医院引入“品管圈” 用精细化管理解决顽疾

第一篇：医院引入“品管圈” 用精细化管理解决顽疾

医院引入“品管圈” 用精细化管理解决顽疾

医院门诊人满为患，这使就诊的气氛显得更加烦乱嘈杂，各大医院为此增派医生，增开诊室，超负荷运作。然而，问题依然没有得到缓解。有没有更科学的办法呢？医院如果可以转变管理观念，从管理上入手，完善就医环境，优化就医流程，就可以得到事半功倍的效果。

就医难不但困扰着患者，也同样困扰着医院，因为医院人多，尤其是儿科、超声影像科，等候时间过长，错过了叫号不让插队，家属多有抱怨，这让医院也很为难。对此，徐汇区大华医院将企业管理的“品质管理圈”模式引入医院管理当中，研究诊室的各类顽疾，并针对问题，提出改进方案。这种管理模式让徐汇区大华医院尝到了甜头，医院环境的改善和看病流程的优化使得医院的工作效率大大提高，医患关系也得到了改善。

“品质管理圈”也叫“品管圈”，是企业常用的管理工具，强调由工作场所的人自发组成小圈子团体，集思广益，解决工作现场的问题。它的主要理念在于分析真正问题的所在，并找出相应解决问题的办法。目前，大华医院的10个科室已经建立了品管圈。圈子的成员致力于发现并解决其所在科室的管理细节问题。

针对就诊秩序乱的问题，徐汇区大华医院的儿科主任王岭和她的圈子花了两周的时间对各种可能的影响因素进行了归纳总结。并根据问题出现的频次，分析出主次矛盾，最终将这些因素列在一张图里。经过考察后发现，就诊秩序乱大致有设备、患者、医务工作方法、业务水平、环境等五方面的原因。了解到问题的所在，接下来的事情就是一一对症下药。医院随后在楼道转角增设显示屏、扩音器；在门诊候诊走道安装了排风扇和电风扇，加强空气流通；联系广告公司制作就诊流程；让护士提醒候诊患者玩手机、iPad时调静音……

对于如何缩短检查区患者的等候时间，医院超声科科主任虞梅和科室同仁掐秒表计算如何缩短患者候诊时间。他们发现在就医流程上稍作改变，就会节约出一部分时间。比如，男女病人分房检查，可节约2分钟；医院老年患者多，由文秘协调病人穿衣服，提高接诊率，可节约1分钟；检查机器分类，减少检测探头转换率，可节约30秒……

在输液室，护士长宣飞燕则和圈子成员收集了输液患者频繁换座的原因，摸索座位分配规律，目标将换座率从现在的13.7%逐步下降到7%。

品管圈的效应很快发挥出来，据医院统计，因就诊秩序乱带来的患者投诉事件减少，家属满意度也有很大提高。医院给每个圈子一定活动经费，半年后评估是否达标，再决定是否能够“入围”下一轮的品管圈。

采用科学的方法，提高工作效率，节约时间，医生和患者都受益。医院管理引入品管圈为医院服务质量和患者满意度的提升提供了新的视角。这样的管理模式值得医院管理工作者学习。

（环球医学编辑：吴星）

第二篇：用品管圈带动医院精细化管理

用品管圈带动医院精细化管理

---《解密华西》读后感

对于华西医院这样规模医院的管理，单靠传统行政组织架构体系下的命令式的管理是不够的，怎样组织群众、发动员工主动参与到医院科室的管理中来？需要一种自下而上、有广泛群众性和高度民主性、实践性的新模式，需要有更多自发性的群众小组参与到科室建设与管理中。在2011年9月，华西医院全院干部会议上，石应康院长提出了推行品管圈，建立双轨管理体制的新模式。在这项创新管理模式开展半年后的今天，华西医院共成立了222个品管圈，涉及到医疗质量、病人安全、病人体验、创新服务、护理管理、医护一体化、设备物资的管理、就医环境秩序的改进、病人教育、医患沟通、文化建设等多个方面。目前有43个品管圈取得了实质性的成效，医生认知度和患者满意度也在持续上升。

从“要我做”到“我要做”，自下而上的创新管理

“发现问题、解决问题、自主管理、持续改进”这是华西医院品管圈的主题，在这一方针指导下，全院39个临床科室、15个医技科室开始了一种自下而上的创新管理。

其模式为，在工作当中，员工发现了问题，并且觉得这个问题对改进服务和工作质量是有帮助的，进而提出问题。科室的管理者应该委以责任，着手组织品管圈，发动和组织科室的员工，甚至跨学科的员工参与到品管圈里面来，进一步调查研究、分析原因，找到解决办法，进行试运行。如果试运行效果良好，就加以程序化、规则化、标准化。在这之中，品管圈组织的组长往往应该是发现问题者，提出问题解决的倡议者，他可以自行去组织品管圈的成员来参与。

这种管理模式是对传统的自上而下的命令式的管理模式的一种合理补充甚至更为重要，它使医院充满活力和创造力，能预防大机构通常容易出现的“思想僵化、漠不关心、墨守成规、行动迟缓、推脱责任”等“大机构病”。如果与传统的管理模式紧密地相互支持、协调上升，就能像生命基因的双螺旋结构一样，使得医院既是一个严格规范的组织，同时又是一个自由活跃的以问题为中心的俱乐部，让职工在工作中、在解决问题的过程中产生乐趣、实现自我，从而迸发无限的潜能。普通员工唱主角：有心就有舞台，心有多大舞台就有多大！

品管圈给全院职工提供一个展示自己创意和才能的舞台，也是一条医院培养人才、挖掘人才潜能的途径。在这个舞台上，职工是医院管理的主角，群众是真正的英雄。通过从一线职工在本职工作中寻找问题、发现问题、解决问题而获得自信和成就感。敢于向问题叫板、敢于向新领域挑战，从一个埋怨者变成一个实干家，一个智慧的贡献者。

例如，华西医院实验医学科与医院信息中心等部门密切合作，将原来全国通用的3cm/1cm偏位条形码格式改进为2cm/1cm居中条形码格式。这种位置居中的小条码格式，对粘贴方向没有正反规定，降低了工作要求，减少了沟通工作，节省了条码补打工作，缩短了标本检测时间。经过改进后条码率识别率由60%提高至90%以上，大大提高了工作效果，缩短了患者取报告时间。

再如，由于病人一般缺乏正确的病床使用方法，很多病床被人为损坏，为此，康复医学科建立了病床管理维修规范，设计制作了精美的海报张贴于每个病床的床尾，实行管床护士负责制，宣讲、示范、维修、预警处理一条龙服务。通过管理，病床床档损坏率由原来的18.6%下降为10%；摇柄损坏率由18.6%下降为9.5%；轮子刹车损坏率由13.6%下降为7%；病床后挡板损坏率由6.8%下降为2%。既避免了病人的安全隐患，也节约了维修成本。内分泌科针对病房“不关电脑”和“长明灯”现象，制定管理办法，明确管理责任，值班护士按时开关电脑和路灯。护士针对病房血压计维修率居高不下的情况，改进管理办法，使血压计维修次数由原来每周6-10台次减少到每周0-1台次。

第三综合病房6名护士自发组成情绪控制小组，与护士们深入交流，找准引发情绪波动的主要原因。针对执业环境医患关系紧张，年轻护士经历挫折少、情绪控制能力差等原因，护士情绪控制圈以座谈会、专人指导、文体活动等多种方式，帮助疏导护士情绪，提升自我控制能力，培养健康向上的精神风貌。

心理卫生中心青年医师俱乐部成员由华西医院精神卫生专业各级硕士、博士研究生、住院医生及毕业后留院青年医师自发组成，邀请科室领导、名老专家、各级教授和主治医生作为俱乐部指导老师。采取读书报告、案例分享、专业讲座、职业和人生规划讲座、专业竞赛、户外活动等形式，营造了精益求精、积极进取、相互关爱的人文环境，拓展了专业视野，提高了青年医师的临床及科研技能。神经内科护士发现病人在每日6:30-08:00,11:30-14:00,21:30-22:00这三个特殊时段里存在焦虑和入睡困难的问题，经分析，发现是病房明亮的灯光和夏季强烈的阳光所致，遂主动在此时段关闭窗帘和调暗灯光，保持病房安静，使得病人舒适感得到大幅提升。

重症医学科神经ICU的“相知相伴”关爱家属品管圈成立以来，积极探索和家属的沟通及宣教方式，除率先提出家属接待制度以外，在春节前，该品管圈组织和带领所有医护技工人员积极参与，每人写一张卡片，然后送给家属，对病员及家属表达自己最美好的祝福。同时请家属写卡片向病人表达心愿，家属在卡片上写上自己对亲人最美好的祝福。一些医护人员读到家属的愿望时，感动得流下泪水，并表示自己除了提高专业知识和技能，为病人提供最好的医疗护理服务外，在关爱家属的实际行动中也要不断探索进步，圈员们将医护人员及家属所写的两张祝福卡片拴在一起，贴在床头牌的温馨提示栏中，表达对病员的祝福。

第二综合病房“品管圈”考虑综合病房护士当家作主的特殊性，将“品管圈”命名为NQC（Nursingqualitycontrol），即：护士管理病房，持续改进护理质量。品管圈成员出谋划策，自主设计了NQC的圈徽，圈徽由象征护士帽、天使的翅膀、NQC标志及病房名称组成，背景颜色为由上至下渐渐变化的淡紫色。圈徽中护士帽象征天使般的护士带给病人关心、关怀与呵护，飞翔的翅膀寓意着不断提升的护理品质，淡淡的紫色营造一种温馨的护理氛围。并将圈徽制作成精致的小徽章，分发给每个护士佩戴于胸前。小徽章时刻提醒大家要“改善护理质量，提高服务态度，做到关怀服务”。

利人利己，医患双赢；质量持续提升，服务切实惠民

在医院评审中，卫生部特别强调了要使用先进、科学、有效的管理工具来提升和持续改进医疗品质与服务质量，构建和谐医患关系。品管圈是以一线员工为中心，以解决问题为根本，以品管小组为载体，秉承自动自发为病人服务的精神，从“要我做”到“我要做”，自主管理，以结果为导向，使得质量改善真正成为一种文化、一种习惯，成为一种及时、切实为病人解决疾苦的工作模式。

针对呼吸内科纤支镜检查预约流程长的状况，呼吸内科自发组成预约流程优化品管圈将患者预约检查时间从过去的1周缩短为2-3个工作日，完成的纤支镜检查数由去年同期的5320例提高到今年的6241例，同比增长了17.3%，无一意外发生。心内科针对病人办理出院手续等待时间长的问题，讨论制定了优化病人出院流程的品管圈活动。病人10：00前办理好医疗结算的百分比由实施前的60%提高到实施后的90%以上。

为了避免病人远距离外出检查，减少特需病人检查等候时间，提供良好的检查环境，金卡病房积极拓展护理新业务，为病人作床旁心电图、床旁血糖检测和伤口换药等床旁检测服务。2011年金卡病房共进行床旁血糖监测3万余人次，伤口换药6548人次，床旁心电图5396人次，动态血压监测446人次，胰岛素泵治疗119人次，动态血糖监测64人次，床旁肺功能监测16人次，睡眠呼吸监测13人次。一系列的举措极大地方便了病人，深受各界人士好评。

小儿ICU的PICC小组自成立以来（2011年3月至2011年12月）共为80余位婴幼儿成功建立PICC通道，一次性穿刺置管成功率为90%，留置时间最短10天，最长65天，平均37.5天，均无明显并发症的发生。较外周留置针，为每位在小儿ICU住院7天的患儿静脉穿刺次数平均减少25次，为药物按时使用的时间提高到99%，为护理工作人员减少静脉穿刺时间为45分钟/天。减少了患儿的痛苦，得到了同行的肯定，提高了家属的满意度。

胸外科和手术室针对当日手术的食管癌病员在安置胃管、十二指肠营养管和钢针穿刺建立静脉通道中的不适进行改进，将流程优化为当日接台手术病员，由于禁食在病房输液等待手术，由病房专科护士负责直接使用术中留置针进行输液，避免二次穿刺；食管癌接台手术病员的胃管、十二指肠营养管安置，改为患者进入手术室后由手术室护士安置。这样，不仅减轻了病员因反复穿刺、长期带管所致痛苦和经济负担；提高了病房护士穿刺技术和静脉管理能力，缩短了手术室工人接病人在病房等待的时间。胸外科与手术室联合实施“管道品管圈”后，从2011年8月到11月两科联合举办培训一次，胸外科接台手术共计513台，其中食管癌手术171台，其它手术342台，连续3个月抽查病员对手术和病房的满意度99%-100%。

品管圈的意义：大型医院精细化管理的有效工具之一

从上面的案例不难看出，华西医院的品管圈管理模式，实际是一种文化理念。其目标是提升医疗服务质量，提升病人满意度；其方法是组织发动群众，让员工成为医院管理的主角，参与到医院管理中，去发现问题、解决问题；其形式没有一定之规，形式多种多样，名称也亲民活跃，核心关键是以病人为中心。石应康院长表示，群众是真正的英雄，群众当中蕴藏了许多组织者、管理者、积极的参与者，很好地把大家组织起来，就会出现一个完全不同、生气勃勃的面貌，带动华西医院这个团队的文化建设，带动团队工作质量效率的提高。

基于此，石应康院长认为：品管圈有非常重要的意义，首先是强调自下而上管理的新模式，再加上原来传统的从上到下的管理模式，形成一个有点像DNA的双螺旋结构，这样就可以使医院管理目标实现无缝的衔接。

第二个意义就是给基层员工提供了一个可以展示聪明才智、发现问题解决问题、自主管理的舞台。通过这样的舞台，大家敢于向存在的问题叫板，敢于向新领域挑战，从一个埋怨者变成一个实干家和有智慧的贡献者，丰富了大家组织协调的技能，也提供给许多学科未来的一个管理发展方向。因为单靠医学家、科学家、教学家一个人来组织这么大的队伍肯定是不行的，我们需要更多的有知识、有经验、有技能的组织管理者，我们可以创造这样一个舞台去发现未来的医院管理者。

第三个也是最重要的意义，就是华西医院的宗旨是关怀服务，这个文化理念包括教学老师对学生的服务，医生护士对病人的服务。通过品管圈我们可以解决许多服务当中的问题，比如医疗沟通的问题，怎样感同身受去体验病人的感觉，去改进服务工作，而且这种改进不是从上至下、命令执行式的，而是自己主动去发现问题，做到自主管理，这样能够帮助我们解决宗旨服务当中各种各样的问题。

品管圈的开展：医院管理的循环原理（PDCA）怎样去发动组织一个品管圈？

首先应该是发现问题。在工作当中，员工发现了问题，并且觉得这个问题对改进服务和工作质量是有帮助的，那就提出问题。当然也可以是科室的管理小组发现问题，然后提出问题。提出问题后，科室的管理者应该委以责任，着手组织品管圈，发动和组织科室的员工，甚至跨学科的员工参与到品管圈里面来，去进一步调查研究、分析原因，找到解决办法，进行试运行。如果试运行得到一个好结果，那么管理者应该考虑怎样去进一步巩固这个结果，形成制度，从而提高工作质量。品管圈组织的组长往往应该是发现问题的人，提出问题解决的倡议者，他可以自行去组织品管圈的成员来参与。伴随着问题的解决，每个品管小组是有一定生命周期的。有的品管圈在解决一个单个的问题形成制度巩固下来后，有可能就解散了。如果有新发现的问题，又出现新的品管圈。另外一种情况，有可能这个品管圈进行的工作本身是持续不断的，不停地发现问题解决问题。

品管圈的活动，方式多种多样，时间非常灵活，一般来说都是以解决问题为目的，大家去调研，集中群众智慧，开一些短评快的小会，利用一些空余的时间来开展工作。形式和时间都是多样的，主要是以结果为导向。

发现问题，针对问题深入寻找、收集各种现状，探讨和分析发生的原因，找到解决的对策和实施推进的办法，经过科室的实施，把实施效果进行确认，然后把改进的工作做到程序化、规则化、标准化。在这个过程当中，可以做各种各样的统计和分析，做资料的收集和改进工作前后对比，可以组织非常好的管理、服务或者是技术改进方面的有价值的文章。

品管圈小组的选题内容涵盖学科、职能部门工作的方方面面，包括医疗质量、病人安全、病人体验、创新服务、护理管理、医护一体化、设备物质的管理、IT信息技术的改进、就医环境秩序的改进、病人教育、医患沟通、流程再造、资源调度、便民服务，文化建设、医护技术攻关、服务拓展、社区服务，甚至包括科室内的问题活动，还包括各种各样相关团体组织的活动，领域是非常宽的。

华西医院品管圈的发展，从去年9月份石应康院长在全院干部会上提出了品管圈的概念以来，院领导深入基层调研，鼓励一些科室大胆创新实践。现在该项目已经在华西医院完全展开，医院成立了品管圈办公室，有了宣传海报，制作了宣传小册，印制品管圈各负责人的联系方式，我们要做到每一个员工有一份，让每一个员工都能了解品管的意义、品管的组织、品管的一些案例，各种品管圈已经覆盖了绝大部分科室。

宣传部门收集了很多品管圈活动小组的成果，发动各个科室的通讯员在医院的网站发表品管圈的新闻稿，在电视晨会上组织了许多生动的宣传片，播放不断发现的医院里面标杆科室的做法。医院还组织院内品管圈师资的培养，在全院做宣讲；另外医院对先期发现在品管活动方面做的比较好的心理卫生中心和急诊科给予了经费支持，鼓励他们在品管方面做更大的进步。在科室领导班子的鼓励、引导、推动下，在员工的广泛参与下，医院的整体品质、服务质量、病人感受有了较大的改善。员工通过QQ群、微博等在线交流方式，实现品管圈之间、跨学科之间更多的交流和合作，群众在自发管理当中找到更多经验来推动整个管理水平的提高。

作为一种管理工具，品管圈在华西医院的探索和实践才刚刚开始，而它展示出来的活力已经让我们看到：品管圈是能够推进精细化管理有效工具之一。在中国医改的大背景下，我们认为：只要是有利于提升医院服务质量、管理水平，提升病人满意度的管理措施都值得探索实践；探索、创新，改变、提升，这应该成为中国医院管理文化的主题，因为我们相信：医院管理没有最好，只有更好！

第三篇：医院精细化管理

浅谈医院精细化管理

普胸二科杜宁超

实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院跨越式发展的必要条件。现代医院要解决长期以来形成的医疗成本居高不下的现状，就必须建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。从“粗放式”向“精细化”管理与经营是解决医院管理现状的有效行为。医院的精细化管理应从人力资源管理、全成本控制、质量和服务精细化管理等方面全面推进医院精细化管理进程。

随着时代的发展，精细化管理在医院质量控制中发挥的重要作用已成为医院实现长远发展的关键所在。那么，什么是精细化管理？如何实施好医院精细化管理工作，保持医院强劲的发展势头？本文将结合目前医疗行业的实际谈一些粗浅的认识。

如何理解精细化管理：

精细化管理的思想最早源于美国著名管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）的“科学管理”理论（《科学管理原理》，1912年）。实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院跨越式发展的必要条件。为此，我们必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识，并按企业的模式对医院进行管理。

何谓精细？“精，择也”，“细，微也”（《说文》）。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细

1针密缕。而精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分市场、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。

1.1五精：

1.1.1精华：有效运用、创造、输出文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进医院科学发展。

1.1.2精髓：企业的管理科学理论已比较成熟，而要想成为一家成功发展的医院，管理者就必须深谙和运用企业管理的精髓于医院管理的实践之中。

1.1.3精品：医院应把握好质量管理，处理好技术提升与医疗安全之间的关系，建立确保技术精品（包括人才和学科）形成的体系，为医院形成品牌，提升核心竞争力奠定基础。

1.1.4精通：医院管理者必须打破“酒香不怕巷子深”的传统观念，精通并遵循市场规律，加强人性化服务，提供患者最需要的医疗服务。

1.1.5精密：医院各部门之间，医疗各环节之间，机关与科室之间，科室与科室之间，配合与协作需要精密；医院与上级机关之间，医院与保障体系之间，医院与相关的机构之间，医院与医院之间，医院与客户（体检）之间，联系与沟通需要精密。

1.2 四细

1.2.1细分市场，全面准确把握医疗市场变化和患者切实需求，医院发展战略和定位要准。

1.2.2

细分医院各级机构中的职能和岗位，管理体系健全，责权利划分要明。

1.2.3

细化管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序，制度的内容和效力要实。

1.2.4细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，各环节执行力要强。

在实施精细化管理过程中应主要遵循以下基本思路：

1.1 推进制度建设，这是实现精细化管理额前提条件

由传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的前提条件。如果没有一整套科学、完善、严谨的制度来管理医院，就很难维持其

正常运转，更不用说竞争力了。制度化管理的医院主张通过制度的制定、完善和落实来实现医院管理的客观化、格式化、精细化，强调执行力。

1.2细化财务管理，这是推进精细化管理的主要保障

在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体发展。实行全成本核算制度与主诊医师负责制相结合，将全成本核算到各主诊组，将大大提高了科室人员争收节支的积极性，医疗收益率也将大幅度提高。同时，制定措施加强对预算经费和预算外收入的管理，落实了物资入库验收登记制度、物资计价核算建帐管理及物资采购经费审批单制度，促进全院上下增强成本意识、节约意识，医院在医疗及科研任务重、基础建设项目多等情况下，应该精打细算、统筹安排，压减行政消耗性支出，对水电等消耗安装节能装置，有效控制能源消耗。加大监督管理力度,坚持量入为出、保障重点的原则，积极创收节支，提高经费使用效益，为全院各项工作顺利进行提供可靠的财经保障。

1.3开展信息统计，这是实现精细化管理的必经之路

实行精细化管理就必须强调数据管理，主张用数据说话，将工作量化，为绩效考评提供数据和依据，做到从实际出发、靠数据说话，精细统计、准确有效。精细的信息统计，一方面为院领导掌控医院运行情况提供可靠依据，确保作出正确的决策，另一方面起到了对医疗各环节质量的有效监督作用，大幅提高了工作人员的责任心和积极性。

1.4实施精细化服务，这是推进精细化管理的有效手段

精细化服务就是体现人性化，也是科学发展观的重要实践。首先要有高水平的诊疗技术，包括优秀的诊疗人才和先进的诊疗技术；其次，建立一套为病人服务体系，包括服务规范的制定，工作人员服务意识的培养和服务技巧的培训，制定细致的服务流程，确保人性化的服务理念贯穿医疗各个环节；第三，医院要舍得投入、抓好落实，彻底改观患者就医和住院环境，不仅要抓好大环境改造，而且要在服务的每一个细节都要体现人性化，同时，机关各职能部门充分发挥作用，督导服务规范的有效执行。以特色技术吸引病人，增强医院发展后劲。强化服务观念，完善服务机制，改进服务手段，细化服务措施。

2.实施精细化管理应注意解决的几个问题：

2.1注重宣传，提高认识

医院要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医院内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让医院的各级管理者都能端正认识、正确理解，积极落实医院制定的精细化管理相关制度和办法，而且要让全体工作人员都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动转变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导与强制推行相结合，使全院在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

2.2 加强交流，共同提高

医院在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要

进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。

2.3 科学规划，稳步推进

医院各部门要认真分析本部门管理现状，查找存在问题，在此基础上，结合医院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。

总之，医院精细化管理任重道远，相信通过我们的共同努力，精细化管理将为医院的持续发展插上强有力的翅膀。

第四篇：2011医院精细化管理1

祁连县公立医院精细化管理实施方案

为了进一步探索医院精细化管理的长效机制，不断强化医院管理水平，根据有关要求，结合我院实际情况，制定本方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以巩固成果、深化管理、持续改进、不断创新、提高水平为原则，以“抓整改、抓争创、抓督导、抓落实”为手段，逐步健全医院管理长效机制，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。

二、精细化管理主要内容

医院精细化管理中的四“精”和五“细”包括：技术精湛、质量精品、管理精通、预算精细等内容。

技术精湛，医务人员应做到医疗水平高超，治疗方案独特，具有现代化的医疗仪器与手段，能减轻患者的痛苦。

质量精品，医院要把握好医疗方案所产生的效果、处理好治疗效果与医疗事故的关系，建立确保无医疗事故的体系，为医院形成核心竞争力奠定基础。提高应急医疗救治能力。一是完善急救医疗服务体系。建立健全医疗急救管理规章制度，全面提高应急反应和医疗救治能力。二是加强急诊能力建设。提高急救调度水平，规范急救服务行为，加快专

业人才培养。院前急救和院内急诊衔接顺畅、流程合理，“绿色通道”畅通无阻、运转有序。院内急诊对急危重症患者抢救迅速规范，严格执行先救治后付费制度。三是强化岗位技能培训。医务科要制定急救知识继续教育培训规划和方案，注重引进新业务和新技术，加强急诊人员的培训。四是组织开展应急演练。适时开展院前急救与院内急诊联合演练，定期检查“绿色通道”工作机制和工作流程落实情况，不断提高应急医疗救治能力。

管理精通，医院的高层应处理医师和患者关系、医院与员工关系等的能力。

预算精细，应细化管理的实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到资金分配到位，责任到人。

细分群体、细分病种、细分绩效、细分责任、细分成本这五个部分合称为五“细”。

细分群体：为了更好的服务患者，针对不同的患者有不同的分类。

细分病种：症状相似的两种疾病，作为医院，在指导患者就诊的时候就要细心的分别出差异，让疾病的治疗更加准确。实施单病种质量控制。二级医院质量控制单病种包括：阑尾切除术、剖宫产术、单胎顺产、肺炎（儿科）。

细分绩效：在医院人力资源的管理上，对人员的绩效考核符合不同科室，对加班、请假、补休、调班等人员调动及时的将绩效考核做好，做到公平、公正、公开。

细分责任：为了避免各个科室、人员、部门之间在处理医疗纠纷时的“踢皮球”状况，对医院规章制度的订立、实施、控制、检查等方面做到责任细分。

1、确保病人医疗安全。一是加强医疗文书管理，切实提高医疗文书质量。严格执行卫生部《医疗机构病历管理规定》，切实提高病历质量。贯彻落实《处方管理办法》，组织开展处方质量检查，建立处方点评制度。二是制定重大医疗过失行为与医疗事故防范预案和处理程序，建立和完善在特殊情况下医务人员之间和医患之间沟通制度。鼓励及时、主动报告医疗安全（不良）事件，认真分析、处理重大医疗过失和医疗事故。三是严格执行诊疗工作常规，全面落实查对制度，提高医务人员对患者身份识别的准确性，正确执行医嘱，防止手术患者、手术部位及术式发生错误。四是防范与减少患者坠床与跌倒等意外事件的发生。

2、全面加强药事管理。一是严格执行卫生部《医疗机构药事管理暂行规定》、《处方管理办法》，开展以合理用药为核心的临床药学工作。认真做好药品不良反应监测工作，建立药品安全预警和干预措施，确保用药安全。全面推行药品通用名制度，建立健全临床药师制度。二是建立医疗机构抗菌药物用量动态监测制度，健全抗菌药物分级管理制度，明确医师使用抗菌药物的处方权限，预防和纠正不合理应用

抗菌药物的现象，切实加强围手术期抗菌药物预防应用的管理。三是贯彻落实《麻醉药品临床应用指导原则》和《精神药品临床应用指导原则》，建立健全麻醉药品、精神药品管理制度和措施。

3、严格控制医院感染。开展对务人员医院感染相关法律法规、规范标准、专业知识的培训。

细分成本：将医院的有限资源合理利用，避免资金、人力、物力的浪费；包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

三、精细化管理工作要求

（一）加强组织领导。为加强对“精细化管理”领导，紧紧围绕“形象、管理、质量、安全、服务、费用”六个方面工作重点，落实院长责任，制定具体措施，在加强形象建设、落实制度规范、医疗质量监管、医疗文书质量、改善医疗服务、护理人员配置、控制医药费用、反腐倡廉纠风和服务队伍建设等方面取得新的突破。

（二）强化工作措施。要坚持“四抓”：抓真创、抓整改、抓督导、抓落实。

（三）建立长效机制。医院精细化管理是一项长期任务，全院各科室要大力弘扬求真务实的作风，扎实推进各项工作的开展。各科室要针对工作中存在的问题，狠抓整改，持续改进，做到“五个落实”：整改事项落实、整改措施落实、整改责任落实、整改时限落实、整改效果落实。要强化督导检查和自查自纠，探索建立医院管理长效机制，不断提高医院管理和医疗服务水平。

第五篇：医院精细化管理

当前，系统正在开展精细化对标管理工作，这是落实省委省政府及集团公司“解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展”的要求和集团公司关于实施精细化对标管理的精神，加快医院发展，不断提升医院管理水平与竞争实力的一项新举措。也是当前和今后一段时间持续开展的一项重要工作。

精细化对标管理是将对标管理、精细化管理、卓越绩效管理等管理方式有机地集成，融为一体，做精做细，整体持续推进，以此提升医院的管理水平，提升医务人员整体素质，提升经济运行质量，提升医院的核心竞争实力。

实施精细化对标管理，对传承百年医院优势、实现科学、快速发展，打造成河北省一流的医院，推动发展有着重要的现实意义。

首先，实施精细化对标管理是继承百年医院 “人本、厚德、精医、博爱”文化精髓的时代使命。百年医院，业绩卓著，举世闻名，被载入《中国医院概览》。以史为鉴，可以知兴替，在推进总医院系统科学、快速发展的关键时期，我们必须继承和发扬医院的优良传统，又要吸收现代管理理念，融入改革创新的实践，充分运用精细化对标管理这一新的管理经验，完成时代赋予医院的历史使命和艰巨任务。

其次，实施精细化对标管理是医院提升竞争实力的必然要求。作为综合医院，面临对接国家医改新政，企业补贴连年减少的严峻形势，特别是当前医疗市场竞争激烈，在复杂严峻的形势和艰巨的任务面前，通过精细化对标管理，在学科建设、人才培养、技术创新、管理创新等方面下真功夫，下苦功夫，全力提升医院的综合竞争实力，迈新台阶，上新水平，争先进位，努力打造成一流的“三甲”综合医院。

再次，实施精细化对标管理是实现医疗健康产业发展的客观要求。今年以来，将医疗健康产业作为推动企业转型发展的一大产业，这是企业赋予医院新的历史使命，责任在肩，不容懈怠，既需要我们学习借鉴先进医疗行业的成功经验和做法，也需要我们向不同行业进行学习对标，以他山之石攻玉，通过精细化对标管理，推进医院的科学发展，助推开滦集团基业长青。