解决薪酬之道——精细化加薪操作（5篇）

第一篇：解决薪酬之道——精细化加薪操作

解决薪酬之道——精细化加薪操作，将加薪总额在年终奖、绩效工资等与绩效※ 企业可以在加薪构成上采混合方式挂钩部分以及固定部分中合理划分。

岁末年初，让老板们揪心的一个事情就是随着C PI的持续上涨以及年初跳槽高潮的到来，各公司员工都在期待着新一轮加薪。尤其是在北京、上海、广州这些一线城市，房价、租金以及粮食、蔬菜价格一律齐涨，生活成本持续上升，这些都拨动着员工敏感的神经。多重压力之下，不加薪就跳槽，在很多员工看来是再正常不过的了，而在笔者所接触的一些老板看来，在当前情形下员工的加薪要求也基本合理。因此，常见的情况是，如果企业在此时不拿出一个可行的加薪计划，就将面临员工离职增加、队伍不稳、士气不振的问题；而如果加薪操作不当，还可能造成新的不平衡，或者也达不到预期效果，多花钱反而还得不到好结果。这一问题，对于中小企业尤为严重。那么，到底该不该加薪，如果要加，应如何操作呢？

是否应当加薪

如果企业经营良好、发展迅速，那么任何问题都不是大问题，都可以在发展中得以解决；这些企业一般也都会在年底拿出相当数量的资金用于年终奖和加薪。问题是，对于大多数发展平平、且处于竞争激烈行业的企业而言，加薪似乎就显得比较难。H R必须要拿捏好这个度，必须首先在“是否要加薪”的问题上作出一个判断。一般来说，是否应该加薪，要视如下几个重要指标而定。

市场定位

将企业各关键岗位薪酬水平与市场薪酬水平进行比较，确定企业在市场中的定位。如果企业显著低于市场水平，那么则需要加薪。当然，如果企业在人员素质方面较竞争对手而言较低，那么则可以适当确定合理定位，这对于大量中小企业是很常见的。

员工情绪

员工情绪是非常重要的一个指标，一般来说，员工不满可能通过各种途径表达出来，比如会出现迟到、懈怠以及说一些消极的话等常见现象，而如果某些员工在年初经常性请假，则可能已经在求职上付诸行动。管理者在这时应当有一定的敏感性，而人力资源部门则应当注意和各部门经理进行沟通，随时了解员工的情绪和心理动向。

员工流失

是企业最宝贵的核心员工突然向部门经理提出辞职。这种情况具有传染效应，会迅速在员工中产生影响，或许员工不会相互议论，但那种感觉是心照不宣的。如果企业薪酬低于市场水平、员工情绪不稳、员工尤其是核心员工出现流失，那么加薪恐怕就不是加不加的问题，而是加多少的问题了。当然，加薪也并非唯一选择，因为加薪会造成薪酬刚性上涨，所以有些人会建议采用多发年终奖等其他激励方式。在这里需要注意的是，过度强调奖金方式，可能给员工带来一定程度的不利影响，因为员工会认为企业在拿可能并不存在的“大饼”忽悠大家。因此，在工资绝对上涨的趋势下，直接加薪也是必要的。当然，企业可以在加薪构成上采取混合方式，将加薪总额在年终奖、绩效工资等与绩效挂钩部分以及固定部分中合理划分。

※要确定加薪的总盘子，再去做分配。

确定加薪总额，实际上就是确定了企业为加薪能够付出的成本增加上限。

加薪如何操作

加薪总额测算

加薪，首先要做的不是针对单个员工确定加薪额度，而是要从总体上确定公司的加薪，换句话说，要确定加薪的总盘子，再去做分配。确定加薪总额，实际上就是确定了企业为加薪能够付出的成本增加上限，这样也就兼顾到加薪效果与企业成本控制之间的平衡；否则，如果只针对员工个体确定加薪额度，可能会出现两个问题：一是在无上限控制的情况下，企业会付出过高的加薪成本；二是各部门缺乏一个基本指导，无所适从，或者提出很高的加薪要求却得不到满足，这就更为麻烦。

确定加薪总额，在某种意义上说就是重新核定企业薪酬总额。核定薪酬总额，合理的做法是确定薪酬总额占企业总销售额或企业净产值的一定比例（前者称为薪酬总额比率，后者称为劳动分配率）。只要根据企业历年指标情况、行业一般水平以及本年度销售额等指标，就可以核算出加薪上限来。当然，在加薪情况下，薪酬总额比率、劳动分配率必然要有所提高。

也有很多企业恐怕缺乏必要的数据，或者由于企业高成长以及内外部情况变化剧烈等而导致这些指标不具有代表性，那么也可以从盈亏平衡的角度去核算企业加薪总额的上限。

加薪上限必然是经过多种方式反复核算与比较的结果，最后表现为相对于上年度薪酬总额增加一定的比例或绝对数额。

需要强调的是，加薪额度的确定一定要与企业下年度经营预算结合起来，否则如果脱离了营收计划，单纯地加薪只能是增加企业负担。

确定各部门加薪总额

在加薪总额确定的前提下，应当由人力资源部通过各种测算将加薪总额分解到各个部门。

首先，人力资源部应当将各部门各岗位员工的目前收入与公司市场定位进行比较。例如某岗位薪酬3600元，而作为该岗位薪酬定位的50分位市场水平为40 0 0元，则与市场水平的比率为0.9，相对偏低；这时企业应当确定目标市场比率，如果企业定位于1.1（一般为1—1.2），那么该岗位的目标薪酬应当为4400元。

其次，应当根据各部门实际情况进行调整。在加薪总额上限的前提下，各部门不可能完全按目标市场比率确定加薪值（宽裕的加薪自然是最好的），那么就必须对各个岗位目标市场比率进行调整，调整的依据就是这些部门岗位对于企业价值创造过程的重要程度，以及该岗位的稀缺程度。当然，岗位的重要程度和稀缺性一般是一致的，但是近年来的一个现象是低端岗位工资上涨更快，这一点应当注意。

此外，还应当考虑到个别员工的情绪和离职倾向。尤其是公司核心岗位骨干员工，加薪必然要向这些岗位和人员倾斜

部门确定加薪计划

公司高层和人力资源部应当召开各部门经理会议，将公司加薪额度及其原则与各部门负责人进行深入沟通。然后由各部门负责人按照部门加薪总额限定来确定具体人员的薪酬调整情况。各部门在具体操作中需注意以下几点：

第一，各个部门负责人应当通过各种途径掌握员工期望。因为激励效果很大程度上取决于期望是否得到满足。

第二，各部门负责人应当在人力资源部指导下进行各个岗位的市场比率分析。有些时候，人力资源部也可以不将该比率直接告知各部门负责人，因为在得知该比例的情况下，部门负责人可能会采取简单化的方式，藉此直接确定了事。

第三，应当考虑到员工绩效提升和能力要素。一般来说，企业可能存在一个与绩效水平、能力水平提升相对应的加薪比例，如果有的话，则可以直接执行；否则，只能让各部门负责人模糊确定。

确定员工加薪数额

各部门负责人将部门加薪计划报送人力资源部，人力资源部可综合上述各因素进行综合平衡，主要包括部门加薪总额、市场比率、绩效水平、能力等。如有调整，还应与相应部门负责人再次沟通、调整、确认。然后，人力资源部应当将整体加薪计划呈报相关主管领导，进行最后确认。

一对一加薪面谈

加薪决定作出后，绝对不可将加薪结果仅仅通知员工就了事，而是要进行加薪面谈。

首先人力资源部应当将所有员工的加薪情况制作成标准的表格，发给相应部门负责人以备面谈之用，因为经常的情况是部门负责人可能描述有所偏差，书面形式则可避免这一问题。

其次，年初加薪时是与员工进行深入沟通的好机会，毕竟这是一次具有实质性的加薪。这时应当结合加薪对员工能力提升、绩效改善、下年度目标计划等提出要求，这都需要部门负责人与员工进行面谈，而且是一对一的面谈。

关注未加薪或对加薪不满的员工

那些没有加薪或对加薪不满的员工，可能会感受到失落并表达出消极情绪，企业应当对其进行后续关注。如果员工直接提出不满，那么说明该不满已经极为强烈；当然，大多数员工会直接选择跳槽了。应当特别针对那些关键员工，由公司高层对其进行谈话。

给员工一个可以期许的未来 加薪是重要的，但是为员工提供一个事业发展的平台更为重要，事业是能够吸引和团结员工的。也就是说，员工在这家公司持续工作，实际上具有一定的价值投资概念。公司精英团队要向员工持续性地传达这一理念，而且要让员工真切地感受到公司的持续发展和未来前景。加薪是现金收入，加薪的不足可以从未来兑现中得到补偿。怕就怕，没有现在，也没有未来。

密薪是次优决策

密薪一度为一些人所诟病，认为这种方式将减弱薪酬对比带来的激励效果，但实际上又为很多企业所采用，包括一些知名企业。这说明这种方式具有其合理性和必要性，尤其在加薪问题上，可以避免员工之间的相互攀比。所以，密薪不是最优决策，但用在加薪时却是一种次优选择。

建立正常加薪机制

企业应当结合员工绩效、能力提升，以及职业发展计划建立起正常的加薪机制，因为明确的规则将对员工建立合理预期产生积极作用。在经济学领域有所谓的管理预期的说法，预期或许是不可管理的，但却是可以影响的。包括上面提到的让员工认同企业未来发展，实际上都是有效的预期影响因素。

做好接班人计划

接班人计划是非常必要的。在一定程度上，员工与企业之间构成了关于替代性的博弈关系，员工的可替代性越强，博弈能力就越弱。员工的可替代性一方面受外部劳动力供给的影响，另一方面则取决于公司内是否存在接班人。所以对于关键岗位，做好接班人计划既能保证企业人才的安全，又能让更多员工看到个人发展的前景和现实希望。

※ 年初加薪时是与员工进行深入沟通的好机会，企业应当结合加薪对员工能力提升、绩效改善、下年度目标计划等提出要求。

相信通过以上分析，大家对所在的公司是否应该为员工加薪，以及如何加薪才能达到预期效果，已经有了自己的判断。总之，加薪是一个非常敏感的问题，既需要从眼下的具体操作细节上慎重处理，又需要企业从长远的发展规划、加薪机制，以及接班人计划等方面给员工一个可以期许的未来。

第二篇：员工工资加薪薪酬管理的18种方法

能力定薪已经过时，现在是价值量薪、宽带薪酬的舞台;人口红利一去不返，现在是人效红利的世界。从发钱到分钱、从独赢到共赢，给员工一份产值价值导向的加薪计划，给企业管理薪酬一套快效变革的绩效改善方案。

一、固定加薪法

1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率、预算为员工增加固定收入。

利：员工有一定安全感。

弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。

2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。

利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。

弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。

3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级、技术等级上给予升级，从而增加固定收入。

利：鼓励员工有更好的表现，学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。

弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。

4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。

利：做职业规划，留住核心人才。

弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。

5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。

利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。

弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。

6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。

利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。

弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情。

点评：固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。

二、特别加薪法

7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私人为员工发一些收入。

利：具有一定的隐秘性，能吸引到一些对收入有特别需求的人才。

弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，带来一系列的平衡性隐患。

8、增进补助：例如增设午餐补贴、交通补贴、加班补贴等提升员工收入。

利：丰富员工的收入，解决工作中遇到的福利、费用承担等问题。

弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。

9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放奖金或福利。

利：建立共同目标感，鼓励团队达成目标，丰富价值型收入。

弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标定得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。

10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。

弊端：做好筛选与规则，避免产生漏洞。

点评：丰富员工的收入是一件好事，但要分主次;奖励是奖励，福利是福利。将奖励与员工价值贡献相关联，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

三、弹性加薪法

11、考核分类：通过评价，将员工分为ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。

利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。

弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。

12、KPI考核：将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。

利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。

弊端：由于“奖少罚多、激励力度有限、目标订立过高、员工参与度越来越低”等原因，常常遭致员工反感、抵制。

点评：一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。

四、大薪酬包法

13、年薪制：将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。

利：留人，让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。

弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。

14、年终分红：给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。

利：留人，让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。

弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。

15、股权激励：通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。

利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。

弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险、税务问题、诚信问题、坐享其成等系列状况。

点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化;二是中长期。薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。

五、增值加薪法

16、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。

利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工自愿创造价值。

弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标调整。

17、PPV：操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升自己，增加收入。

利：减少企业人力浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。

弊端：属于短期激励，设计难度大，对整体平衡性要求高。

18、合伙人：让管理层投入合伙金，共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。

利：双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。

弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。

点评：让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同。

第三篇：促销员操作规范和薪酬方案

促销精英队操作规范和薪酬方案

一、启动日期

促销员精英队将从元月15日正式启动，各区域必须在元月25日前将第一批上岗的促销员精英队成员上报总部

二、招聘

（一）要求

①以女性为主，年龄18岁-23岁，五官端正，身高160CM以上；

②口齿伶俐，反应敏捷，面容亲切，彬彬有礼，充满自信，耐心细致，思维清晰;

③较强的责任心，积极进取，踏实肯干，吃苦耐劳，具有超强敬业、团队协作精神；

④有实践经验者优先，尤其是有做过手机促销。

⑤高中及高中以上学历（或同等学历，如中专）。

（二）原则

1、精而强原则：

精英促销员的招聘，宁缺勿滥，严格把关，素质和能力一定优于创维经销商的促销队伍。

2、目标原则：各区域的促销精英队，是一支精良的特种队（城市督导的人才储备），具有带动友军作用，同时也是一支应急队伍，具有推动核心售点终销升级作用。

3、增值原则：营销网络要体现资源增值，禁止反聘各省经销商的创维促销员和核心卖场店员。

4、责权利明确原则：

促销精英队的组建质量，市场经理第一责任人，市场推广部终端组第二责任人

三、人数上限

一类省级市场：广州、深圳、江苏、济南、四川、河南每个省级区域设置精英促销员30人。

二类省级市场：浙江、北京、上海、东莞、重庆、河北、陕西、辽宁、福建、、云南、贵州、安徽、湖南、江西

（暂不投放）

三类省级市场：

暂不投市场：广西、山西、吉林、黑龙江、湖北、天津、甘肃、青海、新疆、西藏、内蒙、海南

合计：180人

四

主要职责

1、开展终端陈列、终端布置、终端宣传等相关工作，提高终端整体形象和效果

2、维护渠道良性运转，提升分销能力，并积极从事客户管理，不断改善客情关系，将产品及时上柜

3、组织实施区域内关于市场、产品、消费者、竞争对手（如促销、价格、新产品上市等）等方面的调研活动，提供公司所需的资讯

4、平时集中驻点在省会市场核心售点，推动核心售点单店上量。

5、专门促销公司刚性机型

(高端机，下市机等)，专心完成公司指令性计划；

6、轮流空降到地级市场，带动当地经销商促销员、营业员做好当地创维手机的终端销售；

7、承担业务督导的工作。

协助零售商、顾客处理客服问题，提高顾客满意度

注：创维精英促销员驻点的核心售点，同时派驻经销商促销员，两者形成的销售竞争，可以最大程度推动核心售点单店上量。

四、管理

各区域必须真实完整填写促销员精英配备管理表上报总部，每月5日、15日、25日进行更新。各区域必须严格按照前期下发的促销员管理手册进行促销员管理，相关人事基础档案由各区域市场经理（省经理）进行存档备案。

创维市场经理为促销员管理工作第一责任人。

无市场经理的区域，各省经理为促销员管理工作第一责任人。

五、薪酬体制

底薪由创维总部支出，提成由经销商支出。

（一）宗旨：

通过高激励的薪资，可以凝聚一批能力强，可塑性强的促销员。

因为洋品牌低价抢位，一线阵营全线报亏，贴牌机“黑色生存”——严峻竞争的环境，要逆势飘红，必须充分抓品牌制高点，团强一切终端优秀资源，做好终端势能的加法。

有竞争力的薪资，可以促进特种促销队快速成长。

特种促销队人员精而强。人少，奖金多，每个人工作激情高，效率也高。平均收入高于竞争对手，自己的队伍才能稳定，对手的人才有望倒戈，促进特种促销队优化成长。

（二）.遵循原则：

尊重价值创造。

基本高激励方式：以促销员实际月销量为基础，按照单台提成计算激励总额，参照销量贡献大小尊重促销员价值创造。

卖场责任制。

责任底薪收入：底薪收入=底薪×任务完成率。不同的卖场，不同销售任务，促销员承担相应的销售任务责任。

简洁明了、易于核算的计件提成奖励。

体现了“看的见，算得清，摸得着”激励核发原则

（三）.促销员收入=责任底薪收入+提成奖金

=

标准底薪×任务完成率+实际销量×单台提成底薪由总部支出，提成由各地经销商支出。各机型提成标准，以每月月初通知为准。

1）

底薪标准

①全国除广州、东莞、、深圳、上海、北京之外的区域：

促销员的底薪要求在600—800元之间

促销员分为4个级别：

试用期促销：底薪500元（一个月）

蓝鹰促销员：标准底薪600元

银鹰促销员：标准底薪700元

金鹰促销员：标准底薪800元

②广州、东莞、、深圳、上海、北京区域：

促销员的底薪要求在800—1000元之间

促销员分为4个级别：

试用期促销：底薪700元（一个月）

蓝鹰促销员：标准底薪800元

银鹰促销员：标准底薪900元

金鹰促销员：标准底薪1000元

一级区域：广州、东莞、、深圳、上海、北京、浙江、南京、山东、四川、河南促销员比例为：蓝鹰促销员20%、银鹰促销员30%、金鹰促销员50%

二级区域：重庆、河北、陕西、辽宁、福建、云南、贵州、安徽促销员比例为：蓝鹰促销40%、银鹰促销30%、金鹰促销员30%

2）高激励性。

无保底任务提成，促销员每销售一台手机都是收入，对促销员来说是一种有效激励；出机量大的核心卖场，总销量好，销量贡献大，该店促销员将拿到高额提成，对特种促销员团队是激励。促销员薪资体系充分保障调动促销员的积极性与工作热情

3）高纲性

促销员的底薪收入与任务完成率挂钩，责任底薪收入：底薪收入=底薪×任务完成率。不同的卖场，不同销售任务，不同的压力，承担相应的销售任务责任，责任底薪收入体现责任管理高纲性。

A任务完成率〈100%

底薪收入=标准底薪×任务完成率

B任务完成率≥100%

底薪收入=标准底薪×100%=底薪

促销员底薪由创维总部支出。提成由省包支出，由市场助理监督，统一发放。

（假设A机型单台提成为40元，B机型单台提成为30元，C机型提成为20元）

(1)

某促销员底薪为800元，销售任务为60台，其中A机型20台、B机型20台、C机型20台。实际完成30台，其中A机型10台、B机型10台、C机型10台：其任务完成率50%<100%。漏报销量2次，扣款20元，终端布置3次不合格扣款30元，合计扣款50元

工资=800元×50%+［10台×40元/台+10×30元/台+10×20元/］

=1300元-50元

=1250元

(2)

(2)

某促销员底薪为800元，该促销员销售任务为60台，其中A机型20台、B机型20台、C机型20台。实际完成90台，其中A机型30台、B机型30台、C机型30台：其任务完成率150%〉100%。漏报销量2次，扣款20元，终端布布置3次不合格扣款30元，合计扣款50元

工资=800元+［30台×40元/台+30×30元/台+30×20元/］

=3600元-50元

=3550元

4）基本任务设置

促销员的底薪收入与任务完成率挂钩，只有完成最低基本任务的促销员才能享受全额底薪，否则必然会导致投入产出比例的失衡，导致成本居高不下。

一般而言，基本任务各地市级市场有一定的差异性，但建议制定的基本任务量不允许低于30台/月。

5）透明性

如果促销员既不清楚自己的收入的构成，也不知道自己一个月该拿多少钱，严重的影响了促销员的工作积极性，这里的透明性有如下两个方面的要求：

1、将促销员的工资体系明确清晰的传达至每名促销员。

2、下发促销员工资的同时向促销员下发工资条，使促销员明确自己的收入构成。、3、为促销员办理×××建设银行工资卡，工资市场经理（省经理）提供工资表，总部发放底薪，做到专款专用。

6）促销员标准底薪由创维总部支出。提成由经销商支出，由市场经理监督，统一发放。促销员进卖场管理费,服装费等由经销商支出.7）工资发放流程

各省经理上报促销员精英配备表

省经理和经销商签订机型《提成协议表》并上报总部

省经理和经销商结算提成，并签定《提成结算协议》

省经理制作导购员工资表并上报总部

总部审核

总部发放底薪、经销商发放提成每月5日、15日、25日更新

每月25日上报下月提成协议表

每月10日上报上月结算表

每月10日上报上月工资表

每月25日发放上月工资

六

费用预算和分析

费用预算分析：

产出分析：

促销人员的薪资是与绩效挂钩型的。意味着促销员的收入是自己卖机子卖出来的，此项视作可变动成本；900底薪的促销人员、任务是三十台。达成销售数量发全额底薪900元，完不成等比扣发。如完成20台、就发600元。假设虽然我们支付了300名促销人员的底薪，但是我们由此项投入可以预见到的直接收益最少是340*30=10200台的零售销量。也就意味着我们疏通了至少是15000台的月渠道下货。但更重要的各区域的促销精英队，具有带动友军作用和是一支应急队伍，具有推动核心售点终销升级作用等，其产生的营销链增值和间接效应作用更大。

表一：促销员精英队配备管理表

区域

月促销员精英队配备管理表

序号

区域

姓名

性别

生日

学历

联系方式

任务

底薪

提成售点名称

售点级别

期望级别

售点负责人

联系方式

上月销量

本月销量

表二：促销员提成协议表（每月25日，与经销商商订，单台提成总部的指导金额为30元）。

区域

月促销员精英队提成协议表

机型A

机型B

机型C

机型D

机型E

机型F

机型G

机型H

……

……

经销商签字

创维市场经理签字

创维省经理签字

大区总监签字

表三：促销员提成结算表

区域

月促销员精英队提成结算表

机型A

机型B

机型C

机型B

机型E

机型F

机型C

机型H

……

机型D

促销员姓名姓名

台数

提成标准

提成金额

台数

提成标准

提成金额

台数

提成标准

提成金额

台数

提成标准

提成金额

……

小计

总计

经销商签字盖章

创维市场经理签字

创维省经理签字

表四：促销员工资表

___月直属促销员工资表（每月10号前上报）（EXCEL格式）

序号

促销员

驻点卖场

身份证号

联系电话

入职时间

月考勤

月销量

底薪

应发

建行卡号

开户行

市场推广部终端组

2007年元月8日

第四篇：HR之道：如何与求职者谈薪酬

HR之道：如何与求职者谈薪酬

薪酬是一个敏感的话题，合理的薪酬可能会让管理者招到优秀的人才，但是也有可能因为薪酬的矛盾导致人才的流失。所以，这时对企业是一种考验。那么，HR该如何既招来新能人，又尽量不打破原有薪资结构以控制薪资成本,与求职者谈定薪酬呢？CubicHR团队认为，需要做好以下工作：

明确谈判原则

首先要明确谈判是处理双方利益关系的过程，协调好谈判过程中必然出现的冲突,使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益,并且有利于维护双方良好的关系。压缩薪资弹性空间

薪资谈判过程中，HR必须要做到知己知彼，也就是说，既要了解本企业的薪资结构和现状，而且还要了解求职者的真实薪资待遇。以及同类人才的社会平均薪资。在这样的基础之上才能快、准、高效地进行谈判。

坚持适当的灵活性

当想聘用一个求职者但薪酬待遇实在谈不下来时，可尝试着给他一部分稳定的薪酬，基本的工资收入、安全感、受尊重等每个人都基本享有的回报。另一部分可采用浮动薪酬，如额外的奖金、休假、提升等明显区别并优于其他人的回报，这个浮动薪酬是需达到预期明白才能拿到，这也可以分次发放。对企业来说，这样做可以直接减少现金支出，推迟支付时间，从而降低用人风险，而且也有利于激励和考核，还便于给老员工一个说法。CubicHR在这方面有一整套完整而持续的体系建立操作步骤，可以更好地帮助企业HR进行薪酬的管理。引导对方的前景观想

可以适当展现企业实力。最重要的一点就是，适时介绍企业所在行业的发展趋势及前景，引导求职者做出良好的前景预期，这样会冲抵求职者对实实在在的薪资的期望。

第五篇：阿里巴巴管理之道——薪酬体系：工资、奖金、股权

阿里巴巴管理之道——薪酬体系：工资、奖金、股权

阿里巴巴上市的时候创造了几百个亿万富翁，我们的最高市值超过3000亿美金，3000亿美金当中有百分之一二十由管理层和员工持股。行业里很多投资人都是从阿里出来的，因为公司上市后造就了上百个亿万富翁，比如你有2万股，乘600每股，就是千万富翁。阿里的上市创造了全世界从来没有的情况，员工都那么有钱。这样也带来了管理的问题，一个管理人员说“阿里的员工太难管了”，我问为什么，他说“我下面的员工是亿万富翁，已经在阿里13年了，怎么管？”。其实阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的板块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6还是M序列，和人才双轨制直接相关，每个人进来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。

第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了3.75分还是3.5分，或者有没有超过期望等。第三，薪酬也和人才盘点直接相关，什么叫人才盘点呢？每年整个公司的董事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。总之，薪酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。

阿里的薪酬体系中比较重视：第一，定级别与薪酬；第二，年终奖金。第三，股权、期权。阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。

因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。第二：奖金。奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。一旦管理层发现大量的人才流失，一定会做处理。如果从P5做到到P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩，马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加30%。特别红包的话，马总11年开始发了3年，14年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果14年公司在纽交所上市了。第三是阿里的期权。期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为还有很多钱拿不出来。越是高层的人越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人才。如果一个员工在公司待了五年，一个P6员工的离职，他的工资可以招一个P9的人。后来支付宝做了改革，支付宝员工离职的话，股票要还给公司。支付宝这家公司未来市值比阿里大三倍，今天阿里2千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是5千亿市值的公司。

支付宝还没有上市，所以期权很重要。未来是股权投资的时代，传统企业赚钱的业务不再是简单的创业，而是以股份的方式占据未来一点点的股权。当年腾讯的股票如果没有卖掉，未来是几千亿。