前这种市场混乱的现象自然也是难免的。

我国旅行社营销战略分析

我国旅行社业经过十几年的发展，已形成一定的规模，但是，仍然存在散、小、弱的特征：从我国旅行社业的类别结构来看，国内社占优势；从规模结构来看，小规模旅行社占绝对多数；从行业利润来看，我国旅行社行业利润逐年下降，正逐步成为一个低利润行业；从外部竞争环境看，兑现入世承诺的日期越来越近了，外资即将进入中国旅行社业争夺这块大蛋糕，同行业竞争将越来越激烈。在这种情况下，我国旅行社必须摆脱以前打价格战、打线路战、拉客户、从购物回扣中谋取利益的成本导向营销方式，重新进行营销战略定位，采取新型的营销方式，才能突破瓶颈，提高整个行业的利润水平。一． 选择正确的品牌营销之路。

相信每个人都不会否认品牌营销的重要性，越来越多的企业已经意识到只有打造出知名品牌企业才能长远发展下去，但并不是说当企业重视品牌营销就能把它做好，以前很多企业做品牌营销就简单等同于一两句激动人心的广告语，在媒体上大鸣大放，追求广泛影响的“群众性运动”效果，却忽略对产品本身的质量和价值追求，这样的品牌营销注定是不成功的。从“永远的秦池，永远的绿色”的央视标王秦池集团到“我们一直在努力”的爱多vcd，从“成为中国的巨人”的巨人集团到“太阳永远升起”的广州太阳神，从“喝孔府宴酒，做天下文章”到零价转让品牌的山东“孔府宴”，这些被企业高度重视的广告语并没有把品牌带向企业家所期望的未来，最后无不是在“壮志未酬”的叹息中退出了市场竞争的舞台。所以旅行社在做品牌营销时一定要选择正确的品牌营销方式。

1．价值营销。旅行社必须从以前成本导向转化成价值导向，在设计旅游产品，制定产品价格时要首先考虑产品的价值，因为大家已经对盲目压价、服务质量差、疯狂购物、货不对板的旅游产品深恶痛绝了，人们更加愿意多花点钱享受高质量的旅游，正如一项市场调查显示，以北京游3000元为例，有81.6%的人更看重质量而非价格，这就充分说明旅游产品的开发已到了一个价值回归的时代。从这个角度来讲，深度公司策划的品质旅游联盟做得相当不错，可以说走出了旅行社营销的一条新路子。

2．标识营销。旅行社的主要采用点到点的门市经营方式，在人群聚集的地方设立营业部收取客源，这样大的旅行社集团必须要有一个简洁明了、含义深刻、深入人心的标识。例如全球著名企业麦当劳，其门面上永远有一个大大的“m”字招牌，人们远远望到就会产生一种熟悉信赖的感觉，而内部装修统一风格，统一格调，员工服装统一，服务流程标准化，一下子就拉近企业和顾客的心理距离，很好的培育了顾客的忠诚度。大型旅行社集团应该参照这种营销方式，在全国的营业部中设计一个统一的标志，摆在门面上最显著的位置，使人们远远一看就知道“哦，这个标志是国旅的，那个标志是中旅的”，店面装修最好保持一致，操作流程标准化、人性化，这样从认知感中拉近与客户的心理距离，无形中增强了品牌的效应。

3．公关营销。旅行社在导入CIS（企业形象识别系统）来进行营销时，除了上面提到的标识问题，还应十分重视企业的社会形象。一个好的品牌要给公众传递一种亲和力，一种美誉度，一种良好的社会形象，所以企业在打造品牌之路上往往选择参与公益事业、参加公益活动来达到目的，旅行社也不例外。国内旅行社集团可以用自己的品牌参与到希望工程、残疾人保障协会等类似的公益事业中去，例如建立“中旅希望学校”，成立“国旅弱智儿童学校”等，积极参与到涉及环保、抵制污染、关注弱势群体、申奥等大型群众性公益活动中去，提高企业的社会形象。当然品牌营销战略还有很多种，有的旅行社集团已经在做了，例如中旅总社花巨资整合重组中旅系统，收回“中旅”品牌的所有权，不再允许别人随便使用“中旅”品牌；国旅总社近期也明确表示：再过3—5年，凡是与国旅总社没有资本合作的地方国旅，将不再允许使用“国旅”这个品牌。对于其他品牌营销战略，我们可以做进一步探讨。

二．优化产品组合，设计差异化产品，抢先制定游戏规则。

要想在旅游市场上争得一席之地，光靠以前单一的以游为主的产品设计是不够的，旅游企业要同时生产许多产品以形成自己丰富的产品体系，以便满足不同人的不同需求。因而优化产品组合，设计特色产品成为现代旅游营销者要予以重视的决策。旅游产品可以有很多创新的模式，例如“旅游+培训”、“旅游+修学”、“旅游+爱情”、“旅游＋研讨”、“旅游＋探险”等，譬如深圳国旅新景界旅游俱乐部开发的“旅游＋培训”线路就获得了市场的欢迎，取得了成功，其开发的另一产品“深圳情旅”由于把旅游和爱情这两个概念很好的组合在一起，同样获得了成功。

当然，在产品设计上也不能胡乱组合，要考虑旅游消费者的需求、旅游企业的生产能力、旅游企业的目标市场、竞争企业的状况等因素，同时注意产品组合的广度、深度和关联度，并在产品投向市场时进行追踪反馈，根据产品销售率、市场占有率、企业利润率三个指标做参考，不断对产品进行修正和改进。

旅游产品有个特色在于没有进入门槛，不能申请专利保护，任何新线路，不管多么有特色，多么有创意，只有一投向市场，马上有人以更便宜的价格跟进、模仿，甚至连广告都照搬，这的确是一个让旅游营销者头痛的问题。因此，针对特定的消费人群，设计出差异化的旅游产品，抢先制定游戏规则，并利用规模、资源、契约、企业实力等优势，使别人无法模仿，这种营销战略成为一种行之有效的营销方式。例如，深度策划的“寻源香格里拉”线路就由于和其他线路具有较大的差异性而受到市场的欢迎，同时由于事先和四川某专业机构合作，并签约成为其在广东地区总代理而使其他企业没办法模仿，使企业利益受到保障。三． 客户关系营销（一对一营销）

光靠特色旅游产品来争取市场还是远远不够的，随时会被人模仿甚至超越，有些旅游线路到最后已经是完全雷同，营销学上称之为“无差异化状态”，这个时候能占有市场的唯一利器就是服务，就是客户关系管理（CRM）。

曾经有一个旅行社面向市民做了一个调查，问题只有一个：您是否记得上一次旅游是哪一个旅行社组织的？结果能马上报出答案的不足四成。旅游者记不住旅行社不要紧，问题是旅行社经理又能记住多少客户的姓名呢？从现状来看，没有多少旅行社经理特意去记录游客的个人信息，这是错误的营销手段，真正的做法是，旅行社要进行CRM，要去关注每一个游客，记住他们的职业，记住他们的生日，记住他们的旅游喜好，记住他们的旅游规律，制作专门的客户数据库，让旅游者“一个都不能少”地成为旅行社的终身客户。

一、我国旅行社成本费用管理现状和存在的主要问题

1.我国旅行社成本费用的基本构成。我国旅行社的成本费用主要是由营业成本、营业费用、管理费用、财务费用所构成。旅行社的营业成本是指为组织接待旅游者而发生的直接费用部分，包括已计人营业收入总额的房费、餐费、交通费、文娱费、行李托运费、票务费、门票费、专业活动费、签证费、陪同费、劳务费、宣传费、保险费和机场税等代收费用。旅行社的营业费用是指旅行社各营业部门在经营中发生的各项费用，包括广告宣传费、展览费、邮电费、差旅费、保险费、燃料费、水电费、运输费、装卸费、清洁卫生费、低值易耗晶摊销、物料消耗、经营人员的工资（含奖金、津贴和补贴）、职工福利费、服装费和其他营业费用。旅行社的管理费用是指旅行社组织和管理经营活动而发生的费用，以及由企业统一负担的费用。主要包括企业管理部门的工资、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、劳动保护费、董事会费、外事费、租赁费、咨询费、审计费、诉讼费、税金、燃料费、水电费、折旧费、修理费、无形资产摊销、低值易耗品摊销、交际应酬费、坏账损失、上级管理费和其他管理费。旅行社的财务费用是指为筹集资金而发生的费用，包括旅行社在经营期间发生的利息净支出、汇兑净损失、金融机构手续费及筹集资金而发生的其他费用。

2.我国旅行社实行的成本费用的主要核算方式。旅行社成本费用的核算通常是根据经营规模和业务范围的情况由旅行社自行决定的。目前，我国旅行社采用的成本费用核算方法主要有三种类型：第一种是单团核算，是指旅行社按接待的每一个旅游团（者）为核算对象进行经营盈亏的核算。单团核算有利于考核每个旅游团的经济效益，有利于各项费用的清算和考核，有利于降低成本。第二种是部门批量核算，这种核算方法，是以旅行社的业务部门为核算单位，以业务部门每月接待的旅游团的批量为对象进行经营盈亏的核算。按部门批量核算有利于考核各业务部门完成经济任务指标的情况。第三种是等级核算，是按照接待的旅游团（者）的不同等级为核算对象进行经营盈亏的核算，如豪华等、标准等、经济等。等级核算可以提供不同等级的旅游团的盈亏状况。

3.我国旅行社成本费用管理中存在的主要问题。从我国旅行社成本费用管理的实际情况来看，最主要的问题是没有建立一套完整的行之有效的事先控制成本费用的机制。从以上三种核算方式的实际运行情况来看，共同的缺点都是在旅游团结束后，根据旅游团的实际支出进行成本费用核算。虽然都能核算出旅游团的盈亏结果，但是对旅游团的成本费用开支，都做不到事先有效的严格控制。旅游团的操作运行一般情况下是由旅行社的专职计调人员掌握控制的，旅行社的陪同或导游因不了解自己所接待的旅游团的收费情况和各项开支费用标准，以及该团的利润情况，从而在接待旅游团中不能有意识地控制该团的各项开支；旅行社的领导对旅游团的各项开支费用不能做到心中有数；旅行社的财务部门事先也不知道各个旅游团的各项开支费用和利润情况。实际上旅游团的有些开支处于无控制状态中。因此，这就造成了旅行社的营业成本开支不能得到事先有效的控制，使旅行社的营业成本不能降低，旅行社的经济效益不能提高。

二、控制和降低旅行社成本的有效途经

在旅行社成本费用的管理中，成本是影响旅行社经济效益的一个重要因素。在营业额一定的前提下，营业成本越低，经济效益就越高；反之，营业成本越高，经济效益就越低，甚至会造成直接的亏损。分析旅行社成本费用的构成和成本费用核算的全部过程，可以清楚地看到，旅游团单团利润是构成旅行社利润的核心，旅游团单团成本是构成旅行社成本费用的核心。因此，加强旅行社成本费用管理的核心环节，就是要加强对旅游团单团利润和成本费用的管理。加强旅游团单团利润和成本费用管理的首要问题是控制旅游团的成本费用。事先有效地控制旅游团的各项费用支出和有效地降低旅行社的营业成本，必须实行旅游团的单团利润预算与决算。

1.实行旅游团单团利润预算与决算的重要意义。旅游团单团利润的预算，是指旅行社按组织或接待的每一个旅游团（者）为核算对象，在接团前或团队出发前，由旅行社各部门的计调人员，根据该团的收入、支出标准核算出该团的利润、利润率，并编制出该团的各项开支预算，由旅行社的财务部门审核后，经旅行社的领导批准（大中型的旅行社可以将权力直接下放给各部门的经理），作为指令性的预算计划，由陪同或导游在接待旅游团中具体负责贯彻执行。旅游团单团利润的决算，是指旅行社在旅游团接待计划结束后，由陪同或导游根据旅游团单团利润预算的内容和项目，对旅游团的实际开支进行核算后，经部门经理、财务部经理审核，由旅行社领导批准后进行报账的环节。实行旅游团单团利润的决算，是单团利润预算的必要环节和配套步骤，为考核旅行社内部各部门及工作人员完成任务指标、进行奖惩，提供了非常真实可靠的依据。实行旅游团单团利润预算与决算，可以使旅行社的领导和财务部门得到事先控制旅游团成本费用的主动权，对于降低单团成本费用从而达到降低全部旅游团成本费用的目标提供了有利的保障，对提高企业的经济效益有着十分重要的意义和积极作用。实行旅游团单团利润预算与决算，有利于陪同或导游明确自己所接待的旅游团的收费情况、开支标准、利润，从而主动地控制旅游团的各项费用的开支；有利于旅行社领导及时了解和掌握每个旅游团的盈亏情况，控制成本；有利于强化旅行社的全体职工树立单团成本控制的观念，促进全社职工形成经营的思想理念，达到全面提高企业经济效益的目的。

2.实施旅游团单团利润预算与决算的内容和方法。根据旅行社成本核算的需要，可将旅游团单团利润预算与决算的内容与分类划分以下三种：

(1)出国旅游团单团利润预算与决算。根据出国旅游的收费情况和实际开支的项目内容，制表和编制预算进行监控，其内容为：提示部分，如团队名称、团号、人数、旅游线路、旅游天数、起止日期；收费部分，如每人收费标准、共计收费、其中已收费、欠费；支出部分，如付国外接待社费用、国际机票费；付国内接待社费用，国内房费、餐费、交通费、护照费、签证费、保险费、联络费、手续费、卫生检查费、出境名单费、其他费用、其他代收款、陪同费；利润部分，利润、利润率、利润分配。

(2)出省（市、县）旅游团单团利润预算与决算（其中包括自联的国内旅游团、自联的国外来华旅游团），根据出省（市、县）旅游团和国外来华旅游团的收费情况，实际开支的项目内容，制表和编制预算进行监控，其内容为：提示部分，团队名称、团号、国别、人数、旅游线路、旅游天数、起止日期；收费部分，每人收费标准、共计收费、其中已收费、欠费；支出部分，付接待社的接待费用、交通费用、房费、餐费、保险费、联络费、手续费、陪同费、其他费用；利润部分，利润、利润率、利润分配。

(3)地接团单团利润预算与决算（其中包括国内、国外横向团，及自联的一地团），根据地接团的收费情况，实际开支的项目内容，制表和编制预算进行监控，其内容为：提示部分，团队名称、团号、国别、人数、旅游线路、旅游天数、起止日期；收费部分，每人收费标准、共计收费、其中已收费、欠费；支出部分，付接待社的接待费用、房费、餐费、门票费、交通费用、进山费、文娱费、行李托运费、保险费、联络费、手续费、陪同费、其他费用；利润部分，利润、利润率、利润分配。旅游团单团利润决算的表格、内容设置完全与单团利润预算相同。其核算方式，主要以预算所列的开支成本费用的内容和每一项开支标准为依据。在接团完毕后，由该团的陪同或导游将实际开支项目填入，按照旅行社规定的团队报销的审批程序进行审核。对于超过预算的费用，要由当事人写出书面说明，由旅行社领导视情况予以认定。属于接待中合理的开支给予报销，而属于因陪同未经批准自作主张或因过失导致增加的费用则不予报销。

三、实施旅游团单团利润预算与决算应注意的问题

首先，要选拔具有市场开拓精神和丰富实践经验的人员担任市场策划人员。对旅行社需要的服务产品尽可能进行统一采购，以达到降低成本的目的。同时要选拔具有实际经验和认真负责的计调人员，从事旅游团单团利润预算的工作，确保预算的准确性。其次，实施旅游团单团利润预算，具有指令性和严肃性，陪同或导游必须在带团中按此预算执行，不准随意突破预算。对于个别陪同巧立名目、编造虚假情况、突破预算开支的情况，要进行严肃查处。树立起预算在旅行社业务管理中的权威性。再次，由于旅游行业的特殊性，旅游团在旅行中有时会发生一些不可预见的情况，因此需要增加开支，会出现突破旅游团单团预算的情况。对这类问题旅行社必须做出规定，按旅行社规定的报销程序，逐项审核、报销。同时，作为旅行社审批报销的领导，要对旅游团开支费用突破单团预算的情况，在进行调查核实后，根据实际情况区别对待，做出正确的处理。对于因陪同的过失造成的费用开支，应由陪同自行承担；对于属于协作单位的问题及产生的费用，旅行社应同协作单位协商处理。

商品成本核算法，有“移动加权平均法”、“先进先出法”、“后进先出法”、。“个别计价法”

1、“移动加权平均”法是一种广泛使用的成本核算法，它的成本计算公式为：（x1*y1+x2*y2+„+xn*yn）/y1+y2+„+yn，（注：x1，x2，„xn代表某商品n次的进货价格，y1，y2，„yn代表某商品n次的进货数量）。如果你使用的是加权平均法，那么在库存商品中的商品的成本都是以当前成本均价。

2、“先进先出”法的商品成本是按照该商品库存中不同的批次计算，出库的顺序以先入库的商品先出库。如果使用的是先进先出、后进先出,你可以在库存状况表中通过批次详情来查询某一商品不同批次的成本

3、“后进先出”商品成本是按照该商品库存中不同的批次计算，出库的顺序以后入库的商品先出库。

4、“个别计价法””商品成本是按照该商品就进库时的实际成本计算。

系统的成本计算方法只能在期初确定，一旦开始使用，不允许再修改。

旅行社怎样进行产品的价格管理

旅行社产品的价格是旅行社营销活动中一个十分敏感、十分重要的因素，对价格的管理关系到旅行社营销的成败。旅行社产品需求弹性较大，它的价格强烈影响到旅游者的购买行为，影响到旅行社的销售量及利润。同时，价格又是一种重要的竞争手段，尽管近年来非价

格因素对旅游者选择产品的重要性日益突出，但价格是双方最具理性的行为指标，决定了旅行社的竞争能力。（但不一定是核心竞争力）

一、旅行社产品的价格

（一）旅行社产品价格的类别：旅行社产品的价格最主要由成本、利润和税金三部分组成。从不同角度，可对其进行不同的划分。

1.从旅游者对产品的需求程度上，可分为①基本旅游价格，如交通、食宿等――必选项服务；②非基本旅游价格，如纪念品价格、娱乐服务价格、参加保险等――可选项服务。

2.从旅游者购买方式上看，可分为单项服务价、包价和部分包价。

3.从游览范围来看，旅行社的产品价格由国际旅游价格和国内旅游价格构成。

（二）旅行社产品价格的影响因素：产品价格范围一般由如下因素决定――产品成本规定的最低价格、竞争对手的同类产品价格以及由旅游者购买力规定的产品的最高价格。具体而言，影响产品价格的因素有：

1.成本与利润 成本是定价的低线，购买力决定其高限，竞争使之在二者之间浮动。

2.市场需求状况 ⑴需求与供给；⑵需求的价格弹性，即需求弹性。

3.竞争因素：⑴完全竞争市场；⑵完全垄断市场；⑶垄断竞争市场；⑷寡头垄断市场。

4.经济环境：指一个国家或地区的经济发展状况，它会从宏观上约束旅行社产品的定价。具体包括以下几个内容：⑴社会生产发展状况；⑵汇率变动；⑶货币发行量；⑷政府价格政策。

二、旅行社产品的定价目标

（一）维持生存的目标/生存导向目标，是特定时期过渡性目标

（二）当期利润最大化目标/利润导向目标—非长远策略，创新型产品

（三）预期收益目标/收益导向目标－成本加成定价法

（四）扩大市场占有率目标/销售导向目标—市场占有率也叫市场份额，指企业产品的销售量在同类产品的市场销售总量中所占的百分比。这是放弃眼前利益获得长远利益的一种策略。

（五）应付或防止竞争目标/竞争导向目标

（六）树立或维持良好形象目标/形象导向目标

（七）其他：稳定定价，也叫分销导向定价

三、旅行社产品的定价方法

三个最主要的因素是：成本、需求和竞争。

（一）成本导向定价法

1． 成本加成法：就是在产品单位成本的基础上，再加上一定比例的预期利润来制定销售价格。计算公式：单位产品价格=单位产品成本*（1+加成率）

2． 目标利润定价法：单位产品的价格=（预期总成本+预期总利润）/预期销售量

（二）需求导向定价法：需求差异定价法—看客下菜

（三）竞争导向定价法:

1．随行就市法—稳妥的定价方法，可以减少风险，与竞争对手和平共处

2．差异定价法—进攻型定价方法，低于对手可以提高市场占有率，高于则可以树立形象。

四、旅行社的产品的定价策略

（一）新产品定价策略，目的；打开市场、占有市场并获得满意利润

1． 市场撇油定价—高定价

2． 市场渗透定价—低定价

3． 适宜定价介于二者之间

（二）心理定价策略

1． 尾数定价/零头定价

2． 声望定价/整数定价

3． 招徕定价/特价定价

4． 系列定价/分级定价

（三）折扣定价策略

1． 数量折扣

2． 现金折扣/提前支付折扣

3． 功能折扣/交易折扣

4． 季节折扣/季节差价

5． 其他：综合使用定价策略，P49表3-3《价格和质量组合的渗透策略》

五、旅行社产品的定价程序

价格是调节经济利益、传递经济信息、影响经济形象的重要因素。旅行社产品的定价程序主要包括下面几个步骤：

⑴收集有关信息

⑵选择定价目标

⑶估算产品成本

⑷分析竞争状况

⑸测定市场需求

⑹选定定价方法

⑺确定最后定价

商品流通企业发出存货，通常采用毛利率法和售价金额核算法进行核算。

毛利率法是指根据本期销售总金额乘以上期实际（或本期计划）毛利率匡算本期销售毛利，并据以计算发出存货和期末结存存货成本的一种方法。计算公式如下：

毛利率＝销售毛利/销售净额*100% 销售净额＝商品销售收入－销售退回与折让

销售毛利＝销售净额*毛利率

销售成本＝销售净额-销售毛利

期末存货成本＝期初存货成本+本期风华-成本本期销售成本

售价金额核算法是指平时商品的购进、储存、销售均按售价记账，售价与城里人的差额通过“商品减价”科目核算，期末计算差价率和本期已销商品分摊的减价，并据以调整本期销售成本的一种方法。计算公式如下：

进销差价率＝（期初库存进销差价+本期购入商品差价）/（期初库存商品售价＋本期商品售价）*100%

本期已销商品应分摊的差价＝本期商品销售收入*差价率

本期销售商品的实际成本＝本期商品销售收入－本期已销商品的进销差价

期末结存商品的实际成本＝期初库存商品的成本+本期购进商品的城里人-成本本期销售商品的实际成本

第四篇：战略成本管理教学大纲

《成本管理》课程教学大纲

课程代码：

课程中文名称：成本管理 课程英文名称：Cost Management 课程类别：专业基础课 课程学分数：3 课程学时数：54 前导课程：管理学，战略管理，市场营销学等

一、教学目的

《成本管理》课程是工商管理专业学生开设的一门必修的重要的基础课程，是一门应用性很强的学科。本课程通过介绍战略成本管理的思想体系和操作技术，使学生了解战略和成本管理之间的关系，从而运用战略成本管理的方法为企业实现战略目标服务。本课程的主要内容包括：(1)概念引导。通过对战略成本管理的相关概念的介绍，了解成本管理领域的新理念。(2)实际应用。通过介绍战略成本管理的具体方法，了解战略成本管理是如何帮助企业获得并保持竞争优势的。(3)案例分析。用案例讨论的方法掌握如何将战略成本管理的理念和方法运用到企业管理实务中去。

二、教学要求

使用本教材要注意理论与实践相结合，着重培养学生综合的分析问题和解决问题的能力。本课程是管理类专业一门综合性很强的课程，又是一门实践性和操作性极强的课程，采用案例分析和课堂讨论的方法，是其显著特点。要求通过本课程的学习，系统掌握战略管理的理论与方法，分析研究国内外著名企业在战略管理中的成败得失，帮助学生提高分析与解决问题的能力。

三、课程内容与学时分配

第一篇 总论（4课时）

第一章 战略成本管理概述（4课时）

第一节 战略成本管理产生的经济背景（1课时）内容：战略成本管理的产生；成本管理的缺陷 重点讲授：成本管理的缺陷

第二节 战略成本管理的内涵和特点（1课时）内容：战略成本管理的内涵；战略成本管理的特点 重点讲授：战略成本管理的特点

第三节 战略成本管理的现实意义（1课时）

内容：战略成本管理是企业实现其战略目标的重要途径；战略成本管理的定位立足于“用户满意”的战略目标；战略成本管理有利于实现企业的整体目标；战略成本管理有利于更新成本管理的途径

重点讲授：战略成本管理有利于实现企业的整体目标 第四节 战略成本管理的基本要素和模式（1课时）内容：战略成本管理的基本要素；战略成本管理的模式 重点讲授：战略成本管理的基本要素 思考题

1、简述战略成本管理产生的经济背景。

2、为什么传统的成本管理方式已不能满足新制作环境的需要？

3、什么是战略成本管理？

4、战略成本管理的主要特点是什么？

5、为什么战略成本管理的核心是要取得“成本优势”，而非“降低成本”？

6、为什么战略成本管理的定位立足于“用户满意”的战略目标？

7、什么是关键成功因素？它在战略成本管理中的作用如何？

8、为什么战略成本管理关注非财务信息？

9、建设战略成本管理的基本要素？

第二篇

战略成本管理的基本框架（16课时）第二章

价值链分析（4课时）

第一节

价值链及价值链分析（0.5课时）内容：识别价值活动；价值链分析的步骤 重点讲授：价值链分析的步骤 第二节 价值链分析的方法（1课时）

内容：企业内部价值链分析；产业价值链分析；竞争对手价值链分析 重点讲授：竞争对手价值链分析

第三节 机遇价值链分析的作业成本管理（0.5课时）内容：作业成本管理的基本原理；价值链分析与作业成本管理 重点讲授：作业成本管理的基本原理 第四节 作业分析（1课时）

内容：增值作业和非增值作业；作业分析和降低成本；非增值成本的消除 重点讲授：统计调查的含义 第五节 案例评析（1课时）内容：Acme油轮公司价值链分析 思考题

1、什么是价值链？为什么要进行价值链分析？

2、试解释价值链重点基本活动和辅助活动。

3、简述价值链分析的步骤及方法？各种方法的分析目的是什么？

4、价值链分析方法与传统成本分析方法有什么不同？

5、简述作业成本管理与价值链分析的关系？

6、作业成本管理的主要作业是什么？

7、什么是增值作业？什么是增值成本？

8、什么是非增值作业？什么是非增值成本？

9、如何用增值标准来确定增值成本与非增值成本？

第三章

成本动因分析（6课时）

第一节

成本动因分析的战略意义（1课时）内容：成本动因分析的战略意义 重点讲授：成本动因分析的战略意义

第二节

作业成本动因和战略成本动因（1课时）内容：作业成本动因和战略成本动因 重点讲授：作业成本动因和战略成本动因 第三节

战略成本动因的识别（1课时）内容：结构性成本动因；执行性成本动因 重点讲授：执行性成本动因

第四节

战略成本动因的控制与成本优势（2课时）内容：结构性成本动因的控制；执行性成本动因的控制 重点讲授：结构性成本动因的控制 第五节 案例评析（1课时）内容：美国施乐公司解除整合战略 思考题

1、什么是成本动因？什么是成本动因分析？它与战略成本管理有何关系？

2、什么是作业成本动因？作业成本动因有何特点？

3、什么是战略成本动因？战略成本动因有何特点？

4、什么是结构性成本动因？结构性成本动因分析的目的是什么？

5、什么是执行性成本动因？执行性成本动因分析的目的是什么？

6、结构性成本动因与执行性成本动因之间有什么关系？

7、为什么说控制战略成本动因对企业来说是至关重要？

8、如何控制结构性成本动因？

9、如何控制执行性成本动因？

第四章

总量指标和相对指标（6课时）第一节

战略定位分析的意义（0.5课时）

内容：战略定位分析的意义

重点讲授：战略定位分析的意义

第二节

战略定位分析的方法（1.5课时）

内容：结合企业的营运环境分析；结合竞争对手分析；结合产品生命周期进行分析 重点讲授：结合企业的营运环境分析；结合竞争对手分析 第三节 战略定位与关键成功因素（1课时）内容：战略定位与关键成功因素 重点讲授：战略定位与关键成功因素

第四节

竞争战略的选择（2课时）

内容：成本领先战略；差异领先战略；目标聚集战略 重点讲授：差异领先战略；目标聚集战略 第五节

案例评析（1课时）内容：雅马哈公式的差异领先战略

思考题

1、什么是战略定位分析？如何进行战略定位分析？

2、为什么说正确的战略定位是创造和保持竞争优势的关键？

3、什么是SWOT分析法？如何通过SWOT分析法确定企业所采用的竞争战略？

4、什么是相对市场份额？进行相对市场份额分析有何战略意义？

5、为什么说“成本、质量和时间已经成为企业取得持久竞争优势的关键成功因素？

6、企业的竞争战略有哪几种？试举例说明之。

7、为什么说成本领先是一种格外强调先发制人的战略？

8、成功实施差异领先战略的关键是什么？

9、实施战略聚集战略应该注意哪些问题？

第三篇

成本动因控制与价值链重构（12课时）

第五章

适时制存货管理（6课时）

第一节

适时制的战略意义（0.5课时）内容：适时制的战略意义 重点讲授：适时制的战略意义

第二节 适时制存货管理的特点（0.5课时）

内容：降低原材料存货；降低在产品存货；降低产成本存货 重点讲授：降低产成本存货

第三节 EOQ存货管理与适时制存货管理（2课时）

内容：企业的存货成本；经济订货批量法；经济订货批量法与适时制采购方法的比较 重点讲授：企业的存货成本；经济订货批量法 第四节 适时制的适用条件（1课时）

内容：单元式制作方法；多面手工人；全面质量管理；减少生产准备时间；与供应商的密切联系；运用电子数据交换系统

重点讲授：单元式制作方法；与供应商的密切联系 第五节 适时制存货管理的评价（1课时）

内容：降低产品成本；增加企业成本；简化成本核算；完善业绩评价指标 重点讲授：完善业绩评价指标

第六节

案例分析（1课时）

内容：戴尔公司的竞争力----“零库存”

思考题

1、试解释适时制存货管理的战略意义，如何采用适时制存货管理方法降低存货成本？

2、适时制系统关注的要素有哪些？

3、企业存货成本一般由哪些成本组成？

4、适时制存货管理与传统存货管理的主要区别是什么？

5、采用适时制存货管理方式时必须具备哪些前提条件？

6、适时制存货管理采用什么方法使总存货成本最小？

7、为什么与供应商建立战略伙伴关系，能够降低原材料的取得成本？

8、电子数据交换系统在适时制存货管理中有何作用？

9、适时制存货管理所带来的财务收益有哪些？

第六章

基于作业基础的各项联系的开发和利用（6课时）第一节

价值链的联系（0.5课时）

内容：价值链的内部联系；价值链的外部联系 重点讲授：价值链的内部联系；价值链的外部联系

第二节

作业成本管理与各项关系的开发和利用（0.5课时）

内容：基于价值链分析的作业成本管理；作业成本管理与各项联系的开发和利用 重点讲授：作业成本管理与各项联系的开发和利用 第三节 内部流程的持续改进（2课时）

内容：开发利用内部的联系；生产效率的计量

重点讲授：开发利用内部的联系；生产效率的计量 第四节 开发利用供应商联系（1课时）

内容：供应商成本的管理；作业基础供应商成本计算 重点讲授：作业基础供应商成本计算 第五节 开发利用顾客联系（1课时）内容：顾客服务成本管理；顾客的选择 重点内容：顾客的选择

第六节

案例分析（1课时）内容：日本理工的中间商策略 思考题

1、开发利用内部和外部的联系是指什么意思？

2、试解释基本价值链分析的作业成本管理在开发各项联系中的作用？

3、如何进行基于作业的内部联系的开发和利用？

4、为什么要进行生产效率的计量？生产效率计量的指标有哪些？

5、如何进行基于作业的供应商联系的开发和利用？

6、请解释开发供应商的联系与企业战略成本管理之间的关系。

7、如何进行基于作业的顾客联系的开发和利用？

8、请解释顾客关系的开发利用与实现企业战略目标之间的关系。

9、进行客户盈利能力分析时应考虑哪些要素？

第四篇 关键成功因素与持久竞争优势（16课时）

第七章 全面质量管理（6课时）

第一节 全面质量管理与竞争优势（0.5课时）内容：全面质量管理与竞争优势

重点内容：全面质量管理与竞争优势 第二节 质量与质量成本（1.5课时）

内容：质量；质量成本；质量成本的主要内容及其分类 重点内容：质量成本的主要内容及其分类

第三节 质量成本的计量和报告（2课时）内容：质量成本的计量；质量成本报告

重点内容：质量成本的计量；质量成本报告

第四节 全面质量成本管理与零缺陷目标（1课时）内容：质量成本目标的确定；基于价值链的全面质量管理；全面质量管理业绩考核指标 重点内容：质量成本目标的确定 第五节 案例评析（1课时）

内容：通用电气成功秘诀----全面质量管理 思考题

1、为什么说质量是企业生存和发展的第一要素？

2、什么是质量成本？它一般由哪几个部分组成？它的分类方法有哪几种？

3、如何进行显性质量成本的计量？

4、隐性质量成本有什么特点？隐性质量成本是如何计量的？、5、现代质量成本管理的目标是什么？与传统质量管理相比，现代质量成本管理有什么特点？

6、如何进行质量业绩的考核？

7、如何编制质量成本报告？

8、为什么改进产品质量会降低产品成本？

9、“公司应注重质量的财务指标，因为只有这些指标才与企业的利润相关。”你同意这个说法吗？请解释。

第八章 目标成本管理（6课时）

第一节 目标成本管理的战略意义（0.5课时）内容：目标成本管理的战略意义

重点内容: 目标成本管理的战略意义

第二节 目标成本管理的产生和发展（0.5课时）内容：目标成本管理的产生和发展

重点内容: 目标成本管理的产生和发展

第三节 目标成本管理的原理及流程（2课时）

内容：确定目标销售价格；确定目标利润；确定目标成本；运用价值工程法寻找降低成本的途径；通过持续改进进一步降低成本

重点内容: 确定目标销售价格；运用价值工程法寻找降低成本的途径 第四节 目标成本管理的原理及流程（2课时）

内容：市场驱动型成本；产品层次的目标成本；零部件层次的目标成本 重点内容: 零部件层次的目标成本 第五节 案例评析（1课时）内容：Fluent铅笔的目标成本管理 思考题

1、什么是目标成本管理？目标成本管理有什么特点？

2、为什么说“目标成本管理已经成为企业实现战略目标过程中最有效降低成本的手段”？

3、简述目标成本管理的产生和发展及它的实施步骤。

4、目标成本管理管理的核心内容是什么？

5、价值工程法在目标成本管理中有何作用？

6、如何规范目标成本？

7、什么是可接受成本？设定可接受成本时应注意什么问题？

8、什么是产品层次的目标成本？如何设定产品层次的目标成本？

9、什么是零部件层次的目标成本？为什么说它在目标成本的规划中非常重要？

第九章 约束性资源管理（4课时）

第一节 资源限制理论的战略意义（0.5课时）内容：资源限制理论的战略意义

重点讲授：资源限制理论的战略意义

第二节 资源限制理论的基本原理（0.5课时）内容：资源限制理论的基本原理 重点讲授：资源限制理论的基本原理 第三节 TOC的实施步骤（1课时）内容：TOC的实施步骤

重点讲授：TOC的实施步骤

第四节 TOC理论的具体应用（1课时）

内容：TOC理论在产品生产中的应用；TOC理论在业绩评价中的应用；TOC理论在存货管理中应用

重点讲授：TOC理论在存货管理中应用 第五节 案例评析（1课时）内容：星辰公司的瓶颈资源管理

思考题

1、什么是约束性成本？约束性成本与约束性资源之间有何关系？

2、什么是资源限制理论？其理论的管理目标是什么？

3、TOC管理关注哪些指标？为什么？

4、为什么TOC关注产量收益指标而非利润指标？

5、如何采用TOC理论来改善约束性资源的限制？

6、为什么对约束性资源的管理不能局限于约束性资源本身？

7、为什么TOC理论经常被用于对企业生产经营过程中的约束性成本的管理？

8、为什么TOC理论也能运用于业绩评价报告方面？

9、如何将TOC理论用于存货管理？

第五篇 战略业绩评价（6课时）

第十章 战略业绩评价体系（6课时）第一节 战略业绩评价的意义（1课时）

内容：战略管理与业绩评价的关系；财务业绩指标及其评价体系；非财务业绩指标体系的设计

重点内容：战略管理与业绩评价的关系；财务业绩指标及其评价体系 第二节 战略业绩评价体系的构建（1课时）

内容：战略业绩评价的功能；战略业绩评价指标设置原则；战略业绩评价指标的特点 重点内容：战略业绩评价指标设置原则

第三节 站了业绩评价指标及评价方法（1课时）内容：战略业绩评价指标体系；战略业绩评价方法 重点内容：战略业绩评价方法

第四节平衡计分卡（2课时）

内容：平衡计分卡的战略过程；平衡计分卡的特点；平衡计分卡的目标和指标；四个视角之间的具体关系

重点内容：平衡计分卡的目标和指标 第四节 案例分析（1课时）内容：MT公司的战略业绩评价 思考题

1、战略成本管理与战略业绩评价之间有什么关系？

2、战略业绩评价的目标是什么？战略业绩评价试图解决哪些问题？

3、与财务指标相比，非财务业绩指标有什么特点？非财务业绩指标有哪几类？

4、财务业绩指标与竞争力指标之间有什么关系？

5、什么是业绩金字塔的业绩评价方法？

6、什么是业绩三棱柱的业绩评价方法？

7、什么是四尺度论的业绩评价方法？

8、什么是平衡计分卡？平衡计分卡的目标是什么？

9、平衡计分卡中顾客视角的五个战略主题是什么？

10、平衡计分卡中的四个视角之间有何关系？

四、教材与参考书

教 材：乐艳芬编，2008，战略成本管理，复旦大学出版社

参考书：乐艳芬编，2006，战略成本管理与企业竞争优势，复旦大学出版社

爱德华·布洛编，2005，战略成本管理，人民邮电出版社；第1版 武生均编，2010，成本管理学，科学出版社

五、考核方式

闭卷考试

（撰写人：李柏杏，审核人：）

第五篇：工程项目成本管理论文

工程项目成本管理论文

摘要

工程项目成本管理是根据企业总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本制度管理、提高成本核算水平、降低工程成本、实现工程利润、创造良好经济效益的目标的过程。

关键词：工程项目成本管理

一、工程项目成本管理的含义及作用：

项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

成本管理计划是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。成本计划属于成本的事前管理，是企业生产经营管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，达到评价有关部门的业绩，增产节约，从而促进企业发展的目的。

工程项目成本管理计划的作用：①成本管理计划是达到目标成本的一种程序，使职工明确成本方面的奋斗目标。②成本管理计划是推动企业实现责任成本制度和加强成本控制的有力手段。③成本管理计划是评价考核企业及部门成本业绩的标准尺度。

二、工程项目成本管理的一般原则

（一）成本最低原则

施工项目的成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段不断降低施工单位项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求。在实行过程中要注意降低成本的可能性和成本最优化。一方面降低成本能力，使可能变为现实；另一方面要从实际出发制定通过主观努力可能达到的合理水平。

（二）全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，简称“三全管理”，它主要是全员控制和全过程控制。（1）项目全员控制

成本控制涉及项目组织的所有部门、班组和成员的工作并于每一员工切身利益相关，因此应该充分调动每个部门、班组和每个员工控制成本，关心成本的积极性，真正树立全员控制的观念。（2）项目全过程控制

项目成本发生在项目的整个时期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结束。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，在施工准备阶段制定最佳方案，按设计要求和施工规范施工，充分利用现有资源，减少施工成本支出，并确保施工质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费。工程验收阶段要及时追加合同价款办理工程结算。使工程成本由始至终在有效控制范围内。

（三）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、处理循环，即PDCA循环。在项目管理实施过程中，目标的设定要切实可行，越具体越好，要落实到班组，甚至是个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，又要有成本责任，做到责、权、利相结合对部门的绩业进行检查和考评，并同其工资挂钩，做到奖罚分明。

（四）动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制是将工、料、机投入到施工过程中收集成本发生的实际值，将其值与目标值做比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法。

三、成本预测与成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学合理的成本目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要作用。加强成本控制的内容主要是用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目成本目标进行预测。

（一）工料费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费用单价，再分析人工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项目工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占得比重比较大，应作为重点给予准确把握，分别对主材、辅材、其他材料进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额规定的材料规格与实际采用的材料规格不同，对比实际采用量与额定量的差异。汇总预测分析中其他材料费。

③在投标施组中的机械设备型号数量一般采用定额中的施工方法计算出来，与实际施工有一定差异，工程效率也有不同，所以要测算是即将发生的机械费。

（二）施工方案的费用预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的是实施性施工组织计划，结合项目所在地的经济、自然条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况比较实施性所采用的施工方法与标书编制的不同，依据实际作出正确的预测。

（三）辅助工程费的预测

辅助工程是指工程清单或设计图纸中没有给定而施工中有必不可少的工程。也许根据实际作出预测。

（四）大型临时施工费预测

大型工作费的预测应详细的调查，充分的论证，从而确定合理目标值。

（五）成本风险预测

项目成本目标的风险分析是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行前分析。通过预算可以确定工、料、机的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目。成本控制的对象是工程项目，其主体是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

四、降低项目成本的方法

降低施工项目成本的途径，应该既开源有节流或者既增收有节支。只开源不节流，或只节流不开源，都不能达到降低成本的目的至少不会有理想的效益。控制项目成本的措施主要有三方面：组织措施、技术措施、经济措施。（1）组织措施

首先要明确项目经理部的机构与人员配备，明确项目经理部、公司或施工单位的职权关系划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解散，所以它不是一个经济实体，应对整体利益负责，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责避免成本过大，项目亏了责任不明的问题。（2）技术措施

技术措施是在是施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中重要技术方案作出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程项目成本，包括新材料、新技术、新工艺节省能耗，提高机械效力等。（3）经济措施

①人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实施合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制人员数量。

②材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等环节的损失，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免二次搬运；制定合理使用材料，综合利用一切资源。③机械费控制管理。正确选配和合理利用机械设备，对机械进行保养提高机械效率，加快施工进度。

（四）其他措施 ①质量管理。

施工过程严格把关，加强施工工序的质量自检和管理，采取防范措施，避免返工现象。

②合同管理。

项目施工合同管理的时间范围从合同谈判开始，至保修日截止。在期间加强施工过程的合同管理，抓好合同的攻与守。从理论上深入研究实践上全面开展，扎实有效的吧工作做好。

五、工程项目成本管理的问题及对策

问题：①没有完整的成本管理体系 ②忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 ③忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 ④项目管理人员经济观念不强

对策：①建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制 ②正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理的技术措施确保施工质量到达设计要求，同时尽量降低成本。③根据工程项目的特点制定有效的管理方法，使项目有章可循。④完善合同文本，避免法律损失 ⑤强化经济观念，树立全员经济意识