定位在先,战略在后[共5篇]

第一篇：定位在先,战略在后

定位在先，战略在后

定位是在消费者的头脑里定位，是由外而内，关注的是消费者、消费者的心智、消费者的需求。战略一般是竞争性战略，关注的是竞争对手，通过资源配置达到企业的目标。如果没有正确的定位，战略目标往往沦为一种臆想。

定位概念

1969年，艾尔·里斯和杰克·特劳特在美国《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列文章，首次提出“定位”概念。他们认为，面对一个传播过度和产品越来越同质化的时代，要赢得消费者，企业有必要让自己的产品独树一帜，在消费者心中形成独特的地位。“定位就是如何在预期顾客的头脑里独树一帜。”“定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。所以说，把这个概念称作‘产品定位’是不正确的，好像你在对产品本身做些什么似的。”

可以这样理解，定位是让消费者的头脑(或者叫做心智)里有你的企业(产品、品牌、服务)的位置，不过，这个位置不是你插入消费者头脑里的，而是通过把你的企业(产品、品牌、服务)能够给消费者提供的价值与消费者的需求(或者潜在需求)紧密联系起来而得到的。更准确地说，定位是消费者的选择，企业所做的是要去挖掘消费者脑子里的相差定位，然后去契合相关的定位。

神奇的数字7 乔治·米勒(George Armitage Miller)，美国心理学家，是以信息处理为基础的认知心理学先驱。1956年，乔治·米勒发表研究报告《神奇的数字7+/-2；我们信息加工能力的局限》，他在对消费者心智做了大量实验研究后，发现了著名的“7法则”—人的心智极其有限，只能记忆有限的信息，人们通常把信息进行分类存储，每个类别通常不能记忆7个以上的信息。

通过进一步研究，米勒发现，人们在认知信息的过程中最简单的编码方式是将输入的信息归类，然后加以命名，最后储存的是这个命名而非输入信息本身。

米勒的研究揭示了消费者选择商品的秘密。人们在购买商品时，首先选择的是类别，比如我要买酱油、买洗发水、买汽车等，然而，在我选择商品时，我只会确定每一类中的代表性产品或品牌，比如买酱油，我可能会选择海天或是淘大，买洗发水时，去屑可能会买海飞丝，滋养可能会买潘婷，防脱发可能会买霸王，一般每一类不会超过7个(7+/-2)，这种类别，给它起一个名字就是“品类”。这就像用电脑时，我们会建立一个个文件夹，给文件夹起名字，然后，我们会将所有的文件分类，把同类的文件放到同一个文件夹中。在我们的头脑中，大脑也会建立文件夹，把各种信息分门别类放进不同的文件夹中。不过人的脑袋不像电脑，只要硬盘足够大，想放多少就放多少，大脑不能想放多少就放多少，如果信息太多就会让人发疯。所以大脑会自动做一件事情—删除不必要的信息，把它们放到回收站里。在大脑的每个文件夹里只留下7个空格，每个空格只能放1个信息，这7个空格按重要性被从上到下排列。如果不幸，你的产品信息没有被放到这7个小格子里，成为其中之一，那你就惨了。

消费者如何划分品类

人类头脑里的品类和企业对产品的分类有何不同？有时候二者是一致的，例如，企业会把感冒药分成抗菌药、抗病毒药和退热药，在消费者的头脑里也是一样，抗菌药、抗病毒药和退热药属于不同的品类。但很多时候，二者并不一样，例如，在汽车企业里并不存在一个叫做安全轿车的类别，但是，在人们的头脑里，安全轿车的类别十分清晰。

那么，怎样才知道消费者是如何在头脑里划分品类的？

需求，更准确地说是“潜在需求”决定了品类的划分。

车祸往往会使人致残，甚至致死，因而消费者对汽车的安全有着强烈的需求，安全轿车的品类就很明显。

需求说清楚点儿就是人类无尽的欲望，如果你的产品能够切中人们欲望中没有被满足的部分，你就会脱颖而出，成为市场上的佼佼者。

在奇瑞QQ畅销之前，市场上就有小型家用轿车，例如奥拓，那时市场上提供的小型家用轿车虽然价格便宜，但是，却小而丑，而且，大家也都接受这个事实，好像这么便宜的小型家用轿车就应该是小而丑。

然而，消费者心中仍然有一个美好的愿望—希望拥有好而美的小型家用轿车，尽管只是个潜意识。

奇瑞QQ的出现正好契合了消费者的这个潜在心理需求。

圆润的卡通造型，大大的车灯像两只会说话的眼睛，前栅像乐哈哈的大嘴，奇瑞QQ可爱的造型吸引了众多时尚、年轻的工薪一族，特别是年轻的女性消费者。她们虽然钱少，但是却强烈渴望拥有自己的小车，因而，奇瑞QQ成为这些消费者选择“第一辆车”时的首选。

错误的“定位”认知

“定位”一词从来没有像现在这样被企业“重视”，甚至“重视”到泛滥的程度。举凡企业的行为大多被冠以“定位”，像企业定位、品牌定位、战略定位、产品定位、人力资源定位、产品研发定位等，不一而足。

“定位”一词被如此滥用，说明定位确实有神奇的效果，也能够被大多数人所认可，同时也说明许多人根本不理解“定位”的真实含义。

普遍的认知是望文生义—“定位”就是确定位置。

“定位”是“确定位置”，这没有错，但是，关键的问题是在哪里确定位置。

企业向来是习惯于从自己出发确定位置，这样的定位是由内而外的，所以，你会常常听到一些企业声称自己要“成为××行业的领导者”。

然而，这与“定位”的本意大相径庭。真正的“定位”，“不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位”。在客户的头脑里定位，更准确地说，定位是消费者的选择，企业所做的是要去契合这个定位。

成功定位的案例

人有生老病死，有病就要看病，就要用药，药品的需求，用一句流行的话说，可以叫做“刚性需求”。所以，即便是金融危机，中国医药行业仍然保持了每年19％的增长率。

药品虽然是“刚性需求”，但是由于中国地域辽阔，经济发展不均衡，造成了地域差别和城乡差别。如果把中国的消费者结构看成金字塔，那么三线以下的市场，包括县级市、县、乡和农村就在金字塔的底部，构成了金字塔的塔基。虽然塔基的单位产出小，但是，塔基的数量巨大，因此，三线以下的市场容量巨大。

作为消费者，关于药品，他们关注什么？

对于特殊商品的药品，消费者关注三点：疗效、安全性和价格。消费者对于疗效和安全性无法考察，只有将品牌作为判断的依据。

对于不同消费层次的人群，对价格和品牌的排列顺序不同。

经济条件好的人，更关心疗效和安全性，因而顺序是品牌→价格。而经济条件差的人，则是价格→品牌。

显然，作为塔基的消费者，在保证疗效的同时，最先考虑的是价格，有时即便是名牌产品，如果价格上难以接受，消费者也会选择非品牌产品。

四川蜀中制药正是洞悉了消费者的这个需求—需要廉价、安全而且有效的药品，提出“做精品平价普药”的定位，契合了消费者的需求。

在这个定位的指导下，四川蜀中制药连续9年复合增长率超过了30％，2004年《福布斯》中文版首次对中国中小企业进行“选秀”，蜀中制药攀上“中国潜力100榜”，居于第16位。蜀中制药2006年销售额突破8亿元，2007年为10亿元，2008年为12亿元，2009年为18亿元,成为国内最大的普药企业。

暗合定位的成功案例

在中国北方，有一家知名的制药企业——三精制药。这家企业以其奇迹般的崛起闻名于中国医药行业。

1998年9月，三精制药在央视投放葡萄糖酸钙口服液广告，1999年仅葡萄糖酸钙口服液的销售额就高达13亿元。要知道，1997年三精制药全年的营业额仅为7000多万元。

为什么会出现这样的奇迹？

是广告的作用吗？

广告的作用功不可没。但是，如果完全把三精制药的崛起归功于广告，企业经营就简单了，只要打广告就好了。

事情当然不是这么简单。

广告未必次次好使，三精制药随后大手笔投入的几个产品都折戟沉沙就是一个明证。

为什么有时广告好用，有时广告却不好用？

关键是做广告之前要有正确的定位。一旦有了正确的定位，广告就会发挥巨大的功效，如果没有正确的定位，广告就会无效。

葡萄糖酸钙口服液的成功是定位的成功，尽管三精制药没有做过什么定位。因为，葡萄糖酸钙口服液的推出暗合了定位——令父母放心的专业儿童补钙剂。

从20世纪80年代末开始，许多专家和学者就开始在媒体上对人体补钙进行探讨。一些专家指出国人缺钙严重，急需补钙，每日通过膳食至少补充500mg钙。他们同时指出服用钙片方法上的问题，补钙应以补充钙元素的量为准，钙片的重量不是钙元素的实际含量，按原先的方法服用钙片，根本达不到补钙的目的。到了90年代，在专家、学者对钙和补钙知识的广泛宣传之下，补钙概念深入人心。

在这样的背景下，给孩子补钙成为众多家长的共识，在市场上对儿童补钙剂有着巨大需求。

当时，市场上没有厂家宣称自己是专业的儿童补钙剂制造者，包括三精制药，但是，葡萄糖酸钙口服液无论从剂型和口感上都适合儿童服用，而其广告表现也是针对儿童补钙人群。

三精葡萄糖酸钙口服液的推出，暗合了“令父母放心的专业儿童补钙剂”的定位。正是有了正确的定位、正确的广告表现和强有力的广告投入才引爆了葡萄糖酸钙口服液的巨量增长。

定位与战略的区别

定位与战略有着本质的区别。

正是由于众多企业把战略当作方向，而没有搞清楚什么是定位、什么是战略，不清楚“定位在先、战略在后”的道理，从而导致战略无效战略雷同等战略失误。

那么，定位和战略的区别是什么呢？

定位是在消费者的头脑里定位，是由外而内，定位关注的是消费者、消费者的心智、消费者的需求；而战略一般是竞争性战略，关注的是竞争对手。战略在定位之后，战略一般确定的是3-5年的事情，战略是用行动阶段性地实现定位。

定位用一句话可以说明白，如果用一句话不能够说明白，一定不是正确的定位。万科创始人王石在接受上海卫视《财富》访谈时说：能够用2秒钟说明白的企业是世界一流企业，说明白万科需要6秒钟，万科还不是世界一流企业。

一句话，6秒钟，这是对定位的最好写照。你能够用一句话描述你的企业是什么吗？

战略是规划，是行动计划，战略不能够用简简单单的一句话说明白，战略对于干什么、怎么干、干到什么程度、怎样是干得好、谁来干、干多长时间、投入产出是多少等问题都必须弄得明明白白。

如果没有明确的方向，也就是没有正确的定位，战略目标往往会沦为一种臆想，缺少定位的战略往往会因为失去方向而无法判断对与错，使得战略执行不坚定，导致企业走向危机。

战略雷同

如果有机会比较中国企业的战略规划案，你会有一个惊奇的发现，那就是许多企业的战略竟然是相似的，这就是战略雷同。

为什么众多企业会战略雷同？

中国改革开放仅30年，企业的发展背景相似，发展路径相似，老板的思路相似，因此导致企业的发展战略相似。

战略雷同的结果就是大打价格战，企业微利甚至亏损，中国家电行业尤为突出，因而“价格战”几乎成为家电业的代名词。

当然，对家电业价格战的原因，许多人归之为技术，认为缺乏核心技术是中国家电业产品同质化的罪魁祸首。

我不认同这样的观点。

核心技术当然重要。但是，技术的重要性，首先在于解决消费者的问题，而不是技术有多么先进。就像苹果公司推出震撼人心的iPod，从技术层面上说只不过是MP3+硬盘，并没有万众瞩目的新的核心技术，但是，它通过创新设计和营销抓住了消费者的心，赢得了市场。

所以，重要的是改变思路，重要的是贴近消费者，了解消费者，研究消费者，研究消费者的心智，研究消费者的头脑，研究在消费者的头脑里还有哪些潜在的欲望没有被满足，也就是要在消费者的头脑里进行定位。

不是核心技术决定了市场，而是能够解决消费者实际问题，或者是能够深入挖掘消费者需求的产品(用苹果公司的话说就是能“让消费者尖叫的产品”)决定了市场。

出现战略雷同，究其深层次原因，是企业对战略的误解，不是不知道怎么做战略规划，而是不知道“定位在先，战略在后”。

定位在先，战略在后

为什么说是定位在先、战略在后呢？

管理大师德鲁克曾经说过：“企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。”

一语中的！

没有顾客，企业生产的产品就无人消费，企业也就无法获得利润，企业的所有经营活动就只是产生成本。所以，首先要搞清楚的是“谁是你的顾客”，然后，通过一系列活动创造顾客。

创造顾客，就要了解顾客，然后才知道如何创造顾客。了解你的顾客，在顾客的心智中占据一席之地，这正是定位所要做的。

在预期顾客的头脑里进行定位，然后通过一系列行动去达到占据顾客心智的目的，而这一系列行动就是战略规划的目的和过程。

因此，定位在先，战略在后。

战略是通过对资源的配置来达到企业的目标，如果没有明确的方向，也就是没有正确的定位，战略目标往往会沦为一种臆想，在外部环境稳定时，尚看不出来任何问题，一旦外部环境发生大的变化，缺少定位的战略往往会因为失去方向而无法判断对与错，使得战略执行不坚定，导致企业走向危机。

“定位在先、战略在后”，可以让企业可以时时检点自己：我的战略是否与定位保持一致？

如果企业战略偏离了定位，就要纠正，让它保持正确的方向。

定位意味着你必须有所为、有所不为，要懂得取舍。为了维护你的定位，你要放弃一些眼前利益。

不要被眼前短期的利益所诱惑，贪大求全意味着对企业资源的分散和浪费。而要抗拒眼前利益的诱惑，你必须有明确的定位，只有方向明确你才会做出正确的决策。

第二篇：VIVI品牌定位战略

VIVI“V”系列品牌定位战略

一、市场营销调查

（一）受众需求：价格低，配置高，外形美观，系统操作流畅。

（二）同类型产品特点

魅族手机在配置高的情况下价格要比VIVO手机更低，而OPPO手机则主打拍照功能优于VIVO,小米则定位中低端市场营销手段比较强势，华为定位高端市场和商务型消费人群。

（三）竞争对手分析：不仅有国产手机占据中低端市场，还有苹果、三星、索尼等国外手机占据高端市场。

二、SWOT分析

（一）优势

1.产品外观精美 2.价格定位较低

3.强大的音乐服务（HiFi）4.手机外壳质量好

5.功能稳定

（二）劣势

1.产品系统软件方面不够完善 2.发展较晚，不够成熟

（三）机会

1.全球人们的消费水平提高

2.国内法律对手机市场的逐步完善

3.信号网速的显著提升

（四）威胁

1.全球手机品牌之间竞争激烈

2.核心技术掌握不够

三、产品的细分市场

（一）市场细分

需选择差异性的消费群体，为进行有效的市场竞争，能利用有限的资源，进行最大化的利用。VIVO专为年轻、时尚的城市主流年轻群体，打造拥有卓越外观、专业级音质享受、极致影像的智能产品，并将敢于追求 极致创造惊喜作为VIVO的持续追求。

VIVO手机从定价方面来看：在智能手机同质化的背景下，VIVO以精品化、差异化异军突起，以音乐细分市场撬动了全局。更为难得的是，VIVO主打中高端机型，突破了国产手机天花板3000元大关，在3000+市场销量可观，既“脱身”于国产手机的价格战，避免了恶性循环，又保持了一定的品牌溢价空间。在2000+的终端市场也相当有竞争力。

（二）目标市场

首先应该评价目标市场的，最后对目标市场进行确定。VIVO手机对各代人的消费进行了广泛的分析。70后及其以上：生活压力大，生活节俭，更愿意消费实用的产品；80后：生活压力相对较小，乐于享受，追求时尚；90后：求学阶段，不具备购买力<除大学生以外> 从而对我国手机消费市场有了一个初步的了解。并确定将其产品目标市场定位于后80后和90后，特别是当代的大学生。

（三）产品地位

“V系列”是专为年轻群体而生的新产品系列，希望结合目标人群的喜好或行为习惯，用他们喜欢的方式和内容，将“V系列”介绍给学生族群，增加新系列的知名度和好感度，从而带来销量上的提升。

（四）产品策略

VIVO智能手机利用步步高本身做mp3、mp4的优势打造最动听的音乐手机。采用BBE音质还原技术，有效解决了高频相位延时问题，听感更加的真实，完美还原现场感。这项技术可以对音乐手机文件的高低频进行补偿，让低音更饱满，高音更通透。同时还加入了SRS吟唱还原技术。这个鲜明的品牌个性让VIVO在消费者心中留下深刻的印象，实现了产品差异化。

四、品牌的品类归属

品类：数码产品，手机

五、品牌的共同联想及差异化联想

（一）共同联想：打造自身品牌的特点，传播品牌的文化。

（二）差异性联想：营销方式的差异，受众人群的差异。

六、产品的项目策划

（一）产品

为满足全球时尚活力的年轻群体对更高效、更流畅、更时尚、更精致、更好的影音娱乐体验，更高品质智能手机产品的需求，vivo 推出了新的产品线 —— “V系列”。

V3&V3Max在外观方面采用一体化金属机身，搭载3G运行内存，操作流畅体验愉悦，彻底告别不畅快的使用体验；背面加入指纹识别模块，支持指纹解锁，指纹支付功能，急速瞬间解锁；V3Max采用VIVO定制的高密度闪充电池，带来两倍于普通手机的充电速度，更快更稳定。九重充电防护系统，带来安心、安全的闪充体验。

（二）定价

凭借中端手机价格(1000-2500)打开年轻消费者的市场。这个价格区间一方面满足大多数消费者的消费心理和消费水平，另一方面又能满足不同消费者对不同功能的需求。受众主要是大学生。他们的经济水平总体而言一般，但是都喜欢追求潮流的高新科技的体验，所以这样的定价非常符合他们。

（三）分销

1、分销渠道宽度策略

VIVO采用的分销渠道有全国总代理和各省级代理，有自己的专卖店。在各级中间商，代理商的数量方面增加了很多，而且还增加了各种代销模式。同时VIVO智能手机的销售渠道也扩展到线上，即在互联网上建立自己的官方网站，在网站上推出VIVO的产品，进行网络销售。

2、分销渠道长度策略

对渠道进行了大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。步步高继续依靠一级代理商进行各地区分销市场组织，并改善与关键分销商的关系，做到重点突出，各司其职。同时在公司内部成立分销战略小组，直接督导、管理有关产品的分销活动计划，配合产品及其宣传，推动每个零售店的销售。

（四）促销

1、人员推销

加强VIVO手机销售员的业务知识培训，保证每一个销售员对VIVO每一个产品的熟练使用以及产品知识的讲解，让他们在手机体验店或者是商城的专卖店向消费者进行手机推销，刺激消费者的购买欲望。

2、营业推广

步步高手机在电视节目现场促销，通过促销人员的演示，和对步步高手机的各个功能的解说，来向消费者介绍产品的特点和使用方法来进行产品推广。

3、广告策略

（1）步步高手机与著名电视节目合作，如江苏卫视和湖南卫视等收视率高的电视台，赞助其有影响力的活动和节目。

（2）聘请形象气质较佳的明星给VIVO智能手机代言，且拍摄有故事有情调的广告。（3）通过POP广告、灯箱广告以及与中国三大运营商的合作等方式进行宣传。

4、公关宣传

为了配合“V”手机产品特点，VIVO同步推出了《寻找快朋友》的社交网络营销活动，寻找身边“快”的朋友，吃饭快、跑得快、睡觉快„激发大学生寻找朋友与周围人群参与活动的欲望，并借势引导成为VIVO手机的粉丝群体和忠实用户，对于VIVO本身的品牌文化传播和用户忠诚度提高都有明显的提升作用。

第三篇：东方航空公司战略定位

东方航空公司战略定位

摘 要

随着经济全球化和国内市场化的深入，重组后的东方航空面临着巨大的挑战，在这种情况下，制定一个明确的战略定位意义重大。

本文通过运用战略管理的部分方法，从详细分析东方航空公司的内外部环境入手，总结出东方航空公司所面临的机会与威胁、存在的优势和劣势，然后运用SWOT分析对东方航空公司的战略选择进行匹配，最后给出东航的总体战略定位，并对达到战略目标，实现战略定位的实施手段进行了初步的探讨。

文章前半部分主要是对东方航空公司的外部环境因素：经济、政治、自然、社会、文化、技术、竞争因素的分析。在竞争因素分析中采用的是麦克尔·波特的竞争结构分析法。由于竞争因素的分析格外重要，所以与其他因素分开来放在第三、四章讨论。而五种竞争力中的行业内竞争状况分析，由于既描述了东航的机会与威胁，又包含了内部能力的分析，给出了东航的优势与劣势，同时还确认了东航的主要竞争对手，内容与其他四种竞争力不同，也更加的重要，所以单独在第四章中讨论。销售渠道由于具有购买者的特征，故纳入五种竞争力中买方一节的分析范围。

文中的第五章把前面对各种因素的充分描述与分析进行了一个总结归纳，提炼出东航所面临的机会与威胁、优势和劣势，为东航的战略定位做好准备，起到承上启下的作用。第六章利用第五章归纳的资料，运用SWOT分析的方法，对东航的战略进行选择匹配，然后全面

总结东航的各种战略选择，给出东航的总体战略定位——“以东西向为主，立足国内，连接海外；构建以干线支线相互连接的中枢辐射航线为主，城市对航线为辅的航线网络；以多层次的，优质的服务，向广大旅客提供最有价值的航空旅行选择。”为了支撑东航的战略定位，本文接着对东航战略的实施手段进行了初探，给出了实现战略目标九条途径。

我相信通过正确的战略定位和有效的战略实施，东方航空公司必然能在未来的竞争中争取全面的主动。

关键字：东方航空公司，战略定位，外部环境因素分析，行业竞争结构分析，SWOT分析，中枢辐射航线

THE STRATEGIC POSITIONING OF CHINA EASTERN

AIRLINE

ABSTRACT

Along with the globalization of Economics and the penetration of

domestic market, China Eastern Airline after restructure is facing fierce competition.It is crucial to establish a clear strategic positioning under such circumstances.By using the methodology of strategic management, the thesis analysized both inner and outer environment of China Eastern Airline, and

summarized the opportunities, threats, strengths and weaknesses of the

company.After that, the thesis also give a SWOT analysis to different strategy choices and finally came out the basic strategic positioning.Furthermore, the thesis conducted a elementary discussion on how to achieve the target and implement the strategy.In the first half of the thesis, the outer environmental factors are analysised including economics, politics, natural resources, cultures, technology and competition.During the analysis of competitive factor, Michael Porter’s Competitive Structure Method are elaborated separately in Chapter 3&4 due to it is of great importance.Within the five competitive factors, the competition in aviation industry is more

complicated than others therefore are discussed in Chapter 4 including SWOT analysis, infrastructure capability analysis and key competition analysis of China Eastern Airline.The sales channel is brought into the buyer factor section because it has the character of buyer.In Charpter 5, the thesis summarized all the SWOT that China Eastern Airline are facing, and established the foundation for further strategic positioning.Different strategic choices are discussed in Chapter 6 and finally came out the basic strategic positioning : Establish hub-spoke web with point to point airlines as supplement and base upon domestic market to develop oversea transportation service finally mainly shape east-west direction skyway;Provide excellent and the most valuable services to

satisfy vast various passenger’s demand, and built a predominant image of the company.In order to support this positioning, the thesis also further discussed the implementation method and provided 9 possible ways to achieve the target.The thesis reckon that China Eastern Airline will strive for the predominating position in the future competition through the right strategic positioning and effective implementation.KEY WORDS: China Eastern Airline, strategic positioning, outer environmental factor analysis, industry competitive structure analysis, SWOT analysis, hub-spoke web.前言

二十多年的改革，中国的经济建设跌宕起伏，波澜壮阔。置身于其中的中国航空公司也经历着从无到有，由小到大的历程。在此间，中国的民航企业由政府的各民航局改制形成，从小飞机、小机队开始作起，经历90 年代初的飞速发展，也经历了90 年代末全面衰，落1998 年全行业亏损24.4 亿元。为了迎接入世后，国外航空公司的竞争，也为了改变中国民航业混乱的竞争状况，2002 年中国民航总局对民航业进行了大的改组，将民航局与企业彻底分离开将原来总局直属的九家航空公司合并为三大航空集团公司中国南方航空公司中国国际航空公司中国东方航空公司研究了中国民航业的资料后可以发现民航业全面效益滑坡的根本原因在于航空公司的战略定位不清大量规模较小的公司拥挤在有限的客流丰富的航线上经营而中国广阔的航空市场并没有得到挖掘航空业存在着结构性的重叠问题当然造成这种现象的深层原因来自中国逐步向市场转型的经济体制和政治体制但随着这些深层问题的解决中国的航空公司将进入真正的市场化竞争同时随着世贸组织的加入中国的航空公司也面临着全球化的巨大压力如何应对这些挑战呢首先各航空公司应该认真分析自身的情况然后根据自身的内外部情况制定自己的战略定位最后通过有效的手段达到各自的目标形成多样性的竞争者这样就可以形成有序的航空市场竞争东方航空公司作为中国三大骨干航空公司之一肩负着振兴中国民航的重任而东航自身存在着许多问题与同行业别的公司比有很多不足因此一个通过认真分析自身内外部环境而得出的清晰的战略定

位对东航来说格外重要只有通过正确的定位和有效的战略实施东航才能在下一轮竞争到来之前超越对手获取未来竞争的主动

第四篇：陵县远期五大战略定位

陵县远期五大战略定位

一是北方地区重要交通枢纽。京沪高铁、青太高铁、德龙烟铁路三大国字号铁路干线在陵县交汇，德滨高速穿境而过，陵县将成为全国客货铁路运输的“双十字”交叉枢纽，将更直接、更深层次地对接京津济、融入“环渤海”经济圈，将更紧密、更频繁地联系“长三角”；二是国家级重要商品粮基地和农产品精深加工基地。以谷神集团为依托，把现代农业和农副产品加工物流作为新的经济增长点，积极培育新的大型农产品加工物流企业；三是京津冀鲁地区重要物流中心。积极建设和引进国内外物流企业，依托德龙烟铁路，规划建设以铁路集装箱物流中心、铁路散货物流中心和大宗物资中转中心为主的物流园区，把陵县建设成为承东启西、通南达北、集疏运能力强的现代物流中心；四是鲁西北地区现代制造业基地。依托富路车业、普利森等龙头，继续引进国内外新能源装备制造企业投资兴业，建设鲁西北重要的新能源装备制造基地，依托宏祥集团、东方土工材料，建设具有国际竞争力、国内领军的土工合成材料生产和贸易基地；五是富有汉唐风韵的生态宜居新城。高点规划高铁新城，建设具有多样化高端基础设施、良好人居环境、富有汉唐古韵的宜居绿城，形成融合高端商贸服务区、大型商业住宅区、休闲生态旅游区等众多功能为一体的德州市城市副中心。力争2020年，地区生产总值占德州市经济总量的五分之一。

第五篇：中国邮政储蓄银行的战略定位

中国邮政储蓄银行的战略定位

《中国金融》2008年第19期

2007年成立的中国邮政储蓄银行，将面对激烈的市场竞争，努力利用优势，克服劣势，提供独具特色的金融服务项目和服务领域。

因此，有必要了解邮政储蓄银行自身的优势和不足，明白外部金融服务市场的竞争环境，根据一定的原则来确定邮政储蓄银行的战略定位。邮政储蓄银行的发展历史

新中国的邮政金融业务在邮政储蓄银行成立之前经历了代办储蓄业务、自办储蓄业务和新增资金自主运用三个发展阶段。1986年，面对通货膨胀高达两位数的经济形势，为充分利用邮政网络回笼资金，缓解通货膨胀压力，邮政部门恢复了代办储蓄业务。1990年，邮政储蓄存款全额转存人民银行，成为中央银行宏观调控的资金来源。随着经济形势的发展，经济周期由通货膨胀变为通货紧缩，只存不贷的邮储业务加剧了银根的紧缩程度，1997年人民银行首次提出组建邮政储蓄银行，以改变邮储只存不贷的局面。2003年8月1日，邮政储蓄存款新老划段，新增的储蓄存款资金由国家邮政局自主运用，原有的存款继续转存人民银行。2006年6月邮政储蓄银行正式筹建，并在一些地区试办定期存单小额质押贷款业务。2007年3月20日，中国邮政储蓄银行成立。

邮政储蓄银行的发展优势

特有的网点网络优势

邮政储蓄银行在网点数量上超过大多数商业银行，建成了城乡网点最多、网络覆盖面最广的个人金融服务网络。邮政储蓄银行正式成立时，拥有储蓄营业网点3.6万个、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。其中有近60%的储蓄网点和近70%的汇兑网点分布在农村地区，成为沟通城乡居民个人结算的主要渠道之一。特别是在一些边远地区，邮政储蓄是当地居民惟一可获得的金融服务。

资金成本低廉的优势

邮政储蓄银行遍布全国城乡的网点，便利了业务宣传，降低了资金成本。另外，它的汇兑信息资源也是其他存款性金融机构所不能相比的。尤其在中西部地区，大量外出务工人员给邮政部门带来了巨额的汇兑资金。

良好的品牌及信誉的优势

依托邮政的国家信誉，受益于邮政业务的普遍性、广泛性和公益性的良好社会形象，再加上成立之前只存不贷、存款无风险的特点，邮政储蓄银行形成了社会知名、百姓信赖的业务品牌。

负债规模大、客户群多的优势

邮政储蓄银行已经成为我国金融市场中的一支重要力量。截至2008年4月末，存款余额为l8650亿元，规模仅次于4家国有商业银行，是中国第五位的存款机构；邮政绿卡发卡量达2亿张，为中国第三大发卡银行。

邮政储蓄银行的不足之处

股权结构单一，不利于形成有效的公司治理机制

邮政储蓄银行注册资本200亿元，由各地邮政局共同出资缴纳。其股东中国邮政集团带有公共服务性质，提供准公共产品。股权结构单一，如果不进行股权多元化改革，难以形成高效运转的公司治理机制；另一方面，邮政储蓄银行内控制度不完善，对于注重盈利性的投资者的吸引力是不够的。

从业人员金融专业知识和经验偏少，不利于拓展传统的信贷业务

由于二十年来邮政储蓄银行“只存不贷”，其从业人员的金融从业经验和专业知识相对缺乏。基层很多员工是邮政出身，对信贷业务不熟悉，不具备贷款风险的识别能力和控制能力，人员素质难以适应银行业务大规模发展需要。资产运用过于集中，凸现财务风险

2006年邮政储蓄自主运用资金的总规模约为4400亿元，首次出现储邮政储蓄银行资金自主运用的规模大于“老存款”余额的局面，此后，这种形势日益加剧，带来了资产运用过于集中的风险。如果资产运用不当，不能增加收入，在负债的硬约束下，就会造成收入与支出不匹配的财务风险。同时，资产运用的安全性和效益性问题也愈加突出。

邮政与银行混业，隐藏风险苗头

邮政储蓄银行是由邮政企业出资开办的，二者同属于中国邮政集团，其经营决策在一定程度上会受到邮政部门的影响。尤其是在基层，邮政储蓄银行从业人员与邮政混岗作业、岗位更换频繁，隐藏着操作风险和内控风险。这对邮政集团尤其是邮政储蓄银行的风险控制能力提出了更大的考验。邮政储蓄银行面临的外部竞争环境

城市地区金融竞争激烈，而农村地区和部分社区金融服务不足

目前我国四大国有商业银行、其他一些全国性和地方性的股份制商业银行以及一些竞争力较强的外资银行都具有长期的银行业务经验和较高的管理水平。受到效益性的制约，它们偏重于城市的业务经营，而在农村地区的业务活动较少，农村地区金融服务出现了少数金融机构垄断的局面以及金融服务严重不足的情况。

流动性过剩增加了资金运用难度

流动性过剩不仅导致信贷和投资扩张，也促使资产价格上涨。为此，人民银行出台了紧缩银根措施，多次上调存款准备金率，各商业银行也加大了风险控制力度，审慎贷款，这同样也加大了邮政储蓄银行的资金运用难度，给邮政储蓄银行的资金运用带来了一定的挑战。

金融市场的快速发展对邮政储蓄银行的资金运用利害参半

国内的直接融资逐步得到发展，金融市场的功能日益完善。企业和商业银行可以通过市场发行债券进行融资，中长期资金来源的拓宽对邮政储蓄资金的需求形成较大的替代。这一方面减少了在信贷方面对邮政储蓄银行的资金需求，对邮政储蓄银行的资金运用形成了制约，但是另一方面，邮政储蓄银行可以通过金融市场进行投资，调整资产组合，降低风险，增加收益。邮政储蓄银行的战略定位及措施建议

根据邮政储蓄银行自身的特点和外部竞争环境的状况，按照严控风险、发挥比较优势、充分利用外部环境和政策倾斜等原则，笔者对邮政储蓄银行作如下定位：近期应该是全国性的专业银行，从事专门经营并提供专门性金融服务的银行，而不是通常意义的商业银行。应依托网点多的核心优势，避开信贷经验和内控能力较差的弱势，向竞争较弱的领域拓展业务。

具体到业务方面，首先要以个人金融服务为主，办理风险较小的零售业务和无风险的中间业务。广泛开展个人金融业务能够有效地分散风险，并把风险控制在一定的范围之内。以个人客户为中心设计业务，以零售业务为主，这也是国际上大多数邮政储蓄银行的共同做法。而中间业务在不引起邮政储蓄银行资产负债结构变动的情况下，充分利用银行的设施和资源，增加了银行的收益，也应该成为发展的重点之一。

其次，避开竞争较强的领域和地域，侧重于“三农”和城市社区的金融服务，弥补金融服务体系的不足。侧重于“三农”和城市社区服务的金融服务，可以有效地弥补我国金融组织中农村基层和社区金融服务的不足，缓解农民和中小企业融资难的问题，同时也可避免在竞争激烈的地区，与具有金融服务优势和先进管理能力的国有大银行和外资银行作“以己之短搏人之长”的比拼。

第三，利用金融市场进行投资，调整资产结构，提高收益水平。金融市场的发展，降低了间接融资和银行系统的风险，为企业和居民等经济主体提供了更多的投融资渠道。邮政储蓄银行对金融市场的利用有着广阔的前景。但是鉴于目前邮政储蓄银行对证券业务经验和管理能力的不足，可以通过开展“银证合作”的方式进行，实现银行和证券公司之间资源共享和优势互补，既利用了金融市场，又可以控制风险。

第四，借助于其他银行先进的信贷管理能力，开展银团贷款业务。银团贷款为大型的投资项目提供了商业融资的空间，它由一家主办银行牵头组织，相关银行共同参与贷款供给的融资行为，由牵头银行负责贷款调查的前期工作，提交报告并负责利息的收纳和在相关银行之间的分配活动。邮政储蓄银行可以与有优秀贷款管理能力的银行合作，开展银团贷款业务。这样既可以为多余的资金找到相对安全的运用渠道，又可以学习银行信贷的管理经验，提高信贷管理水平。第五，争取国家政策支持，侧重政策性业务，把资金更多地投放于基础性和公共性的社会支出项目，或者成为政策性金融业务的资金供给主体。由于邮政储蓄银行惟一股东的公益性，在资金运用上，应侧重于业务的政策性。在这一方面，有着近似文化背景的日本邮政储蓄银行的做法有很大的参考价值。日本邮政储蓄规模名列世界首位，并被誉为日本第二财政预算，储蓄资金转存大藏省的信贷局，作为财政投资及贷款的重要资金来源，用于对文教设施、社会基础设施、农业现代化等方面的投资和贷款。我国可以把邮政储蓄银行的资金集中用于基础设施、中西部开发等项目。也可以采用对邮政储蓄银行定向发行专项建设债券的形式来完成资金的集中和使用。

此外，还应建立相关的制度，为实现邮政储蓄银行的战略定位提供保障。笔者认为，主要有以下三项制度：在控股公司的框架下，完善公司治理机制；健全完善内部控制制度，严格控制金融风险；修订《邮政法》，确立邮政储蓄银行的法律地位，保证邮政储蓄银行依法开展业务。

李高建