【智汇通】陈凌：中国家族企业的现代转型

第一篇：【智汇通】陈凌：中国家族企业的现代转型

【战略规划】陈凌：中国家族企业的现代转型

【专家简介】陈凌，管理学教授、浙江大学管理学院副院长，浙江大学全球浙商研究院执行院长，浙江大学家族企业研究所所长。留德博士、全国劳动经济与人力资源学科研究著名学者、担任多家公司人力资源管理顾问。主要研究领域为中国近现代企业史，家族企业的现代转型、公司治理与企业发展，人力资源管理，区域经济发展和劳动就业问题等。

导读：中国民营经济、民营企业作为最具活力的增长极，已经成为中国国民经济的基础和社会主义市场经济的重要组成部分，并为改革开放的顺利进行和国民经济的持续、稳定、健康发展，做出了巨大贡献。中国大量的民营企业属于创业者家族所有和直接经营管理的企业，因此它们应该被看作是家族企业。虽然由于种种原因，只有很少的企业愿意公开承认自己是家族企业，但是在民营企业研究中，家族企业是一个很重要的角度。理解中国家族企业

由于计划经济时代我们不允许私营企业存在，建国后对过去的工商企业采取了社会主义改造，历史上存在的家族企业都销声匿迹了，因此改革开放以后不断涌现的民营企业都是全新的，只有极少的企业可以追溯到1978年以前。对于这些企业的很多特点、性质和运行模式我们还缺乏了解，其中一个原因是这些企业是家庭或家族经营的，而全球的家族企业有一个共性，就是它们不愿意外人太多了解自己。由于长期对现代大型企业的宣传和报道，人们事实上也形成了一种对家族企业的负面看法，认为家族企业是封闭的、落后的、低效率的和没有希望的，认为它们只是企业成长的一个阶段，而且要尽快地摆脱家族经营这一阶段，只有股权分散、所有权与经营权分离的现代企业才有生命力。

应该欣喜地看到，对家族企业的上述简单否定越来越多地受到了人们的质疑，更与事实不符，尤其是当官方对民营经济、民营企业的看法已经发生根本性改变，各地民营企业发展迅猛的情况下，这几年家族企业已经成为热门话题，从家族企业角度来研究本土型的民营企业也成为不可忽视的重要研究视角。

家族企业本身所具有的初创成本低、家族成员可信度高、内部凝聚力强等特点，使它表现出极大的活力。如果只看到家族企业中的裙带关系和家族冲突，忽视这类企业在我国经济中的重要贡献，显然是一种成见。特别是在改革开放初期，市场经济体系还不完善，有限信任基础上的合作局限在血缘、亲缘和地缘为纽带的人际关系网络内，人格化交易本身也是一种现实的选择。不过，随着我国家族企业走过初创期，同时随着市场交易规则逐渐被认可和遵从，人们的信任半径不断扩展，非人格化交易极大提升了法制基础上的市场容量，分工的细密性和拓展性促使家族企业突破原有主要依托家族本身资源的经营模式，在更广阔的要素市场（包括资本市场、职业经理人市场等）上整合资源。

面对日趋复杂多变的外部市场环境和竞争要求，中国家族企业的内部转型势在必行。理论研究与国外事实都说明，家族企业经过转型之后完全可以形成一种家族控制和职业化管理相结合的现代模式。当然，形成这样一种行之有效的现代家族企业管理模式并不是一件容易的事情，尤其是当中国家族企业需要从第一代到第二代传承的过程中就完成这样的转型。

什么是家族企业的现代转型

所谓家族企业的现代转型就是企业从传统家族企业到现代企业的转变过程，这一转变完成的标志性结果就是建立现代企业制度。那么如何理解现代企业制度呢？我们的教科书中把现代企业制度的四个特征描述为：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，显然这一表述比较适合从原国有企业改制而来的民营企业。钱德勒以包含多个经营单位并由职业经理人员来管理的企业来定义西方工业国家的现代工业企业。这两种定义有许多合理成分，但是都不完全适合家族企业的现代转型。

经过转型以后的现代家族企业的主要特征是企业所有权、经营权和管理权适当分离，家族绝对或相对控股，但是非家族职业经理人全部或部分行使经营权和管理权。一方面，这种清晰的治理结构既可以保证所有股东或利益相关者的利益，也可以从制度上保证决策民主，防止企业家个人好恶影响重大决策；另一方面，职业经理人团队充分发挥专业知识和创造性，可以保证有效经营与管理科学。值得强调的是，这样的定义只是指出了家族企业现代转型的大致方向，现实中很多家族企业处于传统企业和现代企业的中间状态，比如家族在坚持绝对或相对控股的同时，家族成员继续拥有企业的主要经营权，只是在管理权上与非家族经理分享；或者家族在保证企业的控制权基础上，和职业经理人分享企业的所有权和经营权，职业经理人获得企业的全部管理权等等。根据笔者的调研，东南亚，包括中国香港和新加坡的大量华人家族企业已经经历了二三代发展，创业家族依然积极领导和参与企业经营管理。因此，在世界范围来看，所有权和经营权分离的家族企业并非主流模式。

由于大多数私营企业都是由家族企业开始的，因此创业企业在第一代企业家逐渐退出历史舞台的时期，企业的成长发展会经历从第一代到第二代的传承过程，这一时期同时也会发生所有权结构、领导风格和企业组织的转变；在一个快速发展的社会经济环境中，这些转变也会与企业产品乃至产业的转型升级、技术变革和管理模式的转变联系在一起。我们将这些转变看做是家族企业现代转型的组成部分，其中的核心是家族与企业治理结构的转变和职业经理人发挥更为重要的作用。

那么家族企业的现代转型究竟如何发生？其中有何客观规律？欧美国家的家族企业转型对现阶段中国的家族企业的成长发展有何值得借鉴的经验教训？在已有经济学和管理学文献的广泛阅读以后，发现，家族企业的现代转型是一个被中外学者忽视的重要问题。专家们对于家族企业的未来发展给出的咨询方案是残缺不全的，而且经常是自相矛盾的。管理学

大师彼得·德鲁克就曾一针见血地指出，“虽然家族企业普遍存在，但是理论界却忽视了对它们的研究。”事实上更多的专家轻率粗暴地宣布了家族企业的死刑，这样的观点直接影响了社会大众的观点，也干扰了众多家族企业的身份认同和自我判断。如果认真研读成功企业的历史，我们会发现大多数伟大公司的前身都是家族企业。詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合作的《基业长青》一书中列举的18家高瞻远瞩的公司，其中几乎所有企业起步于家族企业，而且到现在依然有部分企业由创业家族控制。如果认真研读成功企业家的传记，我们会清晰地看到他的家庭、家族对他早期个人成长的巨大影响，有些企业家就成长于各自根深叶茂的创业家族之中，他们的成功具有明显的长期积累的家族基础。

最近几年在与国内外学者交流这一话题时感觉到，国内学者往往由于对成功家族企业缺乏了解，因此大大低估了实际家族企业发展的巨大潜力和可塑性；另一方面，国外管理学者所接触的成功家族企业大多在过去就已经完成现代转型，因此他们主要关注这些家族企业所面临的具体治理与管理问题，而不能理解中国家族企业面临的现代转型问题。显然，由于中外社会经济发展的不同历史进程，家族企业现代转型这一重要问题被欧美国家理论界所忽视，然而现在却清晰地摆在中国家族企业的面前而无法回避。而且，由于这些原因，欧美国家家族企业的理论归纳与实践经验不一定适合中国家族企业。蔡济铭和朱建安认为西方家族企业传承的经验不能完全适合中国大陆的观点是极其中肯的。静悄悄的革命正在发生

家族企业现代转型是一个系统工程，我们更应该学会用系统论的观点来审视和分析家族企业及其转型发展过程，只有这样才可以看清问题之所在，同时理解这一现代转型必然是一个长期而艰巨的过程。用系统论的观点，家族企业内部由家族、所有权、管理和商业模式四个互相影响和互相依赖的子系统所构成，这些内部四个子系统与外部环境系统构成了家族企业生存发展的整体系统。这同样也是我们看待家族企业现代转型的整体系统论分析框架。每个子系统都保持着自己的界限，把自己同其他子系统和外部环境系统分离开来。对组织来说，这些子系统必须互相协调和整合，以便整个系统获得更高效率地运行与发展；同时，各个内部子系统和整个家族企业系统应该不断增强自身的运行能力，从而能够成功应付环境中日益增加的多样性和复杂性。

与国外家族企业长期发展历史进程相比，当前中国家族企业现代转型所面临的挑战和困难在于以下三个方面，这些困难和挑战必须结合系统论观点才可以看出它们的相互关联和相互影响。

（一）中国家族企业存在的外部环境系统，存在着诸多不确定性和日益增多的复杂性，其中最重要的是两方面，一是民营企业相对于国有企业的产业发展空间，二是针对非公企业的产权保护问题。李新春教授在《国家战略与家族企业成长》中指出，正是由于“中国民营企业一方面要与政府搞好关系，另一方面又被边缘化”，家族企业迟迟不能走向现代企业制度。刚刚结束的十八届三中全会报告中明确表示“公有制经济财产权不可侵犯，非公有制经济财产权同样不可侵犯”，同时鼓励非公经济与国有企业形成各种混合所有制企业，对于国内家族企业无疑是政策层面的重大利好，当然，这些政策如何影响中国家族企业的目标和行为我们将拭目以待。

（二）中国家族企业普遍还处于从第一代到第二代的传承进程，而国外的经验表明，一般家族企业是在家族内部完成第一次代际传承，而现代转型发生在从第二代到第三代之间的

传承。这表明，中国家族企业的现代转型会发生得更早，相应的准备必须适当提前。我认为当前家族企业应该尽早启动家族治理方面的制度建设，所谓家族治理是指即家族企业为了“家族”和“企业”的长远发展，规范家族内（within-family）、跨家族（across-family）以及家族-企业之间的家族成员行为和利益协调的制度安排，这是家族对于企业公司治理的有效补充。家族治理的制度安排可以包括构建家族内部开放型的沟通文化；在所有家族成员中获得一致认可的家族价值观、使命和愿景；建立家族成员共同决策机制，为家族及其财富的延续提供有效的代际传承计划等。卡洛克教授在访谈中就谈及这些话题。这些方面国外成熟家族企业已经积累了丰富的知识、经验和相关专业人才，值得认真学习借鉴。我们也可以向中国古人学习，官文娜教授提供的中国老字号“同仁堂”案例中四代单子传承的故事对于我们当前的家族企业也有启发意义。

（三）由于计划生育和城市化等原因，创业家的家庭规模急剧下降，可以备选的接班人人数有限甚至没有，即使有备选的接班人，两代人要获得有关家族拥有和经营企业的共识会更加困难。郭萍博士对于独生子女家庭的传承已经结合案例做了很好的阐述，笔者需要补充的是，由于国内相关制度建设的滞后，职业经理人队伍尚在形成之中，家族企业无论是家族内还是家族外都将面临人才匮乏的困扰，因此，如何培养和保持德能皆备的人才队伍是中国家族企业顺利转型的关键。

与现代发达市场经济国家的企业相比，中国历史上的家族企业就鲜有能够突破家族范围以外的成功经验，“富不过三代”一直是困扰中国家族企业成长发展的重大难题。转型需要企业在长期经营方向、运营模式以及相应的组织方式、资源配置方式方面发生整体性转变，从而得以重塑竞争优势、提升社会价值。中国家族企业的成长发展当然需要外部环境的持续改进和鼓励，但是家族内部是否能够积极接受挑战，增强自身的经营能力、治理能力和管理能力，依然是顺利完成转型的关键。正如范博宏教授的呼吁，中国家族企业应该尽早挖掘家族企业的优势，为基业长青做好准备。

结语：迄今为止，家族企业的现代转型理论研究和经验总结非常有限，欧美国家的已有经验不一定适合中国大陆的社会政治环境，也不一定适合中国传统家族文化，而这恰恰是需要国内学者着力研究的领域，值得大家为之共同努力。

第二篇：转型提升 智汇兽霸(修改好)

转型提升 智汇兽霸

各位同仁及各位朋友：

上午好！

六月如火，高朋满座。兽霸会议在贵阳胜利召开。我们满怀喜悦的迎来了兽霸09/10的新篇章。展华夏文明、壮我国威的国庆大型阅兵即将到来，在此，我提议全体兽霸人以热烈的掌声向祖国致以崇高的敬意。祝贺祖国60华诞，祝贺祖国繁荣富强。

回顾08/09，兽霸鞋业在徐建恩董事长的正确领导下，在各级领导和各届朋友的关心和支持下，在兽霸诸位同仁的共同努力下，以“团结，高效、务实、创新”的企业精神为向导，坚持“诚信兽霸”的经营理念和以“客户为向导”的服务理念，我们风雨同行，一起推动兽霸企业的蓬勃发展。在此，我代表兽霸鞋业公司管理层为公司发展默默奉献的全体员工致以崇高的敬意和亲切的问候。在这特殊时刻，我更忘不了一直与兽霸鞋业公司共成长共命运的各位市场一线的代理商、经销商、店长、营业员们，是你们把自已最美好的青春年华奉献给了我们的兽霸事业，因此，我特别向你们表示最衷心的感谢！因为你们的存在，才有了兽霸今天的精彩！

对于每位兽霸同仁来说，在兽霸走过的这些年都是难忘而

精彩的。兽霸每一个沉甸甸的脚印都装满了大家辛勤的汗水，走过的08/09岁月里，各位同仁以“树品牌、拓市场、抓产品、重管理”为主线，积极夯实市场渠道基础，努力打造兽霸品牌的知名度和美誉度，通过组织适合市场需要的款式满足消费者需求，抵抗住了金融风暴对我们市场悄无声息的检验和洗礼，我们以灵活的经营策略和坚定不移的迈向目标的决心化解了这场金融风暴。我们的市场份额得以保持，我们的销售额得以增长。总括下来作了如下几个方面的工作：

一、健全企业管理制度，规范工作程序

08年初，在集团公司的指导下，完善并颁发了兽霸鞋业有限公司人力资源管理制度、兽霸鞋业有限公司财务管理制度、兽霸鞋业有限公司物质财产管理制度、兽霸鞋业有限公司员工离职处理规程、兽霸鞋业有限公司奖惩工作规程等一系列公司基本管理制度和日常经营管理制度，进一步夯实了企业管理基础，理顺了公司各部门的处理权限和工作职责，基本做到了事情有追踪、结果有汇报、部门与部门之间、责任人与责任人之间的沟通顺畅，工作关系达到了良性化，整个公司的行政纪律得到了改善与提高。不足之处是各部门负责人处理问题的魄力不够，对有些问题的处理瞻前顾后，贻误了时机，对此，在09/10年我会加强各部门负责人对以上文件的学习，让各部门负责

人做到有规章制度的按规章制度办，无规章制度的大胆办。

二、改善和美化企业的标识体系，提升了产品形象

商标是与其它产品区别的一个标识，因此它的美观度、色彩度、感观度和冲击力起着影响消费者对品牌品质的定义。我们的标识历经了三个阶段，也反映了不同发展阶段对商品标识的不同要求，现在的标识英文与中文的搭配相得益彰，象一个40几岁的成熟男人。较好的体现了品牌的诉求：品质、个性、时尚、大气。08/09年新标识通过在门头、货柜、包装等的应用，为市场上与同类品牌的竟争提供了有力的宣传和保障。新标识的应用，传递了公司坚定不移做好做强国内市场的信息。为各级各类经销商增添了经营兽霸品牌的信心。公司与代理商是鱼与水的关系，兽霸品牌是兽霸集团每个成员的财富。每一个代理商、经销商、店长、营业员都负有传播、美化、爱护兽霸商标的责任。继往开来、转型提升的关键时刻，需要大家同心同德，一起把兽霸事业推向新的高度，努力解决我们专卖店（厅）形象丰满度不够，各种配套宣传品和装饰品不到位或到位迟缓的问题。

三、强化产品开发和生产管理，内在品质和款式认同度有了显著提高

去年开发部在不同季节推出了不同款式的样品，总计开发样品3256个，投放市场1267个，自产销售127万双，外

购销售322万双，总计销售449万双，销售额5.388亿。今年太原、广州、武汉、涵江、常熟、合肥等几个市场对公司的开发和自产提供了较大的帮助，太原、贵阳、杭州市场增长较快。总的来说，代理商对生产和开发的评价是客观和公正的：开发比07年有进步，补单和卖得较好的产品也不少。产品品质这块上半年较差，下半年外观和品质都与上半年比较得以较大提高。取得这样的成绩与产品开发顾问委员会成员认真工作、与开发部和生产部的努力、与在座的各位支持是分不开的。美中不足之处是发货慢，补单出货慢，开胶问题还存在。这些问题的解决，我们应从信息流和物流两方面去着手解决。我要说的是对这一块我有两个满意与不满意：一满意是大家订货比例这块基本心里有个数，不像以前自产，外购无比例。高价位、低价位无比例，这块只能说稍微有进步，还要在座各位代理商和经销商继续努力，在批发零售这块形成真正的价格区位。不满意是产品结构没有比例或是比例严重失调，档口陈列这块一眼望去了无生机，注塑、手工、绅士、休闲、商务等无特色，每个产品结构区没有几组主导产品，这样终端每天能有几双鞋好卖？今年这块我希望大家予以重视并拿出实际行动付诸在每次订货中来，二满意是大家对自产这块有不定量的补单，对此希望大家再接再厉，给开发部和生产以鼓励；二不满意是大家对开发这块提供的市场畅销款较少和回款缓慢。发货慢公司有责任，但与

回款量回款次数是有相当关系的。09/10我要求大家就回款这块与计划多沟通，公司方面也尽可能的对投单、下单和物流方面不顺畅环节加以改进，确保市场需要和满足市场需要。

四、重视市场规划和市场战术，确保了市场占有率

公司在预算中就明确了销售目标和费用投入计划，其中广告、货架、门头、租金补贴、自营店、王牌店支持等投入费用就以详细的表格列出了各市场的投入费用总和和公司、代理商、经销商的投入比例。基于此，08年9月份前我们销售目标都是按计划完成，09月后金融风暴的影响逐渐形成威胁，但由于我们的渠道建设、品牌建设和产品体系基本上形成了系统规模，在大家的共同努力和支持下，市场占有率和销售额与去年基本持平。

08/09对于战斗在一线的各位同仁来说，压力之具大是无可比拟的；销售乏力、回款缓慢、市场客户发展困难重重，迷茫与焦虑缠绕在每个客户的心头。但值得自豪的是不管如何困难，大家对兽霸品牌的信心没有丢失；大家对兽霸鞋业的热爱没有丢失；大家对各自的兽霸事业没有丢失；守住了各自的市场阵地，守住了我们的兽霸品牌，在此，我代表兽霸鞋业公司，代表徐建恩先生和孙小燕女士向大家表示诚挚的感谢！谢谢大家。

今天的兽霸事业正成为兽霸鞋业发展史的一个里程碑，当然更要成为我们事业崭新的起点，现在需要我们正视的是：全球金融危机的消极影响正在不断显现冲击，我们的管理与经营有许多的不足需要去完善，还有许多的知识需要我们去学习，（如：信息流、物流等有关知识）还有许多同行的先进经验值得我们去借鉴，危机预示的是危险中孕育着的机会，你把09年当成发展的机会，那么机遇就在你的身边逐渐形成机会；你把它当作灾难，那么危险就在你的身边逐渐形成灾难。

恐惧是对未来的不知道，对周围的环境陌生，搜集和接受的各方信息不全面或不对称。反过来说呢？对未来的不知道，结果的不确定性，才让我们充满希望，充满期待！充满激情和斗志！渴望成功的梦想让我们悸动。。。08/09是值得回味和自豪的一年，在整个行业受金融风暴影响下滑状态中；在广东、浙江、福建众多企业停产的寒流中，我们众志成城，取得了不俗的市场业绩，但我们必须更加清醒的认识自己的不足之处，比如我们代理商自身力量不足，过分依赖公司营销力量；全国发展极不平衡，部分代理商经营方式和经营理念相对落后；公司运营程度不高，进、销、存流程相当落后，代理商库存、销商库存极不合理，收集、整理、应用市场信息能力很欠缺，部分终端网点质量差，单店铺销量不大。

针对以上存在的问题，公司董事会经过慎重商议，决定

广开言路，集思广益，提出了“转型提升、智汇兽霸”的发展主题（战略），希望大家在市场建设、产品开发、生产管理、企业发展、人才引进与使用等方面群策群力，共同打造一个发展的、共赢的、和谐的兽霸家园。

09/10是鞋行业的发展拐点。大部分品牌纷纷制定了应对性的策略，缩减生产和市场投入。但我们兽霸公司董事会决定抓住这次行业洗牌机会快步发展，在产品品质、渠道整改和新渠道建设方面下大力度，在品牌宣传方面今年也不同凡响的加大了投入力度。09/10经营方针和指导思想是：继续以“团结、高效、务实、创新”的企业精神为指导，秉承“品牌兴企、以才致盛”的发展理念和“诚信兽霸”的经营理念，紧紧抓住我国经济高速发展、人们收入水平不断提高所带来的消费升级大好机遇，按照系统化和专业化运作的要求，对我们的市场操作系统、生产开发系统、物流信息系统进行转型提升，群策群力的加大品牌宣传和推广，进一步提升“兽霸”品牌形象；实施精细化营销策略，着力培育重点市场；提高研发水平，不断丰富产品组合；加强对网点拓展和网点巩固的指导和服务，努力提升优质网点的数量和质量；狠抓外部客户和内部员工服务，不断提高客户的满意度和员工的忠诚度；做大做强公司、代理商、经销商三级经营规模，努力实现 “兽霸”可持续发展。具体实施如下：

一、坚定不移夯实渠道基础，在全国形成200个有辐射力的

强势终端

渠道策略：围绕二三线城市专卖店、商场专厅进行高密度布点，实行精细化管理。通过城市渠道建设影响辐射周边区域。做好渠道样板网点建设。公司鼓励并大力支持各市场王牌店、自营店的建设和发展，做好品牌形象质量和渠道转型提升。树立样板形象店，利用榜样效应来提升品牌辐射效应，依照“大的、富的、近的”营销方针在有条件的地区开设样板形象店，利用其辐射效应影响本地区以及周边地区，利用有效的开拓资源达到开拓最大市场面积的效果。方法如下：一是总结一套模式。通过样板市场，总结可行的、有效的，能在整个空白区域迅速推广复制的市场运作模式，是检验样板市场是否成功的首要指标。样板市场的销量再大、利润再高，如果它的市场运作模式在整个空白区域没有可借鉴性，不能在其他市场推广、复制，那么样板市场同样是失败的。这里的模式一般包含以下几个方面：品牌（产品）组合模式、渠道组合模式、促销组合模式、市场运作模式等。二是培养一支队伍。样板市场好比销售人员的练兵场和销售实战的课堂，通过样板市场的运作，使分公司的销售人员奋战在市场的一线，而不是坐在办公室里纸上谈兵。通过样板市场的运作，使销售人员对公司的产品销售情况有个真实的了解，增长他们的销售经验和技巧，为开拓其他市场培养一群具有战斗力的销售团队。三是树立一个典范。榜样的力量

是无穷的。打造样板市场，除了为给整个区域市场摸索一套模式、培养一支队伍外，还有一点就是为整个空白区域树立一个学习的典范，为现有客户、即将加盟客户树立“市场前景风光无限好”的案例和信心。

二、坚定不移地监控产品价格体系和规范产品组合体系

（一）、产品策略：作为品牌专卖发展的根基，在终端销售起到不可忽视的作用。为了加大产品组合的饱满丰富性，进一步提高产品的竞争优势，我们将在产品的风格组合、价格差异组合上做好引导和要求以适应品牌专卖的发展。

（二）、专卖管理：随着市场竞争的加剧，专卖店经营的发展管理将是区域销售力的重要杠杆。公司将组建一支专卖管理组，加强对终端专卖网点的互动、指导和提升。奥康、红蜻蜓等品牌在专卖管理上已经总结出了完善的管理体系。我们将致力于学习、摸索一套行之有效系统科学的专卖管理模式。该组的工作是针对市场中A店工程进行的监督和辅导的行为。作为一项综合性强，专业性高的工作，专卖管理在未来的营销战役中将扮演愈来愈重要的角色，对品牌的长远发展是非常重要的。专卖店是品牌经营的基础，是代理商优化产品组合、做大规模的有力保证，也是公司营销管理体系的重要组成部分。今后的工作中，我们要以标准专业为基准、系统规范为导向，加大拓展力度，大力开发优质店，鼓励扩店、开规模化店，关、停、并、转劣势店；要加强对单店的

系统管理，努力提升单店盈利能力；要积极探索VIP 客户管理，巩固客户群体。今后三年中，公司计划投入每年不少于800万元的资金，用于专卖店的开设和提升改造补助，以确保网点建设目标的实现。

（三）、促销策略：促销作为营销4P理论核心点，一直来在终端销售上起到相当重要的角色。随着商品同质化时代的来临，同行业之间的竞争日益激烈，产品在终端的竞争和市场竞争中起着越来越重要的作用。通常在一个商业街上，会有多家鞋类品牌存在，这已成为一个客观事实。也因此，市场竞争变成了一种终端竞争，而促销是最有力的竞争手段，促销可以分品牌推广、节假日、店庆、开业等不同性质。如何有效的利用阶段促销手段有章法的整合营销来提高品牌销售量和知名度，这将是下一步工作重点之一。营销策划部门要紧扣消费美学和消费节点，有计划、前瞻性地做各种促销方案，为终端推广提供有力的技术支持。

（四）、合同管理：要进一步完善代理合同制度，合理分解目标，建立考核机制，严肃考核办法。工作中，要切实做到有奖有罚、奖罚分明。代理合同不仅仅是双方经济关系的调节和界定，更是我们做大做强“兽霸”、分享品牌经营成果的权利和义务的约定。公司和代理商都要严格履行合同义务，积极履行品牌推广和售后服务的职责，“诚信兽霸”要

从我们自己做起，从履行代理合同做起。

三、完善公司CIS系统，强化终端广告和终端形象

（一）、形象策略：规范统一的企业形象是对消费者信心的传递，是消费者放心购买兽霸产品的信赖标识。因此企业商标的美观大方、脉络相承是我们品牌推广的责任和义务。09年市场专卖店、专卖厅的统一形象规范手册、安装手册、产品画册将是市场实际操作的指南

（二）、广告策略：针对兽霸品牌的新组合，广告投放将着重于央视媒体与省、地繁华地段、高速公路、机场候机楼等平面广告的投放。央视与个别省卫视的广告将由公司集中统一投放，各省的电视广告投放、平面大型广告、公交广告等必须在每年的七月十号前交计划给营销中心市场部，改以往的被动投放为主动投放为主，适度补充为辅。地级市的公交广告及部分电视广告将会在管制范围内进行布点，对于县级市场的广告将从严控制，这将会体现在09的营销政策中去。

四、整改、提升生产系统，为市场提供品质稳定的优良产品

生产管理：总经理助理、生产经理、品质经理挂点车间，对生产过程和品检过程进行全面掌控。公司今年利用休整时间对生产软硬件进行了全面整改、升级

（一）、车间进行科学划分、生产区、行人区、半成品区、成品区整齐规划，提高生产量和出品率。

（二）、对设备进行更新、引进设备解决产品脱胶问题。

（三）、与培训公司进行合作，对新老员工进行6S全员培训。

（四）、完善生产奖励机制，提高全员劳动者的积极性和主人翁精神。

五、加强终端销售信息收集系统，强化产品委员会工作职能，开发适合市场需要的兽霸产品

在中高层会议上，经过大家慎重考虑，清晰分析了未来产品发展的主线，公司自产以绅士和绅士休闲为主，以商务休为辅，放开注塑，运动休、女鞋的引进工作，通过产品组织委员会做好外购厂家的选择和产品采购的质量管检，此举将会通过在座各位代理商、经销商合力运作，1-2年后的兽霸不仅有质的飞跃，而且会在市场上独树一帜，形成自己兽霸的独特产品风格。

加快产品信息收集系统的建设步伐，切实有效的提升开发能力，进一步强化产品组的科学性、市场性和独特性。

好品牌需要好产品，没有好的产品不可能打造出一个好的品牌；要做好、做强、做大兽霸品牌首先要求我们必须能够为市场提供好的产品。好产品着重体现在二个方向，其一是好的产品质量，其二是好的产品开发和组合能力，2009—2010我们首要任务就是要切实地做好和提升产品开发和组合能力，具体工作为：

1.明确产品开发和组合的方向及战略规划；

2.进一步加大产品开发和组合的费用投入； 3.充分发挥产品组合委员会在产品组织中的关键作用；

2008年6月份公司基于产品开发和组合的需要，成立了“产品组织委员会”，委员会成员由八位具有一定产品开发能力、市场销售较好的代理商组成（其中男鞋组4名，女鞋组4名）；一年来产品组织委员会的工作业绩是有目共睹的，对他们的业绩公司是予以肯定的，但随着市场的深刻变化，目前我们的产品开发和组合能力同优秀品牌相比还有一定的差距，我们要成为优秀品牌，首先必须打造一流的产品开发能力，要打造一流的产品开发和组合能力，关键点在于产品信息收集系统的建设和充分发挥产品组织委员会的作用，为此公司于今年5月份起草了《关于进一步明确产品组织委员会工作职责的规定》文件，在文件中公司很明确地赋于产品委员会成员十二方面的权利和义务，其中产品组织委员会具有对现有外加工合作厂家之合作资格进行否决的权利，对新增加的外加工合作厂家进行确认的权利，对外加工产品质量进行监督和提出处理的权利以及享有公司产品政策制定之参与、建议的权利，四项权利充分表明公司是信任、放权产品组织委员会成员的，今年公司将定期和不定期地组织产品委员会成员开展产品开发和组合的统一行动。同时，我们对产品顾问委员会成员的加入和罢免制定了规则，我们将不

断的完善、激活产品组合委员会，我们有理由相信，今年将是产品委员会大展身手、发挥关键性作用的一年。

六、建立和完善基于快速反应的物流管理体系

现代市场瞬息万变、反复无常。以最快速度开款、以最快速度生产、以最快速度把产品交到经销网点，是占领市场先机的客观要求，同时也是成本控制的主要内容。我们要以产品研发为源头、以产品组织和生产为核心、以物料采购为立足点，形成各相关部门密切配合的业务流程；要进一步加强供应商信息库和外购企业信息库建设，确定核心供应商和核心加工企业，努力做到规模采购，减少采购成本和采购时间；要加强库存管理，逐步推行库存管理计算机化，努力减少库存损失，提高经营效益；要完善业务流程时点控制和考核机制，进一步明确部门责任，推行责任追究制。

七、建立和完善基于目标控制的财务核算体系

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使企业和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理的基本做法是根据企业的总体任务，确定一定时期内企业的总目标，在时点上对总目标进行逐年、逐季、逐月分解，由此在企业内逐级层层分解为分目标和子目标，并把分目标和子目标作为评估和奖励部门业绩、个人贡献的标准，形成目标连锁，以利于查找造成目标偏差的原因和责任部门、责任人，以确保企业总体目标的实现。目标管理的关键在于查找造成目标偏差的原因、部门并及时调整目标系统，这就要求我们的财务核算系统做到及时、准确地反映各考核时点各分目标、子目标的完成情况。为此，在新的一年中，我们一是要建立健全财务台帐建设，规范资金的预算、审核、审批、支付、划拨行为，努力确保每笔支出支出合理、入帐准确、记载明晰、备查有据。二是要根据公司管理要求，开展财务分析，做好月报工作。三是财务人员要加强业务学习，努力提高业务技能，准确理解、把握公司管理思路和国家相关税收政策，确保财务工作在国家规范要求和公司管理要求内运作。四是要建立成本分析制度，准确核算生产成本，为进一步理顺公司定价策略提供准确依据。实施公司化管理的代理商要进一步加强财务工作，完善应收应付款管理和库存管理；未能实施公司化运作的代理商要建立健全应收应付款台帐和库存台帐；有条件的经销网点应建立收银系统。公司将适时推出网络结算和管理系统，各代理商要按公司要求做好硬件投入工作，为公司网络化核算体系的建立做好准备。

八、建立和完善基于增强企业凝聚力和战斗力的人力资源管理体系

现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争，这是市场经济发展的必然结果。“以才致盛”提升为公司的发展理念，是十三年来公司发展的经验总结，是集体智慧的结晶。在新 的一年中，我们要继续实施“以才致盛”战略，建立和完善人力资源管理体系，以实现员工与企业共同成长为目标，切实解决 “引得进人、留不住人”的问题。一是思想上要始终把握待遇留人、事业留人、情感留人的原则，要努力改善员工生活条件，提高待遇标准，让他们在公司里充分体会到存在的价值；要努力为人才搭建施展才华与抱负的平台，不断提高自身素质和业务技能，使人才得到更高的提升；要从情感上关心人、从生活上体贴人，让每一个员工克服雇员意识，让他们在公司里充分感受家的温暖。二是要探索适合公司发展的薪酬制度和绩效考核制度，实行公司高层管理人员和区域经理个人收入与公司目标挂钩，努力体现分配的公平公正；三是要根据企业的不同发展阶段、不同的业务需要，有针对性地引进适用人才，不断壮大我们的团对。今后几年，企业对专业销售人员、研发人员、管理人员的需求将大幅增长，我们要有预见性地进行人才引进和储备工作；四是要继续加强对中高层管理人员的培养，不断提高他们的视野和处理复杂问题的能力，不断提高他们的敬业精神和执行能力；五是要进一步提高竞争意识和创新意识，建立淘汰制度，对经使用、培养后能力弱、水平低、接受能力差又自以为是、无上进心的人员实行解聘淘汰，保证队伍有较强的战斗力；六是继续加强对员工的岗前培训和在岗培训，提高员工的工作技能；要组织员工学习企业精神，培养其对企业的责任感，帮助新员。对于我们，未来还有很长的的路。人生如逆水行舟，不进则退，事业似峰回路转，唯有攀登。怀想昨天，把握今天，创造明天，继往开来的责任正落在我们每一位的肩头，我们唯有抖落身上的尘土，擦干脸上的汗水继续前进！让我们风雨同行，一路前进，迈向富强、和谐的兽霸事业新征程，努力创造属于我们共同的美好未来！亲爱的朋友们，让我们一起祝福吧，愿我们的公司长青！长兴！祝员工及各位代理商平安、顺利！谢谢大家！

祝各位身体健康，合家安康！

二零零九年六月六日

第三篇：【智汇通】集团型企业战略选择的共性

【战略管理】王吉鹏：集团型企业战略选择的共性

【专家简介】王吉鹏，现任人民大学、北京大学MBA企业文化专业特

聘教授，国内著名管理学专家，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长。长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践，战略型企业文化理

论的创立者。多年企业管理经验，对企业的管理和运营有深刻的理解。

导读：在国资委大力推进国有资产新一轮重组的背景下，很多企业

正在寻求新的定位，探求新的战略发展路径。然而，由于很多集团的成立，是先有子公司再有母公司的，先天性的就是一个控股型集团；集团

总部的架构与定位，又重度偏向管理产业方向。所以，对于这些企业来说，集团总部如何定位？到底是管产业还是管投资？是做产业型还是控股型集团？这一系列问题就如同一道道山岚横亘在眼前。

在这些困惑下，如何进行对集团发展极具意义的战略选择更是一个棘手的问题。迈克尔·波特说：战略的本质是选择、权衡和各适其位。战略选择也是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。它主要涉及经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。有效的战略管理可以促使企业合理配置内部资源，提高整体优化程度，同时取得有形和无形利益的潜在机会，以及利用这种潜在机会与公司能力之间的匹配关系来成功地拓展新的事业。战略选择如此重要，一些企业家不禁要问，那么产业型集团和控股型集团在战略选择层面到底有没有共同点？如果有，这些共同点是哪些？对此，根据实证研究看，产业型集团和控股型集团在战略选择层面是存在共同点的，主要表现在以下几点。

首先，两种类型的集团企业在战略选择上的决定因素都可以从内部资源和能力与外部环境两方面进行分析。

两种类型的集团企业战略选择的决定因素都可以分为两大方面：一是从外部环境（特别是产业结构）的视角探讨企业战略选择的决定因素，主要强调外界环境的机遇与威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素；二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择的决定因素，主要强调企业战略就是合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应环境的变化，才能获取可持续的竞争优势。

对内外部影响因素的不同反应必会导致企业的不同命运。例如，中国手机企业前几年在手机牌照资源稀缺的情况下，利用市场进入管制和手机市场中存在的高额利润的契机，国内很多手机企业一切以高额利润为目标，甚至不顾产品质量的问题进行生产经营，使得消费者对国产品牌-全球品牌网-

整体产生信任危机。最终，这种集体的短期逐利行为受到

了公众组织化、舆论化、甚或法律化手段的反对，失去了顾客的信任和投票。中国手机行业的冬天到来了。

在这个时候，只有少部分的企业真正意识到潜在的危机，不断提升自身的产品质量，不断完善售后服务体系，不断完善自身的短板，加紧研发能力的提升，如华为和中兴的3G手机。在中国手机行业的冬天到来的时候，只有这些专注于经营，具有长远战略安排的企业才可能存活下去。

其次，两种类型的集团企业在进行战略选择时有许多共同的“关键”影响因素。

集团企业的战略选择要在其发展目标的基础上，综合考虑外部吸引力、内部实力作出相应选择。但是一般没有必要也不可能找出所有影响因素并逐一分析，而只要找出关键的几个即可。对于这些“关键”的因素，已有研究成果中主要有行业市场增长率、行业市场集中度、行业生命周期、行业政策、企业竞争地位、企业规模、企业市场份额、企业经营资源剩余、企业所在国与地区市场经济发达程度、企业经营风险、行业技术特征等。

这些战略选择影响因素，大致可以分为两类。第一类是实践因素，主要有企业过去执行的战略、管理者的因素以及对环境的依赖程度等等，这些影响因素主要不是从业务的角度出发，没有明显的因果或者逻辑关系来表示，并且通用性不强；另一类是理论因素，主要有市场增长率、经营资源剩余、经营风险、企业生命周期、竞争地位等等，这些因素侧重于从企业业务经营的角度出发，有着较为明显的因果或者逻辑关系，一般来说其影响作用是固定不变的。

这些战略选择影响因素，还可以根据性质分为主动型影响因素和被动型影响因素。仁达方略作为集团管理权威专家，综合为国内大型企业集团提供集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内控与风险管理、企业改制、兼并重组等管理咨询服务的经验总结出，主动型影响因素主要有良好的市场增长率、较低的进入门槛、高利润率、技术发散等等，这些影响因素会主动诱导集团企业实施多元化；被动型影响因素包括限制性政策出台、市场增长率降低、技术收敛等等，这些影响因素导致集团企业被动实施多元化。

这些战略选择影响因素，还可以分为内部影响因素和外部影响因素。内部影响因素有企业竞争地位、技术特点、企业生命期、企业经营资源剩余、企业能力等，这些影响因素可以通过企业自身的努力实现，属于可以发挥主观能动性的范畴；外部影响因素有行业生命期、行业政策、行业市场增长率，这些影响因素往往较难通过企业自身的努力而得以改善，不属于可以发挥主观能动性的范畴。

再次，两种类型的集团企业在战略选择方法上有共同之处。

在战略选择影响因素的基础上形成了各种多元化战略选择方法，主要有多元经营时机选择政策指向矩阵、大数法则、增长/份额矩阵、逐步推移选择法等等。这些方法均以上述影响因素的其中几个作为维度，也是目前两种类型的集团企业在战略选择时通用的分析方法。

这些战略选择方法有几个特点，首先，两种类型的集团企业基本上是以两个选择因子将战略划分为四个类型。当然，大数法则提出了较多的选择因子，但是由于其选择因子之间具有一定的关联性，所以实际上主要是从行业市场增长率、企业经营风险、企业实力三个方面来进行。其次，两种类型的集团企业的战略选择主要从内外两个角度进行考虑，只不过在内外两个角度的具体体现因子不一样而己。集团企业战略选择要在其发展目标的基础上综合考虑内外部条件进行，这也说明内外匹配的重要性。最后，两种类型的集团企业战略选择方法以定性研究为主。在已有的战略选择方法中，主要是以定性的形式进行战略选择决策。

最后，两种类型的集团企业在整体战略选择上都面临着共同的限制。

由于两种类型的集团企业所制定整体战略不应该是下属企业竞争战略的简单相加。因此，集团企业整体战略选择面临三个方面的共同限制性条件：其一，整体战略的重点不是如何在某一个行业或者市场中竞争的战略，而是如何在多个行业或者市场中竞争的组合战略；其二，要想在多个行业中击败许多单独存在的企业，整体战略必须关注如何建立一个能够把组合效益最大化的组合，并采用一个能够把组合优势发挥出来的管理模式；其三，为了能够最大限度地建立和发挥组合优势，整体战略的核心应该是动态地调整行业/企业组合和管理模式，使两者能够达到动态的匹配。

结语：总之，集团企业战略是使集团保持正确的发展方向的保证，是解决集团企业发展中的重大问题的必要前提，是集团企业在市场经济环境中正确开展竞争的策略准备。无

论产业型集团企业还是控股型集团企业，在进行战略选择时，都会遇到相同的问题。对于

这些共性，集团要根据自身的资源和能力理性选择，既要认识到机遇的价值，更要认识到自身的风险。制定科学的战略实施的每一步计划。

第四篇：【智汇通】服装企业质量控制“三部曲”

服装企业质量控制“三部曲”

导语：近几年，无论是国际知名品牌还是国内服装企业翘楚都频繁引发“质量门”事件，有些甚至引起消费者的抱怨和愤怒，直接对服装品牌造成非常大的伤害。消费者很容易因服装款式设计而选择一个服装品牌，在一段时间内成为该品牌的忠实粉丝，但出现质量问题后，消费者就会对品牌产生质疑甚至抛弃该品牌。而一旦这种伤害发生，服装品牌要重新铸就质量诚信的形象，就需要付出昂贵的代价。

有鉴于此，本文将重点分析服装生产质量控制中的问题，分析如何实现过程的质量控制，并提出合理的解决方案。

服装企业质量控制的现状及存在的问题

尽管当前质量控制已经被越来越多的企业所重视，但许多国内的服装企业仍然缺乏有效的控制和管理方法，在供应链的各个环节中对质量的控制还是存在很多的问题，往往陷入“头痛医头、脚痛医脚”的误区，下面笔者将从以下几个方面予以分析。

1.快速低成本策略导致质量控制的缺失

近几年，很多国外的“快时尚”服装品牌质量问题频现，引起了许多消费者的关注。快速低成本战略导致质量问题不断，是快时尚品牌的天生缺陷。出于成本控制的需要，快时尚品牌在设计阶段就已经把质量要求高、长周期的面料排除在外了。通过他们的产品吊牌可以发现，其代工厂商通常来自于成本更为低廉的发展中国家。

2.缺乏规范化的采购跟单管理

目前，服装品牌的供应商有80%～90%都是贸易商，而贸易公司的面辅料专业性不高，没有专业人员的指导，对质量的把控也存在很大的风险。因此，在服装面料和成品的采购过

程中，企业经常抱怨供应商的打样品质不稳定，打样周期遥遥无期。甚至在大货面辅料、成品交货的时候，也经常因为质量的不合格，导致新产品上市时间的延迟。

在采购阶段产生的质量问题，主要的原因就是缺乏规范化的采购跟单管理，使得采购阶段的质量缺乏规范化的控制，而这种管理上的缺失为后续的质量问题埋下了隐患，很容易对产品销售和终端品牌形象造成不良影响。

3.产品质量检验标准不明确

当前，很多服装企业内部对质量检验缺乏明晰的流程和标准，有的企业甚至没有独立的质检部门，在质量检验的执行过程中易出现较大的争议。

产品质量检验标准不明确，是实际运行中常见的一个问题。特别对那些无法适用现有国家标准、行业标准或企业已备案标准的新产品，质量检验标准在企业内部往往无法达成一致性。

解决质量控制问题的“三部曲”

从质量控制的角度来讲，解决问题的重点在于对供应链中重要的质量控制节点进行深入分析，通过对产品设计开发、生产、质量检验各环节的整体质量控制，从根本上解决产品质量的问题。笔者将针对以下几点做具体分析。

一、设计决定产品质量

服装企业产品设计开发过程的质量控制点贯穿了以下几个阶段：

1、设计开发的计划制定阶段。企业应根据商品企划和产品上市时间的要求，明确划分设计开发的阶段，制定详细的人员和时间计划，包括评审时间、参与人员和评审制度。

2、设计开发的执行阶段。在设计开发的过程中，设计部门需要按照时间计划的要求完成设计任务，强化内部人员的时间管理意识。随着设计开发的进程，可能发生设计要求的变更或客观因素的影响，因此，必须及时修正时间计划表，避免影响后续的进程。

3、设计开发的变更阶段。很多服装企业在产品评审过后都无法避免款式更改的情况，除适当考虑产品评审的要求外，还应该充分考虑更改部分对产品其他部分及整体功能、性能、结构等方面的影响，以便判断变更的正确性。在确定合理可行的前提下，设计变更在实施前必须得到批准，以保证改款的严肃性。

对于设计开发的每一个阶段，设计部门都需要由专人进行时间进度的监控并记录，对关键节点的输入输出实现系统化管理，确保在设计开发过程中产生的问题可追溯。

二、规范产品质量检验流程和标准

首先，质检部门应对到达仓库的面辅料，按检验和作业指导书的流程完成检验，并出具检验报告。对于抽检初判不合格的面辅料，必须扩大抽查比例，确定不合格的产品，质检部门需要第一时间提出并及时与采购人员协调解决，若无法协商解决，则需要高层领导最终裁决能否使用。

经协调确实不能使用的面辅料，及时与供应商联系退货、对涉及索赔与打折的情况也要出具书面的索赔与打折标准，与供应商交涉。如果与供应商不能达成一致，则需要报上级主管裁定最终处理方案，并通知财务、仓库办理相关手续并落实补救方案。

经过协调可以让步使用的物料，由质检部门通知材料仓和生产部门处理的方法（如分批、分色发料使用等）。退货记录及问题报告要记入供应商绩效考核档案。

其次，为保证产品质量，企业所采购的各类面料都需要有一个统一的检验标准，并确保按照标准执行。具体有如下几点注意事项：

1、在生产时，检验员必须对本工序所需的各种面辅料进行检验，发现不合格面辅料应及时按照不合格品控制程序执行。未经批准擅自投产，需要通过绩效来进行考核。

2、检验员必须对自己所加工的全部产品严格按照本工序的工艺要求和质量标准进行自检，并作是否合格的判断，在确认产品合格后方可流入下道工序，否则应自行返工。如自己无法解决，应及时向部门领导反映，得到明确答复后方可继续生产，避免不合格产品流入下道工序，返工时超出考核指标的进行扣款。

3、各工序员工产品加工完毕后，按以上要求进行自检，自检后盖写工号，不写工号的，按返工处罚。

4、对工作责任心强、认真执行“自检”制度，及时发现上道工序产品质量问题并退回上道工序返修的检验员，适当给予奖励。

三、建立提升供应商质量管理体系的内部审核制度通过对供应商质量管理体系的内部审核，发现质量体系中的不合格项，并通过纠正措施提高质量管理体系的正确性和有效性。

内审组织方面，由供应商高层任命审核组长，《质量体系审核报告》审批通过后，质量部门负责组织内部质量管理体系审核的实施，审核组长负责编制审核实施计划、编写审核报告，并指派审核员。审核员按照分工负责编写检查表，完成分配的审核任务，编写不合格项报告，并配合审核组长的工作。各受审部门负责配合审核组工作，并针对提出的不合格项进行纠正，制定并实施纠正措施。

内审程序方面，每年实施一次集中内审，对质量管理体系所有部门实施内审，平时实施月轮流内审，即每月由内审员对各部门质量体系的运行情况进行监督抽查，发生重大质量问题时可随时进行内审。

质量体系负责人每年制定公司下一的内审计划，内容一般包括：审核准则、审核范围、审核频次和方法、时间安排等。

1.审核前的准备

a）成立审核小组，每次审核前由供应商高层任命审核组长。审核组长聘任审核组成员。审核员应具有内审员资格，审核员不应审核自己的工作，且与受审核部门无直接责任关系。

b）审核组长编制《内部质量体系审核计划》交由供应商高层批准。审核计划内容一般包括：审核目的、审核范围、审核依据、审核日程安排、审核要素、内审员分工等，须提前一周下达各受审区域负责人和内审员审核。

c）审核员按照《内部质量体系审核计划》的分工，依据审核要素和体系文件，做好准备工作，编制《内部审核检查表》。

2.审核的实施

审核员参照内审检查表中具体内容对受审部门进行现场检查，通过交谈、查阅文件、查阅记录、现场查验等方法收集客观证据，并记录审核证据。现场检查发现问题时，审核员应进一步调查清楚，对存在问题的客观性进行研究，力求公正。在审核完成后，审核员应对受审核部门负责人作一次口头报告，报告审核的情况、提出相应建议。

3.审核报告的提交

内审后由审核组长提交《质量体系内审报告》，经高层批准后，发放至相关部门。审核报告内容主要包括：审核的目的、范围和依据；审核的日期及审核计划具体实施情况；不合格项数量、分布情况、严重程度；存在的主要问题分析等。

4.纠正措施的实施和跟踪

受审部门在收到《质量体系内审报告》和《不合格项报告》后，应对不合格项原因进行认真分析，制定相应的纠正措施并实施。审核组长组织内审员跟踪检查纠正措施实施情况，对不能在短期内纠正的不合格项，由责任部门提出纠正措施计划报高层批准，交审核组备案。每月由质量部门的内审员轮流查找各部门的不符合项，开具《不合格项报告》交责任部门进行整改，并负责跟踪验证整改情况。

结语：产品质量是企业核心竞争力的基础，没有高质量的人才队伍以及高质量的产品和服务，企业便无法获得顾客的青睐，占领市场。不论在服装、家纺等纺织服装业的各个细分领域，还是从原料、纺织到印染、成品的产业链上下游，产品质量的好坏始终是衡量企业品牌品质的重要指标，因为质量是企业的命脉，是品牌价值的基础。

第五篇：邱凌智-阅-家族企业的人力资源管理的困境及对策研究（定稿）

家族企业的人力资源管理的困境及对策研究

邱凌智

贵州财经大学MBA中心贵州贵阳55000

4摘要：我国的家族企业在改革开放后发展迅速，为社会经济的发展做出了重要贡献。家族企业的人力资源管理是其成长的重要保证，也是家族企业长远发展规划的资源保障。然而，家族企业在人力资源管理上面临一定的困境，如何掌控好人力资源的管理是家族企业发展中不容忽视的必要工作。

关键词：家族企业；人力资源管理；对策

近些年来，随着市场机制的完善和社会经济的不断发展进步，企业市场竞争越来越激烈。作为家族企业要想在日趋激烈的竞争中立于不败之地，就要始终保持发展的动力，不断提升人力资源管理水平。通过科学的人力资源管理，促进家族企业持续有效地和谐发展。

一、我国家族企业人力资源管理的概况

（一）家族企业的基本概念

家族企业是指企业权由家族控制，资本和股份主要控制在一个家族团体中，领导层和管理层的核心位置由同一家族人员出任，并直接或间接掌控企业的经营权的企业。家族企业具有家族和企业合一的特点，是我国现阶段普遍存在的一种企业组织形式。

（二）家族企业在人力资源管理中存在的误区

家族企业的成长和发展，离不开人才的推动促进作用，更离不开员工团队智慧的发挥和有效的协作。因此，科学有效地人才管理模式，可以帮助家族企业和谐发展。然而，家族企业在人力资源管理中存在不少的误区，一系列人力资源管理中的问题阻碍了家族企业的进步空间。家族企业在人力资源管理中缺乏创新意识，不能摆脱传统观念的束缚和羁绊，没有长远发展的人力资源管理规划，缺少系统地人力资源管理和培训模式。家族企业存在用人理念狭隘的弊端，导致人力资源开发不到位，进而使优秀的人才流失严重。家族企业通常在领导层和管理层拥有绝对控制权，封闭的运作环境使外来优秀人才不易进行独立的决策，不利于人力资源的合理充分使用。家族企业对人力资源的激励机制不够完善，不能及时有效

地促进人力资源发挥最大的动力。诸如此类，是家族企业在人力资源管理中常见的一些误区。

（三）家族企业没有适时地规划人力资源发展战略

在市场经济全球化趋势下，世界经济格局多变，市场竞争日趋激烈，企业为了适应市场变革，就要重视规划人力资源的积极作用，突破创新，科学管理企业的发展模式，适时调整企业人才资源发展战略，促进企业持续发展。

由于家族企业的人力资源管理滞后，不能及时察觉市场变革趋势，没有适时地规划人力资源发展战略。家族企业对规划人力资源发展战略的认识不够全面，导致家族企业战略方向不明确，这就会影响到家族企业的长远发展步伐。众多没有明确发展目标的家族企业，只是走一步看一步的经营模式，在家族企业需要快速扩张的阶段，在人力资源管理上的弊端就会制约家族企业的进一步发展。另一方面，家族企业在人力资源储备上没有做好工作，没有专门人才来规划适合家族企业发展的人力资源战略。据调查显示，不少家族企业的管理和经营者缺乏现代企业管理的基础技巧和必要知识，在家族企业的管理上更多的是依靠积累的经验来解决问题。因此家族企业正面临着人才短缺的窘境，人力资源储备不到位的问题。综上可知，家族企业应该提升人力资源管理的水平，选用专业人才规划家族企业人力资源管理发展战略。

二、探析造成家族企业人力资源管理困境的原因

（一）家族企业的人力资源管理受到家族传统和管理家长化的影响

在浓厚传统气氛影响明显的家族企业，在人力资源管理方面上存在不少问题。家长的主观意志影响家族企业人力资源管理制度的建设，家族企业圈子化和管理上的家长化制约了科学的人力资源管理模式。家族企业主的经营管理模式和思维模式受到传统的家族文化影响，家族企业在人力资源管理上表现出一定的封闭性和随意性，出现了任人唯亲的现象。家族企业一些重要的职能位置多有家族内部人员出任，对外人在企业的职能权力有明确的限制。另外，家族企业的领导人交接班的过程中常常出现离而不退的普遍想象，对企业仍保有一定的操作和发言权。这样的家族企业人力资源管理结构使得企业的所有权和管理权高度集中，既降低了外部人员的工作积极性，又不能使适需人才为己所用。

（二）社会诚信缺失对家族企业人力资源管理的冲击

在社会急剧转型时期，随着我国市场经济的快速发展，企业组织形式多样化，利益主体多元化，人们的行为方式、思维方式和价值取向也在转变，而诚信价值取向的缺失阻碍了社会的进步发展，缺乏信用对整个经济社会的发展造成了严重的损害。这就会产生一系列信用危机，而家族企业在发展的过程中尤其重视诚实守信的用人理念。由于社会信用危机的普遍存在，使得家族企业在用人上多从家族内部选用人员领导企业的重要工作，对企业非家族成员始终缺少必要的信任。社会和个人信用危机的产生，在一定程度上困扰着家族企业的人才选用。社会诚信缺失对家族企业在人力资源管理方面产生了巨大的冲击。

三、家族企业在人力资源管理上的对策

（一）科学有效地规划人力资源发展战略

家族企业的人力资源管理是一项长期而艰巨的任务，人力资源是家族企业发展进步的重要资源。家族企业要想持续市场竞争力和发展就得不断调整自己的组织结构来适应外部环境的变化，科学有效地规划人力资源发展战略尤为重要。家族企业的人力资源管理应该充分调动员工的工作积极性，依据员工的兴趣和特长，选择合适的岗位任用，避免出现人力资源浪费的现象。家族企业人力资源管理上应把员工个人的发展规划赋予企业整体成员的发展规划之中。家族企业要根据自身实际情况，明确适合企业发展的人力资源数量，设计人力资源结构分布合理化，并做好人力资源素质规划的工作。家族企业要依据发展战略储备人才，在储备要求上放宽对中高层管理人才的要求。如果能科学有效地规划好家族企业的人力资源管理，则能保证家族企业人力资源数量和质量的稳定，为家族企业未来的长远发展提供重要资源保障。

（二）家族企业应完善培训体系建设

家族企业在人力资源培训体系建设上往往不够完善，许多培训方面都是随意和盲目的，没有完整的培训体系，就不能达到预期的效果，不能使人力资源素质有效提升。因此，家族企业应建设完整的培训体系，重视人力资源团队组织建设。家族企业应制定培养计划，重视对人力资源的培训工作，以科学有效的方法和理念培训，分析企业不同层次人力资源的实际情况，确定人力资源所需的培训内容，有针对性地进行系统化培训。与此同时，要适时地对人力资源培训的效果进行评估，进一步完善家族企业的培训体系建设。

（三）加强家族企业特色文化建设

一个企业的成功离不开自身的企业文化建设，家族企业同样应重视企业特色文化的建设。企业文化是企业长期生产过程中总结出来的管理理念和企业思想，优秀的企业文化能增进人力资源的归属和认同感，也能有效地约束员工的行为规范。家族企业应加强建设具有特色的企业文化，这是家族企业在激烈市场竞争中的发展资本，是一笔宝贵的财富。

四．结束语

家族企业的发展是一个长期、复杂的过程，家族企业仍有诸多问题有待优化解决，科学有效地人力资源管理是家族企业成长和发展的重要保证。随着经济全球化趋势的发展，对家族企业既是机遇，也是挑战，合理规划家族企业的人力资源发展战略，是家族企业长远发展的必要工作。优化家族企业的人力资源管理对策，将使家族企业实现持续发展。

参考文献：

【1】杜倩；浅谈我国家族企业的人力资源管理；中国高新技术企业；2010（3）

【2】王连娟；家族企业传承潜规则[M]；中国人民大学出版社；2006

【3】陈一明；常青的家族企业；人力资源管理；2008（1）

作者简介：邱凌智（1981-）男，汉族，江苏连云港人，贵州财经大学MBA中心 2013秋季班学员