青岛啤酒股份有限公司实施战略成本管理研究[推荐5篇]

第一篇：青岛啤酒股份有限公司实施战略成本管理研究

青岛啤酒股份有限公司实施战略成本管理研究

2007-3-27 16:34 袁寒 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

一、公司概况

青岛啤酒股份有限公司的前身为“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，由英、德商人于1903年创立，至今已有一百多年的历史。公司于1993年6月16日注册成立，随后进入国际资本市场，于当年同时在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。目前公司在国内拥有47个啤酒生产厂和3个麦芽生产厂，分布于全国17个省市，规模和市场份额居国内啤酒行业之首。其生产的青岛啤酒为国际市场上最具知名度的中国品牌，已行销四十余个国家和地区。自1996年起，青岛啤酒采取了以并购为主要手段的“低成本扩张”战略。这种扩张的负面影响在于对被收购方高昂的改造费用，从而造成集团营业费用和管理费用急剧上升。2001年，青岛啤酒将重心从“快速扩张”转向了“内部资源的整合，提高企业核心竞争力”，并提出了三大战略：成本战略，标新立异战略，目标集聚战略。其成本战略是以管理为纽带，以网络化为基础，最大限度地降低生产成本和运营成本；标新立异战略是不断创新，在机制、市场、品牌、组织、策略、产品等各个方面，都有自己的特长，使竞争对手难以超越；目标集聚战略为不是在全国遍地开花，而是有选择地在部分地区占有绝对优势，尽可能地在高消费区、大城市、水源地，抢占制高点，形成优势兵力。不难看出，青岛啤酒已经将成本管理提升到了战略的高度。

二、公司的战略成本功能要素

在国内啤酒市场上，还没有任何一家生产商拥有市场占有率方面的绝对优势，排名第一的青岛啤酒也只有不到13%的占有率，前三大厂商市场（青啤、燕京、华润）占有率之和也刚好超过30%，可以看出，公司面临着一个竞争十分激烈的市场环境。由于没有一家厂商具备完全的定价能力，可以预计未来价格战仍将继续，由此，成本将成为价格战的支撑。

（一）SWOT分析公司通过SWOT分析，可以认清自身的优势，并发现自己的不足，以便为公司下一步战略布局提供关键信息。

通过SWOT分析，公司的劣势和面临的挑战里都包含了成本的因素：由于公司前期收购对象多为濒临破产或者是竞争力十分低下的公司，所以并购后期公司不得不花费大量资金用于子公司的协调与管理。

（二）有效的成本管理制度经过几年的努力，青岛啤酒建立和规范了全面预算管理和成本控制体系，完善了财务分析系统，并在调整存贷比例，压缩存货占用，控制应收账款的增长以及财务结构的优化方面制定了详实的方案。

（1）加强内部成本管理。公司对管理体系进行了重构，推行事业部制，压缩管理环节，精简管理机构，降低了因沟通协调而发生的管理费用，同时提高了整个集团的管理效率。此外，公司强化了节能降耗等环节的控制，订立了科学合理的消耗指标并严格考核，积极推行经济目标责任制，使各项能耗指标有较大程度的下调。例如，在节水方面首先“抓大”，如冷凝水回收，年节约价值100多万元；制冷系统串缸水循环利用，年节水折合75万元。其次“不放小”，只要有利于节水，再小的措施也积极推广。利用包装车间一号线杀菌机的溢流废水，作为酒糟罐刷洗用水，每月可节约自来水千多吨；硅藻土过滤薄膜自来水回收装置

改造，每年可节水近万吨。

（2）加强资金管理。一是利用资金结算中心，对50余家销售分公司实施资金收支两条线管理；二是通过集中财产保险管理每年节约保险费用300多万元；三是加强应收账款管理，1998年至2003年公司销售收入增长3.4倍，应收账款下降67%；四是严控对外担保，至今除控股子公司以外对外担保为零。通过以上一系列举措，提高了资金的使用效率，降低了资金的使用成本。

（3）强化营销费用的管理。青岛啤酒作为日常快速消费品，营销策略和促销力度的大小很大程度决定了销售的进展。过去青岛啤酒实行营销费用跟产品走的政策，很多费用支出到渠道2级、3级后就难以控制。而可控的费用管理使公司可以对费用的预算、申报、使用、报销进行全程的控制，重点控制几个关键领域，并建立节约审核、审计和优先权项目来管理费用，杜绝渠道营销费用非规则支出，加强公司的营销费用支出管理。

（三）质量成本管理体系质量成本是指企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所受的损失之和，它包括鉴定成本、预防成本、内部损失成本和外部损失成本。由此，质量成本是企业总成本中的重要组成部分，也是企业持续性经营中不断发生的动态成本。对质量成本的管理有利于控制和降低企业的经营成本，能够寻求提高产品质量的途径和掌握质量管理中的存在的问题拓宽成本管理的道路。

（1）加强质量成本宣传。质量成本对大多数员工来说，是一个新课题，而在推行时涉及到很多部门与人员，对此，公司十分重视，每年4月公司都会开展活动，对企业员工进行质量教育。

（2）质量成本目标。质量成本目标与公司的质量目标相一致，并分解到各相关职能部门与层次（包括各岗位）。目前在质量标准方面，青岛啤酒实行的是远远高于国家标准的企业内控标准，在国家没有对啤酒行业实施强制性安全认证的情况下，青岛啤酒在同行业中率先通过了食品安全控制体系（HACCP）认证，实现了食品安全的零风险。

（3）质量成本管理具体措施。各部门包括最高管理层及技术工艺部严格按照质量计划与质量目标提高企业的鉴定质量和预防质量，尽可能降低内部损失和外部损失成本，加强对质量成本的控制。“它特别强调细节的控制，譬如空气、水源会不会交叉污染，员工衣服会不会是污染源等，它甚至要求我们洗手都不能用手开关水龙头。”青岛啤酒的技术人员说。

目前，青岛啤酒的主要生产企业已经从5S（整理、整顿、清理、清洁、素养）的质量管理级别上升到包括“环境、安全”在内的7s水平，同时，已经开始试点以“零缺陷”为目标的六西格玛管理法，进一步向着更高水准的质量管理目进发。通过严格的质量控制，虽然提高了产品的预防成本和鉴定成本，但是将产品质量风险降至最低，大大减少了外部损失成本，同时也提升了公司产品形象，为公司带来更大的收益。

（四）ERP系统青岛啤酒确立了以Oracle ARP为核心ERP信息系统，信息化总体规划框架如图2所示：

ERP系统的建立与运用，为公司经营带来了如下变化：

第一，规范、优化了公司内部业务流程。全面梳理了6大类100多个流程，通过软件平台固化，划分责、权、利；流程设计以客户为中心，剔除非增值环节，向“服务导向型”发展；按新流程的要求取消、修改了8种关键业务单据。通过以上工作使业务流程尽可能地向规范、透明、符合国际惯例的标准业务流程靠拢。

第二，实现了信息传递的扁平化。实现完整的过程控制，控制过程由原有的事后控制变为事前的预算、事中的控制、事后的核算，杜绝了许多管理上的失控。

第三，提高了经营效率。查询时间由原来的1-2天缩短为现有的1-2分钟，及时发货率由原来的82.7%上升到94%，月末结账期由原来的6天缩短为现有的1天。

随着新一轮ERP系统在全公司范围内滚动推广，能更有效地实现公司内部市场网络、管理、品牌、销售等方面的整合工作，实现资源的优化配置，充分挖掘青岛啤酒品牌所蕴涵的巨大市场潜力，不断提高核心竞争力和可持续发展能力，进一步提高资源的综合利用效率，真正形成协同效应及规模效益，不断提升盈利水平。

（五）价值链管理青岛啤酒的价值链管理体现在以下三方面：

（1）基于物流的供应链管理。青岛啤酒首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。同时青岛啤酒还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。现代物流管理体系的建立，使青岛啤酒加快了产成品走向市场的速度，同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输费每年下降4000万元以上。更为重要的是，它使青岛啤酒集团的整体营销水平和市场竞争能力得到很大的提高。

（2）基于管理的供应链管理。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间一个共同的游戏规则来进行相互的业务操作。供应链的计划不是企业单独做计划，而是经销商、批发商做计划，而且他们的计划不通过供应链的管理与公司的计划协调一致，供应链上的计划可以缩短计划时间。青岛啤酒和旗下的销售公司之间，销售公司与各大分销商之间，通过这一供应链，达到了很好的协调，提高了计划的准确性的同时，也深化了公司与经销商之间的关系，提高了经销商的忠诚度，从而在成本控制、客户快速响应等方面创造了新价值。

（3）战略联盟。一是与竞争对手联盟。2002年10月21日公司与世界第一大啤酒公司美国安海斯一布希（简称AB公司）公司签署了《战略性投资协议》。青岛啤酒与AB公司最佳实践交流在质量方面取得了较大成果，无论是员工质量理念，还是运用数据分析、酒液品评等手段，均有效驱动了青岛啤酒质量管理水平的提高，特别是SOP（标准操作规程）和CPCPR（关键控制点回顾）方面，公司受益匪浅。二是与供应商联盟。在原料的采购方面，通常都以期货的形式进行，与麦芽厂等原料供应商保持长期战略合作伙伴关系，而且通常在年前就把未来一年甚至几年的采购合同签订了，因而对青岛啤酒来说，原材料对成本的压力相对较小。三是与经销商联盟。公司专门成立了销售公司，由销售公司全权负责产品的销售，销售公司专门在全国物色那些物流较好的经销商，和它们建立联盟。例如，成都连锁超市“互惠”的物流系统十分完善，于是青岛啤酒与之签约，组建战略联盟，让“互惠”全权负责青岛啤酒在蜀地的销售，这样既节约了成本，又将产品渗透到四川这个区域市场。这样一来，产销分离、物流分离，分工更细，加快了产品渗透的速度和时间。更为重要的是，在各经销商中，青岛啤酒率先推出“大客户制”，与大的经销商结成联盟。推行“大客户制”后，由于不用专门去做市场，公司因此节省了大笔市场推广和维护的费用，有更充足的资本和精力去进行产品开发、升级乃至企业战略扩张等事宜，实现企业利润的最大化。大客户制“后，由于不用专门去做市场，公司因此节省了大笔市场推广和维护的费用，有更充足的资本和精力去进行产品开发、升级乃至企业战略扩张等事宜，实现企业利润的最大化。

第二篇：青岛啤酒股份有限公司财务状况质量分析

青岛啤酒股份有限公司财务状况质量分析

107***23 尚册

摘要：上市公司的财务状况质量分析有助于我们对公司的进行全面的分析，本文将以青岛啤酒股份有限公司为例，具体对该公司2012年的财务质量进行分析。

关键词：青岛啤酒财务状况质量分析

一、背景分析

从对青岛啤酒2012年年报的综合浏览中，可以了解以下内容。

1.企业提供的年报包括合并以及母公司的财务报表，内容详细具体。所披露的信息具有完整性和时效性。并且年报经过普华永道会计师事务所的审计，出具了无保留的审计意见，年报内容可的信度高。

2.企业的基本情况、生产经营特点分析。从该公司的报表中可以了解到公司主要从事生产和销售啤酒业务，兼营其他业务。2012年公司实现营业收入258亿元，比上年增长20亿，实现归属于上市公司股东的净利润17.59亿元与上年相比略有增长。

3.企业的经营战略以及经营情况。公司坚定不移的实施“双轮驱动”发展战略，积极开拓市场、增收节支，实现了市场份额快速提升，经营业绩稳健增长的目标。公司全年实现啤酒销量790万千升，同比增长10.48%，远高于行业平均增长水平（据国家统计局统计，2012年全国啤酒产量4,902万千升，同比增长3.06%），公司国内市场份额也由以前的13%提升到2012年的16%。

从主要财务数据和财务指标来看，与2011年相比，公司的盈利能力方面的财务指标朝着好的方向发展。

4.企业的股权结构情况。青岛市国资委为青啤集团的唯一股东和实际控制人。青岛市国资委隶属于青岛市人民政府，是代表青岛市人民政府管理和监督青岛市所属国有资产运营的部门，受青岛市人民政府授权代表国家履行出资人职责。

5.企业的发展前沿。公司拥有的“青岛啤酒”品牌是我国首批十大驰名商标之一，在国内外市场具有强大的品牌影响力和较高的知名度。作为中国历史最悠久的啤酒生产企业，公司高度重视产品质量。公司发展战略为：整合与扩张并举，实施双轮驱动发展战略，做中国啤酒行业的领导者。

1.企业的盈利能力包括毛利率、核心利润率、净资产收益率、总资产报酬率等指标，还包括存货周转率、流动资产周转率、总资产报酬率等。综合表格中的数据就会发现，企业的盈利能力较强。

2.与企业短期偿债能力有关的财务指标如流动比率、速动比率以及现金比率等，从上述的比率中可以看出青岛啤酒的流动比率较低而速冻比率较高，这主要是由于应收账款周转率非常高，所以企业的短期偿债能力比较强。

3.企业的长期融资能力。指标表明，企业的资产负债率为45.97%，企业运用长期负债进一步融资的能力有很大的上升空间。

三、利润表及资产负债表项目质量和整体质量分析

（一）对利润表及利润质量的分析

1.对利润表自身进行分析

第一，企业的毛利率有小幅的下降（两个百分点）。与上年相比，公司的营业收入在增加，营业成本页在上升，且成本上升的速度大于营业收入上升的速度，从而导致毛利率下降。主要原因是本销量增加，以及受宏观经济环境影响部分原材料成本上涨、人工成本上升所致。

第二，青岛啤酒市场份额在不断扩大，主营业务优势明显。2012营业收入同比增加约2,623,490千元，增幅11.33%，主要原因是本内公司积极开拓市场，销量保持较高增长，同比增加75 万千升，增幅 10.48%，其中：主品牌“青岛啤酒”及第二品牌均保持较高增长，主品牌销量同比增加29 万千升，增幅 7.34%；第二品牌销量同比增加44万千升，增幅15.77%。

第三，企业的销售费用、管理费用显著增长。与上年相比，青岛啤酒的销售费用比上年有了大幅度的增加，超过了营业收入增长的幅度。主要原因是本销量增加市场规模扩大、员工人数增加，使得品牌推广费用及职工薪酬等费用增加所致。但是财务费用却有大幅度的下降，2012财务费用较上减少 391.93%，主要原因是本公司通过所属子公司财务公司集中管理本集团资金，并积极调整存款结构获取较高利息收益所致。企业拥有较强的财务实力。

第四，资产减值损失相比上年有明显的下降，表明企业资产质量较好，也说明企业资产的管理质量较高。

第五，企业的投资收益显著增加，主要为成本法确认的投资收益。主要是由于主要原因是本联营公司利润增加和本注销本公司之全资子公司第三公司和第五公司所产生的处置长期股权投资收益所致。这表明企业的对外控制性投资质量较高，有较强的分红能力。

2.对企业利润结构和现金流量结构之间的关系进行分析

第一，对利润表中的同口径核心利润和现金流量表中经营活动产生的现金净流量之间的对应关系进行分析。

企业利润表中的核心利润和现金流量表中经营活动产生的现金净流量之间的差异较大。因此，为保证可比性，将核心利润调整为同口径核心利润。

一般来说，一定规模的利润只能够带来相应规模的现金净流量，才能保证企业对利润的支付能力，企业的利润质量才能够得以保证。以经营活动为主导的企业经营活动现金净流量还承担着企业支付现金股利和扩大再生产的任务，因此，对于稳定发展条件下健康企业的财务状况而言，其经营活动产生的现金净流量应该大于同口径核心利润。经营活动的现金净流量大于同口径核心利润的部分，就是企业经营活动的现金流量中可以为利润分配和扩大再生产提供资金支持的部分。

粗略计算一下，可以确定，青岛啤酒的同口径核心利润的规模为23亿，而青岛啤酒自身的现金流量表中经营活动产生的现金净流量净额为31亿。这说明，从当年的情况来看，企业经营活动产生的现金流量比较充裕，出了能够维持企业进行正常经营活动外，还可以为企业支付现金股利、扩大再生产提供资金支持。导致经营活动现金净流量大于同口径核心利润情况出现的主要原因可能有一下几点：

1）企业销售商品回款和对外经营性付款控制较好，是的企业在经营层面的现金净流量有较好的表现。2012年应收票据年末比年初减少 37.16%，主要原因是本采用银行承兑汇票结算方式结算的货款减少所致。

2）企业采用了不恰当的会计政策、会计估计和其他会计方法，导致本期的利润被低估，从而使经营活动现金净流量相对于利润有较好的表现。在这方面，企业没有明显的迹象。

3）企业的财会人员错编或编错现金流量表。该企业也没有明显的迹象。

（二）对资产负债表的总体状况、项目质量、资产结构和资本结构质量进行分析

1.对企业资产负债表的总体状况质量进行分析。从资产总体上看，企业的资产总额从年初的216亿元增加到236亿元。从结构来看，企业年末资产总额中，有101亿元的流动资产，其中货币资金71亿元，应收票据0.62亿元，应收账款0.83亿元，预付账款0.84亿元，存货24亿元。

在非流动资产方面，企业有固定资产83亿元，在建工程约7亿元，无形资产25亿元，商誉11亿元，长期股权投资1.6亿元。

从以上数据可以看出，企业的经营性资产占资产的绝大多数，长期股权投资规模较小，盈利模式是典型的经营主导型。

从负债及所有者权益来看，企业的负债流动负债占负债总额的大部分。流动负债期初余额为71亿元，期末余额为73亿元，增加了约2亿元。企业债务增加的项目主要集中在应付票据、应付账款、应付股利、应付职工薪酬和其他应付款。从企业相关的报表附注中可以看出企业的已无一年到期的短期借款，说明企业的偿债能力强。其他项目的增加主要是购买材料的款项，属于正常的经营增加。从对资产整体的初步观察来看，企业不良资产占用较低，资产整体质量较高。

2.对货币资金及其质量的分析。从总体规模来看名企业货币资金年末比年初增加了约10亿元。但企业的短期借款却在减少，从现金流量表中也可以看出企业货币资金的增加是由于经营活动现金净流量的积累，而不是靠贷款获得的。

3.对短期债权质量的分析，主要关注应收票据、应收账款及其他应收款的的质量分析。

（1）关于应收票据。与年初应收票据规模相比，企业年末的应收票据减少，但是应收账款仍是商业债券的主体并且应收账款的规模也在下降。这表明企业商业债券的回款状况较好，债权整体质量较高。

（2）关于其他应收款。年末比年初有了大规模的下降，从报表附注中可以知道企业于2012年12月31日，其他应收款中无应收关联方的款项。

总体来看企业的短期债权质量较高。

4.对无形资产的质量分析。从合并报表及其附注所披露的规模和结构来看，企业的无形资产总量不小约25亿元。企业的无形资产主要是由土地使用权、商标使用权和营销网络构成。

5.对企业融资能力和环境的分析。从公司资产负债表中负债与股东权益的数量对比、现金流量表中内筹资活动现金流量的信息，我们可以看到，企业的资产负债率不足50%。并且他的产品盈利能力较强，企业融资具有很大的潜力。从长期来看，企业发展的主要方向是进一步强化其核心竞争力，保持技术和品牌的领先优势。

四、总体评价

1.利润质量方面，企业的净利润较上年有所提高，实现了利润的增长。无论是母公司自身报表还是合并利润表都表明企业的整体盈利能力在提高。企业的利润质量很好。

2.现金流转状况方面，企业的核心利润带来了较大规模的经营活动现金净流量；筹资活动的现金流量与企业发展战略之间的吻合程度较高。现金流量质量很好。

3.资产质量方面，企业整体资产质量完全可以满足企业的经营活动需要，且有较强的盈利性、周转性和变现性。

参考文献

[1]《财务报表分析》第二版张新民 钱爱民

[2]《青岛啤酒股份有限公司6006002012年报告 》

[3]《上市公司财务状况质童的综合分析》 王秀丽 张新民对外经济经贸大学学报

第三篇：品牌创建与管理——青岛啤酒

2012学年第一学期

品牌创建与管理作业（第 1 次）

题目：青岛啤酒在品牌管理中是怎样加强和发挥品牌功能的？

1.识别功能

品牌名称百年来始终不变，品牌质量始终保持第一

2.保护功能

青岛啤酒的商标已在美国、英国、加拿大、澳大利亚等近30个国家正式获准注册，今后还将在其他WTO成员国进行注册。

公司现拥有外观设计及实用新型专利40多件。

1991年被消费者评选为首届“中国十大驰名商标”之一

1991年在布鲁塞尔、1993年在新加坡获得“啤酒评比大赛金奖”；1999年作为中国内地唯一入选品牌入围“亚洲（及澳大利亚）50大品牌”

3.信息功能

青岛啤酒已在40多个国家和地区建立了牢固的销售渠道和销售网络。

青岛啤酒多年来出口量和创汇额一直稳居全国同行之首，成为国际市场上知名度、美誉度最高的中国品牌之一。

4.承诺功能

青岛啤酒实行全面的质量管理，1995年通过了ISO9002质量体系认证，所采用的企业内控标准达到了国际的一流水平。

5.情感功能

消费者往往选择印象深刻和包装有吸引力的品牌产品。青岛啤酒注重品牌形象的宣传，经常举行有奖销售活动，全国各大电视台都能看到青岛啤酒的宣传广告。青岛啤酒买断了青岛繁华的香港中路一条街，在公交候车厅、街灯等公共饰物上进行企业形象和产品形象宣传。

青岛啤酒在销往不同国家和地区时，保持青岛啤酒同意的形象特征，同时根据当地文化和风土人情设计包装的颜色、团和规格，增强当地消费者对包装的认同感。青岛啤酒的包装既有统一性（线桥标志、繁体中文字样），又有多样性，增加了灵活开拓市场的能力。

6.定位功能

青岛啤酒重视品牌管理，定期邀请品牌专家对品牌发展现状进行会诊，对品牌的长远规划进行修订。

青岛啤酒重视品牌管理的机制和人员的配备，选派有经验的销售骨干到各地开拓市场。他们了解消费者并将市场信息及时有效地反馈给决策者，为下一批产品的定位、价格及包装决策提供有价值的信息。

7.激励功能

青岛啤酒经过多年的积累形成了自己的企业文化：“热爱青岛啤酒、献身青岛啤酒”是企业精神；“严谨认真、务实高效”是企业作风；而“高雅品位、卓越超群”是产品形象定位。

8.增值功能

青岛啤酒不断尝试将企业文化注入品牌的宣传推广中，让消费者在购买产品时能真正感受到企业文化的存在。这种尝试不仅表现在对产品质量的精益求精、对产品形象的精心设计以及对售后服务的高度重视上，也表现在与消费者的沟通与交流上。青岛啤酒经常邀请消费者到工厂参观，让他们了解青岛啤酒一流的酿造设备和精湛的加工工艺。

一年一度的青岛国际啤酒节吸引大批国内外宾客会聚岛城。许多宾客是冲着青岛啤酒来的，畅饮青岛啤酒和领略这个品牌带来的超爽感觉确实是人生一大享受。在青岛啤酒节期间，青岛啤酒还举行饮酒比赛和歌咏比赛等，让宾客在开怀畅饮的同时感受啤酒文化的氛围。

班级：11营销

学号：0509110102

姓名：徐梦莎

完成时间：2012年9月24日

第四篇：战略成本管理教学大纲

《成本管理》课程教学大纲

课程代码：

课程中文名称：成本管理 课程英文名称：Cost Management 课程类别：专业基础课 课程学分数：3 课程学时数：54 前导课程：管理学，战略管理，市场营销学等

一、教学目的

《成本管理》课程是工商管理专业学生开设的一门必修的重要的基础课程，是一门应用性很强的学科。本课程通过介绍战略成本管理的思想体系和操作技术，使学生了解战略和成本管理之间的关系，从而运用战略成本管理的方法为企业实现战略目标服务。本课程的主要内容包括：(1)概念引导。通过对战略成本管理的相关概念的介绍，了解成本管理领域的新理念。(2)实际应用。通过介绍战略成本管理的具体方法，了解战略成本管理是如何帮助企业获得并保持竞争优势的。(3)案例分析。用案例讨论的方法掌握如何将战略成本管理的理念和方法运用到企业管理实务中去。

二、教学要求

使用本教材要注意理论与实践相结合，着重培养学生综合的分析问题和解决问题的能力。本课程是管理类专业一门综合性很强的课程，又是一门实践性和操作性极强的课程，采用案例分析和课堂讨论的方法，是其显著特点。要求通过本课程的学习，系统掌握战略管理的理论与方法，分析研究国内外著名企业在战略管理中的成败得失，帮助学生提高分析与解决问题的能力。

三、课程内容与学时分配

第一篇 总论（4课时）

第一章 战略成本管理概述（4课时）

第一节 战略成本管理产生的经济背景（1课时）内容：战略成本管理的产生；成本管理的缺陷 重点讲授：成本管理的缺陷

第二节 战略成本管理的内涵和特点（1课时）内容：战略成本管理的内涵；战略成本管理的特点 重点讲授：战略成本管理的特点

第三节 战略成本管理的现实意义（1课时）

内容：战略成本管理是企业实现其战略目标的重要途径；战略成本管理的定位立足于“用户满意”的战略目标；战略成本管理有利于实现企业的整体目标；战略成本管理有利于更新成本管理的途径

重点讲授：战略成本管理有利于实现企业的整体目标 第四节 战略成本管理的基本要素和模式（1课时）内容：战略成本管理的基本要素；战略成本管理的模式 重点讲授：战略成本管理的基本要素 思考题

1、简述战略成本管理产生的经济背景。

2、为什么传统的成本管理方式已不能满足新制作环境的需要？

3、什么是战略成本管理？

4、战略成本管理的主要特点是什么？

5、为什么战略成本管理的核心是要取得“成本优势”，而非“降低成本”？

6、为什么战略成本管理的定位立足于“用户满意”的战略目标？

7、什么是关键成功因素？它在战略成本管理中的作用如何？

8、为什么战略成本管理关注非财务信息？

9、建设战略成本管理的基本要素？

第二篇

战略成本管理的基本框架（16课时）第二章

价值链分析（4课时）

第一节

价值链及价值链分析（0.5课时）内容：识别价值活动；价值链分析的步骤 重点讲授：价值链分析的步骤 第二节 价值链分析的方法（1课时）

内容：企业内部价值链分析；产业价值链分析；竞争对手价值链分析 重点讲授：竞争对手价值链分析

第三节 机遇价值链分析的作业成本管理（0.5课时）内容：作业成本管理的基本原理；价值链分析与作业成本管理 重点讲授：作业成本管理的基本原理 第四节 作业分析（1课时）

内容：增值作业和非增值作业；作业分析和降低成本；非增值成本的消除 重点讲授：统计调查的含义 第五节 案例评析（1课时）内容：Acme油轮公司价值链分析 思考题

1、什么是价值链？为什么要进行价值链分析？

2、试解释价值链重点基本活动和辅助活动。

3、简述价值链分析的步骤及方法？各种方法的分析目的是什么？

4、价值链分析方法与传统成本分析方法有什么不同？

5、简述作业成本管理与价值链分析的关系？

6、作业成本管理的主要作业是什么？

7、什么是增值作业？什么是增值成本？

8、什么是非增值作业？什么是非增值成本？

9、如何用增值标准来确定增值成本与非增值成本？

第三章

成本动因分析（6课时）

第一节

成本动因分析的战略意义（1课时）内容：成本动因分析的战略意义 重点讲授：成本动因分析的战略意义

第二节

作业成本动因和战略成本动因（1课时）内容：作业成本动因和战略成本动因 重点讲授：作业成本动因和战略成本动因 第三节

战略成本动因的识别（1课时）内容：结构性成本动因；执行性成本动因 重点讲授：执行性成本动因

第四节

战略成本动因的控制与成本优势（2课时）内容：结构性成本动因的控制；执行性成本动因的控制 重点讲授：结构性成本动因的控制 第五节 案例评析（1课时）内容：美国施乐公司解除整合战略 思考题

1、什么是成本动因？什么是成本动因分析？它与战略成本管理有何关系？

2、什么是作业成本动因？作业成本动因有何特点？

3、什么是战略成本动因？战略成本动因有何特点？

4、什么是结构性成本动因？结构性成本动因分析的目的是什么？

5、什么是执行性成本动因？执行性成本动因分析的目的是什么？

6、结构性成本动因与执行性成本动因之间有什么关系？

7、为什么说控制战略成本动因对企业来说是至关重要？

8、如何控制结构性成本动因？

9、如何控制执行性成本动因？

第四章

总量指标和相对指标（6课时）第一节

战略定位分析的意义（0.5课时）

内容：战略定位分析的意义

重点讲授：战略定位分析的意义

第二节

战略定位分析的方法（1.5课时）

内容：结合企业的营运环境分析；结合竞争对手分析；结合产品生命周期进行分析 重点讲授：结合企业的营运环境分析；结合竞争对手分析 第三节 战略定位与关键成功因素（1课时）内容：战略定位与关键成功因素 重点讲授：战略定位与关键成功因素

第四节

竞争战略的选择（2课时）

内容：成本领先战略；差异领先战略；目标聚集战略 重点讲授：差异领先战略；目标聚集战略 第五节

案例评析（1课时）内容：雅马哈公式的差异领先战略

思考题

1、什么是战略定位分析？如何进行战略定位分析？

2、为什么说正确的战略定位是创造和保持竞争优势的关键？

3、什么是SWOT分析法？如何通过SWOT分析法确定企业所采用的竞争战略？

4、什么是相对市场份额？进行相对市场份额分析有何战略意义？

5、为什么说“成本、质量和时间已经成为企业取得持久竞争优势的关键成功因素？

6、企业的竞争战略有哪几种？试举例说明之。

7、为什么说成本领先是一种格外强调先发制人的战略？

8、成功实施差异领先战略的关键是什么？

9、实施战略聚集战略应该注意哪些问题？

第三篇

成本动因控制与价值链重构（12课时）

第五章

适时制存货管理（6课时）

第一节

适时制的战略意义（0.5课时）内容：适时制的战略意义 重点讲授：适时制的战略意义

第二节 适时制存货管理的特点（0.5课时）

内容：降低原材料存货；降低在产品存货；降低产成本存货 重点讲授：降低产成本存货

第三节 EOQ存货管理与适时制存货管理（2课时）

内容：企业的存货成本；经济订货批量法；经济订货批量法与适时制采购方法的比较 重点讲授：企业的存货成本；经济订货批量法 第四节 适时制的适用条件（1课时）

内容：单元式制作方法；多面手工人；全面质量管理；减少生产准备时间；与供应商的密切联系；运用电子数据交换系统

重点讲授：单元式制作方法；与供应商的密切联系 第五节 适时制存货管理的评价（1课时）

内容：降低产品成本；增加企业成本；简化成本核算；完善业绩评价指标 重点讲授：完善业绩评价指标

第六节

案例分析（1课时）

内容：戴尔公司的竞争力----“零库存”

思考题

1、试解释适时制存货管理的战略意义，如何采用适时制存货管理方法降低存货成本？

2、适时制系统关注的要素有哪些？

3、企业存货成本一般由哪些成本组成？

4、适时制存货管理与传统存货管理的主要区别是什么？

5、采用适时制存货管理方式时必须具备哪些前提条件？

6、适时制存货管理采用什么方法使总存货成本最小？

7、为什么与供应商建立战略伙伴关系，能够降低原材料的取得成本？

8、电子数据交换系统在适时制存货管理中有何作用？

9、适时制存货管理所带来的财务收益有哪些？

第六章

基于作业基础的各项联系的开发和利用（6课时）第一节

价值链的联系（0.5课时）

内容：价值链的内部联系；价值链的外部联系 重点讲授：价值链的内部联系；价值链的外部联系

第二节

作业成本管理与各项关系的开发和利用（0.5课时）

内容：基于价值链分析的作业成本管理；作业成本管理与各项联系的开发和利用 重点讲授：作业成本管理与各项联系的开发和利用 第三节 内部流程的持续改进（2课时）

内容：开发利用内部的联系；生产效率的计量

重点讲授：开发利用内部的联系；生产效率的计量 第四节 开发利用供应商联系（1课时）

内容：供应商成本的管理；作业基础供应商成本计算 重点讲授：作业基础供应商成本计算 第五节 开发利用顾客联系（1课时）内容：顾客服务成本管理；顾客的选择 重点内容：顾客的选择

第六节

案例分析（1课时）内容：日本理工的中间商策略 思考题

1、开发利用内部和外部的联系是指什么意思？

2、试解释基本价值链分析的作业成本管理在开发各项联系中的作用？

3、如何进行基于作业的内部联系的开发和利用？

4、为什么要进行生产效率的计量？生产效率计量的指标有哪些？

5、如何进行基于作业的供应商联系的开发和利用？

6、请解释开发供应商的联系与企业战略成本管理之间的关系。

7、如何进行基于作业的顾客联系的开发和利用？

8、请解释顾客关系的开发利用与实现企业战略目标之间的关系。

9、进行客户盈利能力分析时应考虑哪些要素？

第四篇 关键成功因素与持久竞争优势（16课时）

第七章 全面质量管理（6课时）

第一节 全面质量管理与竞争优势（0.5课时）内容：全面质量管理与竞争优势

重点内容：全面质量管理与竞争优势 第二节 质量与质量成本（1.5课时）

内容：质量；质量成本；质量成本的主要内容及其分类 重点内容：质量成本的主要内容及其分类

第三节 质量成本的计量和报告（2课时）内容：质量成本的计量；质量成本报告

重点内容：质量成本的计量；质量成本报告

第四节 全面质量成本管理与零缺陷目标（1课时）内容：质量成本目标的确定；基于价值链的全面质量管理；全面质量管理业绩考核指标 重点内容：质量成本目标的确定 第五节 案例评析（1课时）

内容：通用电气成功秘诀----全面质量管理 思考题

1、为什么说质量是企业生存和发展的第一要素？

2、什么是质量成本？它一般由哪几个部分组成？它的分类方法有哪几种？

3、如何进行显性质量成本的计量？

4、隐性质量成本有什么特点？隐性质量成本是如何计量的？、5、现代质量成本管理的目标是什么？与传统质量管理相比，现代质量成本管理有什么特点？

6、如何进行质量业绩的考核？

7、如何编制质量成本报告？

8、为什么改进产品质量会降低产品成本？

9、“公司应注重质量的财务指标，因为只有这些指标才与企业的利润相关。”你同意这个说法吗？请解释。

第八章 目标成本管理（6课时）

第一节 目标成本管理的战略意义（0.5课时）内容：目标成本管理的战略意义

重点内容: 目标成本管理的战略意义

第二节 目标成本管理的产生和发展（0.5课时）内容：目标成本管理的产生和发展

重点内容: 目标成本管理的产生和发展

第三节 目标成本管理的原理及流程（2课时）

内容：确定目标销售价格；确定目标利润；确定目标成本；运用价值工程法寻找降低成本的途径；通过持续改进进一步降低成本

重点内容: 确定目标销售价格；运用价值工程法寻找降低成本的途径 第四节 目标成本管理的原理及流程（2课时）

内容：市场驱动型成本；产品层次的目标成本；零部件层次的目标成本 重点内容: 零部件层次的目标成本 第五节 案例评析（1课时）内容：Fluent铅笔的目标成本管理 思考题

1、什么是目标成本管理？目标成本管理有什么特点？

2、为什么说“目标成本管理已经成为企业实现战略目标过程中最有效降低成本的手段”？

3、简述目标成本管理的产生和发展及它的实施步骤。

4、目标成本管理管理的核心内容是什么？

5、价值工程法在目标成本管理中有何作用？

6、如何规范目标成本？

7、什么是可接受成本？设定可接受成本时应注意什么问题？

8、什么是产品层次的目标成本？如何设定产品层次的目标成本？

9、什么是零部件层次的目标成本？为什么说它在目标成本的规划中非常重要？

第九章 约束性资源管理（4课时）

第一节 资源限制理论的战略意义（0.5课时）内容：资源限制理论的战略意义

重点讲授：资源限制理论的战略意义

第二节 资源限制理论的基本原理（0.5课时）内容：资源限制理论的基本原理 重点讲授：资源限制理论的基本原理 第三节 TOC的实施步骤（1课时）内容：TOC的实施步骤

重点讲授：TOC的实施步骤

第四节 TOC理论的具体应用（1课时）

内容：TOC理论在产品生产中的应用；TOC理论在业绩评价中的应用；TOC理论在存货管理中应用

重点讲授：TOC理论在存货管理中应用 第五节 案例评析（1课时）内容：星辰公司的瓶颈资源管理

思考题

1、什么是约束性成本？约束性成本与约束性资源之间有何关系？

2、什么是资源限制理论？其理论的管理目标是什么？

3、TOC管理关注哪些指标？为什么？

4、为什么TOC关注产量收益指标而非利润指标？

5、如何采用TOC理论来改善约束性资源的限制？

6、为什么对约束性资源的管理不能局限于约束性资源本身？

7、为什么TOC理论经常被用于对企业生产经营过程中的约束性成本的管理？

8、为什么TOC理论也能运用于业绩评价报告方面？

9、如何将TOC理论用于存货管理？

第五篇 战略业绩评价（6课时）

第十章 战略业绩评价体系（6课时）第一节 战略业绩评价的意义（1课时）

内容：战略管理与业绩评价的关系；财务业绩指标及其评价体系；非财务业绩指标体系的设计

重点内容：战略管理与业绩评价的关系；财务业绩指标及其评价体系 第二节 战略业绩评价体系的构建（1课时）

内容：战略业绩评价的功能；战略业绩评价指标设置原则；战略业绩评价指标的特点 重点内容：战略业绩评价指标设置原则

第三节 站了业绩评价指标及评价方法（1课时）内容：战略业绩评价指标体系；战略业绩评价方法 重点内容：战略业绩评价方法

第四节平衡计分卡（2课时）

内容：平衡计分卡的战略过程；平衡计分卡的特点；平衡计分卡的目标和指标；四个视角之间的具体关系

重点内容：平衡计分卡的目标和指标 第四节 案例分析（1课时）内容：MT公司的战略业绩评价 思考题

1、战略成本管理与战略业绩评价之间有什么关系？

2、战略业绩评价的目标是什么？战略业绩评价试图解决哪些问题？

3、与财务指标相比，非财务业绩指标有什么特点？非财务业绩指标有哪几类？

4、财务业绩指标与竞争力指标之间有什么关系？

5、什么是业绩金字塔的业绩评价方法？

6、什么是业绩三棱柱的业绩评价方法？

7、什么是四尺度论的业绩评价方法？

8、什么是平衡计分卡？平衡计分卡的目标是什么？

9、平衡计分卡中顾客视角的五个战略主题是什么？

10、平衡计分卡中的四个视角之间有何关系？

四、教材与参考书

教 材：乐艳芬编，2008，战略成本管理，复旦大学出版社

参考书：乐艳芬编，2006，战略成本管理与企业竞争优势，复旦大学出版社

爱德华·布洛编，2005，战略成本管理，人民邮电出版社；第1版 武生均编，2010，成本管理学，科学出版社

五、考核方式

闭卷考试

（撰写人：李柏杏，审核人：）

第五篇：市场竞争中成本战略的研究

摘要：

实行成本战略的情况下，成本的含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托代理成本等一些非显性的成本。对显性成本，成本战略侧重于寻求合理的能够使公司的价值得到最大化的成本水平。另外，对于非显性的成本，成本战略侧重于保证市场信誉而加强产品质量的控制，处理好委托代理关系等等。同时当企业采用差异战略也要在目标实施的过程中做好成本控制，避免在某一环节上发生资源浪费。

在资源稀缺的现代化经济社会里，实现产品的成本的有效控制是企业在市场竞争中取得优势地位的基本保障。

关键字：市场竞争显性的成本非显性的成本差异战略

一、市场竞争战略及成本在市场竞争中的地位

竞争战略是企业为了自身的生存和发展，以在市场竞争保持或发展其实力地位而确定的企业目标与达到此目标所采取的各种政策的结合体。它包括企业发展的总目标，以及为达到这一目标而制定的有关研究开发、财务控制、目标市场的选择、生产流程、市场营销、制造、采购供应、人力资源、企业文化等各项政策和导向。企业决策者应根据企业的不同特点，在总的竞争战略思想的指引下，提出各个不同层次的具体目标与政策，并使之相应协调一致，以指导企业的经营活动。

企业所处的竞争环境包括：经济环境、法律环境、金融环境和文化环境等方面，涉及的面很广，但是对企业影响最大的是同一行业中企业间的竞争。行业内企业竞争结构对于行业的竞争规律及企业的战略制定有强烈的影响，而行业外的力量也不可忽略。由于外界力量对本行业中的所有企业均产生影响，其影响程度的大小，要视不同企业应变能力的大小而定。企业在竞争环境中生存和发展，应选择自己的竞争战略。当今市场决定企业产品的价格，企业的成本越低，所获得的利润空间就越大，企业在市场中也就越具有竞争优势。

企业成本降低可以取得较高利润，使企业在与竞争者的对抗中处于有利地位，低成本使企业能应付理性的购买者，因为购买者所能施加的影响只是将价格降低到其他竞争者所能承受的水平。低成本也使企业能对付强有力的供应商，具有应付成本增加的灵活性。低成本还给竞争对手造成重要的进入障碍，加强了企业的竞争地位。在竞争中效益差的企业首先受利润降低威胁，而效益好的企业在竞争中则可保护自己免受其害。

成本领先于同行业并保持本行业的最低水平对企业取得竞争胜利提供了有力的保证，但是在实行成本战略的情况下，成本的含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托代理成本等一些非显性的成本。

二、成本战略的实施——显性成本

对于实际发生的资源耗费的货币价值体现的显性成本，成本战略的要领在于企业要在同行业中取得成本领先的优势，即先于本行业中其他企业的最合理水平或保持在一个很合理的水平，所谓合理并非简单的低成本，而是该成本水平能够使公司的价值得到最大化。为达到这一目的关键是主要是更新公司的管理理念，设计一个成本分析的系统框架，并且研究影响成本行为的重要驱动因素与它们之间的重要关系。

第一，对于应用高新技术进行生产的现代化企业可运用作业成本法和作业成本管理。在技术密集型企业已经取代劳动密集型企业，运用各种自动化技术，这种企业的直接人工不断降低，品种种类日益增加，并且不同品种的生产流程也呈现了其“个性化”，在这种情况下，如果企业仍一如既往地使用统一的分配标准对这些因品而异的成本进行同一分配归集，势必导致产品成本的扭曲，从根本上讲，就是因为传统成本核算系统未能明确产品成本形成的真正原因，因而导致了产品成本核算中不同程度的偏差，因此传统的产品成本计算将导致歪曲的存货计量、不正确的产品决策、不符合实际的定价、错误的战略视点、错误识别关键性成功要素，最终使企业丧失竞争优势。而作业成本法弥补了这一缺陷，其中心环节就是运用了成本动因来分配成本，成本动因是导致总成本变化的任何因素，对基于成本领先战略进行竞争的企业，获得竞争优势关键的第一步便是识别企业或组织的核心成本动因。作业是组织内部进行的工作，它包括一系列行动、活动或工作，产品的生产过程就是各种作业的过程，如购进原材料、进行生产、运送货物等等。只要进行作业，就会消耗资源从而产生成本；而只要生产产品，就需要进行各种有关作业的分析。而在进行各种作业时，必然要消耗各种资源，如人力、物力、燃料等，为了这些消耗必须付出代价，从而形成了耗费，产生了成本。因此，产品实质上就是制造、运送产品所需要的各种作业所耗费的全部资源的总和。作业成本法把成本的归集分成了两个步骤：

（一）成本按其用途归集到各个作业，并且将同样的作业合并形成成本库（costpool），（二）将成本库又按其成本的具有个性化的驱动因素进行归集分配，作业成本法改变了过去大成本归集方式，用个性化的分配标准对个性化的产品成本进行归集，降低了成本扭曲对企业造成损失的风险。

运用作业成本法，将工厂间接成本分配给诸如产品或服务等成本对象。成本动因被用作计算单位作业的资源成本，然后，通过用某一特定时期消耗的每一作业的数量乘以每一作业成本，将每一资源成本分配到产品或服务中去。它是一种基于作业、成本对象、成本动因和作业成果计量基础上，维持和处理企业资源方面的财务和业务数据的系统。正是由于作业成本法确认了成本动因与作业之间的关系，我们就可以利用它对成本进行有的放矢的控制。

从作业成本法引申而出的作业管理则可鉴别哪些能够被消除的作业以及那些确实需要的、能带来效果的作业。为了改善经营，管理阶层必须找出不必要或者无效的作业，为作业确定成本动因，并且改变那些成本动因的水平。作业分析的一项主要工作即鉴别增值和非增值作业。

其中，价值链是与作业相关的一个重要概念，是指从产品开发、生产、营销最终到向顾客交付产品和劳务所必需的一系列作业价值的集合，或者指伴随着作业转移的价值转移过程中全部价值的集合。价值链观念可以推广到对企业的定义——认为企业是其职能价值的集合。

对企业价值链的分析主要是：把企业职能中的各个部分视为在企业生产过程中最基本的最能够创造价值的因素；融合和协调所有企业职能，并把图中企业职能价值链向最前端——供应商和最后方——顾客两个方向延伸，并将他们视为总体价值链分析的基本组成部分，便构成扩展的企业职能价值链，扩展的价值链强调对价值链整体把握的重要性和“优先考虑顾客的满意程度”以提高整体效益。从作业成本法观点看，由投入到生产的过程，是由一系列作业构成作业链的过程，每完成一项作业消耗一定量的资源，同时以有一定价值量的产出转移到下一个作来，作业的转移伴随着价值集合而形成价值链的结果，因此作业链的形成过程就是价值链的形成过程。价值链分析的目标是：①筛选作业，即发现和消除对价值链无所贡献的作业。②改善作业即提高作业环节的工作成效。

第二、对于传统型的企业要在同行业中取得成本领先的优势，运用“低成本战略”。购入“物美价廉”的原材料，设计并制造简单而实用的产品，扩大服务范围，扩大产品销售数量等；可以投资购买先进设备。在扩大市场占有份额的，可能一开始企业会蒙受损失，但一旦取得成本优势的位置，则可取得高利润。这将为重新投资购买最新的现代化设备提供可能性，从而继续保持成本领先，这种重新投资也是保持低成本优势的前提。价值活动的成本会随时间的推移而下降，因为通过学习提高了效率，从而产生了一个非线性的成本——按照学习曲线（LearningCurve），按其原理即学习能随时间推移而使成本降低的机制非常之多，使成本长期减少的因素包括：

1．提高劳动效率——可以通过重复性的工作提高效率，也可以是应用更有效的维修和检验工作提高效率

2．采用新技术后和制造程序——例如进行工业工程研究，采纳新的生产技术工艺流程

3．产品重新设计——减少成本高的和不必要的功能

4．产品标准化——减少产品支化，提高产品的重复性

5．规模效应——扩大生产能力而造成的成本增加低于生产能力增加而产生的规模经济效果。

第三、对于以上两种企业都可以采用目标成本控制。目标成本是指企业及相关各个环节、层次为适应市场竞争需要并实现目标利润而预先设定并力求达成的成本的指标值，是市场竞争客观强制与保障企业生存与发展对成本的最大容量值。单就目标成本规划角度，主要包括两个基本方面，即目标成本的设定与目标成本的实现。具体说来主要包括：销售价格的确定，目标利润的确定，用价格减期望利润计算目标成本，分解成本，选择降低途径和通过改善进一步降低成本。

目标成本=期望售价—目标利润

其中，期望售价一般可通过与同行业同类产品参考比较，特别是类似产品目前的市场份额、预计可达到的销量、销量物流系统是否完善以及商品经营战略等因素。对于目标利润，也必须兼顾多种因素，从市场竞争强制、出资人的报酬期望、企业的经营理念、经营战略出发，同时考虑企业的长期投资计划包括研究开发生产线设置计划以及股利政策等。由期望售价减目标利润得到的差额，通常被称可以允许的最高成本。以此为基础确定的成本便是目标成本。

三、成本战略的实施——非显性成本

前文指出，对于管理者来说，成本不仅包括显性成本，还包括着非显性成本，即非实际构成资源耗费，难以用货币价值体现但又客观并且长期存在经营风险。例如市场信誉的丧失，委托代理成本等等，这些成本如果处理不好将很可能导致公司经营失败。

为了保证企业在市场中的信誉，产品质量、功能等是非常重要的。因为高质量与多功能旨在满足客户对产品使用价值的期望，并由此成为产品进入市场的必要条件。质量改进的战略意义在与它可以为企业带来巨大的竞争优势、持续的利润收入以及长期的繁荣发展。企业在竞争中无论是采取低成本战略还是产品差异化战略，其经营活动的各个方面都要涉及到质量问题。低成本竞争战略并不意味着它要生产劣质的产品，低价位的产品也必须满足顾客期望。如果企业不能保证产品的质量，其差异化竞争战略也必然躲不过失败的命运。大多数质量改进计划的指导原则就是满足顾客需求，以及达到甚至超越顾客的期望。这也是为获取竞争优势而制定一项战略计划的目标。

质量改进后的企业获得的一些战略竞争优势和较高的可获利润性及投资回报，企业可以据此提高或者扩大市场份额。质量改进减少了退货率、减少了商品保修成本和维修费用，节约了生产成本、缩短了生产周期，同时它还能帮助企业创造利润。如果管理者能够重视提高产品质量和服务质量，生产出满足甚至超过顾客期望的标准设计生产并以具有竞争力的价格出售的优质产品，就能使企业利润得以增加，从而节省大量资金。传统质量成本曾被局限于对最终产品的检验和测试的成本，质量不良造成的其它成本都被包括在间接成本中，而未被界定为质量成本。现在认为质量成本是与预防、鉴定、维修和纠正质次产品相关的成本，以及因浪费生产时间和销售质次产品而导致的机会成本。笔者还认为合理控制质量成本也可以从价值链的角度来进行分析，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时也可更好理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。价值链识别并连接了企业各种战略活动。价值链分析的目标就是找出在价值链的哪一阶段可以增加顾客价值或降低成本。成本的降低或价值的增加能使企业更具有竞争能力，企业可以通过寻找更好的供应商，优化产品配送、外购和识别企业不具竞争力的领域来降低成本或提高价值。

除产品质量之外，现代大型公司集团，所有权与经营权相分离，要使经营者最大化的代表所有者的利益来管理公司，使公司的价值最大化，就必须处理好委托代理关系。

在成本战略中，如何调动经营者的工作能力和积极性不可忽视，公司除了要进行严格的内部控制之外，还需要花费必要的财力，招募能手，定期培训等方法来为提高经营者的工作能力，同时还要建立有效的考评和激励机制来调动经营者的工作积极性，是他们能够为企业创造更大的财富。

然而，一旦激励机制失效，将导致有重要贡献的员工不努力工作，离开企业带走了客户、技术、经验等等。或通过违规的手段来骗取奖金，挪用公款等，这无疑给企业带来巨大的损失。

四、建立在成本战略基础上的差异战略

差异战略中数“差异”不但指产品差异，还包括产品设计方案、商标、工艺、功能、产品特色、款式、售后服务等，企业采取差异战略，将使企业有可能在行业中赢得较高利润，这是因为：

（1）差异使竞争对手之间有了差别，且由于顾客信赖某一商标，对价格就不太计较，从而使企业有较大的利润空间。而顾客的信赖这种独特性的差异，又成为进入该行业的障碍。

（2）由于差异而产生较高利润，因此企业能较主动地应付供应商，减弱了供应商的议价能力；

（3）差异也使购买者无法相互比较，价格的敏感性就较差，从而减弱要花费较大的代价和取得广大客户的支持。客户有时虽然知道该企业的优势，但不一定愿意付出较高的代价去购买，从而使企业不能取得较大的市场份额。

差异是相对的，但如何使某种或某些差异能增大企业价值为重点进行投资。当然，采用差异战略也不能忽视各项成本费用。也就是说，一旦企业将某些“差异”定为了目标而要进行投资时，必须要在这个目标实施的过程中做好成本控制，避免在某一环节上发生资源浪费。

总之，差异战略可以与成本战略相结合：差异体现着个性化，在前述成本战略中，差异通过对价值连接产品的研发，设计营销和品质服务阶段投入相当的人力、物力、财力，用质量上乘，用有特色营销策略，用优质的售后服务来打好企业的品牌，同时加大了对营销阶段的投入可以及时涌进市场需求以及政府扶植的产品服务。另一方面，企业如能在研究设计阶段与激励机制相结合，鼓励扶持创造发展，生产适应市场需求的新产品，获得市场的承认和欢迎，这对企业的将来经营是非常有利的，并且好可为企业创无形资产，从而达到差异战略的目的。

五、结论

综上所述，在资源稀缺的现代化经济社会里，实现产品的成本的有效控制是企业产品畅销并保持市场竞争优势地位的基本保障，而成本的控制并非纯粹降低资源的实际耗费，而是如何将经济资源合理的进行管理，使企业在竞争中不断处于优势地位。

参考文献

RonaldW.Hilton,MichaelW.MaherandFrankH.Selto,CostManagement:StrategiesforBusinessDecisions,2ndedition.McGraw-Hill.2003.RobertS.Kaplan&AnthonyA.Atkinson,AdvancedManagementAccounting,3rdedition,prenticeHall,1998.[7]陈胜群著：《企业成本管理战略》，上海，立信会计出版社，2000年

[8]余绪缨主编：《管理会计学》，北京，中国人民大学出版社，1999年