浅谈校长的执行力

第一篇：浅谈校长的执行力

论校长课程的执行力

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”可见，提高“执行力”对管理者来说非常重要，对校长来说，执行力也同样重要。

要想提升执行力，首先要理解它。什么是执行力？在学校来说，执行力就是各部门和个人理解、贯彻、落实、执行学校决策的能力。执行力有九大标准：自动自发，注意细节，为人诚信，善于分析判断，乐于学习求知，有韧性，具有创意，团队精神良好，求胜欲望强烈。

如何才能提高校长的“执行力”呢？全身心投入到学校经营当中，拥有把握全局的视角；校长与中层干部整体配合协调，共同高效运转，打造拥有高执行力的干部团队，带领学校健康、高效地发展。为此，校长必须做好四项工作：勤于学习、强化中层、勇于实践、重视过程。

一、勤于学习，提升领导力

真正的领导力源自自身素养。校长作为传承文明薪火的重要实践者和领导者，首先应当是一位出色的学习者，通过学习，不断提升个人素质。

学习，始终都是校长的一大要务，是炼好“内功”、提升校长领导力的一个重要途径。要学习政治理论、法律法规和上级文件，使自己不断增强法纪观念，时时牢记上级部门的要求；要学习科学的领导与管理理论，使自己成为“内行领导”；要在自身的实践中不断学习、从他人的经验和教训中学习，经受磨炼，修炼内功，不断积累，与时俱进，逐步提升内力。

作为一校之长，须时时保持旺盛的学习热情，抓住每一次的学习机会，从其它兄弟学校管理的成败得失中积累经验；要精心营造校园学习氛围，打造学习型校园，用自己的勤勉影响和带动大家共同成长，让学习成为每一位教师、每一位同学最大的快乐。每一次的外出参观、集体研讨活动，都是校长们学习的良机，不妨带着摄像机、照相机、U盘，把有关影像、文字资料随时留存下来，带回学校再做解剖和学习。那种成天忙于琐碎事务、说起学习就头痛、干起工作就失误、“以其昏昏，使人昭昭”的校长，是无法经营令人民满意的学校的，其领导力也是可想而知的。

二、强化中层，提升执行力

学校的中层干部是校长的左膀右臂，是落实学校发展规划、贯彻学校战略意图的最重要的实践团队。校长执行力的强与弱，关键在于中层领导的工作开展情况。

(一)精心配备中层干部。

增强中层执行力是一项系统工程，是一个学校发展战略、人才资源、管理流程的有机结合。校长的办学思想是否贯彻到位，关键是靠执行力强的中层干部团队。只有真正增强了学校中层的执行力，才能有效保证教育教学任务的完成和教育质量的提升，为学生成才、教师立业、学校发展服务。

学校应严格遵照上级部门要求，合理设置部门和职数，应采用科学、民主的学校中层干部选拔机制，任人唯贤，选择最合适的人到相应的岗位上，优化有限的人力资源。目前中小学中层干部大部分都是“教而优则仕”，校长应为教师和干部积极搭建发展的舞台，不断拓展他们成长的空间，保证思想素质过硬、专业技能突出、有领导魄力的教师和中层干部脱颖而出。

(二)提升中层干部的理解力。

耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”

这个故事很有意思，它反映出这样一个问题：校长所想的和中层干部所想的，有时并不能得到有效地统一。这时候，一方面不得不承认中层干部的执行力离校长的要求还有一定的差距，另一方面也说明校长必要时应对部属给予有力的指导和点拨，把道理说明白，期待着以此作为提升部属执行力的一次契机。

作为校长，应当承认，不是每位中层干部都能很好地理解上级的意图，而在理解上的偏差，可能使校长的所有宏伟构想都会变成一场空谈。在学校管理中，校长必须实施指导中层干部，帮助他们尽快清楚地认识到自身的不足与如何纠偏，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。

(三)加强指导

作为学校管理者，首先应当是这样的一头具备整合团队力量、指挥技艺高超的狮子，同时应当对中层干部加强指导，让他们在执行过程中，也能成为这样的一头狮子，能够从容地带领整个团队精诚合作，高效完成任务。

学校中层干部不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的中层干部，就必须有意识地提高执行的领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力，只有这样，才能快速提升自己的领导力，而提升中层干部领导力最重要的途径就是引导他们学会从校长的角度看学校管理，从被领导中学习领导。

在校长看来，领导其实很简单，最重要的就是两件事：一是用人，避人所短、用人所长；二是激励，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，都会经历大大小小许多领导，只要用心学习，就可以从正反两方面学到经验和教训。指明这一点，对中层干部创造性地开展工作，提高自身执行力是十分珍贵的。

在培养中层干部的过程中，作为校长，必须时刻牢记，帮助中层干部迅速提高执行力，实际上就是最大幅度地拓展自己的能力，实际上就是最大程度地将自己的管理意图落到实处。指导中层干部，任何时候都是校长的一项重要工作。

(四)强化协调。

木桶理论的最初含义是：木桶的储水量取决于最短板的长度。据此理论，我们可以这样认为，学校中层干部团队的整体执行力取决于“最短板的长度”，因此，在学校中层干部的任用上，一定要坚持能者上、庸者下，采用科学、民主的干部选拔任用办法，把够高度的“板材”吸纳到“木桶队伍”中来。

如果把木桶比作学校执行力的支持元素，那么储多少水就表示学校真正执行能力的强弱，木桶能够长期储多少水，也就预示着学校能否长期稳步健康地发展。而长期的储水量，必然还决定于木桶各木板的配合紧密性，要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错，最好能够做好油漆，确保能够长期使用而不至于过早破损。一旦出现缝隙，最终只能导致漏水，甚至滴水不存。

因此，在学校中层干部队伍团队中，必须时刻强调协作和团结，如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，即便单个的木板再长也没用，木桶的最终储水量决不会高。这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一只完整的木桶、一个团队。由这样的一个领导集体管理的学校只能是一所极为平庸的、不能令人民满意的、甚至是误人子弟的学校。

(五)放手工作。

俗语说疑人不用、用人不疑，在学校管理中也是如此。任何个人的能力都是有限的，作为校长，不能像中层干部那样事事亲历亲为，要明确自己的职责就是培养下属共同成长，要给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人专心琢磨一件事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨许多事。放手让下属开展工作，使下属得到了激励，校长自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。作为校长，应时刻牢记成就下属，就是成就自己，就是成就整个学校的发展。

三、勇于实践，扩大执行效果 在学校管理中，校长要敢于推陈出新。常话说不破不立，杰出的领导者一定是不合理规范的破坏者。改变现状一定会让一些人不开心，会惹火一部分利益受损者，但这是领导必须完成的一项重要工作。如果领导者试着不去得罪人，努力设法去讨好每个人，那只会举棋不定，无法奖罚分明，让自己越来越平庸，让学校发展越来越停滞不前。

作为校长的实践，往往是指每一次重大革新的部署与实施。要求校长做到“信字当头，细处着手”。其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。信赖是成功领导者的宝贵资产。领导者必须重视长期培养自己的个人信用，失信于员工是对员工的最大伤害。说到做到，是对自己的行为负责，也是对员工负责，更是树立校长威信的首要条件。有信才能树威，有威有信，才能更好的统领全校，领导学校健康成长。

作为领导，应大处着眼，小处着手。领导者当然要有战略家的眼光、气派和谋略，但小事也同样不能忽略，特别是带趋向性的小事。由于学校的管理制度是面向所有教职员工的，所以当重大决策做出后，必须要关注在细节上的落实，只有兢兢业业做好、做细每一项工作，才能充分实现战略目标，充分达成甚至扩大执行效果。

四、重视过程，着眼今后发展

对学校管理而言，是过程管理重要还是结果管理重要？结果导向的学校管理，只问结果不问过程。当结果与期望不一致时，再行挽救，充其量只能起到亡羊补牢的作用。要想达到理想结果，必须对执行过程进行细致管理。有什么样的过程，就有什么样的结果，只有控制过程才能控制结果。要想提高学校的执行力，就必须坚持“过程管理重于结果管理”的原则。戴明环可以帮助我们成功地做好这一点。

戴明环，也即PDCA循环，包括四个环节：计划（Plan）、执行(Do)、检查(Check)、措施(Action)。PDCA是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划（预期结果）的实现。PDCA循环本身就是一个很好的执行力保障系统。将过程管理中的戴明环运用到学校管理中，就成为“计划—实施—检查—总结”这样的一个完整的执行过程，而且这个过程是循环往复的，每一次执行后的总结都为下一个项目的计划制定提供了重要的执行基础。高效的过程管理为校长提供了持续成长的执行力，为学校的持续发展提供了强有力的保障。

第二篇：校长执行力

校长应具备的执行力

毛嘴一中 朱道刚

人民教育家陶行知说过：“校长是一个学校的灵魂。学校的好与坏和校长最有关系，一个好的学校必定有一个好的校长。”著名教育家苏霍姆林斯基也断言：“有怎样的校长，就有怎样的学校。”因此校长应具备较强的执行力。

一、具有高尚的人格

校长具有高尚的人格，体现在校长要严于律己上。校长乃一校之长，学校的最高领导者，我们要把自己置身于大家的监督之下，对自己提出严格的要求，样样规章制度都要遵守，凡是要求教师做到的，自己首先应该做到，这样我们才能够要求我们的老师，带领我们的老师。

校长具有高尚的人格，体现在校长对人以诚、对事以真上。校长对待老师、干部要非常诚恳，要经常性的找我们的干部、教师、职工甚至学生谈心，尊重他们，关心他们，跟他们讲实话，不讲空话，对人以诚，对事以真。

校长具有高尚的人格，体现在校长要不断的提升自我上，作为一名校长，要不断的提升自己的水平，做到活到老学到老，这样自然就会带动教师、学生向这个方向去发展，才可能带领自己的学校往更高水平的发展。

二、打造好干部团队

每一所学校都有一支干部队伍，一般来说我们的干部队伍都是优秀的教师出身，然后走向领导岗位，干部队伍往往是这所学校的核心，所以抓好干部队伍建设是校长首当其中的任务。

（1）严格要求干部队伍。对干部队伍提出“四字”要求：正、廉、严、实。正，就是自己站得要正，要有正气，同时对待任何事情要公平公正。廉，就是廉洁自律。严，就是严格要求自己，以身作则，要求老师们做到的，自己必须严格做到，其次干部要严格要求自己的属下，形成严谨的工作作风。实，首先从实际情况出发，另外要注意实效，因为学校是最基层的单位，教育教学来不得半点假，实必须成为我们严谨工作作风的一个重要内容。

（2）尽量给干部队伍提供出外考察、学习的机会。干部平时一边要忙于自己繁重的教学任务，同时还要拿出足够的时间和精力服务学校，这样相对学习时间较少，但领导必须要有比教师更先进的教育思想，更先进的教育策略，所以必须要有更多的时间和机会出外考察、交流、学习，吸取别人好的思想、经验，带动教师，服务学校。

(3)强化干部队伍相互协调的能力。在学校中层干部队伍团队中，必须时刻强调协作和团结，如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，即便单个的战斗力再强，干部队伍的整体效能也决不会高。这样的团队领导管理的学校只能是一所极为平庸的、不能令人民满意的、甚至是误人子弟的学校。

三、打造好教师团队

毛泽东曾经说过：“世界上人是第一宝贵的。”学校中老师是最重要的资源，一所学校有了高度敬业、积极进取、想象力丰富而又有顽强毅力，博学多才而又学有专长的教师队伍，这所学校自然就会办好。所以校长一定要重视建设一支高素质的教师队伍，要想建设一支高素质的教师队伍校长关键是引领。

（1）校长要引领教职工端正思想，热爱学习，一个好老师除了具有业务能力外，最重要的是他还应该热爱学生，不嫌弃学生。

（2）校长要引领教师改变教学方法，提高课堂效率。很多老师认为只有时间才可以出成绩，于是将学生的课余时间全部占用上课和完成大量的作业，但考试成绩却很一般，相反严重加大了学生的学习负担，不利于学生的身心健康，所以一定要引领教师转变教学观念，改进教学方法，只有教学效果才能与教学质量成正比。

（3）校长要引领教职工更新观念，树立主动服务意识。学校教职工由于岗位设置不同，工作的任务和方式也不同，校长要引领他们在不同的岗位上发挥自己最大的潜能，主动服务教育教学，主动服务师生。

（4）校长要组织定期评选，奖优罚劣。学校要制定奖罚制度，对教师进行常规考评，定期进行评选，奖优罚劣，特别是对优秀的教师要给予奖金，给予表彰，典型教职工要发言，对考评差的教职工进行处罚，考评为不合格。

四、校长要勇于实践、敢于担当

校长要勇于实践，增强应对复杂局面的本领。实践出真知、实干长能力。要勇于在实践中经受锻炼和挑战，虚心在群众中总结经验、提炼思路，不断提升自我分析问题、解决问题的能力。只有平时多实践、多付出，才能水到渠成，练就一身过硬的工作本领。

校长要敢于担当，增强应对各种考验的本领。要打破因循守旧的束缚，勤动脑、敢尝试，做一个创新型校长。要树立自我加压、争创一流的观念，不断拓宽工作新思路，树立锐意改革、勇创新路的观念，精益求精地开展工作，始终保持鲜活的思想、前瞻的思维，善于发现问题，增强工作的预见性，在实践中锤炼作风。

作为一名校长，不仅要有办好一所学校的追求，更要有办好一所学校的智慧和毅力，让我们携手为国家教育事业的发展添砖加瓦。

第三篇：浅谈校长的执行力

浅谈校长的执行力

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”可见，提高“执行力”对管理者来说非常重要，对校长来说，执行力也同样重要。

要想提升执行力，首先要理解它。什么是执行力？在学校来说，执行力就是各部门和个人理解、贯彻、落实、执行学校决策的能力。执行力有九大标准：自动自发，注意细节，为人诚信，善于分析判断，乐于学习求知，有韧性，具有创意，团队精神良好，求胜欲望强烈。

如何才能提高校长的“执行力”呢？以一支球队的教练为例。教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，寻求出最佳的球员组合，让每个球员将自己的经验、智慧和建议落实到具体的赛事之中。对校长来说，情况亦然。只有那些全身心投入到学校经营当中的校长，才能拥有把握全局的视角；只有校长与中层干部整体配合协调，共同高效运转，才能拥有高执行力的干部团队，才能带领学校健康、高效地发展。

为此，校长必须做好四项工作：勤于学习、强化中层、勇于实践、重视过程。

一、勤于学习，提升领导力

学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄。真正的领导力源自自身素养。校长作为传承文明薪火的重要实践者和领导者，首先应当是一位出色的学者，通过学习，不断提升个人素质。

学习，始终都是校长的一大要务，是炼好“内功”、提升校长领导力的一个重要途径。要学习政治理论、法律法规和上级文件，使自己不断增强法纪观念，时时牢记上级部门的要求；要学习科学的领导与管理理论，使自己成为“内行领导”；要在自身的实践中不断学习、从他人的经验和教训中学习，经受磨炼，修炼内功，不断积累，与时俱进，逐步提升内力，使自己成为理论学习上的“士官”、管理实践中的“将官”。

孔子曰：“三人行，必有我师”。作为一校之长，须时时保持旺盛的学习热情，抓住每一次的学习机会，从其它学校管理的成败得失中积累经验；要精心营造校

园学习氛围，打造学习型校园，用自己的勤勉影响和带动大家共同成长，让学习成为每一位教师、每一位同学最大的快乐。每一次的外出参观、集体研讨活动，都是校长们学习的良机，不妨带着摄像机、照相机、U盘，把有关影像、文字资料随时留存下来，带回学校再做解剖和学习。那种成天忙于琐碎事务、说起学习就头痛、干起工作就失误、“以其昏昏，使人昭昭”的校长，是无法经营令人民满意的学校的，其领导力也是可想而知的。

二、强化中层，提升执行力

学校的中层干部是校长的左膀右臂，是落实学校发展规划、贯彻学校战略意图的最重要的实践团队。校长执行力的强与弱，关键在于中层领导的工作开展情况。

(一)精心配备中层干部。

增强中层执行力是一项系统工程，是一个学校发展战略、人才资源、管理流程的有机结合。校长的办学思想是否贯彻到位，关键是靠执行力强的中层干部团队。只有真正增强了学校中层的执行力，才能有效保证教育教学任务的完成和教育质量的提升，为学生成才、教师立业、学校发展服务。

学校应严格遵照上级部门要求，合理设置部门和职数，应采用科学、民主的学校中层干部选拔机制，任人唯贤，选择最合适的人到相应的岗位上，优化有限的人力资源。目前中小学中层干部大部分都是“教而优则仕”，校长应为教师和干部积极搭建发展的舞台，不断拓展他们成长的空间，保证思想素质过硬、专业技能突出、有领导魄力的教师和中层干部脱颖而出。

(二)提升中层干部的理解力。

耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”

这个故事很有意思，它反映出这样一个问题：校长所想的和中层干部所想的，有时并不能得到有效地统一。这时候，一方面不得不承认中层干部的执行力离校长的要求还有一定的差距，另一方面也说明校长必要时应对部属给予有力的指导和点拨，把道理说明白，期待着以此作为提升部属执行力的一次契机。

作为校长，应当承认，不是每位中层干部都能很好地理解上级的意图，而在理解上的偏差，可能使校长的所有宏伟构想都会变成一场空谈。在学校管理中，校长必须实施指导中层干部，帮助他们尽快清楚地认识到自身的不足与如何纠偏，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。

(三)加强指导

寓言故事中说道，一头狮子将一群羊成功地组织成为一个合作紧密、执行高效的团队，这个团队打败了一群由羊领导的狮子。作为学校管理者，首先应当是这样的一头具备整合团队力量、指挥技艺高超的狮子，同时应当对中层干部加强指导，让他们在执行过程中，也能成为这样的一头狮子，能够从容地带领整个团队精诚合作，高效完成任务。

学校中层干部不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的中层干部，就必须有意识地提高执行的领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力，这有这样，才能快速提升自己的领导力，而提升中层干部领导力最重要的途径就是引导他们学会从校长的角度看学校管理，从被领导中学习领导。

在校长看来，领导其实很简单，最重要的就是两件事：一是用人，避人所短、用人所长；二是激励，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，都会经历大大小小许多领导，只要用心学习，就可以从正反两方面学到经验和教训。指明这一点，对中层干部创造性地开展工作，提高自身执行力是十分珍贵的。

在培养中层干部的过程中，作为校长，必须时刻牢记，帮助中层干部迅速提高执行力，实际上就是最大幅度地拓展自己的能力，实际上就是最大程度地将自己的管理意图落到实处。指导中层干部，任何时候都是校长的一项重要工作。

(四)强化协调。

木桶理论的最初含义是：木桶的储水量取决于最短板的长度。据此理论，我们可以这样认为，学校中层干部团队的整体执行力取决于“最短板的长度”，因此，在学校中层干部的任用上，一定要坚持能者上、庸者下，采用科学、民主的干部选拔任用办法，把够高度的“板材”吸纳到“木桶队伍”中来。

如果把木桶比作学校执行力的支持元素，那么储多少水就表示学校真正执行能力的强弱，木桶能够长期储多少水，也就预示着学校能否长期稳步健康地发展。而长期的储水量，必然还决定于木桶各木板的配合紧密性，要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错，最好能够做好油漆，确保能够长期使用而不至于过早破损。一旦出现缝隙，最终只能导致漏水，甚至滴水不存。

因此，在学校中层干部队伍团队中，必须时刻强调协作和团结，如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，即便单个的木板再长也没用，木桶的最终储水量决不会高。这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一只完整的木桶、一个团队。由这样的一个领导集体管理的学校只能是一所极为平庸的、不能令人民满意的、甚至是误人子弟的学校。

(五)放手工作。

俗语说疑人不用、用人不疑，在学校管理中也是如此。任何个人的能力都是有限的，作为校长，不能像中层干部那样事事亲历亲为，要明确自己的职责就是培养下属共同成长，要给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人专心琢磨一件事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨许多事。放手让下属开展工作，使下属得到了激励，校长自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。作为校长，应时刻牢记成就下属，就是成就自己，就是成就整个学校的发展。

三、勇于实践，扩大执行效果

在学校管理中，如果存在一些不合理的考核制度和管理规范，存在着一些宽容懒汉、纵容懒汉的既定做法，作为有所作为的校长，要敢于推陈出新。常话说不破不立，杰出的领导者一定是不合理规范的破坏者。改变现状一定会让一些人不开心，会惹火一部分利益受损者，但这是领导必须完成的一项重要工作。如果

领导者试着不去得罪人，努力设法去讨好每个人，那只会举棋不定，无法奖罚分明，让自己越来越平庸，让学校发展越来越停滞不前。

作为校长的实践，往往是指每一次重大革新的部署与实施。要求校长做到“信字当头，细处着手”。

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。信赖是成功领导者的宝贵资产。领导者必须重视长期培养自己的个人信用，失信于员工是对员工的最大伤害。说到做到，是对自己的行为负责，也是对员工负责，更是树立校长威信的首要条件。有信才能树威，有威有信，才能更好的统领全校，领导学校健康成长。

作为领导，应大处着眼，小处着手。领导者当然要有战略家的眼光、气派和谋略，但小事也同样不能忽略，特别是带趋向性的小事。由于学校的管理制度是面向所有教职员工的，所以当重大决策做出后，必须要关注在细节上的落实，只有兢兢业业做好、做细每一项工作，才能充分实现战略目标，充分达成甚至扩大执行效果。

四、重视过程，着眼今后发展

对学校管理而言，是过程管理重要还是结果管理重要？结果导向的学校管理，只问结果不问过程。当结果与期望不一致时，再行挽救，充其量只能起到亡羊补牢的作用。要想达到理想结果，必须对执行过程进行细致管理。有什么样的过程，就有什么样的结果，只有控制过程才能控制结果。要想提高学校的执行力，就必须坚持“过程管理重于结果管理”的原则。戴明环可以帮助我们成功地做好这一点。

戴明环，也即PDCA循环，包括四个环节：计划（Plan）、执行(Do)、检查(Check)、措施(Action)。PDCA是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划（预期结果）的实现。PDCA循环本身就是一个很好的执行力保障系统。

将过程管理中的戴明环运用到学校管理中，就成为“计划—实施—检查—总结”这样的一个完整的执行过程，而且这个过程是循环往复的，每一次执行后的总结都为下一个项目的计划制定提供了重要的执行基础。高效的过程管理为校长提供了持续成长的执行力，为学校的持续发展提供了强有力的保障。

第四篇：提高校长的执行力

提高校长的执行力

阅读<《名校长名教师成功与发展》一书，为我们总结了名校长和名教师成长的规律和共同的素质、机制和因素。成功的校长引领学校成功，平庸的校长导致学校平庸、拙劣的校长则把学校引向歧路。

读完这本书我也想到一个问题，同样的政策（课程改革）、同样的环境（同一个区县）、大致相同的师资和学生，为什么办学效果就不一样呢？为什么设计良好的学校发展规划不能如愿变成现实，甚至南辕北辙?为什么素质教育、新课程改革、校本教研等好的理念及措施，在一些学校成为形式主义或者口头之淡?为什么有的校长理念、策略、愿景一箩筐，却无法落实到具体的目标计划上，无法转化为师生的行为?对于那些好校长，我们固然可以放心，但是如何对待那些平庸或者拙劣的校长呢？

解决策略有很多，这里就谈一谈如何提高他们的执行力问题。

执行是管理学领域的一门学问。2003年以来，随着以拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行——如何完成任务的学问》为代表的国外关于执行及执行力书籍的传人，执行力这一被企业界忽略的问题才受到中国诸多企业及企业家的广泛关注。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”。执行力就是企业组织完成任务的能力。

校长执行力是校长执行计划、完成任务的力度与能力。校长执行力可以通过观察校长们做事的方式和成效来判断，是校长取得职业成功的关键要素。校长执行力的强与弱意味着校长对于上级教育行政部门的决策贯彻得好与坏，对于校内制定的各项规章制度执行得好与坏。校长执行力强不一定就意味着学校整体的执行力强，但是，校长执行力不强就一定意味着学校整体的执行力不强。

有人推理，一位高绩效的校长，5％在决策，95％在执行。校长缺乏执行力的问题是一个隐藏着的、被忽视的重要的现实问题，当今学校校长最欠缺的就是执行力。校长执行力的高低决定着学校执行力的高低，决定着学校竞争力的强弱，直接影响到学校的发展，影响到学校教育是否能实现教育目的、是否能成为人民满意的教育。

改善和提升校长执行力，是教育行政部门、校长培训部门和每一个校长应当共同关心的问题。

第五篇：如何提高校长执行力

浅谈如何提升学校管理中的执行力

我们知道,在学校的管理中，校领导是当然的管理者，但也是执行者，是执行“领导力”，“决策力”的执行者。然而，在我们日常学校管理中，常常会出现这样一种情况，在执行某项工作时，学校领导总感觉结果没有自己预想的好。比如：学校提出开展“今天我班无垃圾”的活动，开了班主任会，全校师生动员会，可是，当校长漫步校园，发现在校园里还随处可以看到垃圾。于是，校长可能会大会小会批评：办事太拖拉，管理不到位，执行不得力；老师可能会嘟嚷：管我啥事，你急我才不急呢！

就这样，校长埋怨埋怨教师，教师埋怨校长。一旦学校管理中出了问题，大家总是习惯于从别人身上找毛病，而并没有从自己特定的角色上去找原因。如何提高执行力，不仅影响着事业的发展，也一直困扰着我们学校管理者。

一、正确认识学校管理的执行力

比尔〃盖茨说过“没有执行力，就没有竞争力！”学校工作也不例外。执行力，对于学校而言，就是将长期发展目标一步步落到实处的能力；是部门和个人理解、贯彻、落实、执行学校决策的能力；是工作任务在执行过程中体现出来的执行效力，是把办学理念、发展规划、学校计划、学校决策转化成为学校发展壮大、教师专业成长、学生理想放飞的关键。

执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力。我们认为，个人有了良好的态度就有良好的执行力。良好的态度是：

一、当执行出现偏差时，要特别注意，不要觉得不重要，相差一点没关系；

二、执行时追求完美，如果追求完美成为了一种习惯，做事情就会精益求精；

三、在执行过程中，只要是自己职责范围的事，就会尽职尽责地处理一切问题；

四、在执行过程中对“要求的标准”一定坚持。

执行力，对于一个组织，则是长期战略一步步落到实处的能力。执行力是一个组织成功的必要条件，组织的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。对组织而言，执行力是要部门和个人相配合完成。就像新的木桶理论，不能只看木板的短长了。如果所有木板都长了，但板与板之间拼扣得不紧，还是会漏水的，水仍然装不满。所以，提高学校的执行力，不是强迫老师执行，而是要构建执行力文化，形成共同愿景，同时各个层面、各个部门通力合作，就能大幅提高执行力。

二、努力提高学校管理层的执行力

一所学校，犹如汪洋中的行船，要在波涛中驶向远方，必须人人各就各位，齐心协力。这种力，就是一种执行力。学校要获得发展，就必须提高执行力，提高学校管理者的执行力，提高执行者的执行力。

在学校管理的执行力中，有一个很重要的因素——校长的执行力。校长的执行力，决定着学校教育改革的成败。首先，校长要善于学习善于创新，要有现代教育科学理论知识、学校管理理论知识以及丰富的实践经验。只有这样，校长才能有对教育政策的敏锐解析能力和理解能力，才能因地制宜地制定决策并及时调整，以求执行的高效。校长不仅要学理论，还要善于实践，深入思考，不断创新，并在实践中有所突破。这样才能使决策的制定更符合实际需要，提高决策的正确性。其次，校长要善于团结协作。决策的执行不是校长个人的“独 舞”，“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，学校的发展需要广大师生的鼎力合作。只有全体教职员工互相配合，形成了共同愿景；劲儿往一处使，形成一股强大的合力，才能使决策落在实处。因此，校长要明察师生的需要，在执行中凸显人文关怀；校长要有民主意识，和师生保持畅通无阻的沟通渠道，并在执行中及时跟踪、反馈、调整，形成良好的互动关系。有了决策的正确性和全体员工的团结协作，就拥有了“天时、地利、人和”，决策才能得到有效执行。第三，校长还要是个决策的践行者。“火车跑得快，全靠车头带”，在决策的执行中，校长就是学校中层领导和全体师生行动的楷模。校长作为教育决策的坚定践行者，其身上体现出的脚踏实地的工作精神和严谨治学的工作作风，对师生具有明显的带动作用。“其身正，不令而行”，要求教师做到的，校长自己要首先做到。不说空话，身体力行，才有助于提高校长的威信。提高执行力，校长要脚踏实地，以“实干家”的本色，做好执行的“排头兵”、“领头雁”。

三、构建执行文化，形成共同愿景。

学校良好的执行力文化是促进教师提高执行力的重要杠杆。要提升学校执行力，将学校塑造成一个执行力组织，就必须在教师中形成共同愿景，在学校内建立起一种执行力文化。

首先，在努力营造校园执行力文化中，要让教师形成共同愿景。学校凡是遇到涉及到学校发展的重大事项和教职工关注的重点、热点问题时，我们就要通过多种渠道，深入地与教职工进行交流、协商和对话，倾听倾听老师对一些问题的看法，征询征询老师对学校管理的建议，甚至还要召开教代会……在广泛听取教师意见的基础上，对重大问题进行决策。我们学校的《教师量化考核方案》《冀春教育基金奖励办法》都是在全体教师广泛参与下完成的方案的，得到了全体教师的理解和支持。学校尊重了教师，充分依靠了教职工，教师也就充分感受到他们在学校管理中的主人翁地位，他们也就能急学校所急，想学校所想，群策群力、献计献策，有时教师还会为了学校中心工作主动加班加点，多做工作，还有的老师会主动找到学校领导为学校的发展出谋划策。

四、提高学校的执行力还要不断提高教师素质。作为执行环节的最后落实者，老师执行力的强弱直接决定执行力状况。所以，学校领导要重视培养教师的领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、判断能力、创新能力。要让老师在做任何一件事之前，一定要先弄清楚为什么要这样做，然后以此为目标来把握做事的方向。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻重缓急列出计划表，不断理清每日、每周、每月的计划。当然，无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，所以，教师具有适当的指挥能力是必要的。

孙子曰：“令素行者，与众相得也。”这里的“得”正是一种上下级之间彼此认同的状态，如果达到这种状态，我们又何必担心领导者的决定不会被遵守、执行呢？只要我们做领导的学会经常与教师沟通，协调好领导与教师的关系，加强对教师的培训，学校还会有什么决定执行不了的呢？