保留核心员工的五大法宝

第一篇：保留核心员工的五大法宝

知识经济时代，核心人才已经成为企业发展快慢乃至兴衰的重要影响因素。一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。这些统计数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，就意味着节省成本，也意味着效率的保障、创造的价值！

此外，留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后的独生子女成为劳动力主流；中国的人口渐近枯竭，优质劳动力数量将出现减幅„„这些都将导致人才竞争白热化。企业更应该充分意识到保留优秀员工的重要性，并尝试着从现在开始，采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。

保留人才，并让人才保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素的影响。调查表明：良好的职业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都发挥了积极的作用。反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经理的冲突等是导致员工与企业的信任度降低，不愿意继续留在组织中的原因。

保留关键员工应遵循四大法则：

相融法则：个人价值观与组织文化的一致

绩效优异的Natasha最终选择离开NK集团，原因是她对公司文化的不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位淘汰制，让人与人之间有较多张力。过去的两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。本着对公司和自己负责的态度，我选择了离开。”

在组织中，如果员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，乃至引发离职；同理，如果员工的价值观与组织价值观吻合度高，员工会感到真正的自在和快乐。组织价值观、经营理念等的融合，最终形成组织文化。

企业文化并非一般意义写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊·康戈尔有一段非常形象的比喻：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，但是它的化学成分以及其中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”

相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者要密切掌握企业的文化，包括：员工对当前企业文化的看法如何？大家对文化有哪些期待？两者的差距（GAP）是什么？在当前的企业文化下，企业有无成为高绩效组织的可能性？还有更多的难题值得我们思考。

为了了解组织与个人的相融性，我们需要一些工具帮助企业更好的明确组织的现状以及员工的期待。组织氛围调查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以帮助我们更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更加有的放矢。

微环境法则：关注一线经理的领导力 哈佛商业评论的一项调查表明，卓越的企业实践中，84%的员工认为他们的上级能够有效地指导他们的工作，这个数字比其他雇主高出23%，其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%。因此，直接上级在留住和激励员工方面，起到极其重要的作用。

工作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形，比他们离开公司或工作岗位更常见。在评价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。即，吸引员工到企业里来的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等企业层面的因素；而员工下决心离开企业，则主要是因为：在上司手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快。一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色，如果主管令员工感觉自己没有价值，终将导致员工离开企业的几率大大提升。

可见，在员工保留方面，一线经理扮演的角色极其重要，但是，改善一线经理的领导力水平也无疑是一个任重而道远的工作。改善的前提是“发现问题”，那么怎样才能有效发现一线经理的领导力问题呢？

实践表明：部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状，以及员工对于一线经理的360度评估，能够很好的从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力以及管理风格。作为人力资源管理者，要适时为管理者以及员工提供双向通过的机制与平台。

员工看得见的职业通道

T o w s o n不能理解S c o t t的决然离职：留在公司，Scott一样有可能去工程部发展，他在公司已经5年多了，为什么突然这么急着走人？

Scott的理由非常简单：“我不知道自己才可以申请工程部的职位，我不清楚我该满足哪些要求、向哪里努力；在项目经理的这个职位上，我已经呆了4年，已经学不到什么新的东西，但又看不到新的变化可能性，所以想到外面看看。离开，自己也觉得很可惜，但是，我别无选择。” 象Scott一样，很多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最好办法，就是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展，既包括员工在管理序列的晋升，也包括在专业序列上的提升，以及向其他职系跃迁的可能性。

由于缺乏畅通的职业发展通道，其他问题也相应出现：我们经常发现新主管不能胜任岗位，究其原因，是没做好准备匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把的金钱委托猎头公司迅速寻找继任。

最佳实践表明，建立员工继任体系能很好的避免类似问题的出现：进入人才池的员工，在导师/教练的帮助下，通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。

员工职业发展体系做得好的公司，员工的敬业度比不好的公司高52%。最佳实践公司，员工每年大约与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在职业发展体系不成熟的公司，这样的会谈每年还不到一次。

优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期进行评估，甚至安排合适的工作任务进行培养。形成良性人才循环体系，使企业内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度，当准备度达到一定水平，可以直接进入空缺岗位或者由人才池流动到接班人池。

满意法则：高满意度带来强竞争力

一项调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。连续20年保持赢利的美国西南航空公司。与其他服务性公司不同，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。

弗里施定理指的是，没有员工的满意，就没有顾客的满意。有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意度高的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味着更大的利润。

满意度调查有“1须2宜”，1须是，必须让员工感觉答题安全（例如由顾问公司施测或通过安全的IT平台答题等）；2宜：1宜定期实施（例如每年），2宜调查结果指引管理改进。

更多详细注意事项见：

◆调查前一定要向员工申明调查的目的和结果的用途，保证员工真实作答。◆高层管理人员需要参与到调查中，而且需要向员工表达对满意度调查的重视。◆满意度调查必须采用匿名的方式，让员工觉得有安全感。◆调查结果分析时，一定要排除干扰数据，保证结果的准确性。

◆不要一味的追求满意度的高分数，并不是分数越高就表明企业越优秀。◆调查结果务必要及时的和员工进行沟通，不要对所有的调查结果保密。◆利用调查结果指导行动计划，并评估行动计划的可行性。◆满意度调查需要持续来做，并不是做一次就一劳永逸。

结论：

在当今时代，保留关键员工最重要的四个方面分别是：管理者及时掌握组织文化现状，并适时调整优化；通过各种方法了解一线经理的领导力状况，并制定改进措施；构建人才储备库、继任制度等职业发展体系，让员工在组织内寻求发展；把握并打造高的员工满意度。

这四方面工作，是人力资源管理的上层建筑，更是人才管理的核心内容。只有掌握了它们，才可以游刃有余的保留住核心员工。

第二篇：保留核心员工的四大法则

保留核心员工的四大法则(入选推荐日志，加10币)知识经济时代，核心人才已经成为企业发展快慢乃至兴衰的重要影响因素。一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。这些统计数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，就意味着节省成本，也意味着效率的保障、创造的价值！

此外，留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后的独生子女成为劳动力主流；中国的人口渐近枯竭，优质劳动力数量将出现减幅„„这些都将导致人才竞争白热化。企业更应该充分意识到保留优秀员工的重要性，并尝试着从现在开始，采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。

保 留人才，并让人才保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素的影响。调查表明：良好的职业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都 发挥了积极的作用。反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经理的冲突等是导致员工与企业的信任度降低，不愿意继续 留在组织中的原因。

保留关键员工应遵循四大法则：

相融法则：

个人价值观与组织文化的一致

绩效优异的Natasha最终选择离开NK集团，原因是她对公司文化的不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位淘汰制，让人与人之间有较多张力。过去的两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。本着对公司和自己负责的态度，我选择了离开。”

在组织中，如果员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，乃至引发离职；同理，如果员工的价值观与组织价值观吻合度高，员工会感到真正的自在和快乐。组织价值观、经营理念等的融合，最终形成组织文化。

企 业文化并非一般意义写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊·康戈尔有一段非常形象的 比喻：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，但是它的化学成分以及其中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。” 相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者要密切掌握企业的文化，包括：员工对当前企业文化的看法如何？大家对文化有哪些期待？两者的差距（GAP）是什么？在当前的企业文化下，企业有无成为高绩效组织的可能性？还有更多的难题值得我们思考。

为了了解组织与个人的相融性，我们需要一些工具帮助企业更好的明确组织的现状以及员工的期待。组织氛围调查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以帮助我们更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更加有的放矢。

微环境法则： 关注一线经理的领导力

哈佛商业评论的一项调查表明，卓越的企业实践中，84%的员工认为他们的上级能够有效地指导他们的工作，这个数字比其他雇主高出23%，其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%。因此，直接上级在留住和激励员工方面，起到极其重要的作用。工 作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形，比他们离开公司或工作岗位更常见。在评价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。即，吸引 员工到企业里来的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等企业层面的因素；而员工下决心离开企业，则主要是因为：在上司手下工作让人感觉很糟糕，心情 不愉快。一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色，如果主管令员工感觉自己没有价值，终将导致员工离开企业的几率大大提升。

可见，在员工保留方面，一线经理扮演的角色极其重要，但是，改善一线经理的领导力水平也无疑是一个任重而道远的工作。改善的前提是“发现问题”，那么怎样才能有效发现一线经理的领导力问题呢？ 实践表明：部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状，以及员工对于一线经理的360度评估，能够很好的从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力以及管理风格。作为人力资源管理者，要适时为管理者以及员工提供双向通过的机制与平台。

希望法则： 员工看得见的职业通道

T o w s o n不能理解S c o t t的决然离职：留在公司，Scott一样有可能去工程部发展，他在公司已经5年多了，为什么突然这么急着走人？ Scott的理由非常简单：“我不知道自己才可以申请工程部的职位，我不清楚我该满足哪些要求、向哪里努力；在项目经理的这个职位上，我已经呆了4年，已经学不到什么新的东西，但又看不到新的变化可能性，所以想到外面看看。离开，自己也觉得很可惜，但是，我别无选择。”

象Scott一样，很多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最好办法，就是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展，既包括员工在管理序列的晋升，也包括在专业序列上的提升，以及向其他职系跃迁的可能性。

由于缺乏畅通的职业发展通道，其他问题也相应出现：我们经常发现新主管不能胜任岗位，究其原因，是没做好准备匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把的金钱委托猎头公司迅速寻找继任。最佳实践表明，建立员工继任体系能很好的避免类似问题的出现：进入人才池的员工，在导师/教练的帮助下，通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。

员工职业发展体系做得好的公司，员工的敬业度比不好的公司高52%。最佳实践公司，员工每年大约与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在职业发展体系不成熟的公司，这样的会谈每年还不到一次。

优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期进行评估，甚至安排合 适的工作任务进行培养。形成良性人才循环体系，使企业内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度，当准 备度达到一定水平，可以直接进入空缺岗位或者由人才池流动到接班人池。

满意法则： 高满意度带来强竞争力

一项调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。

连续20年保持赢利的美国西南航空公司。与其他服务性公司不同，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。

弗 里施定理指的是，没有员工的满意，就没有顾客的满意。有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且，员工满意度高的企业人员流 动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意度高的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味着更大的利润。

满意度调查有“1须2宜”，1须是，必须让员工感觉答题安全（例如由顾问公司施测或通过安全的IT平台答题等）；2宜：1宜定期实施（例如每年），2宜调查结果指引管理改进。更多详细注意事项见：

◆调查前一定要向员工申明调查的目的和结果的用途，保证员工真实作答。◆高层管理人员需要参与到调查中，而且需要向员工表达对满意度调查的重视。◆满意度调查必须采用匿名的方式，让员工觉得有安全感。◆调查结果分析时，一定要排除干扰数据，保证结果的准确性。◆不要一味的追求满意度的高分数，并不是分数越高就表明企业越优秀。◆调查结果务必要及时的和员工进行沟通，不要对所有的调查结果保密。◆利用调查结果指导行动计划，并评估行动计划的可行性。◆满意度调查需要持续来做，并不是做一次就一劳永逸。

结论：

在当今时代，保留关键员工最重要的四个方面分别是：管理者及时掌握组织文化现状，并适时调整优化；通过各种方法了解一线经理的领导力状况，并制定改进措施；构建人才储备库、继任制度等职业发展体系，让员工在组织内寻求发展；把握并打造高的员工满意度。

这四方面工作，是人力资源管理的上层建筑，更是人才管理的核心内容。只有掌握了它们，才可以游刃有余的保留住核心员工。作者简介： 周 丹

北森研发副总裁，首席人才测评专家。由她主持的北森研究院（BSR）是国内唯一专注于人才管理和测评技术的研究机构。她精通心理学量表研发技术，在企业中高层选拔与评价、领导力发展、素质模型构建、评价中心构建等方面有丰富的理论研究和实际操作经验。

第三篇：保留核心员工的四大法则

保留核心员工的四大法则

知识经济时代，核心人才已经成为企业发展快慢乃至兴衰的重要影响因素。一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。这些统计数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，就意味着节省成本，也意味着效率的保障、创造的价值！

此外，留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后的独生子女成为劳动力主流；中国的人口渐近枯竭，优质劳动力数量将出现减幅……这些都将导致人才竞争白热化。企业更应该充分意识到保留优秀员工的重要性，并尝试着从现在开始，采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。保留人才，并让人才保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素的影响。调查表明：良好的职业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都发挥了积极的作用。反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经理的冲突等是导致员工与企业的信任度降低，不愿意继续留在组织中的原因。

保留关键员工应遵循四大法则：

相融法则：

个人价值观与组织文化的一致

绩效优异的Natasha最终选择离开NK集团，原因是她对公司文化的不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位淘汰制，让人与人之间有较多张力。过去的两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。本着对公司和自己负责的态度，我选择了离开。”

在组织中，如果员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，乃至引发离职；同理，如果员工的价值观与组织价值观吻合度高，员工会感到真正的自在和快乐。组织价值观、经营理念等的融合，最终形成组织文化。

企业文化并非一般意义写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊•康戈尔有一段非常形象的比喻：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，但是它的化学成分以及其中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”

相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者要密切掌握企业的文化，包括：员工对当前企业文化的看法如何？大家对文化有哪些期待？两者的差距（GAP）是什么？在当前的企业文化下，企业有无成为高绩效组织的可能性？还有更多的难题值得我们思考。

为了了解组织与个人的相融性，我们需要一些工具帮助企业更好的明确组织的现状以及员工的期待。组织氛围调查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以帮助我们更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更加有的放矢。

上图是企业组织氛围诊断案例，从结果中看出，该企业在明确有序和沟通协作两个方面，现状和员工期望差距很小，表明该企业内部各项规章和工作流程都比较明确，这有利于员工顺利开展工作。但在人文关怀、关注成长和团队凝聚三个方面，现状与员工期望有较大差距，这样的情况最容易导致员工的满意度降低。因此，企业在强调工作的同时，还需要加强对员工的关心和关注。

微环境法则： 关注一线经理的领导力

哈佛商业评论的一项调查表明，卓越的企业实践中，84%的员工认为他们的上级能够有效地指导他们的工作，这个数字比其他雇主高出23%，其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%。因此，直接上级在留住和激励员工方面，起到极其重要的作用。

工作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形，比他们离开公司或工作岗位更常见。在评价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。即，吸引员工到企业里来的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等企业层面的因素；而员工下决心离开企业，则主要是因为：在上司手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快。一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色，如果主管令员工感觉自己没有价值，终将导致员工离开企业的几率大大提升。

可见，在员工保留方面，一线经理扮演的角色极其重要，但是，改善一线经理的领导力水平也无疑是一个任重而道远的工作。改善的前提是“发现问题”，那么怎样才能有效发现一线经理的领导力问题呢？

实践表明：部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状，以及员工对于一线经理的360度评估，能够很好的从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力以及管理风格。作为人力资源管理者，要适时为管理者以及员工提供双向通过的机制与平台。

案例：发现一线经理的盲点

张云是国内一家著名的房地产开发公司的市场部经理，一向工作努力、表现突出的张云在最近的半年中似乎遇到了麻烦：自己所在部门的业绩出现下滑的迹象；与下属关系处理、团队任务的执行上均出现了一些问题。这些现象都在指向张云在管理中出现了问题。但是通过跟上级的沟通和自我的总结反思，张云好像并没有发现管理方式上存在明显的不足，想改善也不知从何入手。

张云找到人力资源部总监，谈了自己的情况，总监认为如果一位管理人员的管理、领导的行为方式缺乏来自同事、下属、甚至外部客户的意见反馈，单纯依靠自己的感知很容易出现主观认识上的偏差。总监希望张云进行一次360度的评估反馈，从多个视角考察张云的管理能力状况，发现改进的“问题”点。

基于公司的中层管理人员的领导力胜任力模型，设计了针对张云的360度评估问卷，并采用北森360度评估反馈系统进行实施。北森360系统出具的报告显示了她在领导力的各项指标上的表现和与标准的差距，盲点、潜在能力、优势和劣势一目了然。张云经过反思，逐渐意识到自己在开放沟通、强力执行、团队管理这些胜任力上面的疏忽。

通过360度反馈将各方面意见进行综合，人力资源部门、上级领导和张云都对需要发展的素质有了明确的认识，也找到了改善的方向，并帮助张云制定了半年期的提升计划。

希望法则：

员工看得见的职业通道

T o w s o n不能理解S c o t t的决然离职：留在公司，Scott一样有可能去工程部发展，他在公司已经5年多了，为什么突然这么急着走人？

Scott的理由非常简单：“我不知道自己才可以申请工程部的职位，我不清楚我该满足哪些要求、向哪里努力；在项目经理的这个职位上，我已经呆了4年，已经学不到什么新的东西，但又看不到新的变化可能性，所以想到外面看看。离开，自己也觉得很可惜，但是，我别无选择。”

象Scott一样，很多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最好办法，就是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展，既包括员工在管理序列的晋升，也包括在专业序列上的提升，以及向其他职系跃迁的可能性。

由于缺乏畅通的职业发展通道，其他问题也相应出现：我们经常发现新主管不能胜任岗位，究其原因，是没做好准备匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把的金钱委托猎头公司迅速寻找继任。

最佳实践表明，建立员工继任体系能很好的避免类似问题的出现：进入人才池的员工，在导师/教练的帮助下，通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。员工职业发展体系做得好的公司，员工的敬业度比不好的公司高52%。最佳实践公司，员工每年大约与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在职业发展体系不成熟的公司，这样的会谈每年还不到一次。

优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期进行评估，甚至安排合适的工作任务进行培养。形成良性人才循环体系，使企业内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度，当准备度达到一定水平，可以直接进入空缺岗位或者由人才池流动到接班人池。

满意法则：

高满意度带来强竞争力

一项调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。

连续20年保持赢利的美国西南航空公司。与其他服务性公司不同，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。

弗里施定理指的是，没有员工的满意，就没有顾客的满意。有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意度高的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味着更大的利润。

满意度调查有“1须2宜”，1须是，必须让员工感觉答题安全（例如由顾问公司施测或通过安全的IT平台答题等）；2宜：1宜定期实施（例如每年），2宜调查结果指引管理改进。

更多详细注意事项见：

◆调查前一定要向员工申明调查的目的和结果的用途，保证员工真实作答。◆高层管理人员需要参与到调查中，而且需要向员工表达对满意度调查的重视。◆满意度调查必须采用匿名的方式，让员工觉得有安全感。◆调查结果分析时，一定要排除干扰数据，保证结果的准确性。◆不要一味的追求满意度的高分数，并不是分数越高就表明企业越优秀。◆调查结果务必要及时的和员工进行沟通，不要对所有的调查结果保密。◆利用调查结果指导行动计划，并评估行动计划的可行性。◆满意度调查需要持续来做，并不是做一次就一劳永逸。

结论：

在当今时代，保留关键员工最重要的四个方面分别是：管理者及时掌握组织文化现状，并适时调整优化；通过各种方法了解一线经理的领导力状况，并制定改进措施；构建人才储备库、继任制度等职业发展体系，让员工在组织内寻求发展；把握并打造高的员工满意度。

这四方面工作，是人力资源管理的上层建筑，更是人才管理的核心内容。只有掌握了它们，才可以游刃有余的保留住核心员工。

第四篇：创业者的五大法宝

创业者不能错过的五大营销法宝

所有的营销都应该是结果导向的1、你的营销方案依据什么产生?

失败客户案例中，很多企业的营销是跟风的，或者是老板拍脑袋的决定，由此而制定的营销方案，是不可能产生多么明显的效果的。

我们认为，真正的营销方案应该源自于对于市场分析、企业分析、竞争对手、目标人群的综合认知基础上，而制定的营销策略。基于客观而准确的各项数据分析，才能产生洞察力，才能准确知道企业当前的市场位置和将要抵达的市场方向。

2、你的企业或产品最大优势是什么?

我的很多合作伙伴经常会问我，是的，我认同这一观点，但是比如来说，我们是做欧式家具的，我们也想找到我们的核心优势，但事实上市场上和我们一样的企业和产品太多了，我们之间根本没有差异化，也没有所谓的核心优势，怎么办?

在我们看来，当前的同质化营销竞争里，营销应该是从消费者需求出发的，企业和产品最大的优势应该来自于对于消费者需求的满足或者发现。对于同质化竞争而言，如果我们一味站在企业角度来看，我们是难以找到企业和产品的优势，但是如果真正的站在消费者角度来看，你会找到新大陆。

3、你的顾客真正的需求在哪里?

是的，我们必须询问，我们的顾客真正的需求在哪里?我怎么判断那是我企业目标人群的真实需求呢?

消费者的购买欲产生，必定是企业产品在某些方面打动了消费者，使之产生值得的心理感受。首先不同行业不同产品，消费者的心理需求是不一致的，购买的敏感点也是不同的。在这个地方我更建议，我所有的合作伙伴能够真诚与顾客沟通，倾听顾客的建议，找到自己真正的卖点。此外，马斯洛关于人性需求的理论，是非常好的见解，值得每个有追求的市场营销人好好阅读和思考。

4、你能够满足顾客需求甚至做得更好?

发现了消费者的需求，但事实上，大部分顾客并无法准确的描述自己的需要，正如福特汽车创始人亨利·福特曾经说过的那样“如果你问人们想要什么，他们会告诉你想要一辆更快的马车。”这便要求企业能够真正的洞察消费者的需求，透过沟通的表面，找到需求的关键因素。

5、你是否建立完整的营销体系，让你的顾客更方便知道及购买你?

建立完整的营销体系，提供更为人性化的购买体验，同样是营销成败的关键。今日的产品时代，购买体验将不再是独立的，而是产品竞争力的一部分，对于没有显著产品竞争力的或同质化非常严重的行业，这一点体现的更加明显

第五篇：逃课的五大法宝

逃课的五大法宝

虽然有一些课如果不逃则天理难容，但很多时候逃课的代价却是巨大的。如果因为逃课而被老师“额外照顾”，运气好一点还能及格，但本学期奖学金恐怕就成问题了，而且还可能影响到专项奖学金和保送研究生；运气不好就会被老师红牌罚下，要么取消期末考试资格，要么给个59分把你气个半死。这样一来损失可能就无法估量了，不但要交几百块钱并花上一段时间去重修，而且有一门课不及格很可能导致奖学金、入党、三好学生、专项奖学金、优秀毕业生和保送研究生全部一票否决。

那么，如何才能做到既逃课又让老师给高分呢？这方面我可谓是“前科累累”。大一入校不久我便开始逃课，并且此后四年我将逃课进行到底，至少有三分之二的课被我逃掉了。按照学校的规定，我至少够开除几十次了吧。但是我不但没有因为逃课而不及格，反而几乎每门课都拿高分，每个学期都是一等奖学金，还拿过台湾的天下教育奖，毕业的时候论文得了优秀，还评上了校优秀毕业生，如果不是执意报考北大，保送本校研究生也应该不成问题。很多老师的课我基本上没有去听，但是老师却非常喜欢我，期末考试我胡乱交一份答卷也能得高分甚至全班最高分。这其中的玄机究竟何在？

第一，不要跟老师发生激烈的冲突。大一的时候我在《中国革命概论》课堂上夺门而去，跟老师结下了不共戴天之仇，结果期末考试的时候她只给我40分，并株连九族，班上一大半同学的分数都是40分。后来幸亏我们院一位非常赏识我的领导拔刀相助，我才得以涉险过关。贵人相助之事我是在几年以后才知道的，但60分这个分数已经足以让我收敛不少。此后我吃一堑长一智，再也没有去跟老师搞阶级斗争了，就算偶尔还会充当人民教师的公害，也只是就事论事，严格局限在学术的范围之内，不至于让老师下不了台。

第二，要尽可能地混水摸鱼，并针对不同老师的特点制定不同的逃课战术。越是大班上课就越好逃课，如果一两百个人一个班，多你一个少你一个根本看不出来。老师就算点名也只可能每次抽查一小部分，而且一般是按班级轮流来，有章可循。有些老师喜欢第一节课上课时点名，有些老师喜欢第二节课上课或下课时点名，如果摸清了老师的规律，就可以在他要点名的时候才溜进教室，或者一点了名就溜之大吉。还有些老师点名的时候只要听到台下有反应就打了勾，这样的话你完全可以和同学分工合作，每次派个代表去上课，点名的时候多应几次“到”就行了。不过不要弄巧成拙，尽可能随机应变。

第三，要尽可能在没逃课的时候多给老师留下印象，这样一来，就算你没上过几次课，老师也会觉得你“劳苦功高”。其实老师对于上课积极发言的同学是非常感激的，我当过老师，所以这一点感触颇深。要给老师留下积极印象的最好办法就是课堂发言，并尽可能让自己的发言有思想深度，让老师觉得你是一个博学多才思想深刻的人。

原来我有一些课程整个学期只听过两三次，但每次去上课我都会抓住尽可能多的机会慷慨陈辞。因为那些课程我并不在行，我就尽可能从法学、哲学或者其他我熟悉的角度来阐释老师提出的问题。这种方法非常奏效，但需要自己有一定的学识，不能在课堂上颠三倒四东拉西扯，否则就适得其反了。

另外，还可以耍些小聪明让老师加深印象。记得有一次老师点名的时候我没有说“到”，而是字正腔圆地说了两个字：健在。顿时全班哄笑，老师也笑了。不过这一招不能乱用，如

果老师正处于更年期或者她母亲的姐姐来做客了，那就很可能阴沟里翻船的。

第四，需要跟老师尽可能多接触，跟老师打成一片。偶尔去上课的时候可以利用课间休息的时间跟老师聊聊天，天南海北一通瞎侃也无妨。课后在校园里跟老师相遇了就热情地打个招呼，顺路的话就多聊几句。这样做只需要耗费几粒米饭的能量，但说不准就能让你期末考试的分数从59变成60。另外，还可以约老师一起打球，或者买上一瓶好酒带上几个兄弟去老师家里“煮酒论英雄”。这些事情看上去很夸张，但原来我们班上的同学都用遍了。有些同学整个学期都在逃课，但跟老师一起打几场球以后期末考试就搞定了，毕业以后还仍然跟老师称兄道弟。

最后一种办法便是破财消灾。有时就算是用尽了以上各种江湖绝学也可能无济于事，那就需要八仙过海各显神通了。有一些老师明明是块当官的料，却偏要窝在大学里教书。到了期末考试的时候突然发现自己手握生杀予夺大权，于是在改卷的时候故意让一大批学生不及格，并在将分数上交教务处以前将这一情况透露给学生，然后在家等着礼品上门。这种龌龊的老师在大学虽然不成气候，但也绝非个别。如果不幸成为了这种老师的猎物，那就只有自认倒霉了，大丈夫能屈能伸，破财消灾未尝不是明智之举。

刑法中有一个罪名叫“传授犯罪方法罪”，最高可判死刑。如果逃课构成犯罪，那我就算有N条命也活不成了。如果我的逃课法宝被你如法炮制，并且你逃课的目的是去图书馆或者自习室更积极更自主的学习，那我就算被判了死刑也值；但如果你逃课是为了呆在宿舍睡懒觉或者去网吧玩游戏或者聊天，那我就真是死有余辜并且永世不得超生了。