XXX县农村信用社联合社完善法人治理结构及转换经营机制实施方案

第一篇：XXX县农村信用社联合社完善法人治理结构及转换经营机制实施方案

XXX县农村信用社联合社

完善法人治理结构及转换经营机制实施方案

为切实做好我县农村信用社完善法人治理结构、转换经营机制、全面提高农村信用社经营管理水平工作，根据中国银行业监督管理委员会《关于农村信用社以县（市）为单位统一法人工作的指导意见》精神和XX省农村信用社改革试点工作的统一部署，按照现代企业制度的要求，完善法人治理结构，落实管理责任，建立完善内部控制制度，促进信用社转换经营机制，改革服务方式，提高信用社支农服务水平的要求，结合我县农村信用社实际，特制定XXX县农村信用合作社联合社（以下简称本联社）完善法人治理结构及转换经营机制实施方案。

完善法人治理结构的总体构想

以《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》中关于建立现代企业制度的有关要求为指导，按照国发„2003‟15号文件“明晰产权关系、强化约束机制、增强服务功能、国家适当支持、地方政府负责”的总体要求，坚持立法在先，依法完善，重在建设，逐步健全，在统一法人体制的基础上，按照市场经济规则，明晰产权关系，促进信用社法人治理结构的完善和经营机制转换，使信用社真正成为自主经营、自我约束、自我发展、自担风险的市场主体，推动XXX农村合作金融事业持续、健康、协调发展。

一、改革两级法人管理体制

根据国务院和银监会有关改革文件精神，通过有关法律程序，取消全县现有CC个农村信用社和县信用联社法人资格的基础上，组建新的XXX县信用合作联社。原农村信用社为县联社的分支机构，县联社实行“统一法人、授权经营、分级核算、单独考核”。其工作步骤：一是成立XXX县农村信用社统一法人筹备工作领导小组，负责XXX县农村信用合作社联社筹建领导、协调等工作；二是基层农村信用社和县联合社分别召开社员代表大会，形成自愿取消原信用社法人地位，实行全县统一法人等决议，三是清产核资，统一账务。在此基础上，合并农村信用社所有账务。四是办理好各项法定变更手续。

二、规范设臵信用联社股权

(一)股权设臵。本联社在定向定量募股工作中，按股金来源和归属设臵自然人股和法人股两种股权，同时，也对自然人和法人股分别设立资格股和投资股。共设臵股权ZZ00万股，股金每股人民币1元。自然人资格股起点为ZZ00股；个体工商户资格股起点为1000股；经济组织、企业单位等法人机构资格股起点为10000股。

(二)持股比例。根据我县实际，规定单个自然人社员（含本联社员工）持股比例（包括资格股和投资股）最高不得超过股本总额的5‰，单个法人持股比例（包括资格股和投资股）最多不得超过股本总额的5%，自然人持股总额不得少于总股本的50%，其中，本联社员工持股总额不得超过股本总额的25%。

三、完善法人治理结构运行制度

(一)健全社员代表大会会议制度。社员代表大会是农村信用社的最高权力机构，每年定期召开一次，于上一会计年度之后的三个月之内举行，必要时召开临时社员代表大会。社员代表大会审议信用社经营方针和投资计划，修改章程，选举和更换理事、监事，审议批准年度财务预算方案、决算方案，审议批准利润分配方案和弥补亏损方案，审议增资扩股方案，对合并、分立、解散和清算等事项作出决议。社员代表大会决议必须由参会代表半数以上通过，修改章程、解散等重大事项必须由2/3以上参会代表通过。社员代表大会由员工社员、非员工社员（含自然人和法人）组成，全县社员代表拟由59人左右组成。社员代表每届任期3年，可连选连任。根据我县实际，首届社员代表拟根据各乡镇入股社员多少大体分配名额，各乡镇均有社员代表，先在各乡镇组织选举，再由县联社筹备领导小组审查通过。

(二)健全理事会会议制度。理事会是农村信用社的决策机构，每年至少召开4次例会，必要时召开临事理事会。理事会负责召集社员代表大会，并向社员代表大会报告工作，执行社员代表大会决议，提出本联社的分立、合并、解散、清算等重大事项的计划和方案，提议召开临时社员代表大会，审议年度财务预算、决算方案、利润分配方案、亏损弥补方案、增资扩股方案、经营计划和投资方案，审议主任年度和季度工作报告，讨论研究理事提出的有关提案，依法组织对主任室工作进行检查，聘任或解聘联社主任、副主任和分支机构负责人，授权主任经营管理，批准内部管理机构设臵、对联社改革与发展重大问题组织专题调研等事项。理事会实行一人一票表决制度，理事会做出的决议，必须经全体理事的半数通过，重大事项必须经全体理事2/3以上通过。理事会成员由社员代表大会选举产生，在理事会成员中，自然人理事不得低于1/2，其中职工理事不得超过1/3。理事长为法人代表。理事、理事长任期3年，可连选连任。首届理事会成员候选人由统一法人筹建工作领导小组在广泛征求意见的基础上，并报银监部门预审任职资格后，提出推荐人选，交社员代表大会选举。

(三)健全监事会会议制度。监事会是农村信用社的监督机构，每年至少召开4次例会，必要时随时召开。监事会重在监督、质询、更正和反馈，负责向社员代表大会报告工作，监督本联社贯彻执行有关法律、法规和规章制度的情况，检查联社的经营效益、利润分配、资产运营等情况，验证本联社财务会计报告的真实性、完整性和合法性，派代表列席理事会会议，必要时对理事会决议提出质询，监督主任室的经营管理行为，必要时对主任室的决定提出质询，提议召开临时社员代表大会等事项。监事会会议实行一人一票表决制度，监事会决议必须经全体监事半数通过，重大事项须经全体监事2/3以上通过。首届监事会成员由统一法人机构筹备工作领导小组在广泛征求意见的基础上，并报银监部门预审任职资格后，提出推荐人选，由社员代表大会和职工代表大会选举产生。监事会由7人组成，其中职工监事3人。监事会设监事长1名，监事长由监事会选举产生。监事、监事长任期为3年，可连选连任。

(四)健全主任办公会会议制度。主任室是本联社的执行机构，在理事会授权范围内行使对农村信用经营管理职责，主任对理事长负责，主任办公会采取定期或不定期的方式召开。主任办公会议负责研究制定辖内各项业务经营发展规划，制定并组织实施年度工作计划及各项业务管理工作的规划和战略，研究制定有关业务发展、重大信贷投向投量、重要财务开支、基础设施建设等方面的规划意见，研究制定内部管理的各项规章制度和落实上级各项制度的实施细则，研究涉及辖内重大改革方案、经营管理方针、年度计划、财务预决算方案、干部任免及员工考核奖惩、机构设臵、人事调整等重大事项，沟通、协调部门营业网点间的关系等事项。(五)加强理事长、监事长、联社主任的工作沟通和协调。理事长、监事长列席主任办公会议和社务会议，主任、监事长列席理事会会议，认真对待其意见和建议，集思广益，正确决策。

四、建立科学有效的绩效评价体系

理事会对本联社高级管理层工作绩效，按年予以考核评价；对理事会履职情况由社员代表大会和监事会予以考核评价，凡经营决策出现重大失误的，本联社长期得不到发展甚至经营恶化的，工作不作为、乱作为或玩忽职守的，本人严重违法乱纪的，理事长要引咎辞职或予罢免。对监事会履职情况由社员代表大会予以评议，凡玩忽职守、工作不作为，对理事会、高级管理层工作不监督，或重大经营决策失误、重大违规违纪行为不查处，或本人严重违法乱纪的，监事长要引咎辞职或予罢免。

(一)绩效评价标准

1.思想品德。一是经营思想正确，是否坚持“三农”服务方向；二是把信用社利益的股东利益放在首位，是否千方百计地维护信用社的稳健发展；三是公道正派，勤政廉洁，作风扎实，敬业上进，是否亲政为民；四是严守党纪国法，不参与经商办企业，是否有违规乱纪行为发生。

2.工作能力。一是每年的重大经营管理事项和经营目标是否符合当地实际，决策是否正确；二是信用社形象是否提高，干部职工凝集力是否增强；三是熟悉金融方针政策及各项业务操作流程，各高级管理层人员能否独立处理业务发展过程中的有关复杂问题。

3.工作业绩。看贷款增长率、不良贷款下降率、利润增长率、成本费用率、资本充足率、收息率、新增贷款收回率等各项主要指标完成情况。

(二)考评程序和方式

经社员代表大会讨论，根据理事、监事、高级管理层的各自职责和业绩，实行目标管理和经营管理双百分考核。每年度由十位社员代表组成理事、监事、高级管理层考核评定小组，进行考核打分，凡是综合平均得分在90分以上的（含90分），评为优秀，80分以上的（含80分）为合格（含80分），80分以下的为不合格，并进行公示，公示期为15天。不合格者交由社员代表大会讨论，进行罢免其职务。

五、做好信息披露工作

每个会计年度终了，本联社将在当地报刊上对本年度的经营管理情况对外予以披露，使社员全面掌握本联社的经营状况，真正关心信用社的发展。所披露信息做到真实全面，理事长对其所披露信息的真实性承担法律责任。主要披露全辖网点、机构配臵情况及人员分布情况；资产规模，负债及所有者权益情况；资本充足率及不良贷款占比情况；年度内的经营效益状况；“三会”制度的建立、运行情况和风险提示等信息内容。

六、明确授权经营管理办法

(一)实行层层授权制度。社员大会和社员代表大会是本联社的最高权力机构，理事会是社员代表大会的执行机构和本联社的经营决策机构，对社员代表大会负责，在社员代表大会授权范围内开展工作。监事会是本联社的监督机构，对社员代表大会负责，在社员代表大会授权的范围内开展工作。联社主任由理事会提名、副主任由主任提名，经理事会通过并报银监部门核准任职资格后，由理事会聘任。主任对理事会负责，副主任向主任负责，负责理事会授权范围内的工作。

(二)明确授权方式。社员代表大会对理事会、监事会实行会议决议授权制；理事会对本联社高级管理层授权以文件形式下达，交与联社主任层层分解，明晰任务；联社主任对副主任、部门负责人和分支机构负责人授权实行书面交办制度。理（监）事会至少每年一次向社员代表大会、联社主任至少每季一次向理事会、副主任和部门及分支机构负责人至少每月一次向主任报告履行职责情况。

(三)切实做到权责对等。实行层层会议或书面授权，各个下一级执行机构在授权范围内积极开展工作，任何个人不得随意改变决议和授权事项。各个下一级执行机构按前述时间要求及时报告履职情况，年终统一考评。转换经营机制的基本思路

本联社切实采取有效措施，强化约束机制，转换经营机制，围绕“三农”改进服务方式、完善服务功能、提高服务水平。

一、改革内部内部机构设臵

本联社按照精简、效能的原则,重新设臵了内部机构。理事会下设理事会办公室、关联交易控制委员会、薪酬委员会、提名委员会、风险管理委员会等机构；主任室下设贷款审查委员会、费用管理委员会、办公室、人力资源部、资金营运部、财务会计部、信息科技部、监察审计部、安全保卫部、资产保全部等机构；监事会下设审计委员会，并设臵相应的岗位，明确了各岗位的职责。根据全辖信用社经营规模和员工总数，重新确定了本联社本部人员，优化管理人员配臵。

二、强化约束机制

一是按照“自主经营、自我约束、自我发展、自担风险”的原则，建立健全农村信用社激励和约束机制。从维护存款人利益出发，实行贷款、财务公开，接受群众监督，防止出现内部人控制现象；二是明确约束监督重点。本联社成立审贷委员会、财务管理委员会和风险控制委员会，按照审贷分离原则和财务公开透明原则，制定科学的议事规则和管理程序，防止出现管理真空或个人说了算和暗箱操纵；三是认真落实“民主管理、民主监督”原则，切实发挥社员代表大会、理监事会的监督作用，自觉接受“三会”监督；四是服从银监会、人民银行等监管机关的监督，并自觉整改。

三、坚持服务“三农”方向，完善服务功能

(一)坚持社区地方性服务。从农民、农业和农村经济发展的实际需要出发，立足社区，拓宽服务领域，创新服务品种，增加服务手段，完善服务功能，增加农民需要的金融业务品种。力争三年内全面建立农户信用档案，继续推广农户小额信用贷款和农户联保贷款，基本满足农户贷款的需要。支持农村经济结构调整，为农业的产前、产中、产后提供金融服务。继续开展创建信用户、信用村、信用乡（镇）的信用工程活动，打造良好的信用环境。坚持服务“三农”的经营方向，其信贷资金用于支持农业和农户的比例不少于60%，新增贷款总额中，新增农业贷款比例不低于70%。

(二)竭诚为农户股东服务。对农户股东实行贷款优先、利率优惠政策，农户股东贷款利率较其它非农贷款利率下浮20-30%。可考虑设立股东服务接待窗口，开辟股东服务绿色通道，保证股东在金融服务上的优先权。

(三)全力推广农户联保贷款。在农村经济发达社区，广泛组建农户联保贷款小组，合理确定贷款额度，解决农村经济结构调整中农户扩大再生产对信贷资金的需求及合理解决农户较大额贷款担保抵押落实难的问题。

(四)建立弱势农户享有信用社贷款支持的保障机制。对确实诚实守信、勤恳劳作而因各种因素影响的农村特困农户，虽一时难以达到授信标准，信用社也可拿出少量贷款规模对其进行贷款支持，切实帮助农户脱贫致富。

四、加强培训，提高农村信用社员工素质

为适应机制转换，改善人力结构，提高管理水平和工作效益，根据我县农村信用社的业务发展情况，按照职工学历教育、业务技术水平教育的要求，采取多种方式、多种层次对职工进行培训。按照市场经济的要求，拓宽人才选拔视野，引进一批理念新、具有开拓精神的高素质人才，改善信用社人才结构。选拔聘用高级管理人员，严格考核员工德、能、勤、绩，坚持能上能下、能进能出的用人机制。

五、完善收入分配制度

建立工资总额与经营状况相适应的企业化薪酬机制，推行绩效挂钩的工资分配制度，用工资总额的60%与所从事的工作质量和数量进行量化，实行个人收入与绩效挂钩的百分制考核办法。根据岗位责任大小、工作质量高低、经营业绩好坏、贡献多少确定员工的收入，合理拉开收入差距，充分调动员工的积极性。

六、建立激励机制

引入市场竞争机制，充分激发员工爱岗敬业，勇于创新精神，推进员工队伍优质化，岗位竞争规范化，分配制度科学化。一是推行全员劳动合同制。将行政管理式的劳动关系转变为契约式管理方式。二是推行员工双向选择制度。通过双向选择，逐步淘汰工作能力差，责任心不强的员工。三是实行中层干部民主测评制度，增强选拔人才的公开性、公正性，使德才兼备、业务能力强、年富力强的员工进入管理层。四是推行绩效工资制度，切实改变干多干少一个样、干好干坏一个样的分配弊端。

七、切实加强内控建设

(一)贷款审批制度。取消个人贷款审批权，实行审贷分离和集体审批制度。统一法人后，为切实改变目前贷款管理局面，除发证农户小额农贷等一次性授信贷款外，所有贷款需交审贷委员会审批。本联社审贷委员会由联社主任、副主任、资金营运部经理、资产保全部经理、监察审计部经理等组成。信用社审贷委员会由主任、副主任和会计、信贷员等组成。根据我县实际，2万元以下贷款由信用社审批，2万元以上由本联社审批。

(二)财务收支制度

1.财务收支原则。一是合法合规原则，严格执行有关法律法规规章和农村信用社财务会计制度；二是收支配比原则，对信用社实行营业费用总额与收入费用率双向控制；三是先计划后使用原则，量入而出，计划使用。四是财务公开原则，不仅在本联社机关、信用社内部公开，每年需向社员代表大会公开。

2.费用审批权限。本联社机关和信用社各种费用必须在总额指标内控制使用，1000元以内由本联社财务部门审批;1000元以上3000元以下由分管副主任审批;3000元以上5000元以内由主任审批;5000元以上由财务管理委员会集体研究审批。重大费用开支，需报经理事会审议同意，并自觉接受监事会监督。

3.风险控制制度。一是加强思想教育，增强风险防范意识；二是健全完善各项规章制度，建立风险控制与防范机制。本联社成立风险控制委员会，根据情况变化，适时修订信贷、会计、出纳、结算、守库等各项内控制度。同时，建立健全风险防范体系；三是狠抓制度落实，加大检查处罚力度。做到违章必纠，处罚从严，不姑息迁就和袒护。对监管机关查出的问题，坚决督促整改，杜绝风险隐患。同时实行重要岗位人员定期轮岗等制度。

经过完善法人治理结构和转换经营机制的实施，到2005年，使我县信用社达到全县一级法人要求的条件，实现产权明晰，内控机制健全，服务功能增强的目标。

实施计划

一、组织筹备阶段

(一)成立组织。2004年12月，为了保证改革试点工作有组织、有计划、按步骤开展，成立XXX县农村信用社完善法人治理结构和转换经营机制改革试点工作领导小组：

组 长：DDD 县委副书记、常务副县长

副组长：SSS 县人民政府副县长 AAA 县政府办主任 WWW QQQ WWW SSS 成 员：QQQ EEE RRR TTT YYY GGG BBB VVV HHH NNN MMM SSS JJJ 县政府法制办主任 人民银行XXX县支行行长 县银监办事处主任 县农村信用联社理事长 县人民法院副院长 县委组织部副部长 县委宣传部副部长 县农办主任 县公安局政委 县财政局局长 县人事局局长

县劳动和社会保障局局长 县监察局局长 县工商局局长 县国税局局长 县地税局局长

县农村信用联社副主任 领导小组下设办公室，由SSS同志担任办公室主任，负责试点工作的总体安排。

(二)学习取精安排。三月中旬，组织工作小组办公室成员到兄弟联社学习完善法人治理结构工作方面的先进经验和做法。

二、宣传发动阶段

(一)学习和传达改革精神安排。三月上旬，组织全体高级管理人员以及全县农村信用社干部员工学习、讨论国发„2003‟15号、银监发„2004‟63号、银监办„2004‟111号等有关农村信用社改革的文件精神，进一步传达学习湖南省农村信用社改革试点工作会议精神。

(二)宣传安排。三月中旬和四月下旬，在全县进行宣传发动，在各营业网点张贴宣传标语，悬挂横幅，并利用广播电视等新闻媒体，宣传完善法人治理结构对深化农村信用社改革和促进农村发展和农民增收的重大意义，为试点工作营造良好的工作氛围。

(三)改革动员安排。四月下旬，组织召开改革试点工作动员会议，阐述深化农村信用社改革工作的总体要求和重要性和紧迫性，统一和提高大家的思想认识。同时印制完善法人治理结构试点工作宣传手册，发到每位社员手中，进一步强化宣传工作。

(四)改革后期宣传安排。五月中旬，待选举出第一届社员代表大会社员代表后，召集每位社员代表，向他们集中宣传完善法人治理结构试点工作，再通过他们在广大社员中开展完善法人治理结构宣传工作，掀起宣传新高潮。

三、制度草拟阶段

(一)草拟阶段安排。三月下旬，由试点工作小组办公室根据《ZZZ省农村信用社进一步完善法人治理结构试点工作指导意见（试行）》有关文件要求，借鉴学习兄弟联社，组织草拟农村信用社法人治理结构有关运作、管理制度框架和联社章程草案，研究制定桑植县农村信用社完善法人治理结构试点工作实施方案，报省银监局、张家界银监分局审批。

(二)报批完善安排。三月下旬至五月下旬，在各级银监局审批后，根据银监局领导提出的修改意见，对实施方案和各项法人治理结构有关运作、管理制度进行修改和完善。

四、召开社员代表大会阶段

(一)组织选举第一届社员代表。四月下旬，根据新章程草案，选举出第一届社员代表大会社员代表，拟定会议议程，并书面请示省改革试点领导小组办公室。

(二)草拟和报批会议文件。三月下旬及五月上旬，由试点工作小组办公室草拟会议有关材料，报银监分局审批，并根据分局提出的修改意见形成正式会议文件。

(三)组织召开第一届社员代表大会。五月中旬，召开本联社第一届社员代表大会，选举产生本联社新的领导班子，把完善法人治理结构试点工作实施方案及有关运作、管理制度和联社章程草案等提交社员代表大会讨论通过。

五、制度运行和完善阶段

五月中旬，第一届社员代表大会闭幕后，根据社员代表大会通过的本联社法人治理结构试点工作实施方案及有关运作、管理制度，严格按照实施方案和各项法人治理结构运作和管理制度开展工作，确保试点方案实施落到实处，以社员代表大会、理事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构，探索党管干部与市场化运作的最佳结合模式，逐步实现理事会、主任室、监事会各负其责、协调运作、有效制衡的法人治理结构目标。

二〇〇五年SS月FF日

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第二篇：对农村信用社如何完善法人治理结构的探讨

对农村信用社如何完善法人治理结构的探讨

良好的法人治理结构是农村信用社可持续发展的基石。如果说农村信用社的改革是农村信用社发展史上的一次飞跃，那么，法人治理结构的完善就是飞跃的翅膀。法人治理结构作为现代企业制度的核心，是金融机构健康发展的重要基础，是提高国有资本运营效率、实现国有资产保值增值的体制保证。为使金融机构尽快建立符合现代企业制度要求的法人治理结构，灵璧县联社对建立和完善法人治理结构及运行机制进行了调查研究，并形成了此报告。

一、农村信用社法人治理结构改革现状

（一）开展增资扩股，明确产权关系，引入战略投资者。

在清产核资的基础上，组织实施了增资扩股工作，提高入股额度，引进优质中小企业、农业龙头企业和农业规模经营户，优化了股权结构。通过增资扩股，构建了新的产权形式，为建立合理科学、产权清晰、权责明确的现代法人治理结构奠定了基础。

（二）按照章程规定，初步建立了“三会”框架。

通过投票选举产生社员代表，由社员代表大会选举产生理事会、监事会和经营层成员，通过了农村信用社章程、社员代表大会、理事会、监事会和经营班子的议事规则，理事长、行长、监事长分设，初步建立了“三会”框架。召开理事会、社员代表大会会议，就重大事项形成决议。建立健全授权体系，理事会对行长进行授权，总行对支行进行法人授权，行长对支行行长进行业务授权，支行行长对辖内进行分授权，一级对一级授权，一级对一级负责，层级授权体系初步形成。

（三）内控制度进一步健全。

本着“实效性、可操作性”原则，对原有内控制度进行修改，重新修订信贷管理、财务管理、资金管理、岗位职责、内部审计、安全保卫、责任追究、风险防范等为重点的内控制度，彻底消除管理“断层”和制度“盲区”，形成农村信用社与基层之间、农村信用社各部门之间、基层支行各岗位之间既分工协作、又监督制约的内控制度。

二、农村信用社法人治理结构存在的问题与困难

（一）职责范围需进一步落实细化。

一是虽然建立了“三会”制度，各自权力和义务在章程和各自的议事规则中明确，但都比较原则，在具体操作中如何处理好相互关系，处理好授权与分工的等问题，确实很难把握。职责范围不够明确，在一定程度上权限界定不清，比较模糊，权责难以明确。二是职责范围还不够细化，定位还不够明确。在日常工作中，理事会如理事长的引导、定向、决策、监督职责，范围太广，难以准确定性把握；党委会议制度要求重大决策由党委研究决定，重大决策如何正确界定是一个难点。

（二）内控文化并未真正形成。

基层机构部分工作人员还未充分认识到内控和风险管理的内涵；根据上级管理部门的要求及自身经营管理的需要，制定出台了一系列的规章制度，但每次检查都发现存有漏洞，由于现行行业管理组织体系不健全、没有形成一套规范、有序的系统性内控制度，规章制度数量庞大，但分散于各类文件中，缺少整合性。有些控制制度尚未建立或不健全，管理部门之间的衔接不充分；部分基层机构内控制度执行情况不容乐观，有章不循、违规操作的现象在一定范围内存在。部分管理办法和制度在一些基层机构得不到全面落实；银行分支机构内控制度的检查、评价不足。

（三）内部管理机制不适应。

内部管理机制不适应法人治理结构需要，主要存在四个缺乏：一是缺乏“能进能出”人员流动机制。人员流动的权力高度上收，流动渠道十分狭窄；二是缺乏“能上能下”干部任免机制。干部能上不能下的弊端没有彻底根除，竞争选才的“赛马”制度难以公正运作；三是缺乏“拉大差距”收入分配机制，不能大刀阔斧地改革“大锅饭”式的收入分配制度，既不能调动一般员工的积极性，又不能激发高级管理人员的创造力；四是缺乏“严肃查处”机制，对制约和危害农村信用社快速健康发展的人和事，不能坚持严肃查处。往往是有制度、不执行，有执行、不查处，有查处、不到位。

三、对完善农村信用社法人治理结构的政策建议与措施

法人治理结构改革就是要逐步建立起理事会、行长室、监事会各负其责、协调运作、有效制衡的法人治理结构，建立有效制衡的法人治理结构模式和科学规范的运作机制。因此，法人治理结构改革的核心是要从根本上转换经营管理机制，有力推动农村合作金融事业持续、健康、协调发展。当前，农村信用社要切实有效地完善法人治理结构，从经营者角度出发，重点要把握好以下方面。

（一）明确职责定位。

“三长”工作职责，监管当局已在有关规章中作了明确，如果把全局性、方向性的问题比作“宏观”，具体组织实施比作“中观”，实际操作比作“微观”，那么，在具体职责划分上，理事长及其领导的理事会则主管宏观，行长及其领导的经理层则主管中观，支行一级则属于微观层次，而监事长及其领导的监事会则对上上下下、方方面面实施监督。换言之，理事长关键在于当好“领路人”，统揽全局、掌握方向是其职责的高度概括；行长执掌全行经营管理的大局，举旗定向、务实创新是其核心职责；监事长，顾名思义，监督事务、监督事实乃其基本职责。

同时，理事长应在总行发展目标、经营方向、市场定位、机制塑造上多花心血；行长应按照社员代表大会和理事会确定的目标、方向，联系实际创造性地做好组织实施工作，应将总体规划分解成看得见的步骤、路径，将远景目标细化成摸得着的计划、任务。监事长既应对理事会的决策、经营层执行的科学性、效率性实施监督，对理事会、经营层履行职权承担责任的合法合规、公正廉明与否实施监督。“三长”关系的处理，关键在于自我约束、团结协作。无论哪“长”，职责均很明确，各自履责，既不应越位，也不应错位，更不应缺位。

（二）明确授权管理体系是农村信用社自主经营的根本保证。

建立明确规范的授权管理体系是确保银行法人治理结构的要求，在规范有序的运行框架内自主经营与独立管理的根本保证。社员代表会、理事会、监事会既高度重视自身建设，加强对银行重大问题和重要事物的决策与监督，又坚持按照现代企业制度的要求，明确而充分地授权经营班子自主发展、大胆开拓、积极创新。在运行中做到分权管理、层层授权、各司其职。理事会对行长授权一方面要体现权限的划分，另一方面要从风险防范和战略决策的高度进行授权，对明确农村信用社战略发展规划、投资方向、风险防范总体要求，确保行长室在理事会的决策范围开展工作；对日常经营行为，经营层要有一定的经营权，行长室做好转授权工作，对分管行长、职能部门、基层网点进行转授权。行长对副行长、中层管理人员和基层社主要负责人进行分授权，大家严格按照授权内容工作，不越权，不推诿，各负其职。

（三）健全“三会”制度，确保协调一致。

一是注重发挥党组织的政治核心作用，促进法人治理结构各项机制和制度得到有效执行。落实党委会决策制度，将党管干部的原则和法人治理的要求有机结合，贯彻落实民主集中制，提高党委的决策能力，充分发挥党委的政治核心作用。党委成员达成共识，党委形成一致意见，是做好各项工作的有力保证，也是确保法人治理结构机制有效运行的基础。二是建立理事长、行长、监事长联席会议制度，每周召开一次，相互通报情况，做好沟通与交流，并对需要会商研究的事项提请商议，使“三长”认识一致，步调一致，大家都围绕中心开展工作，避免了磨擦，提高了效率。三是建立“三长工作日志”制度，加强有效监督，理事长和行长应就重大事项决策、日常经营管理建立工作日志，自觉接受监事长的日常监督。四是坚持定期召开理事、监会例会，听取行长阶段性工作汇报。农村信用社领导班子成员认真登记工作手册，对履行职责情况进行自我评价。

（四）积极转换经营机制，建立有效的激励约束机制。

完善法人治理结构的重点是如何既保证那些具有经营才干的高层经理人员放手经营，又不至于让所有者丧失对银行的最终控制，这就要建立有效的激励机制、约束机制和选拔聘任机制，应当很好借鉴商业银行及国外合作金融的相应经验，尽早建立健全与产权组织、管理体制相适应的激励办法，使法人治理结构更加完善。一是推进人事管理改革，充实高级管理层，注重培养经营人才，广泛面向社会吸纳贤才，打造一支精通农村信用社业务、政治素质过硬的经营管理人才队伍，强化激励与约束，严格落实理事会对经营管理人才的业绩考核与奖惩办法；对中层干部在选拔任用中，实行竞聘、试聘制，明确考核、考察程序，实行公示制，引入责任追究制度，把握“入口”，同时试行末位淘汰制，疏通“出口”。将职工“身份管理”转变为“岗位管理”。二是推进工资分配改革，充分建立起以经营目标为核心的经营机制，将经营目标任务的完成与个人收入直接挂钩，充分调动干部员工工作积极性、主动性和创造性的有效发挥。

（五）强化内控建设，提高防范和控制的风险能力。强化内控制度建设是完善农村信用社法人治理结构的另一个重要内容，是农村信用社发展与管理并重的具体体现。要全面按照风险评价与风险预警的指标体系要求，结合实际及时修定和完善各项内控制度，更多地在业务、财务、电子化、组织、人事、安保等方面向建立健全内控制度提升并形成“自我约束、自我发展”的强有力制约制衡机制，建立起相应的内部控制评估和风险控制奖惩制度。遵循“决策、执行、监督”相互制约的原则，对所有岗位都制定了相应的制约措施，避免管理失控、制度悬空等现象的发生；做好对要害部位、要害岗位和重点人员的定期轮换，以达到自我控制目的，重点抓好各项制度落实，在检查和监督制度的执行上做到奖罚分明，从而在实践中不断建全和完善风险控制机制。

第三篇：对完善农村信用社法人治理结构的思考

对完善农村信用社法人治理结构的思考

完善农村信用社法人治理结构，能有效解决信用社内部权力的分配和制约问题，是确保农村信用社可持续发展的关键，随着农村信用社改革的深化，其法人治理结构逐步完善，但是要达到明晰产权关系、强化约束机制、增强服务功能的改革目标，其存在的一些现实问题亟待解决。

一、目前农村信用社法人治理结构的现状

（一）权力约束机制无法保障

农村信用社自身的“三会”未能形成相互制衡。根据改革的方案设计，省联社在省政府的领导下，对农村信用社完善内控机制和经营机制负主要责任，省联社高级管理人员由省人民政府按照有关规定，组织有关部门推荐，并经银监会核准任职资格后，按照规定程序产生，省联社的领导班子的日常管理与考核由省政府负责。这就是说省联社实际上对下级社行使的是行政管理权力，是一种法人治理结构的异化。

（二）“三会”不能充分发挥作用

一是“三会”成员结构不合理。所有成员均来自于本社，无非职工自然人、法人社员参加，有的联社的理事会只有理事长、主任、副主任寥寥几人组成，剥夺了职工及非职工社员的知情权、参与权、管理权、选举权等民主管理权利。二是社员代表大会流于形式，社员代表大会是农村信用社的最高权力机构，理事会、监事会要按规定向社员代表大会报告工作，农村信用社的一切重大事项也都要由社员代表大会审议批准，但事实上是工作会议代替了社员代表大会。三是“三会”的议事规则、工作制度不严谨，有的联社始终就没有建立相应的约束机制，导致了议事的随意性和混乱性，“三会”之间职责不清，错位、越位议事，工作不协调、不配合，甚至出现“权利相争”现象。四是个别联社理事长角色转换缓慢。有的受传统管理习惯和既得利益的影响，对理事会领导下的主任负责制心理上不适应，对应由其他经营层实施的职能和权利（如贷款审批权、财务开支）明放暗不放，亲历亲为，“拉紧缰绳扶上马、送了一程又一程”，影响和削减了经营管理工作的积极性、主动性。六是监事会（监事长）成员的来源渠道及其职能决定了其名不副实的位置，很难做到独立于经营之外，独立于本社利益（甚至于不当或违法利益）之外，实施对经营管理层经营活动的监督、检查和处理。

（三）股权结构有待进一步调整

按要求，信用社改革应根据股权结构多样化、投资主体多元化的原则调整股权结构扩大股范围。但是从我们对辖内农村信用社增资扩股真实性合规性检查情况看，截止到2005年10月底，其股本金总额为1004.7万元，其中自然人股963.9万元，占股本金总额的95.9%；法人股17万元占股本金总额的1.7%，投资股为零，如此股权结构不但使股东缺乏监督经营者的动力，而且也使他们缺乏行使监督权的能力，缺乏适时监控的机制。

（四）信息披露流于形式，外部约束力弱化

深化农村合作社改革要求建立基本的信息披露制度和报告制度。从目前情况看，农村信用社在信息报告和披露方面做的工作还不够，好的方面如对发展前景、股东分红等披露得多，对存在的风险、必须披露的重大事项等披露的少，有时甚至只字不提，造成这种情况原因很多，但基本的就是一个，是拍披露了以后影响信用社的发展，其实并非如此，如实地向股东披露必要信息，有利于股东正常监督和决策，有利于农村信用社的稳健发展。

（五）激励机制不完善，内控制度薄弱

农村信用社激励机制建设相对滞后。表现在工资分配、人员提拔任用、奖惩等方面，大锅饭思想严重，经营者的业绩与个人经济利益不相对称，工作积极性不高，近期信贷工作中存在的“惧贷”、“畏贷”现象就是一个典型的表现，这样对信用社的经营和管理产生的严重影响，不利于信用社的稳健发展，同时随着农村信用社业务的迅速发展，其控制风险愈加明显，部分信用社内控户和违规发放贷款等等，故此在完善信用社法人治理结构的今天，提高内控管理水平，降低控制风险，仍是当务之急。

二、对策及建议

（一）完善法人治理结构应把握三个重点

在明晰产权关系的基础上，农村信用社必须按现代企业制度要求，科学便理地建立和完善法人治理结构，实行民主管理，一是健全“三会”制度、选好“三会”成员，“三会”组成人员的素质结构是否合理将决定“三会”职能作用的发挥。因此，需要精心选拔“三会”组成人员：首选“三会”人员组成结构要合理，既要有联社领导班子、基层社主任、业务骨干、职工代表，又要有信用社外部人员，如农户代表、企业代表等。信用社系统外人员在社员代表中的比例应不低于70%，其中农户股东人数不得少于理事人数的三分之一，理（监）事会成员中信用社人员的比例不得高于三分之一。其次“三会”人员的素质结构要合理，既要有经营管理方面的人才，又要有财务、法律、经济、金融方面专业人才，要求第一个成员都必须具有一定的专业素质和敬业精神，从而保证其有效行使决策权。特别是要按照法定程序精心选拔好“三会”负责人，即理事长、主任、监事长。二是明确“三会”职责，做到相互制约。“三会”的职责、权力要明确、具体。包括社员代表大会、理事会、监事会职责；理事长、监事长、主任职责，使之各司其职、各负其责。其权力划分要做到决策、执行、监督三权分设，实现相互制衡，这样才能从根本上确保联社决策的民主、科学，防止内部人员控制，强化自我约束机制。三是完善议事规则，规范“三会”工作程序，才能保证“三会”的有效运转。要完善社员代表大会、理事会、监事会的议事规则。按照责权利相结合原则，调动和发挥层面的积极性，理顺关系，明确责任建立“三会”的日常工作机构及其议事规则，落实风险和处置机制。由于不可能经常召开理事会、监事会，加之农村信用社基础管理工作薄弱，各方面（包括管理者、员工、客户）对完善法人治理、建立现代金融企业制度的认识和适应有一个较长的过程。因此，可能理事会下设风险管理委员会、财务管理委员会、审计委员会；监事会下设监督工作委员会，负责日常监督工作。同时，要明确各委员会、主任办公会、社务会的议事规则，并在规则中阐明以下事项：（1）理事长是风险、审计、财务管理委员会的主持人，行使一票否决权，主任为成员之一监事长列席会议。（2）监事长是监督工作委员会的主持人，理事长、主任是列席人员。（3）主任是主任办公会、社务会的主持人，理事长、监事长、主任必须率先规范自身的行为，严格按照议事规则办事，确保决策、执行、监督工

作机构的规范动作。

（二）加强内控制度建设，完善激励约束机制

按照现代企业完善法人治理结构，除了行使传统有效的股权约束手段，形成相互之间的制衡以外，还需建立两个方面的约束。一是大股东约束。增加一定量的法人大股东，由大股东向农村信用社派遣内部理事，参与农村信用社的人事安排，不断提高经营管理水平，获取有关信息，进行业绩监控。二是从业人员的牵制。从业人员通过相应的组织机构（如工会）行使农村信用社的监督制约权，尤其是通过内部晋升制度形成相互的监督作用。四是建章立制，要加大人事制度改革，制定科学、合理的人事工作制度，全面推行考试录用、竞争上岗、优组合和末位淘汰制；五是加强风险控制制度建设并确保贯彻落实，建立严格的授权、授信管理制度，建立薪酬与农村信用社效益和个人业绩相结合的正激励机制。

（三）进一步完善股权结构，增强股东参与监督管理的自觉性和积极性

要解决好股权分散、法人股比重太小、投资股缺失等问题，要真正实现股权结构多样化、投资主体多元化，增强股东监督自觉性和积极性，同时要保持股本金的稳定，防范股本管理风险。防止为应对改革而虚增资本、改革以后股本金下跌使改革后的农村信用社重新陷入困境。

（四）定期进行信息披露，提高经营透明度

农村信用社要按照强制性信息披露制度的要求，定期披露财务报告、风险管理状况、法人治理结构等信息，其中包括资本充足率、风险管理状况、财务费用支出等关键性指标，以提高经营透明度，这样有利于股东参与监督管理，有利于有关各方进行决策。

第四篇：健全激励约束机制完善农村信用社法人治理结构

健全激励约束机制完善农村信用社法人治理结构

有效的激励约束机制是企业治理结构的重要组成部分，其目的是激发经营者的积极性，鼓励经营者采取措施使企业资产达到增值最大化。目前，我国的农村信用社作为一个中小金融企业，制度安排存在偏差，制度设计不够合理，激励与约束机制效率较低，法人治理不够完善，在一定程度上束缚了农村信用社的快速健康发展。

一、农村信用社激励与约束机制的现状与不足

我国农村信用社实现行社脱钩后，由于农村信用社地位的独立，其激励机制在激励方式上普遍以物质激励为主，精神激励为辅。由于权力寻租效应的存在，激励的直接作用更多表现在员工对职位和控制权的追求。

4、激励的效果难以显现。尽管农村信用社推出了许多的激励措施，但是激励的效果并不突出，走向了激励不足和激励过度两个极端，影响了职工工作积极性。

（二）约束机制方面：

1、法人治理结构形同虚设。内控目标的实现，要靠完善的组织结构作保证，虽然县级联社建立了理事会、监事会和社员代表大会等组织机构，但分权和制衡并没有得到彻底落实，权利和责任的划分很不明确。特别是我们义马市农村信用社作为全省唯一一家县级信用社，并未设立理事会和监事会，“三会一层”制度极不健全，缺乏科学决策和民主经营的机构和制度。法人治理结构并没有发挥其应有的作用。

2、内控制度建设滞后。现行农村信用社制度的建立远远跟不上改革需要的步伐。尤其在新业务、新产品的推广过程中，许多配套制度未能及时跟上，给业务的开展带来隐患。同时，由于许多制度本身的设计从方便自己、方便客户的角度出发，对防范风险考虑不够周全，因此控制起来也就显得软弱无力，达不到约束的目的。

3、内部管理制度约束不严。一是制度的执行不力；二是制度执法不严。

4、内部管理监督机制比较薄弱。首先是内部审计部门的独立性较差，无法按照规定程序进行审计；其次审计力量配备不足，审计的频率和覆盖面受到限制，使得审计的监督作用难以满足业务增长的需要；三是内部监督本身缺乏力度，很多检查存在搞形式、走过场。

二、完善农村信用社激励与约束机制的对策

1、改革现有的收入分配制度。一是充分发挥绩效工资的激励功能。要按照市场化的报酬原则，进一步改革工资制度，实行绩效工资管理。在收入分配制度的设计上，调减固定工资收入，扩大绩效工资比重，将责任目标津贴与经营考核结果挂钩，并根据责任大小、任务轻重、知识含量、难易程度、风险大小等因素拉开分配档次，打破收入分配上的平均主义。二是理顺内部收入分配关系。目前，农村信用社收入的分配机制还没有真正体现效益公平原则，一线人员收入水平与其工作责任和付出的劳动不相匹配。

2、进一步完善经营责任目标的考核机制。

第五篇：法人治理结构

1、法人治理结构是又译为公司治理（Corporate Governance)是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。

2、法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成：

1．股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权；

2．董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益；

3．监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事。经营者的行为发挥监督作用；

4．经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。

三、作用

公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。

新医改后医院管理面临的挑战

新医改到底会给我们医院管理层面带来什么样的变化呢？可以肯定地说，变化是巨大的，甚至是革命性的（和现行的管理模式比较），在此之前的很多医院管理思想和方法将会发生变化。在医院环境如此迅速变化中，计划管理的模式必然会被打破，医疗卫生行业和其他的行业一样，将会产生无法预计的结果。所以，完全相同的克隆型的医院管理模式不再存在，我们需要一种新的医院管理思想和方法，给医院注入新的血液。医院的战略不再是非常详尽、自上而下的旧模式，我们需要用一种弹性的方法来为医院设立一个明确的方向，然后不断调整细节来适应特定事件、威胁和机会。我们把六系统中的管理（Management）放在模型的中央，其中就包括战略方向。在目前几乎所有的涉及到医院管理（质量管理）的模型中，战略是其不可或缺的首要因素。医院的战略其实也是一种管理的过程，在复杂的环境中，我们要不断创新和变化，以适应医院组织的发展。

在医院管理的实践中，我们发现医院管理存在的很多问题并不会按照我们的计划而改变，医院制定的计划或方案，在执行过程中就发生了变化。某些医院管理中的关键因素，对医院的业绩的增长往往有决定性的作用。被称为思维革命的复杂性理论告诉我们，“管理者可以做的最重要的事情是改变我们的思考方式、放弃机械论和宿命论、学会欣赏并应付联系、物力论（dynamism）和不可预测性。”“在线性系统中，„负‟或„衰减型‟反馈主要用于使系统回归均衡。”，有这样的思维的管理者，计划实现某种均衡状态，当计划偏离时，才会采取行动，而不是不但地寻找改进的机会。“在非线性系统中，存在着„正放大型‟反馈。”，具有这样的思维的管理者，会认为世界在本质上是不稳定的，非常小的行动常常被放大，造成很大的后果。管理者会不断追求变化，寻找正的放大行动，它能够带来超乎寻常的，而年仅仅只是普通的结果。我们在复杂的医院系统中甄别出设施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、产品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）六个系统，它们

同样是在不断的变化着之中，每个系统中的动态变化中，存在着许多关键因素，只是它们在不断的变化。所以，我们在进行医院管理的时候，就要用系统思想和复杂性理论的新思维，寻找正的放大的变量，进行特别的管理，带来医院意想不到结果。

一位医院管理者在一家地级市的小医院引进了“准分子激光手术”，在但地媒人他体上投入相对比较多的广告，还开展了其他促销活动，医院的患者非常多，经济效益非常好。后来，他经营了另外一个医院，抱着“只要投入广告就会效益好”的观念，仍然采用大规模投入广告的做法，结果却没有如愿以尝。如不知，经营环境和状态已经发生了变化，在比较均衡的状态中，结果往往非常明确。但是，在混沌状态下，你的行动既会有期望中的结果，也会有未曾期望的结果（有正面的也有负面的），因为变化或者要素之间复杂的相互作用会放大最终的结果。那位医院管理者对作者说，医院每年的利润都变成了广告费用，医院进入到了自我强化的恶性循环之中。在之前的“准分子激光手术”的广告投入中，进入了自我强化的良性循环中，所以，医院得到了长足的发展。世界的经营环境越来越复杂，世界金融危机毫无症兆地出现了。在混沌状态下，能够轻易地导致自我强化的良性循环或恶性循环。所以，在竞争中，作为医院的管理者，就要发现和掌握微下的和临时的优势，如果把它让给了竞争对手，就会产生竞争对手的自我强化的良性循环，自己的自我强化的恶性循环。医院内部的细节管理也非常重要，一些非常不起眼的小优势，常常能够被迅速扩大会自己的自我强化的良性循环。所以说，我们就不能忽视六系统中的任何一个微小的优势。

在医院管理中，有关键因素。在医院管理思想中，也有核心的管理思想，“学习力就是竞争力”是我们认为的核心的管理思想之一。在医院管理的六系统中，我们采用的是过程管理的思想和方法。所以，组织中的系统或者系统中的元素，比如要通过学习达到适应环境和组织的变化。

新医改&法人治理结构的关系

医改方案细节曝光 公立医院探索法人治理结构

公立医院改革被认为是医药卫生体制改革的核心内容之一，也是解决百姓反映强烈的看病就医难问题的关键所在。陈竺说，今后3年，公立医院改革试点主要是选择在若干城市进行，探索建立规范的公立医院管理体制和运行机制，形成公立医院的改革总体思路和主要措施。

据悉，试点的内容将主要集中在如下方面：界定公立医院所有者和管理者的责权，探索建立以医院管理委员会为核心的公立医院法人治理结构，建立院长任职资格、激励约束和问责奖惩等机制；改革公立医院的补偿机制，政府负责其基本建设和大型医用设备购置、重点学科发展、住院医师培训等，对其公共卫生服务给与转型补助，在此基础上，取消药品加成政策。医院由此减少的收入或形成的亏损，通过增设药事服务费、调整部分技术服务收费标准和增加政府投入解决。药事服务费纳入基本医疗保障报销范围。此外，适当提高技术劳务型服务价格，降低药品、医用耗材、部分大型诊疗设备偏高的收费标准。

卫生行政部门设立医院监管机构，建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系和医疗质量安全评价管理体系，严格控制公立医院建设标准和规模，严格控制特需医疗服务比例。部分公立医院可有计划、按步骤地进行优化

重组，包括迁建、转型、改制、整合。

会上，陈竺还表示，基本药物制度也在全面设计完善中，届时，组建国家基本药物委员会，制定并颁布国家基本药物目录（2009年版），并明确不同规模、不同级别卫生机构的基本药物配备率和使用率。业界关心的招投标办法和定价机制也在研究制定中。