校长角色与校长发展(下)[合集5篇]

第一篇：校长角色与校长发展(下)

校长角色与校长发展 前言 目录

聚焦“校长角色与职能” 校长走向职业化还是专业化? 2 校长角色的再认识和再定位 中小学校长：从行政职务到管理职业 4 “校长职业化”为什么校长应该是创业者 职业化之前先解决“问题校长”的问题7 把“职业”当成“事业”干 8 专业成长是一个超越的过程 9 专业化挑战21世纪的校长 10 对“校长职业化”说不 11 校长没有“黄埔军校” 12 校长职业化更符合国情 13 校长发展在美国 多元化：校长角色的现实走向 聚焦“校长权力” 校长权力：过大?太小? 一位中国校长眼中的美国校董会 3 校长权力：拒绝简单判断 4 校长：戴着镣铐的舞者 5 校长：戴着镣铐的舞者吗? 6 慎防校长走向“专制” 7 权力运用的四种境界 8 权力靠权力制约 对校长的监督不可无 10 透视“校长负责制” 11 校长负责制亟待完善 3个标准：衡量校长权力大小 13 勿论大小关键是制衡 14 权力大小存乎于心 外国中小学校长的权力有多大? 16 校长权力关键要责权利统一 “教师反影响力”反射校长权力 18 “水手长”：日本校长角色的贴切比喻19 履行职责合理用权 聚焦“校长轮岗制” 1 校长轮岗制该与不该 校长轮岗制：新瓶装旧酒 3 校长轮岗应做到“三要” 4 轮岗不能解决本质问题

实行校长轮岗制应当谨慎 6 创建特色学校与校长轮岗 7 立体审视校长轮岗制 8 合适的才是科学的 9 西部校长话轮岗 10 校长轮岗势在必行 “校长轮岗制”应当缓行 12 新课改背景下校长应当轮换 13 国外校长任期：无一定之规 14 现代校长人事制度的终极目标 聚焦“校长选拔、任用与管理” 1 有风才能掀动平静的湖面 2 把“三关”创优质校长队伍 3 盘活人才资源激发内在活力 4 用好的作风选作风好的人 “五制一创建”创出高素质校长队伍 6 脚踏实地迈出三大步 7 让两支队伍动起来 校长专业化需要什么样的知识? 9 高薪是校长专业化的基础吗? 10 校长走向现代之路径 关于“教育问责制”的对话 关于中小学校长制度改革的思考 13 民主产生权利制约 14 聘任校长该谁说了算? 15 选拔任用中小学校长的三个环节 16 我国校长选拔机制亟待创新 17 校长能否连任要让群众说了算 18 校长考核任用要关注三个问题 19 英国校长不好当

聚焦“校长培训与专业成长” 1 教育专家领衔烹制培训大餐 2 校长综合素质提高培训受宠 校长培训不仅“请进来”还要“走出去”4 为了学校基于学校 拓宽校长培训的思路与实践 6 科学系统规范高效 SDP：掀起西部校长头脑风暴 8 带收获回农村去“验收” 9 “樱桃”好吃“树”易栽 10 现代校长培训的历史转变 构建多重性校长培训目标体系 现代校长培训是人力资源的开发活动 13 创新培训模式提高培训效果

校长培训如何内涵发展? 15 校长培训应科学定位 如何提高校长培训的有效性 17 培训应视校长需求而定 科学认识校长培训中五个关系 19 校长培训要发挥“网络”优势 20 学校发展校长先行 21 让校长超越校长 校长要用“新船票”登“新渡船” 23 服务于管理实践的美国校长培训 24 校长：持续发展的专业人员

◆聚焦“校长选拔、任用与管理”

聚焦“校长选拔、任用与管理” 有风才能掀动平静的湖面

——记内蒙古呼伦贝尔市海拉尔区校长队伍建设

本报记者 鲍东明

“全新的学习，生动的教育，深刻的理解，显著地提高认识。”8月26日，海拉尔区中小学后备校长赴江苏省苏州市工业园区中小学挂职学习后的汇报会上，新桥小学由秀芳老师由衷地表达了自己的体会。海拉尔区教育局在今年五六月份，从不同学校选派10名优秀教师作为后备校长到教育发达地区——苏州市工业园区中小学挂职学习。这是海拉尔区争创内蒙古自治区“一流教育”，着力打造一支高水平校长队伍的一个缩影。

2003年7月，海拉尔区委、区政府作出《关于创建自治区一流教育的决定》，即“三年实现全市一流，五年达到自治区一流”，要用三五年的时间，使海拉尔区的教育达到思想一流，条件一流，师资一流，管理一流，质量一流，效益一流。“要真正实现这些‘一流’，在很多方面、很大程度上取决于我们校长这支队伍的能力与水平。校长处于学校管理系统的核心地位、主导地位和决策地位。一名好校长确定一个好的办学思想，带出一支好队伍，就能办出一所好学校。校长的素质决定着一所学校的教育质量和办学水平。”海拉尔区教育局局长窦贵君这样对记者说。正是从这种认识出发，海拉尔区下大力气抓校长队伍建设。

公开选拔与任期轮换的校长任用制度

2003年8月17日，在海拉尔区教育系统是一个值得记住的日子，因为在这一天，有32人参加了海拉尔区教育局面向社会公开招聘四中、八中校长的竞聘 考试，它标志着海拉尔区在校长选拔任用制度改革上迈出了巨大一步，结束了校长单纯由上级有关部门任命的历史，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，实行“公开选拔、聘任制和任期轮岗制”的新机制。对此，窦贵君局长对记者说：“这在一些经济发达地区也许早已算不上什么新鲜事了，但对我们这个地处北方内陆、经济欠发达地区来说，却具有革命性的意义。因为它冲击了长期以来在校长们中形成的那种不求有功、但求无过的四平八稳的‘为官’心理，校长们开始有压力和紧迫感了，你有这个‘位’，但无‘为’，那你就必须让出这个位子。有压力了，也就激发了校长们‘为’的动力。”

作为这次公开招聘的幸运儿，四中校长李延超和八中校长宋志光分别向记者谈了自己的感受。李延超校长说，校长聘任制打破了以往的用人机制，它倡导“庸者下，能者上”。作为竞聘上来的校长，一年来，我始终感到压力和动力并存，但更多的是引领学校发展的动力。海拉尔区“争创一流教育”的良好氛围，为我提供了充分发挥才智的空间和舞台。现在四中已经走出低谷，产生了较好的社会效益。宋志光校长说，2003年8月9日，一纸《关于在全市范围公开招聘初级中学校长的公告》从海拉尔区飞向全市各个旗县，自己当时是图里河林业中学的校长，看到公告后非常兴奋。挑战和机遇就在眼前，经过笔试、面试和实际工作单位的全面考核，我终于在公开、公正、公平的竞争中，成为海拉尔第八中学的校长。一年来，在海拉尔区创一流教育的快节奏中，八中也已步入了发展的快车道。

一年来，海拉尔区按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，考录2名中学校长，聘任3名校长、10名副校长，打破了长期以来在校长队伍中形成的缺乏竞争、进取心不强的沉闷气氛，相反，校长们“追求卓越，崇尚一流”的那种奋发有为的局面开始形成。与此同时，海拉尔区还下大力气抓好学校后备干部的培养工作，努力创新后备干部培养的机制，他们先后选派4名优秀后备干部到三镇学校任挂职副校长，选聘96名优秀后备干部充实到各校中层干部队伍中，选拔8名中层干部在校际间交流。

激活思想与制度约束并重

海拉尔区教育局通过举办每月一次的“教育沙龙”，组织校长们开展“创一流教育”的教育思想和观念变革的大讨论。一年多来，下面这些问题都曾是论坛的主题：人事制度改革、教育体制改革与办学思想观念更新、素质教育与传统教育、职业教育与专业教育、创新精神与实践能力培养、教师主导作用与学生主体地位、课程改革与教学方法改革、传统媒体教学与应用现代教育技术手段、现代家庭教育与学校教育、学生厌学与学习兴趣的关系、教育不合理收费和教师体罚学生，等等。为校长成长营造一个氛围，烘托一个场面，创设一个情境，展示一个平台。“我们要创‘一流教育’，首先校长的认识要到位，这样他才能引领学校向‘一流’的目标发展。校长要以前瞻的态度认真审视自身的知识储备，改革创新能力是否与知识经济、信息时代和教育事业所要求的学校管理者应具备的知识、能力、水平相适应，从而在激活现有知识储备的同时，加快学习步伐，更新观念，及时补给现代知识，树立符合现实社会发展的教育理念；树立以教师为本、学生为本、素质教育、国际化的教育、优质化的教育、信息化的教育等新的教育 管理理念，以创新的思路和先进的文化引领学校教育改革和发展。”窦贵君局长说。

海拉尔区在激活校长思想的同时，也在管理行为上对校长实施有效监督和约束。他们将2004年确定为“形象建设年”，制定出台了《海拉尔区教育系统行风建设实施意见》，并将行风建设与人事制度改革相结合，建立责任追究制度与“一评三考一答”考评体系，要求校长等领导干部要树立勤政、廉正意识和服务意识；加大和规范政务公开、校务公开工作力度，开展民主行风工作；加大治理力度，设置行风建设“高压线”，对触线的校长给予严肃处理。同时，建立教育、检查、举报、纠正的长效管理机制。在4月“教育行风评议月”中，向社会发放了《教育系统行风建设调查问卷》4万余份。他们还把3月定为“依法办学、强化教育管理月”，针对存在的问题建章立制、依法办学。加强对学校管理的全面考核，将教育质量和办学水平与学校管理者的切身利益挂钩，促使校长对学校实施规范化、科学化管理。通过强化学校管理，提高学校整体的办学水平，创建窗口学校，实现《创建自治区一流教育规划》中争名晋位的创建目标。为实现管理制度化、规范化、系统化、科学化，教育局特意编印了名为《托起明天的太阳》——创一流教育丛书(政策篇)，囊括了区委、区政府及区教育局制定的“关于创一流教育”的各类文件，下发至各校。要求各校依据文件精神，结合本校实际，分别制定相关制度，形成较完备的目标量化管理制度体系。如要求校长要主持(参与)一个课题，每学期至少精读一本教育理论著作，撰写一篇论文，给教师做一次教育科研的理论讲座，听好评好一堂课。统一印制下发了《校长听取教学汇报记录》等“校长四本”。

“我们加强对校长的制度管理，并不是要把校长束缚住，而是要引导校长最终达到这样一种‘领导’境界：要规范管理又要超越规范不断创新，要有权力又要超越权力形成人格力量。”窦贵君局长向记者阐释道。

走出去与请进来的进修学习形式

如果说改革校长选拔、任用机制是加强校长队伍的制度建设的话，那么提高校长的管理素质和水平就是加强校长队伍的思想能力建设。要说加强校长队伍的思想能力建设，海拉尔区的动作是很大的，也许他们的做法并不新鲜，无非就是“走出去，请进来”，但对海拉尔区这个经济欠发达地区而言，要做到这一点也并不是一件简单的事情。

我们不妨来扫描一下海拉尔区实施的“走出去，请进来”的校长培训战略。2003年9月中旬到10月初，集中组织区属各校校长到本市的莫旗、阿荣旗，自治区内的赤峰市，区外的北京、上海等教育先进地区参观学习。选派校长、教师参加自治区组织的校长、骨干教师培训30人次。2004年，海拉尔区教育局与北京、上海有关方面合作，在两地分别设立校长、骨干教师培训基地，计划每年派出100名校长赴上海学习，三年内学校中层干部、骨干教师到北京轮训一遍。到2004年6月，已选派机关干部、校长和中层干部共计185人分三批赴北京、上海两地学习、考察。2004年5月，他们又选派10名优秀后备干部到江苏省苏州市工业园区中小学进行为期一个半月的挂职锻炼。他们在组织校长们走出去的同 时，还请进来，在一年多的时间里，从自治区首府、北京、上海等地先后请来专家、学者不下几十人，与校长、教师们交流、研讨。

“这要花好多的钱吧？”针对记者的疑惑，窦贵君局长说：“这是需要不小的开支，但我们认为，这种开支是非常必要的，我们要创‘一流教育’，不睁眼看看外面的世界正在发生什么样的变化，怎么去创‘一流’？在这一点上，我们区委书记赵玺成同志认识非常高。”窦贵君局长给记者拿出赵玺成同志的一份讲话材料，上面有这样一段话：“海拉尔区作为呼伦贝尔市政府所在地，首府城市、城区教育，教育资源在这里得到最大限度的集合，许多条件是其他旗市不具备的。海拉尔的教育如果总是与各方面条件不如我们的其他旗市比，我们就容易滋生自满情绪，就会止步不前，我们的教育就会办成侏儒式的。作为首府城市，凭借优越的办学条件，我们的坐标应定位于自治区，冲出呼伦贝尔，在整个内蒙古寻找对手，一决高低。当然，我们所要创建的‘一流’决不是现在全区一流旗市区的简单复制，而应是‘青出于蓝而胜于蓝’。应体现内蒙古自治区，乃至全国教育之大成，形成具有我们自己特色的自治区一流。”

正是通过走出去，学校管理者们亲眼看到了教育发达地区教育改革和发展的蓬勃态势，切身感受到自己与人家的差距有多大。赴苏州工业园区教育系统挂职学习的新桥小学由秀芳老师对记者说：“我们海拉尔区的教育，在硬件上确实无法与苏州工业园区的学校相比，但我觉得，最大的差距还是在教育观念上，”九中胡会婷老师接着说：“通过这次学习，我更深刻地理解了窦贵君局长曾经讲过的‘前瞻趋势，预知未来’这句话的含义，也真正明白了教育局选派大批学校干部出去参观、学习的良苦用心。”

学校干部的认识提高了，实际工作也在开始发生变化，各种先进的教改经验洗涤着那些陈旧、过时的教育观念和做法。四中领导通过学习上海市闸北区“成功教育”的经验，结合学校实际，开展以学生为主体，尝试成功，自主成功教育模式的研究与实践。经过一年多的努力，效果非常好，学生的精神面貌、学习状态、行为习惯养成等各方面均发生了积极变化，初三年级学生的毕业检测成绩也由过去的全区倒数第二，一跃为全区名列前茅。像四中一样，海拉尔区所有学校都在不同程度地发生着变化。课堂教学由过去的单纯讲授式转向了师生互动式。过去是教师直接向学生传授知识，而现在是教学生掌握学习的方法，开始较普遍地使用现代教育技术，课本剧、演讲、猜谜、讲故事等形式引入了课堂，变过去的满堂灌为学、说、演、议、想等多种教学模式，寓教于乐，努力激发学生的学习兴趣，放手让学生实践，使学生保持探索知识的强烈欲望。各校“科研兴校”、“科研兴教”的意识普遍增强。

《中国教育报》2004年10月12日第5版把“三关”创优质校长队伍

深圳市南山区教育局局长 刘晓明

校长是学校的灵魂，是凝聚教师精神的核心力量。办好每一所学校，发展教育事业，必须加强对中小学校长的选拔、培训和管理，不断提升中小学校长队伍的整体素质。

大胆选拔，把好“素质”关

任用、选拔校长，需要多方面综合考虑。除了过硬的业务素质、一定的组织能力、丰富的经验、优秀的团队精神外，教师满意度、理论素养和创新精神是校长(包括副校长，下同)能否胜任工作的必备条件。

首先，教师满意是重要基础 为了取得教职工的支持，让广大教职工满意，我们制定了民意测验(了解群众基础)—征求意见(通过座谈，深入了解教职工的意见)—任前公示(倾听群众呼声)—正式任命的聘任校长程序，并在工作实践中严格按此执行。对于外聘的优秀校长，一般则先任命为常务副校长，让其工作半年或一年(不再设校长，给予其展示才华的机会)，再按上述程序任命的做法。如民意测评不过关或任前公示教师反映意见比较集中，则取消任用计划。

其次，理论素养是基本条件 思维活跃，视野开阔，教育、心理、管理学知识丰富，有一定的教育哲学、教育经济学等边缘学科的基础等，对于搞好学校管理十分重要。为了保证校长具备一定的理论素养，在工作实践中，我们一般通过个别谈话、组织考察等办法，对拟任人员的理论素养进行考核。理论素养不过关的拟任人选，一般不予聘任。

再次，创新意识是关键要素 是否善于接受新观念，是否大胆创新，是否具有反思能力等，是一个人创新意识是否强烈的重要标志。在教育改革风起云涌的今天，大胆的创新意识理应成为校长这一学校管理岗位的基本要求。在具体的管理实践中，我们始终把这一点作为聘任校长的关键要素，并由局领导和区人事部门对校长的创新意识共同把关。

当然，校长的素质要求还有很多，如务实的工作作风、和谐的人际关系、良好的心理素质等，考察方式也不局限于以上途径，还可以和教育行政机关的平时观察、了解结合起来，这里不再一一赘述。

加强培训，把好“业务”关

通过培训不断提高校长的业务水平和工作能力，把好校长的“业务”关，是教育行政管理部门的一项重要工作。在工作实践中，我们对校长的培训主要采取以下几种方式：

理论学习我们的理论学习主要通过校长自学来完成，因而这是一种以自我培训为主的培训方式。为了促进校长的理论学习，我们规定，每个校长每年必须阅读50本有关的书籍(包括教育理论以及其他相关书籍)，并要求校长必须写出学习笔记，定期进行交流。同时，学习情况要列入校长年度考核的范畴。当然，除校长自选的学习内容外，我们还经常推荐文章、书籍供校长学习，以便为校长 们提供更多更好的精神食粮。

观摩体验 观摩体验不但能够丰富校长的见识、开阔校长的视野，而且能够让校长通过对比提高自己的责任心和自信心。为此，我们不但组织校长到全国各地的先进学校进行考察，而且还组织他们到境外进行考察，同时，还选派部分优秀校长到境外进行集中学习。迄今为止，我区校长先后有40多人次到英国、美国、加拿大、澳大利亚等国家进行考察、学习。考察、学习归来后，我们再组织校长们进行交流和座谈，以便让其他校长分享他们的感受。

案例分析 为了让校长们对学校的办学思路有一个更清晰的认识，我们多次组织开展了学校管理案例现场分析研讨会。其主要程序是：第一步，区内有关学校校长自我解剖麻雀，说明自己的办学思路、管理方略；第二步，其他校长就这位校长的发言质疑提问；第三步，互动研讨，分享成果，并提出改进意见。校长们普遍认为，这样的案例分析不但使大家相互借鉴了的经验，而且提高了各自对管理的认识水平，不失为研讨治校方略的有效途径。

沙龙研讨 为了给校长们搭建一个沟通、交流、互动的平台，同时也为了促进校长的理论学习，我们在调研的基础上，组织开展了每周一次的校长沙龙(隔周举行校长论坛)。到目前为止，这样的论坛、沙龙共举办了20余次，研讨的题目有“海外归来话教育”、“如何经营学校”、“如何有效推进‘减负’工作”等。其中，校长沙龙由校长自愿参加，主要是围绕学校管理中的共性问题或教育改革的热点话题，进行互动式交流。校长论坛则要求全员参与，主要根据区域教育发展需要确定研究专题，或邀请有关专家讲学，或邀请区内名校长作专题报告，报告结束后再进行面对面地探讨。

完善管理，把好“权力”关

建立有效的机制，完善对校长的管理，把好校长的“权力”关，对于提高校长的管理效率，防止校长权力质变十分重要。我们的工作主要有以下几个方面：

强化自我约束 自我约束是防止校长权力质变的关键。我们规定，校长必须做到：管理行为要廉洁自律；管理过程要主动公开；出现问题要自我问责。我们在实践中推出的校长承诺制、校长定期汇报制以及校长问责制，其目的就是要进一步强化校长的自我约束意识，让校长逐渐形成自我约束的习惯。

实行民主管理 实行民主管理，推行校务公开制度、财务审计制度，建立教职工代表大会制度，完善学校内部监督机制，使校长行使权力的过程置于教职工的监督之下，这不但有助于建立对校长权力的制衡机制，而且能使校长对校长负责制有更深入的理解。由于我们对民主管理十分重视，全区校长的法制意识、民主意识十分强烈，依法治校得到了有效落实。

建立激励机制 校长既是特殊的教师，也是普通的教师。因此，校长也需要激励。为了提高校长各方面的积极性，我们一方面通过定期评选优秀校长、优秀教育工作者、优秀德育工作者，调动校长们的积极性，另一方面我们通过对优秀 校长实行进修(包括境外进修)奖励制度，专门为优秀校长组织专题报告会等形式，加大对校长的精神鼓励。

严格组织考核 为了加强对校长的管理，我们每学年结束时都要按照深圳市教育局的统一规定，严格组织对全区中小学校长的年度考核。年度考核时，校长、副校长先在全校大会上向全校教职工和教育局考核小组公开述职，然后由全校教职工及中层干部按述职情况和自己对校长工作的看法，分别匿名从德、能、勤、绩等方面对校长进行民意测验，并打出分数。对民意测验不合格的校长，教育局有关部门要进行深入调查，确有问题的则坚决调整岗位。此外，局领导还定期通过与校长谈话，对校长的工作进行督促、监督，并通过建立能上能下的机制，加强对校长的管理，保持校长队伍的活力。

《中国教育报》2004年12月28日第7版盘活人才资源激发内在活力

为适应不断发展的时代要求，从2001年起，我们开始实施干部人事制度改革。不断更新用人观念，坚持以好的作风选人，选作风好的人。树立“以绩量人，为事业选人”和“注重实绩，竞争择优”的人才效益观念，坚持把忠诚党的教育事业，知识层次较高，创新能力强的优秀年轻干部选拔到教育行政领导岗位上来；确立校长是一种职业而不是一种职务的新观念，坚持选拔任用具有先进教育理念、丰富管理经验、能深入研究并创造性解决教育问题的专家型领导干部；通过改革激活用人机制，提升管理水平，释放教师潜能，使全县教育行政干部队伍步入精简高效、优胜劣汰的良性循环轨道，确保了我县以高考为标志的教育教学质量在省市的持续高位走强，为进一步打造如东教育品牌、推进科教兴县战略奠定了坚实的基础。

一、实施校长民选制，搞活用人机制，激发内在活力

为充分发挥广大教职工的民主权利，推选出真正代表教职工利益的“当家人”。2001年暑期，我们在全县各镇中小学实施校长民选，教育局先将各校原来校级领导班子成员先行免去职务，以确保所有参与竞选的同志处于同等地位，确保整个选举活动的公开、公平、公正。

选举按“群众推荐、上级组织考核、全体教职工选举、按干部管理权限报批”的程序进行。先由教育局人事科深入基层学校充分了解民情，并根据教师推荐情况，拟定各校参与校长竞选的人员名单；然后组织召开各校的民选大会，由参与校长竞选的同志发表施政演讲，再由全体教师投票，差额选举产生学校新一任领导班子；最后县教育局根据民选结果确定各校领导班子成员，并对拟提任的干部实行任前公示，接受群众的监督。

由于是差额选举，阳光操作，广大教师的参政热情被有效地调动起来，一些综合素质高、组织协调能力强，思想、业务水平过硬的新人走上了学校领导岗位。有 位新校长深有感触地说：“改革前，总担心又是走形式，没想到这次动了真格，如果不干出一番成绩，对不起大家对我的信任。”通过民选，全县53名新同志走上校长岗位，占原校长职数的24.5%。民选后全县中小学校长的学历层次明显提高，平均年龄明显降低，教学质量和活力明显增强。

民选校长实行任期目标责任制，与教育局签订三年任期目标，明确职责。民选后，一批校长从领导岗位退了下来，我们没有简单地处置这些同志，而是找这些同志谈心，帮助他们分析失利的原因，并通过明确相应的职级或让他们充实到中层领导班子中，使他们为学校发展继续发挥作用。当然，那些能力一般，群众基础差的则坚决让他们从领导岗位上退下来，真正体现了干部能上能下，能者上，庸者下的用人原则。

打破校长“铁饭碗”，不仅提高了学校干部队伍的整体素质，扩大了学校的自主权，增进了校长的目标意识与进取意识，而且有效地激活了学校的内部活力，调动了学校广大教职工参政议政、当家作主的积极性，从而为我县教育事业的发展提供了强有力的组织保证。

今年，我们对2001年民选的校长进行了三年聘期考核，绝大部分校长立足本职岗位，以身作则，学校整体面貌焕然一新，因而今年我们又将其中一部分同志提拔到学校“一把手”的位置上。当然，也有少数工作实绩平平的同志被“下调”为中层或一般教师。

二、推行异地交流制，盘活人才资源，促进均衡发展

为切实加强县直学校特别是城区学校与各镇学校之间的联系，建立紧密型的协作关系，加快推进全县区域教育的整体协调发展。近年来，我们以全国、全省农村教育工作会议精神为指导，打破人才的区域壁垒，优化教育资源配置，推行校长、主任异地交流，让一些优秀的校长到薄弱学校支教，让一些年轻干部到薄弱学校挂职锻炼，实行校际挂钩、互学共进，形成城乡教育发展共同体，逐步实现了全县城乡、区域、校际之间的整体、协调、均衡发展。

建立校长异地交流制度。从去年开始，我们尝试着在部分县管中学和镇初中进行异地交流试点工作。实践表明，这些异地交流的干部为了迅速适应新的工作岗位，都能积极地、创造性地开展工作，特别能吃苦，特别讲奉献，很快赢得新单位同行们的信任。因而，今年我们加大了异地交流的力度，有两位镇教办主任，104位中小学校长（其中县直学校8人，乡镇学校96人）异地交流，占全县校级（含镇教办）干部的27.75%。在确定交流对象和交流地点的时候，我们有意识地向薄弱地区、薄弱学校倾斜，让一些富有工作经验的年轻校长到薄弱学校支教，希望通过他们的有益探索为这些薄弱学校撑起一片蓝天，从而有效地促进了城乡之间教育的整体、均衡发展。

建立年轻干部挂职锻炼制度。2000年开始，我们从县、镇学校抽调年轻干部到基层学校担任校长和中层干部。挂职干部采用学校推荐和组织指定相结合的办法确定人选，由局人事科提出建议，经局党委讨论确定。挂职时间为1-2年，挂职 期间，工资关系保留在原单位。四年来，全县先后有近百人次的年轻干部深入基层锻炼。相对而言，基层学校以中老年教师为主，他们工作勤勤恳恳，但缺少锐气与闯劲，而这些到基层挂职的青年干部一般是原中心学校的骨干力量，他们在教学与科研方面都有一技之长，他们的加入给这些基层学校注入了新鲜血液，提高了基层管理水平，使基层学校充满了活力，通过他们的努力，基层学校教育教学的质量有了大幅度的提高，而基层办学水平的提高，又有效地推动了全县教育教学水平的整体提升。

三、实行提拔助理制，激活内在动力，加强梯队建设

干部的新老交替是一个持续不断的过程，加强校级后备干部队伍建设，有助于激活管理机制，造浓竞争氛围，拓宽选人用人的渠道，有助于学校的持续、稳定、高速发展。我们突破原来选拔干部的渠道和框框，直接从年轻骨干教师和优秀中层干部中选拔校级干部，以素质论人才，以能力选苗子，以实绩用干部。

所谓提拔助理制，是指将新提拔的干部放在校长（或主任）助理的角色位置上，通过岗位锻炼，迅速提高管理水平，使他们“早压担子早成才”。2003年我们开始提拔助理制试点，从学校中层干部（教师）队伍中挑选一些基本素质好、发展潜力大的年轻人，将他们充实到校级领导班子中接受锻炼。

实践表明，这种提拔助理制度对后备干部的培养是十分有益也是有效的。就校长助理而言，其一，它给后备干部提供了学习与借鉴的榜样。提拔为校长助理后，使这些同志有了更多与校长亲密接触的机会，能从校长身上学到更多的学校管理的经验，从而为今后自己独立主持某方面工作打下厚实基础；其二，它给后备干部提供了展示自身才华的舞台。提拔为校长助理后，肯定得承担一些学校管理工作，尽管这些是在校长的指导下工作，但还是给他们提供了很大的施展自身才华的空间；其三，它给后备干部提供了密切联系群众的机会。校长助理是联系校长与群众的纽带，助理角色有助于了解民情、倾听民声、反映民意，为校长正确决策提供保障。这一过程也有助于自身不断积累处理各类纷繁复杂事务的经验，提高自身随机应变的能力，这对后备干部的成长是极其有益的。

故而，今年我们在总结成功经验的基础上，在全县各级各类学校中全面铺开，提拔了76名同志到助理岗位上锻炼。其中，有18名县直学校中层干部被提拔为校长助理，26名乡镇学校中层干部被提拔为校长助理，有32名一般教师被提拔为主任助理。

四、推行明确职级制，选聘兼职督学，确保有序流动

我们推行的职级制是一种不与学校等级挂钩，通过给一些因学校撤并或因身体、年龄原因退居二线的学校原中层以上干部明确相应职级以肯定其成绩的激励性制度。

今年全县明确职级的有160人，主要有这样四种对象：①今年到龄退二线人员（男55周岁，女52周岁）；②乡镇合并，学校布局调整后未任职人员；③因身体原 因不再任职人员；④因工作需要任职变化（主要指降级）人员。

这样做主要出于以下几种考虑：一是为了肯定这些同志在原来的岗位上所出的贡献，通过明确职级肯定其成绩，有助于暖人心；二是为了褒奖他们能从全县的教育大局出发，腾出位置让一些年轻有为的干部充实到管理队伍中来；三是希望退居二线的同志能继续当好参谋，为学校的发展献计献策。

同时，我们从中选取部分同志担任县、镇教育督学、兼职督学，加强我县教育教学督导工作。今年，我们任命了镇教育督导员17人，县兼职督学2人，县督学3人。

通过这一改革措施为干部的任用疏通了出口，在干部能上能下上取得新的突破。它有利于干部队伍的年轻化、知识化、制度化，有利于形成校长职务能上能下、待遇能高能低、流动能进能出的动态管理机制，有利于促进校长努力成为有理论、善管理、勇改革的新型校长。

五、实施岗位培训制，规范培训管理，提高培训效益

近几年，我县有许多年轻同志被选拔到学校领导岗位，为帮助他们迅速提高依法治校的管理本领，提升以人为本的管理理念，加大学习型学校的建设力度，我们以县继续教育中心为培训基地，以县内一批办学有特色且能够发挥示范作用的中小学作为“实习基地”，立足岗位培训，着重理论引领，着力方法指导，促使年轻校长迅速成长。

苏霍姆林斯基说过：“校长的领导首先是教育思想的领导，其次才是行政领导。”由于参加培训的校长学历状况有异，职责要求有别，知识经验、管理能力、学校特点各不相同，用同一内容、同一规格要求他们，显然是不恰当的。为此，我们遵循需要什么学什么、缺什么补什么的原则，从学员实际出发，采取长训与短培相结合、集中与分散相结合的方式，开展岗位培训、提高培训和高级研修。无论是目标的确定，还是方式方法的选择，我们都从社会需求、集体需求和个人需求这样三个不同层面进行调查分析，一般先发放调查问卷到培训对象手中，让他们根据自己的需求逐级提出申请；再根据已有的经验和有关统计资料进行预测；在征求有关人士意见的基础上进行综合分析，列出培训需求菜单；然后面向县内外实施主题招标，确定主题报告人。学员根据培训总计划，除学习必修课程和参加定向培训外，可自主选择参训内容，但必须确保每学年度至少完成20学时的培训任务。新任校长除参加上岗培训外，还要参加提高培训，成绩合格者核发“校长岗位培训结业证书”或“校长提高培训结业证书”。

为确保培训活动的优质、高效，由教育局党委牵头，人事科和继续教育中心干训处具体负责,对全县所有小学及其校长实施年度考核评估，凡未能完成培训任务的校长，不能评为合格校长，所在学校不得评为合格学校。以形成校长自觉接受培训，不断进修提高的有效机制。

近四年的改革实践证明：任何一项改革都是顺应一定时代和环境的产物，要使改 革得以顺利实施，转变观念是基础，依法改革是根本，严格监督是保证，精心组织是关键。教育行政干部人事制度改革，对整个教育体制的改革起到了催化和促进作用。通过改革，校级领导班子结构进一步优化，整体活力得到增强，有效地调动了全县广大教职员工的积极性，使全县教育工作呈现蒸蒸日上的喜人态势。今后，我们将进一步建立健全公开、平等、竞争、择优的人才选拔机制，力争实现干部工作的“六个突破”，一是力求在干部选拔任用扩大民主方面取得新突破，做好民主推荐、差额考察、考察预告、任前公示等工作；二是力求在干部能上能下、能进能出方面取得新突破，做好校级干部职级制、任期制、聘任制等工作；三是力求在干部交流力度方面取得新有突破，做好干部的区内交流和跨区交流工作；四是力求在选拔优秀年轻干部、储备后备干部方面取得新突破，做好派一批到薄弱学校锻炼、公开招考一批进教育行政机关、推荐一批到有关部门和学校担任领导职务等工作；五是力求在干部培训基地建设方面取得新突破，做好“十一五”教育干部培训规划、投入、队伍建设等工作；六是力求在干部经济责任审计方面取得新突破，在做好离任审计的同时，实行任期中的专项审计。用好的作风选作风好的人 江苏省滨海县教育局 栾成勇

建立以公正为核心的干部选拔任用机制，体现了新形势下用好的作风选人、选作风好的人的必然要求。近年来，我们牢牢把握公道正派、任人唯贤这个核心，坚持用好的作风选作风好的人，积极创新中小学校长选任机制，努力建设一支政治坚定、德才兼备、相对稳定、富有活力、勇于创新的、适应教育改革和发展需要的高素质校长队伍，为全面实施素质教育、不断促进教育事业健康发展提供了有力的组织保证。

进一步扩大中小学校长选任工作中的民主，努力形成作风好的人为群众所推荐的机制

扩大民主是继续推进政治体制改革的必然要求，也是干部人事制度改革的基本方向，是用好的作风选人和选作风好的人的有效途径和重要方法。在中小学校长选任工作中，我们着重从以下三方面来努力建立群众荐才机制：

保障群众民主权利。认真落实群众对中小学校长选拔任用的知情权、参与权、选择权和监督权。无论选任哪级校长、采用何种选任方式，事前我们都通过报纸、广播、电视、会议等多种途径，将选任职位、选任数额、选任范围、选任条件、选任程序等有关情况向广大教职工及社会各界予以公布，努力做到人人知晓、个个明白。

贯彻群众公认原则。坚持走群众路线，广泛听取教职工、学生、学生家长及社会各界的意见，真正把群众信得过的人选拔到中小学校长岗位上来。

拓宽群众荐才渠道。坚持在民主推荐、民主测评和民主评议中，进一步改进 方法，扩大群众参与的范围。制定并印发了《关于中小学校长选拔任用工作的规定(试行)》，用制度的形式把群众参与的方法、发扬民主的渠道、举贤荐才的办法固定下来，逐步形成科学规范的荐才机制。

完善中小学校长考察制度和方法，努力形成“用好的作风选作风好的人”的干部识别机制

干部考察是识别干部的重要环节，也是干部选拔任用的基础工作。坚持公道正派，考察才能准确，任用才能得当。在中小学校长选任工作中，我们始终坚持公道正派的原则，不断完善考察制度和方法，既看实绩又看潜绩，既看客观条件又看主观努力，既看历史基础又看现实发展，努力形成科学的识人方法和识人机制，从而让那些弄虚作假的人没有市场、没有出路、没有前途。

建立考察预告制。考察预告期限一般为一周左右。积极为群众主动反映情况提供便利条件。

实行差额考察制。考察对象与任职人数的比例大约为1:1.5，确保群众选择权的落实。

进行民意测验和民主评议。民意测验的内容尽可能细化和量化，避免简单地肯定或否定，并尽可能多地扩大个别谈话的范围和数量。

拓展考察视野。把考察对象的“生活圈”、“社交圈”纳入考察视野，力求全面掌握考察对象的真实情况。

实行考察工作责任制。考察组由两人以上组成，考察组成员必须坚持原则，公道正派，深入细致，如实反映考察情况和意见，并对考察材料负责。

疏通中小学校长“能上能下”的渠道，努力形成“用好的作风选人和选作风好的人”择优汰劣机制

干部“能上能下”，是干部制度充满活力的重要标志，也是深化干部人事制度改革的重点。

着眼于形成择优选才机制，拓宽校长“能上”的渠道。积极改革中小学校长选任方式，先后在部分学校推行校长公开选聘制、民主直选制、竞争上岗制、竞选上岗制、公推公选制，使中小学校长的产生由过去的单一任命制逐步过渡为任命、选聘、选举、竞争上岗等多种形式并存，从而使一大批年纪轻、能力强、肯奉献的中小学校长脱颖而出。先后公开选聘了滨海中学、五汛中学、明达中学、县职业中学等学校5名副科级校长，4名县直学校校长、2名代行乡镇教育科员职责的中心小学校长和5所中心小学校级领导班子。

着眼于形成干部汰劣机制，解决校长“能下”的问题。凡发生源于学校层面乱收费行为，或因重视不够、疏于管理而造成校园安全事故的学校校长一律就地 免职。在聘任期满考核测评中赞成票少于70%的中小学校长不得被续聘。同时，通过建立中小学校长职务任期制度、任职试用期制度、辞职制度等，积极建立和完善校长“能下”的各项配套措施，疏通校长正常“能下”的渠道。近年来，全县有9名中小学校长被免职。

建立中小学后备校长队伍，努力形成较为完善的中小学校长人才储备机制

改革干部选任方式，着力推进开放型的“赛场选马”选任方式，势必带来干部身份与数量的更为频繁的变动，因而建立一个有利于培养规模较大、素质较高的干部人才队伍的储备机制，就显得尤为重要。

坚持民主推荐活动。每年6月下旬，结合对中小学校长的正常考核，我们在全县中小学广泛开展民主推荐后备校长人选活动。通过走群众路线，发现了一大批优秀人才，为建立和完善中小学后备校长队伍提供了有效的保证。

举行“中小学后备校长培训班”。组织中小学后备校长人选集中学习培训，培训期限为一年，培训期满，经考核合格后，发给中小学校长岗位培训合格证书，作为选任中小学校长的必备条件之一。

实行跟踪考核制度。每年对所有后备校长人选的德、能、勤、绩、廉进行全面考核，注重考核其政治思想表现和工作实绩，把考核结果作为对中小学后备校长正式使用的重要依据。

实行动态管理制度。及时将为群众所公认的优秀青年教师列为中小学后备校长人选，同时把少数不够称职的人选调整出中小学后备校长队伍。

《中国教育报》2004年10月19日第5版“五制一创建”创出高素质校长队伍

校长是一校之魂。有了高素质的校长，才能带出高素质的教师，办出高水平的学校，培养出高质量的人才。武进之所以成为全国闻名的教育大区、教育强区、教育名区，与我区拥有一支勤于学习、和谐团结、求真务实的优秀校长队伍是分不开的。我区教育规模大，所辖各级各类学校111所，中小学校长共有350名。多年来，在推进教育改革进程中，教育局坚持把校长队伍建设作为“龙头”系统工程来抓，建立了校长培养、任用、考核、监督和激励五大机制，开展了创建“团结、廉洁、开拓”好班子活动。“五制一创建”的改革实践，创出了一支高素质的中小学校长队伍，为促进我区教育的健康、稳定和可持续发展提供了强有力的组织保障。

学习，使校长由合格型、经验型、苦干型向专家型、学者型、科研型转变

完善培养机制

校长的成长关键是思想水平和管理水平的提高，我们结合校长任期制，制定了校长培训中长期规划，并根据不同层次实施培训。每年一期的后备干部培训，主要对象是经过群众推荐、组织考察、按规定程序确定的校级后备干部；每年一期的在职校长提高培训，是校长全员参与的培训；每年一期的高级研修班培训，主要对象是办学经验丰富、理论水平管理能力强的优秀校长。另外根据教育改革形势，适时举办各类短期专题培训，如暑期校长培训班、校长论坛、学术沙龙等，同时，选派校长参加全国、省、市培训机构组织的培训，为校长成长创造条件，搭建平台。近年来，为进一步提高培训水平和质量，我们还委托北京师范大学、华东师范大学、江苏教育学院、上海东方教育培训中心、常州教育学院实施校长提高培训和高级研修的任务，并在区内确定6所“窗口”学校作为校长培训基地。形成了自己培训与委托培训、集中学习与集中交流、学术沙龙与校长论坛等相结合的多形式、多模块、多手段的培养格局。建立了校长述学、评学、考学制度。校长述职先要述学，教师评议校长先要评校长学习，考核校长先考学习。建立学习培训积分制度，建立积分卡，保证校长每年必须完成40个学时的专项学习任务。通过系统培训和实践锻炼，使广大校长由合格型、经验型、苦干型向专家型、学者型、科研型转变。

竞争择优，好中选好，优中选优，营造出“能上能下”的氛围

构建任用机制

1999年9月起，全区实施了校长聘任制。校长每届任期3年，在同一学校一般不超过3届。聘任实行“五公开”，公开选聘校长的职位、任期、条件、选聘工作程序和结果。努力做到扩大老师的知情权、选择权、参与权、监督权。在推荐后备干部、聘任校长过程中，由教代会代表或全体教师民主推荐校长人选，信任率低的不能作为后备干部或校长候选人。实行考察预告制，拓宽群众反映情况的渠道。实行干部任用公示制，通过教育网和书面公告形式向全区各校公示，征求广大教职工意见。为深化校长聘任制度改革，今年我们出台了《武进区中小学校长聘任办法》，推行校长公开选聘、竞聘上岗、直接聘任等多形式的聘任办法，把有教育理想、有社会责任感、有能力的人提拔到校长岗位上来，激活了任用机制。与此同时，我们积极探索校长“下”、“出”的问题。实行校长任期制，明确“下”与“出”的标准。在制度层面上，确保能下能出。制定了《学校领导干部辞职制度》，明确自愿辞职，引咎辞职，责令辞职的程序和方法，拓宽“下”和“出”的路子。执行按担任校长期限享受一定待遇的“软着陆”规定，落实校长“下”、“出”后的待遇，并废除一“下”定终身的惯例。在舆论导向上，不提“优胜劣汰”，“能者上，平者让，庸者下”，而提竞争择优，好中选好，优中选优，营造出“能上能下”的氛围。

多手段、多视角考察，多渠道采集校长信息

建立考核机制

建立较为完备的考核体系，是科学客观地评价校长，促进其发展的重要机制。我们的主要做法是：实行校长任期目标管理责任制。我区已实施14年。通过校 长工作目标的制定、论证、实施、测评、表彰，全面客观地测评校长的工作实绩，鉴定其办学水平。实行学校办学水平评估制度。把政府督导部门对各级各类学校督导评估的结果作为考核校长业绩的重要依据。对校长进行年度工作考核。根据教育局校长年度考核工作意见，校长先自评，教育局领导、各部门领导、全体教职工再进行民主测评，教代会代表进行民主评议，然后综合评价的成绩，确定校长考核结果。完善校长考察制度，积极探索考察方法。一是多种手段考察。加强任前考察，强化平时考察，探索回访考察，突出关键时刻和重大事件的考察，准确识别校长。二是多种视角考察，拓展考察深度。工作实绩、思想品德一起考察，八小时内外一起考察，广泛听取在职人员、退休人员、社会人士意见。三是多渠道扩大信息采集的广度。通过电话、网络、意见箱、征求意见表、书面评议等，多渠道采集校长的信息。严格执行自我评价制度、校长述职制度、民主测评制度、教代会代表评议制度、领导评价制度、分级考核制度。辩证分析考察获取的信息，定性定量结合，把握校长的德才素质和本质特征；综合评定，互相印证，形神兼备，体现干部个性特征，全面反映考察对象情况。建立考察人员资格制，加强业务培训，提高岗位技能；建立考察岗位责任制，明确职责，规范程序，严肃纪律；建立考察责任追究制，明确提供考核情况的有关部门和人员，对其真实性负责，保证数据、评价结果的可靠。

各校建立经济审查小组，配强、配齐纪检监察干部

严格监督机制

民主集中制是校长拒腐防变的根本制度。为保障集体领导，我们建立了学校领导班子议事规则、学校重大经济活动操作规程、学校领导干部廉洁自律制度、谈话诫勉制度、离任审计制度等。每年与校长签订行风建设责任状。经常进行违法犯罪案例的警示教育，在思想上筑起拒腐防变的坚固防线。全面实行“校务公开，民主管理”。凡涉及学校改革发展的重大问题，有关教职工切身利益和群众反映强烈的问题，都向教职工公开。坚持完善教代会代表评议校长制度。群众定期对校长的德、能、勤、绩、廉进行全面评价。为避免同行监督不力的弊端，教育行政部门和上级教育工会的领导可派员参加评议活动。建立民主评议校长的通报制度，及时让校长知道自己在群众心目中的形象。对群众意见大、优秀率低于30%、不称职率高于10%的校长，局领导都及时找其谈话，使其认识自己存在的问题和不足，改正缺点，改进工作。对在评议中信任率(优秀+称职)低于60%，不称职率高于30%的校长，经查属个人原因造成的，根据规定，解除聘任职务。稳步推行会计委派制度。会计由局委派，强化职能监督，可以从源头上杜绝违犯财经纪律的行为。局内建立内审机构，有组织有计划地对教育经费和校长任期内的经济情况进行审计，加强监管。各校建立经济审查小组，对学校经费收支检查监督。通过审计，给教师一个明白，还校长一个清白。配强、配齐纪检监察干部，严肃查处各类违法违纪案件，使及时有效地揭露和遏制各种腐败行为落到实处。

建立校长考核奖励制度

强化激励机制

建立校长岗位津贴制度。按照校长现任的岗位、所负的责任和办学的整体水平，发放相应的职务津贴，体现职务、责任、能力、实绩与合理经济待遇相结合的原则。建立校长考核奖励制度。对履行岗位职责，经考核能圆满完成校长目标任务，年度考核在合格等级以上的校长，实施奖励，体现效率优先、兼顾公平的原则。建立优秀校长奖励制度。对贡献较大、实绩显著的校长实施奖励，体现优质优酬、责重多酬的原则。

团结、廉洁、开拓

开展创建好班子活动

2002年，局党委策划组织开展了创建“团结、廉洁、开拓”好班子活动。“五好”标准是：学习好，服务好，团结好，形象好，实绩好。要求各校对照“好班子”的基本标准，广泛听取教职工批评和建议，认真分析学校领导班子思想作风建设的现状和存在问题，收集教代会民主评议和局考察领导班子的反馈意识，找准薄弱环节，制定创建规划。并把创建“好班子”过程作为加强和改进作风的过程，作为改进领导方法，提高领导水平的重要载体。教育局成立创建“好班子”建设领导小组。负责创建活动的组织、督促、指导。建立考评小组，学校领导先向教职工述职，再进行民主测评，组织教师代表、学校中层干部、学生家长、有关方面人士评议，查阅有关资料，进行实绩考评。凡评上“好班子”的学校，局予以命名表彰和奖励；连续三年评为“好班子”的学校，授予“优秀领导班子”称号；对未申报或未能评上“好班子”的学校，要求对照标准，找差距、查原因、明方向，采取措施整改；对存在问题多，群众意见大的班子，进行诫勉谈话，限期整改，并视实际情况进行调整。

相关链接

河北省邯郸市公开选拔校长“五部曲”

2004年11月，中共邯郸市委教育工委决定对部分市直学校校长职位进行公开选拔，对教育局事业处室副科级干部和部分市直学校副校级干部职位进行竞争上岗。这项活动的具体操作步骤是：

(1)公开报名和资格审查

凡符合报名条件和资格的人员，均可自愿报名并填写《报名及资格审查表》，经邯郸市教育工委组织审查通过后，可以参加笔试。

(2)笔试和演讲答辩

笔试由领导小组研究确定，命题小组进行现场命题，参加竞选人员按照所命题目当场答题。笔试试卷装订密封后，由领导小组确定判卷人员判卷。根据笔试分数，每个职位选出前五名，参加演讲、答辩。演讲和答辩结束后，由评委现场打分。根据笔试、演讲答辩总成绩，以及公开选拔和竞争上岗职位的情况，经教 工委研究确定考察对象。为体现选拔过程中的公开、公正、透明，对参加演讲答辩人员名单及成绩予以公布。

(3)民主测评

对考察对象进行民主测评，参加正校级民主测评的人员范围是：教育局机关、事业处室正科级以上干部和市直中小学、幼儿园党政一把手。教育系统以外产生的考察对象的范围是考察对象所在单位的有关人员以及上级主管部门的有关同志；参加副科级民主测评的人员范围是考察对象所在单位的全体职工。

(4)分数比例

笔试、演讲答辩和民主测评的分数共100分，其中：笔试占40分、演讲答辩占40分、民主测评占20分。

(5)组织考察和研究公示

按照《条例》规定，对被考察对象的德、能、勤、绩、廉进行全面考察，重点了解其德才表现、工作实绩和群众公认程度，尤其是干部的思想政治素质、实际领导水平、政策水平、工作能力、工作作风等。在考察的基础上，教工委研究确定各职位人选，并进行七天公示，对公示没有问题的人员办理任命手续，实行一年试用期。

为了确保这次公开选拔和竞争上岗工作的公开、公平、公正，要求有关人员严格遵守保密纪律，不准泄露考试试题、考察情况、工委讨论情况；演讲答辩的评委成员要客观公正，不准打人情分；参加考察的人员要公道正派，不准隐瞒或者歪曲事实真相；参加竞争的人员要正确对待竞争，不准弄虚作假，搞拉票等非组织活动。对公开选拔和竞争上岗工作中的违纪行为将按照有关规定予以组织处理或者纪律处分，并追究有关人员的责任。(江苏省常州市武进区教育局党委书记 单虎林)脚踏实地迈出三大步

内蒙古包头市昆都仑区教育局党委以办人民满意的教育为核心，以提高教育执政能力为根本，在短短半年左右的时间里，狠抓干部队伍建设，优化学校领导班子结构，坚实地迈出三大步，为教育事业的科学发展奠定了坚实的基础，为教育教学改革的不断深入提供了强有力的支撑。

第一步：通过深入调查研究，使干部选拔任用民主化，向密切联系群众、密切联系实际迈出一大步。

建立以公正为核心的干部选拔任用机制，是新形势下选人用人的必然要求，是扩大民主、继续推进政治体制改革的必由之路，也是干部人事制度改革的基本方向和有效途径。

去年7月，由昆都仑区委组织部、人事劳动局和教育局党委共同组织，对全区各中小学校领导班子建设、干部队伍和后备干部队伍建设及人才工作情况进行了为期两周的调研，总结经验，寻找差距，积极探索新形势下加强教育系统班子建设的新途径。在调研中，昆都仑区教育局党委坚持保障群众民主权利，全面贯彻群众公认原则，努力拓宽群众荐才渠道。调研结束后，昆都仑区教育局以调研工作的综合测评结果为依据，按照干部“四化”方针和公开、公正、公平的标准，对全系统部分领导班子和领导干部进行了调整优化，其中调整副科级以上领导干部25名，小学校级干部22名，使一些无所用心不思进取的校长离开了领导岗位，向一些不务实际、只注重理论的校长敲响了警钟。目前校长中重理论、重创新、重绩效的意识较之以往更为突出，包头六中校长王维提出了学校民主科学决策的思路，43中校长简晓燕提出了进行现代学校制度建设探索的号召，钢铁大街三小校长刘萍提出了民主管理学校的新理念和举措，钢铁大街四小校长丁福柱提出了“教育如何引入竞争”„„凡此种种，无不折射出新一代校长的理论思辨意识和锐意创新的精神风貌。

第二步：通过大胆创新平台，使干部培训模式多样化，向“走出去，请进来，坐下来”的开放式培训迈出一大步。

“校长是学校之魂”，校长在学校发展中处于决策地位，在学校管理中处于主导地位，在学校领导集体中处于核心地位。校长的素质和能力对于学校的发展起着至关重要的作用。校长有别于行政干部，有别于任课教师，这一观念已经越来越多地被社会所认同。校长只有成为一种社会化职业才能将自己与教师、行政官员区别开来，才可能有独立的工作内容、工作方式、工作职责和任职条件，否则，就谈不上校长的职业定位，也就谈不上校长的社会地位和职业发展。

昆都仑区教育局党委的领导们认为，在当今推进教育现代化的进程中，传统的培训模式已难以适应现代社会和教育发展的挑战，实施优质教育和教育现代化必须积极倡导校长职业化和专业化，打造适应现代社会发展的高素质教育管理人才。校长职业化就是要把校长从官本位的传统束缚中解放出来，由任命制的管理者转变为聘任制的经营者，由执行计划的职务校长转变为关注市场、社会的职业校长。

为切实提高校长的管理素质和水平，使校长能够成功扮演多种角色，能够胜任师者之师，昆都仑区教育局党委先后数次选派部分中小学校长、书记赴宁波、上海、北京、广西等教育发展先进地区进行了参观学习，同时聘请高校教育专家定期来当地对校级干部队伍进行培训。

为切实提高培训效果，昆都仑区教育局党委摒弃保守、陈旧的思维观念，根据校长们的工作需求和价值取向的不同，采取了德育、教学、总务等不同校长群体的分岗培训和举办校长论坛、中小学党建工作论坛等形式，有针对性地把有共同追求的有志者组合起来，构成一个学习群体，在同一理念下，共同学习有关理论，研究和探讨共同关心的问题。例如：有的校长关心“优质学校资源开发利用”，有的校长关心“基础薄弱学校的发展研究”，也有的校长关心“校园文化建设”，还有的校长关心“校本培训”等不同的主题，培训以主题为牵引，共同构建分门 别类的学习型组织，打破各种横向和纵向的约束，在一个平等、宽松，可以畅所欲言的环境中，共同学习有关理论，研究和探讨共同关心的问题，内容涉及现代管理哲学、学校管理艺术、教育教学评价、学生心理素质、教育经济与学校经营、教育资源建设与管理、学校法律问题、学校公共关系等多个方面。对兄弟学校发展的热点和难点问题进行研究、探讨、交锋，在沟通中撞击出思想的火花。通过培训，许多校长的行为方式由重在行政管理转变为重在业务指导，从具体工作管理转向注重学校组织文化建设。校长自我反思、自我诊断的意识也不断增强，最终使得校长发展、学校发展和教育发展达到了和谐统一。

第三步：通过制定相关制度，使干部队伍整体运作系统化，向调动现有干部和后备人才两支队伍积极性迈出一大步。

用制度巩固现有成果，将干部队伍建设不断推向深入。昆都仑区教育局党委主要从四个方面进行了探索与实践：

一是建立校长聘任制，拓宽民主荐才渠道，形成青年干部公开选拔机制，扩大广大教职工的知情权、参与权、选择权和监督权，鼓励优秀青年教师竞聘校长职务，形成“公开选拔”和“竞争上岗”的良好氛围。去年8月，昆都仑区教育局党委通过笔试、考核等形式公开选拔20名优秀教师为小学校级后备干部，为建立昆都仑区教育系统后备干部动态管理体系奠定了基础。

公开选拔制度犹如一块巨石，打破了沿袭多年的用人体制，建立了阳光操作运行机制，为昆都仑区教育系统的干部队伍建设注入了活力，使一批年纪轻、能力强，有一定理论基础并能将理论与实际相结合的优秀教师迅速“浮出水面”。

二是试行校长资格证书制，尝试根据校长的职业需求确定准入条件，认定任职资格，完善考评监督机制，逐步建立职业化的管理体系。

三是完善校长负责制，通过推进现代学校制度建设，还权于校长，引导校长正确协调处理与教师、学生、家长、社区的关系，以校为本，自主办学，办出特色、办出品牌，并逐步推行校长任期制，形成校长岗位定期轮换的机制。此外，还通过外派挂职锻炼等形式培养干部适应不同工作环境的能力。

四是建立符合中小学教育特点和校长成长规律的管理体制和工资分配制度，增强广大教职工的危机意识、竞争意识和服务意识。

有人评价说，昆都仑区基础教育始终保持内蒙领先水平，靠的是一批名师和名校长。办人民满意的教育，必须有一支过硬的校长队伍和教师队伍，昆都仑区教育局在干部队伍建设方面卓有成效的尝试也证明了这一点。

相关消息：北京市中小学又添100余位高研班结业校长

本报讯(记者 苏令)3月10日上午，北京教育学院南楼六楼会议室内一片喜庆，120名来自北京各区、县的中小学校长兴奋地从有关领导手中接过结业证书，这意味着，由北京教育学院校长研修学院举办的2004年度推进教育创新校长高研班、农村中学校长高研班、德育副校长高研班、小学校长高研班圆满结束。

推进教育创新校长高研班，通过多元互动的研修形式，对校长素养、教师队伍建设、首都远郊区县优质普通高中发展策略、普通中学布局调整、普通中学结构调整、学习型组织建设、示范高中建设等教育创新的重大问题进行了深入研究和探讨。

农村中学校长高研班在对农村中学校长的优势和局限进行分析的基础上，对农村校长的“高研”作了具体策划，以农村经济与农村教育的宏观政策解析、北京市农村教育现状与主要问题透视、农村中学改革发展先进经验的借鉴、农村中学改革发展之路探索等为主要研修内容，将专题讲座、导读读书、对话研讨、作业反思、实践考察、校际互访、改革设计、课题研究八种形式结合起来，使研修具有很强的实效性。

德育副校长高研班以教工委提出的“四个板块”(问题学生、心理健康、德育管理、网络德育)为主要内容，突出研修，强调创新，使学员开阔了眼界，更新了理念，增强了问题意识，提升了创新能力，获得了可持续发展的后劲。

小学校长高研班遵循主体性、前瞻性、实效性、开放性与高层次的原则，在研修中强调前沿、研修、互动、自学、诊断、对话与反思，取得了良好的培训效果，受到了广大培训学员的好评。

《中国教育报》2005年3月15日第5版 让两支队伍动起来

校长队伍和教师队伍是推动教育发展的重要因素。近两年，江苏省金坛市教育局在激活用人机制方面进行了有益的探索和尝试。

长期以来，计划经济体制下封闭的教育人事制度制约着教育的发展，为推进校长、教师两支队伍的建设，按照“人员能进能出，职务能上能下”的指导思想，近年来，我局结合我市教育的实际情况，改革人事管理制度，激活用人机制，让校长、教师两支队伍“动”起来。

激活策略：提供平台 开展竞争

干部能上能下，是各部门人事制度改革的难点之一。我市率先在教育系统推行干部任用竞争机制，让想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有地位。我们从2002年积极推行校长、副校长任用制度的改革，出台了《关于在全市中小学推行校长、副校长竞聘上岗的实施意见》。

一是上岗的竞争性。无论是聘任校长，还是副校长都必须通过竞争方能上岗，真正做到有升必竞，变校长任命制为聘任制；二是职务的过渡性。考虑到管理人员的特殊要求，副校长提拔为校长的先任副校长主持工作，提拔为副校长的先聘 任为校长助理，一年后再参加校长、副校长的竞聘，帮助其积累管理经验，同时也是对其德才情况进行岗位考察；三是竞聘的民主性。在校长、副校长的竞聘中，除要符合规定的条件程序外，我们充分发扬民主、尊重民意。凡参加竞聘者必须向教职工大会发表竞聘演说；凡民主测评合格率达不到60%者不能参加下一轮的考核，绝对不能让没有群众基础的人走上领导岗位；四是校长任期目标制。原则上三年为一个任期，对其任期上的管理、考核实行目标责任制，以目标达成的情况来确定其工作绩效。通过竞争，2002年全市有7位同志，2003年全市有14位同志走上了校级领导岗位。竞聘上岗的同志说：“干部任用竞争机制为我们提供了实现教育理想的平台。今后，要倡导服务于教职工的意识，确立沉下心来做实事的观念，走专业化发展的道路，否则，必然淘汰出局。”

校长、副校长的竞争上岗打破干部任用中的铁交椅，形成了干部能上能下的管理体制，优化了校长队伍素质。校长的灵魂、核心作用得到进一步发挥；学校办学上了新台阶，管理上了新水平，为我市各级各部门的干部任用改革提供了有力借鉴。

我们也十分重视校长队伍的学习和提高，每年都要利用暑期开展校长理论学习，消除借故工作忙而荒于学习的现象；教育局组织专家免费为校长选购学习材料，校长们有选择地阅读并做好笔记，然后通过检查笔记、开卷考试、案例分析等有效形式检查学习效果；通过举办“校长论坛”来集民智、汇民意。根据教育中的热点、难点问题，确定每次论坛的主题。

激活前提：腾出位子 留出空间

在教师人事制度改革方面，本着“精简、高效、统一、规范”的原则，从有利于金坛教育的整体发展，有利于教师结构进一步优化，有利于教育人才资源合理配置，有利于教育内部稳定发展出发，在认真调研、科学分析的基础上，2002年8月我们出台了《关于全市中小学核编定岗后超编人员分流的实施意见》。意见的出台为我市教师流动、人才引进、新教师的补充提供了广阔的空间。在保证核编后超员分流工作平稳进行，保证分流人员待遇不降低，情绪稳定，保证教育教学工作不受影响的前提下，具体规定了提前离岗休养、提前退休和转岗分流的条件和待遇，在职教师由原来的5554人降为4696人，使我市教师队伍由严重超编过渡到适度缺编，消除了人浮于事的现象，腾出了位子，留出了空间，为我市进一步引进紧缺的、高素质教师，解决结构性缺编，激活用人机制奠定了基础。

校长们兴奋地说：“本次分流为学校聘任工作留出了广阔的空间，学校能根据需要引进年轻、优秀的教师，增添了学校的活力。”

在核编定岗的基础上，我们又加大了教职工聘任力度，变口号为实实在在的工作，确立了“市场引导，余缺调剂，有序流动”原则。市编制部门核定教职工编制总额，教育局将编制核定到学校，学校按核定的编制数聘任教职工，落聘教职工工资、人事关系挂靠在我市教育人才交流中心，市教育局具体指导落聘教师在教育系统内部有序流动。缺编学校则到市教育人才市场引进和聘用。同时对暂时无法落实工作岗位的同志或转岗使用，或安排培训，给予其二次应聘机会。许 多老师感慨地说：“现在做教师容不得半点马虎，抱着混的态度只能被淘汰。”教职工全员聘任制的实施使老师们意识到教师职业再也不是铁饭碗，促进了教师工作的主动性、责任心和学习的积极性，教师的工作作风有所改观。

为优化教师队伍结构，我市积极地、有计划地输入新鲜血液。鼓励高中和部分重点学校以较优厚的待遇引进外地优秀教师和师范毕业生。同时，改革师范毕业生就业制度，增强人才的市场配置力度，坚持学历从高、素质从优的原则，在核定编制内认真推行考核竞争、双向选择，择优录用的用人机制。把好教师队伍的入口关，为我市教育持续化发展提供了保障。

激活保障：优化组合 有序流动

近年来，随着我市城区教育规模不断扩大，一些农村骨干教师逐年流入城区，城乡教育差距逐渐拉大，教育的不平衡性在加剧。阻止教师的流动无异于筑坝堵水。为此，我们采取了改革措施来引导城乡教师双向流动，努力促进城乡教育的均衡化发展。

首先，鼓励城区骨干教师到农村支教，推动农村教育的发展。2003年，我们制定了下乡支教教师的条件和要求，把学校是否选派教师支教作为考核学校工作的必要条件之一，并将支教指标下达到市区各示范初中、实验小学，由各学校对照条件选派骨干教师支教。支教时间为一年，支教教师的人事、工资关系保留在原校，福利待遇在原校享受，且享受农村教师的浮动工资和一定的下乡补贴费。支教教师由现单位使用、管理、考核。支教教师除了顶岗顶班上课外，同时负有指导本学科教学、培训教师、协助教科研等任务，借此带动所在学校教育观念的转变、教学水平、教科研能力的提高。2003年我市首选了9位教师下乡支教，今年，我们选派了21名优秀教师下乡支教。市区教师支教，促进了校际沟通，有力推动了农村教育的发展。

其次，改变农村教师向市区流动的考核办法，实现双赢，即既为城区补充优秀教师，又促进农村教师的整体发展。在农村教师向市区流动工作中，我们通过限制数量、公开考核、互相竞争、择优录用的办法，变恶性循环为良性竞争。具体做法为：

工作内容公开化。依据《金坛市教育人才市场交流管理工作意见》，我们通过网络、电视、报纸等新闻媒体向社会公开市区学校进人计划，公开考核办法和操作程序，公开考核标准，公开考核结果。

考核办法科学化。在今年申请向市区流动教师的考核工作中，我们先按学历、教学水平、教学质量、教科研、荣誉称号等方面的“积分”，全面考核教师素质；根据现场课堂教学水平，确定录用人员。

考核程序规范化。在本次考核中，我们严格按照“公布指标→审核材料→确定上课人选→抽签上课→公示结果”的程序进行。每个环节都严密组织，确保各项考核工作规范。

考核监督全程化。在整个考核中，我们要求纪检部门全过程参与监督。

教师转任有偿化。骨干教师由农村学校向市区学校(或普通学校向重点学校)流动，实现有偿流动，由流入学校给予流出学校一定的经济补偿。

这些举措给了农村优秀教师以希望，激励农村其他教师的成长。他们说：“平时混日子，调动靠关系现在行不通了，只有平时努力工作做出实绩才行。”农村教师为取得较高的“积分”，比教学质量，争上公开课，潜心进行教科研活动，认真撰写教科研论文在教师中已成为一种“时尚”，有效地促进了农村师资队伍整体水平的提高。

由于支教人数多于进城教师数，不但弥补，而且增加了农村优秀教师的数量，实现了教师互动，城乡双赢的目标。

激活动力：鼓励学习强化考核

为打造金坛教育的品牌，全面提高我市教师队伍的素质，促进教师的专业化发展，我市出台了《金坛市中小学教师学历进修和教育教学成果以及优秀教师津贴奖励暂行办法》。用“以奖代补”的形式，鼓励教师参加各种学历进修，鼓励教师结合教育教学工作的实践，开展教科研活动；同时，把外出培训学习作为一种奖励，给予那些工作认真，教学质量高，自主发展快的教师。

为了教师的发展，我们积极搭建舞台，进行了“金坛市教坛新秀、骨干教师、学科带头人、常州市教坛新秀、教学能手、骨干教师、学科带头人、特级教师后备人才、江苏省特级教师”等系列评选活动。不同时期，不同水平的教师可以对照相应的目标，努力学习，认真工作，创造条件，实现目标，并逐步提高。

同时，我们加强了对优秀教师的考核和管理。优秀教师(包括特级教师)都必须参加我局制定的目标考核，合格后方能享受有关待遇。对考核不合格的，第一年通报批评，第二年会同有关部门取消其荣誉和待遇，消除少数教师获得荣誉后产生的“船到码头车到站”的想法，激励优秀教师不断学习，不断提高。

为此，有的教师不无感慨地说：“现在再躺在功劳簿上是不行了。”

在动力压力的交织作用下，校长、教师要求学习，认真工作，积极开展教科研工作的热情不断高涨。2003年我局用于教科研成果的奖励经费达29万元。教师队伍、校长队伍的素质不断提高，使全市教育发展水平普遍提升，老百姓越来越多地享受到优质教育。

《中国教育报》2004年10月27日第9版8 校长专业化需要什么样的知识? 北京师范大学教育管理学院 褚宏启

校长专业化需要什么样的知识作基础？什么样的教育管理知识才能支持校长的专业化？才能使校长这种职业成为专业？标准是什么？标准只能依据专业化的内在要求来确定。衡量某个职业群体专业化水平的高低，最核心的要素是看其工作质量和服务社会的质量，亦即职业活动的水平。因此，校长专业化所需要的知识应该是能促进校长群体提升职业活动水平的知识，能为校长群体的职业活动提供有效指导的知识。这是一个实践取向很强的评价标准。

如何衡量校长专业化的知识标准

1.效用标准，要求“有用”。这是最重要的标准。如果知识空疏无用，就不能作为从业人员从事职业活动的依据，就不能为具体的职业活动提供指导，也就更谈不上促进职业的专业化了。效用标准要求教育管理知识能为校长从事学校管理活动提供有效的智力支持，有助于校长提高管理效率和效能，从而更好地促进学生的全面发展。如同汤姆森(S·D·Thomson)所言：“某种专业的知识基础和技能基础应该为实践提供一个平台，必须明确专业的核心要求，以便于从业人员能在不同情境下能够完成基本的专业任务。”

2.数量标准，要求“够用”。要求教育管理领域已经积累起“足够数量”的知识，这些知识已经构成一个“系统的知识体系”，不再是对教育管理活动的零星的、肤浅的认识，只有这样，才能为专业活动、为职业的专业化提供有力支持。这种某个职业领域的“系统的知识体系”也就是我们一般所说的“专业知识”。奥格瓦(R·T·Ogawa)等人指出：“专业人员之所以是专业人员就在于他们拥有专业知识并依靠专业知识从事专业活动。”因此，衡量某种职业的专业化水平的高低不是看从业人员的社会地位和薪酬高低，这些都是外在的、附属性的、旁生性的问题，而是看与一种职业相关的知识是否能发展成系统的知识体系，看从业人员的职业活动是否以系统的知识为基础。

专业知识作为一个系统的知识体系，从业人员必须在大学或者其他教育机构接受长期、系统的教育，才能掌握它们。费奥斯坦(LyndaFielstein)和费尔普斯(PatiiciaPhelps)认为：“专业的基础是必须有大量的知识。区分专业和非专业的标准在于知识的掌握程度，这样的知识要经过相当长时间的教育才能获得。”正是基于这种认识，一些学者如哥林伍德(C·E·Greenwood)、班克斯(O·Banks)、奥斯汀等人在论述专业的标准时，都把具有“系统的知识体系”、“明确的知识体系”和“长期的专门训练”视为最重要的专业特征。卡伯特森(J·A·Culbertson)指出：“最关键的问题是现有知识基础能否充分使教育管理成为一种专业”。

3.质量标准，要求“好用”。在本文中，质量标准指的是知识的“形式标准”。例如，某一知识体系中的知识在逻辑上不能是自相矛盾的，应该有逻辑上的内在一致性。此处的“一致性”就属于形式(质量)标准。如果某一知识体系中的知识在逻辑上自相矛盾，不符合“一致性”的标准，就会让人无所适从，就谈不上“好 用”。

本文采纳埃弗斯(C·W·Evers)和莱考姆斯基(G.Lakomski)的观点，将他们提出的衡量理论优劣的指标作为评价校长专业化知识基础的质量标准，这些指标和标准包括一致性、简明性、包容性、解释力、可学习性与增殖力等。这些标准要求高质量的知识必须在逻辑上前后一致，文风上简明扼要，不排斥异己，对现实有较强的解释能力，便于人学习和掌握，并能促进新知识的产生。这些标准并未涉及知识的具体内容，都属于“形式标准”。如果教育管理知识达到了这些标准，不论对于校长还是对于研究人员，就非常“好用”了。

本质上，数量标准和质量标准都是效用标准的具体化。如果知识的数量很小(根本就不“够用”)，即便质量再高，也谈不上对整个职业的专业化多么“有用”；反之，如果知识的数量很大，但质量低劣，同样谈不上多么“有用”。要使知识真的具有高效用，知识必须数量大且质量高。

清理、甄别和整合现有教育管理知识的必要性

现有的教育管理知识在数量上是令人满意的，在效用上也是裨益于实践的。但我们同时也必须承认，这些知识的确比较庞杂，而且对实践并不是都有用处。为了给校长专业化建构一个坚实的知识基础，首先必须对这些已有的知识进行清理、甄别和整合。而清理、甄别和整合的标准就是效用标准和质量(形式)标准。

并不是所有的教育管理知识都对校长实际工作有益，“对理论的最终检验是要看它是否改进了实践”。理论应密切联系实际，应该给未来的管理者提供能使他们“成为成功的实践者”的知识。教育管理研究中最为紧要的是“更多地关注实践中的问题”。20世纪80年代中期以后，英美等国家在教育管理人员的教育、培训和评价中，要求打破理论和实践的樊篱，强调工作绩效的提高而不是像过去那样强调学科课程的学习，强调问题中心的课程设计、学习模式和认知模式。

校长所需要的是实践性知识而不是学术性知识。肖恩(D·Schon)认为二者完全不同，前者是现实导向的、问题中心的，是对实践的认识，后者是理论导向的知识建构。实践性知识有不同的称谓，如“以事实为根据的理论”(grounded theory，也可译为“草根理论”)、实践理论(theory of practice)、操作性知识(technical knowledge)等。英布尔(M·Imber)认为大学教授既无兴趣也无能力生产实践性知识。大学教授所生产的是学术性知识，他们对此种知识有兴趣，因为大学重发现新知识而轻视已有知识的应用，因为大学的激励机制鼓励学术性研究而看不起应用性研究；他们没有能力生产此种知识，是因为他们脱离实际，与实际工作者缺乏沟通和对话。基于此，有人质疑学术性知识能不能为教育管理专业活动提供支持，利特瑞尔(Littrell)和福斯特(Foster)甚至认为教育管理的“知识基础”这个概念纯粹是大学教育管理学教授编造出来的东西，教授们这样做的目的在于使他们自己的特权地位合理化，完全是处于个人私心。

本文认为不应该废止“知识基础”这一概念，但的确应该为教育管理实践重建知识基础，新的知识基础应该由实践性知识而不是学术性知识构成。本文并不 否认学术性知识的理论价值，也不认为学术性知识与实践性知识之间有一条不可逾越的鸿沟，但认为学术性知识必须经过应用性转换才能成为新知识基础的构成要素。

校长专业化知识基础的建构策略

因此，校长专业化知识基础的建构策略首先应该是：清理现有的教育管理知识，将实践性知识与学术性知识区分开来，并将实践性知识从知识总体中剥离出来。但是，在逻辑上，在对实然的、已有的教育管理知识进行清理之前，必须首先根据校长的职业发展需求和实际工作需要确定一个“实践性知识的应然框架”，然后再依据这个框架所确定的知识类别，从实然的、已有的教育管理总体知识中，剥离出已有的实践性知识，即剥离出目前教育管理总体知识尽其最大努力能够贡献的“实然的实践性知识”。

剥离的依据是校长的职业发展需求和实际工作需要，如何确定？可以从分析校长的职业角色入手，再进一步分析每一种职业角色应该从事哪些职业活动，从而确定校长的职业发展需求和实际工作需要。斯佩克(M·Speck)的分析方法值得借鉴。她认为，校长有三个职业角色：教育者、领导者和管理者。本文认为，校长职业的专业化具体而言就是这三种职业角色的专业化。

斯佩克进一步指出了与每一种角色相对应的主要任务和职责。校长作为教育者的主要职责是：1.不断学习并对自己的实践行为进行反思；2.在学校内建立一个被广泛认同的远景目标；3.审查研究计划和示范性的教育活动方案；4.指导并促进合作式研究；5.实施教学计划并对教学工作进行评价；6.改进校园文化；7.组织实施相关活动以改进对学生的服务质量；8.监测学生的发展情况。

校长作为领导者的主要职责是：1.准确定位学校的现状；2.预设学校的远景目标；3.与全校师生就远景目标达成共识；4.界定学校变革的能力和限度；5.规划并实施变革；6.个人为全校树立榜样；7.授权给教职工；8.建立起相互信任的良好关系；9.监测和评价学校的发展；10.对他人持欣赏态度并表扬他人取得的成绩；11.关心员工、学生和学校；12.激励学校员工和学生；13.运用人际沟通技巧改进个人间和团队间的人际关系。

校长作为管理者的主要职责是：1.筹备和计划；2.组织；3.通过循环反馈系统进行管理；4.指挥和施行；5.评价和改进。

根据以上所列细目，可以确定校长要完成以上职业活动应该掌握哪些知识，从而形成一个“实践性知识的应然框架”。然后据此框架从已有知识中剥离出“实然的实践性知识”，这些知识是建构校长专业化知识基础的现有资源，或者说是校长专业化已有的知识基础。将实然和应然作对比分析，可以找出二者的差距，这个差距越小，就说明已有的知识基础越好；差距越大，就说明已有的知识基础越薄弱，就说明生产新的实践性知识以巩固已有知识基础的迫切性越大。

本文认为，人类已经积累起大量有价值的教育管理知识，校长专业化实然的、已有的知识基础(实然的实践性知识)与应然的差别并不大，起码不像所批评得那么大。关键的问题是，目前这些知识与其他非实践性知识混杂在一起，让校长们难以甄别和把握，影响了其实效性的发挥。其次，这些实践性知识即使被剥离出来之后，也还需要根据“质量标准”(形式标准)即一致性、简明性、包容性、解释力、可学习性与增殖力等标准，进行二次筛选和加工，使它们更好用、更有用。

建构校长专业化的知识基础，除了利用已有知识，还需要生产新的实践性知识。从实践性知识的实然状态和应然状态的对比结果中，我们可以比较清晰地知道，需要生产什么类型的新知识，以及生产多少新知识。

大学里的教育管理研究人员依然是生产新知识的主要力量，但他们应改变对实践性知识的轻视态度，深入实践，研究实际问题，从而产出高质量的实践性知识。他们还应该架通学术性知识与实践性知识之间的桥梁，将学术性知识进行应用性转化，使学术性知识更好地服务于教育管理实践和校长职业的专业化。

充分发挥校长在新知识生产过程中的作用

应引起高度注意的是，在新知识的生产过程中，应充分发挥校长的作用，这不仅有利于实践性知识的生产，有利于校长个人的专业发展，同时也是新专业主义(new professionalism，也可译作“新专业性”)的基本要求。旧专业主义强调专业知识的确定性、普适性和客观性，强调学科性、学术性知识的灌输，往往脱离实际，收效甚微。而新专业主义强调知识的工具性，强调知识是实践者个人的主观建构，强调专业知识的获得是基于对自身职业实践的反思、探究以及与同行的交流。新专业主义是实践——反思取向的，而不是学科知识取向的，它关注实际，强调行动研究，要求实践者成为研究者，积极反思，而不是被动地应用知识。这样，校长就由知识的消费者变成了知识的创造者、生产者。

那么，校长自我反思产生的知识能否被吸纳作为知识基础的一部分呢？威洛尔和福赛思认为这是一个根本性的问题，他们指出在这个问题上有很大争议。本文的回答是肯定的，因为这些知识对于巩固和完善校长专业化的知识基础裨益甚大。凭什么看不上实践者对现实经过深刻反思后产生的知识呢？

《中国教育报》2004年10月19日第7版高薪是校长专业化的基础吗?

北京师范大学教育管理学院 杨海燕

中小学校长的专业发展是这一职业群体专业化的内在保障。具体表现为中小学校长内在专业结构包括专业理念、专业知识和专业技能的不断演变、完善和提高，校长职业的专业成熟度不断提高。根据专业性职业的划分标准，我们可以 总结出：接受专门、系统的训练，掌握专门的知识和技能，按照专业伦理和规范进行专业性的职业活动，同时获得高收入和高社会地位是所有专业壁垒(指由于职业要求较高而对希望从事该职业的人构成的障碍)较高的专业性职业的普遍特征。由此，有人提出，薪酬自成体系且数量可观，即薪酬隔离，是专业性职业得以与非专业性职业相区别的基础。这些人认为，即使是受过专门系统的训练，即使在专业伦理规范中实践专业知识和技能，如果没有获得数量可观且有独立体系的薪酬回报，也不能称之为专业。那么，我们不禁要问，什么是专业的隔离网呢？对校长来说，薪酬隔离就意味着它的专业化吗？

薪酬是一种劳动回报，是组织对个人的付出包括精力、时间、学识、技能、经验、创造以及实现的绩效所付给的相应的物质性回报。由此可见，薪酬获得的前提是从业者付出个人努力并实现绩效，收入的前提是付出。对于职业门槛比较低，只要有基本劳动能力的人就可以从事的职业，它所需的个人努力可能仅仅是劳力和时间。而对于职业门槛较高，要求必须具备专门性的知识、技能的人才可以从事的职业，它对从业者付出的要求就远远超越了劳力和时间，还必须包括从业者业已经过多年的教育和培训而获得的专门、系统的知识，专门、高难度的技能，综合的、不可替代的经验和一些独创性、开拓性的发明创造，而这些要求是从业者不可能在短期内达到的。因此，由于从业者为职业实践所付出的代价或称成本不同，他们的劳动回报，即薪酬结果也会明显不同。薪酬的高低是职业要求高低的外在表现，是从业者从业能力高低的必然结果，而从业能力又决定于从业者所接受的系统教育。掀开薪酬的外在现象，我们看到，从业者通过接受长期的专门、系统的教育是他们获得高的薪酬回报的本质原因。专业性职业的显著特征之一是获得较高的收入，对于校长而言，校长专业化的一个重要表现也是他们收入的提高。通过以上分析我们得知，校长的高收入也是他接受教育和积累经验而获得的较高职业能力的必然结果。那么，我们还能说薪酬高是校长专业化的基础吗？

薪酬自成体系也是他们所说的薪酬隔离的一部分，那我们试问，哪一种职业不是与其他职业相区别，并相互独立的呢？哪一种职业没有其职业内部的等级划分呢？只要是独立的职业类别，只要是职业内部也有等级划分，它的薪酬就是自成体系的，例如餐厅服务这一职业，首先它已被明确界定，其次，它的内部也划分为普通服务、领班和大堂经理等不同等级，即使它的薪酬水平较高，那这一职业能算是专业性职业吗？

抛开现象看本质，我们不难得出，校长专业化的核心内容是提高校长的职业能力，促进他们专业结构的不断完善，而不是建立独立的、数量可观的薪酬体系。

校长虽是一个被明确界定的职业类别，但我们也承认，由于它的专业壁垒还不高，还没有在它的专业伦理和规范，专业知识和技能方面形成入职难度，专业回报和地位也不是很高，故它还处于准专业性职业阶段。专业化是它的必然趋势和发展方向，薪酬隔离并不是它专业化的基础。只有以专业性职业的标准为参照，从加强校长的专业教育入手，真正提高校长职业的专业性，从而提高它的专业壁垒才是校长专业化的基础。

《中国教育报》2004年10月26日第7版

10校长走向现代之路径

在这个日益变化的时代，我们极容易沉湎于对传统叙说方式的承继而忘了对词语内涵的准确开掘与深度跟进。比如“现代”这个词，在多数情况下，我们往往只从时间外在直觉上去判断，却很少注重钩沉其“元知识”所隐伏的真实内涵。也就是说，我们所期望的“现代”与我们视觉下的状态并不对称。一个关于校长队伍建设简化浓缩后的典型常式句型——选择-培训-评价，代表了我们思考的表层，即我们对“现代”修饰下的校长的解释缺乏哲学层面上的审辩与考问。当我们以俯瞰的情态统整全局时，一个崭新的界面开始跃出——“现代”附丽在“校长”身上的内里逻辑得以清晰显现。也就是说，“现代校长”的造就，更要注重自身内涵的修炼，因此，回到校长“生命”本原上考察，我们才有可能将校长现时的诸多显性表征“揉”成细部，从而找回校长成长的“生命”沉潜与贲张的“切口”。

批判校长价值判断的曾经、当下与应是

镜头1.一个小学校长被所在乡乡长叫到办公室，校长垂手而立接受乡长的训斥，脸上没有丝毫申说的愿望，只有恭顺。

【话外音】当任免权掌握在上级手中，校长已经没有了说“不”的可能。

镜头2.某校接到通知，某时某刻某领导要莅临学校视察工作。于是校长立即召开紧急会议，全校停课，进行卫生大扫除，以迎接领导检查工作；然后是布置校园环境，挂横幅，插红旗；然后是讨论如何组织师生夹道欢迎。

【话外音】如此做法是出于无奈还是校长本心如此？不管怎样，生长在如此生态下的校长，不知该对他的精神品相作怎样的勾画？

镜头3.又到年终评优时节。校长大会小会强调公正、公平、公心的原则。可是结果一出来，不是校长自己就是校长的“圈”内人被评为“优秀”。而那些教学业绩突出的教师，因为不善与校长搞好“关系”，仍然与“优秀”无缘。

【话外音】我们关注的是此种情形所带来的危险，当教师对此见怪不怪以“集体缄默”处置时，这个学校正遭逢着怎样的“伦理”生态？

没有办法罗列能够映现校长“价值”的更多镜头。只想通过这些十分“随意”的校长“形态”摆列，以窥见“校长”这个名词所蕴涵的现实“行为”处境，从而推演出中小学校长们在“现代”这个词语观照下，对自身价值异化与“遗忘”的醒察。

——校长的在位与“不在场”。这是一个不容规避的问题。我们一直向往“建立公开选拔、竞争上岗、择优聘任的校长选拔任用机制”，但我们却很少去追问这样的理想主义“构建”正遭逢怎样的宿命打击。一句话，要想校长真正“在场”，必须确保我们的干部人事制 31 度在校长这个层面上有一个开明、先进的生存“场域”。也就是说，这个如何“建立”应该拉向更广阔的社会纵深领域。否则，形式上的“建立”难以使校长的“制造”机制科学地完善起来，只有“大气候”形成了，才有可能从根本上规划校长“在位”与“在场”的统一。

——校长的在“为”与难作为。理论上说，每一个中小学校长都想在自己的位置上有一番作为，但是“官本位”思想和事实上的“人事”谋划，使得校长们不得不把相当多的精力耗散在复杂交织的人际关系上。这种依附色彩浓郁的人格烙印，严重地干扰、制约了校长们作为的雄心。如果不从根本上赋予校长们应得的权利与权力，让他们集中心力在真正属于教育的范畴上去“作为”，那么整个学校的工作重心就可能出现偏离。

——“自在”与不自在。这是回答校长“个人”能动的问题。校长的素养很大程度上体现在他的道德修炼中。一个人如果缺乏独立人格精神的“立定”，只是一味地屈从外在的某些“负”效能，不能活出自己的精神境界，也是不合乎现代校长的气质要义的。所谓“自在”，就是要认清学校的真正使命所在。作为学校的一面旗帜，校长更应该率先垂范，将独立完善的人格修炼作为治理学校和实施教育行为的中心任务之一。所以评价一个校长，就应该关注校长在这些“个人”操行上的表现。

追问校长人格养成的外在、内生与指向

镜头1.每周例会，校长照旧要对教师作一番苦口婆心的训导，什么不学习就要落伍啦，要加强教学研究啦。他在台上大讲，教师则在台下嘀咕：整天要人学，你自己怎么样？一节课不上不说，不是打牌就是搓麻将„„

【话外音】有话叫“正人先正己”。校长不仅仅是学校工作的管理者，更是学习的组织者与实践者。只有带头做个学习者，才能以自己的行为促进学校学习风气的转变。

镜头2.年终发奖金，校长当仁不让，将许多功劳记在自己头上，奖金理所当然拿“大头”。到了晋职评优时节，校长也是打头阵。教师有意见，好，凡是相关的实施细则，皆朝校长一班人有利的方向靠。

【话外音】好处都往自己口袋里装，和职工争“高下”。如此低劣行为，尽管在现实中只是少数，但可怕的是，校长手中的权力发生“膨胀”，会以一种隐蔽而“合理”的方式操纵着学校利益分配的不公正。

镜头3.平日在校园里很少看到校长的影子，整天在外面跑“上层路线”，美其名曰联络感情。

【话外音】这种“惟领导马首是瞻”的人格形态虽然合乎某些社会实情，但是作为传播知识、培育人才的校园，实在有悖知性选择。我们往往比较注重校长选拔“入口”的“技术”加工，却很少探讨校长人格成长的内在机理。实际上，作为一个庞大的校长群落，追问校长人格品性的自我养成，注重挖掘校长的现时精神状态，探讨校长行为铺展的每一个过程，应该成为中小学校长队伍建设不可或缺的核心环节之一。

——学校的全部使命在于塑造人的精神。校长的言行决定了一所学校的品行风貌。由于 32 选拔校长“入口”的瞬间特性，很难对一个在位校长过去的整个思想行为进行细致精密的考察，而一个人精神境界的高下又不是单纯靠一两次培训所能解决问题的。加之我们现有的评价机制，往往只片面注重一些外在的显性指标，对校长的“为人”很少予以关注，这使得校长的许多个人品行无法受到有效约束。校长因此而滋生的诸多不良习气严重影响了学校育人环境的良性发展，也背离了成就人的精神健康发展的学校宗旨与目标。

——校长的“为人”形态左右了学校的“人格”成长。我们往往习惯用“情”来放大处理一些理性问题，而学校存在的价值，就是因为它对社会低俗风尚的抵御与排斥，并有效地扶持健康的精神风气。校长的一言一行，事关学校道德风尚的“标向”，他应该把自己的灵魂修炼作为其在职“有所作为”的大事来对待。因此，应注重对校长精神状态的考察，把他“为人处世”的形态表现，纳入到与实绩评价同等的地位。

——校长的精神修炼决定了一所学校发展的未来走向。作为中小学校长，更应该规范自己的行为，努力朝着“人师”的目标迈进。尽管中国的许多国情在这方面有诸多不尽如人意之处，但这不应成为校长精神“能动”的遁词。作为校长，就要把学校办成儿童的“梦工厂”，让校园成为师生放飞理想的精神家园，而校长的率先垂范无疑具有重要的示范作用。因此，在创新校长培训模式时，就应该注重对校长“平时”的举动进行考察，深入到校长人格的“内层”，在改革评价制度时，更讲究全面考察其学校的精神品貌。如此才能更加贴近学校实施教育行为的实质所在。

建构现代校长自由、独立与尊严的精神追求

镜头1.课堂上，校长正在给学生上课。精湛的知识宣导，严谨的教学风格，先进的方法演示，博得了听课教师啧啧称赞。

【话外音】校长应该是教学的行家里手，不应该只是一味地指手画脚的说教者。尽管繁重的事务压着他，但他明白，事务只是一种“外在”，会“做”才是他的“内里”。对教师的“身教”影响，其意义是不言而喻的。

镜头2.教研组讨论会上，校长侃侃而谈，但更多的时间是在聆听。老师们讨论热烈，没有走过场的形式主义。

【话外音】尽管校长不是门门精，但是他的参与使得容易出现教研“花架子”的研讨会变得真切实在。校长以平等的身份投身到教师当中，这种放低姿态、主动研究的精神，为教研营造了一个良好的生态氛围。某种意义上说，它比仅仅依靠制度推进教研活动更有感染作用。

镜头3.早晨，校长来到学校和学生一起做早操。早读课，他拿着书本来到教室，和学生一起大声朗读课文。学校组织诗歌朗诵会，校长也出现在台上，这回不是作报告，也不是给同学们发奖，而是手捧诗稿，高声朗诵。

【话外音】校长不仅仅是一个行政官员，更是一个不断学习的人。和学生一起学习，会给学校带来活力。

校长们身处现实情境下，缺少建构属于自己的知识体系的愿望与行动。而支撑校长不受“外力”干预与影响的强大动力，来自于校长们不断建设、壮大的学问“内存”。这是因为一个学校的存在意义，就在于培养有独立、自由思想与精神气度的“人”。而校长的作用，既是实现这个教育理想的关键，又是使自身获得社会信任与师生尊重的宝贵因素。

——选拔一个合格的校长，一个不可或缺的条件，就是要看他的学术品相。校长应该是深谙教育原理和教学技能的专业拔尖人才，很难想象，外行管内行会是一幅怎样的糟糕图景。校长是否具备一定的学术研究能力，应该是衡量其基本素养是否“达标“的要件之一。因为失去了这一点，作为一校之长，尽管他对教研投以足够的关注，但是由于其研究禀赋与水平的“先天”不足，必将影响一所学校的教研水准。校长本身的研究水平与不断进取的精神状态，也将成为支撑校长走出单一的事务与人际圈，使学校的教育教学行为更加贴近教育本质，从而促进学校创造氛围的形成。

——培训校长的模式，应注重对现实处境的反思，尤其应注重对校长管理行为的研究。这种研究不应只是一种结果呈现，而应考察其“成长”的流程。一次培训不仅仅只是听专家作报告，更应该是自我困惑与思考的动态展现。一次培训并不意味着“成绩”的合格，更应该是对未来工作深入思考的开始。这就要建立有效的信息反馈机制，建立校长“成长记录袋”。只有校长将培训作为自己对现实处境的“拯救”与“解放”手段时，他才能有一种真正被提升的感觉。也只有这种工作重心的“转移”，才能让中小学校长树立起研究意识，进而在实际工作中探寻合乎教育本质的途径。当这种工作方式发生变革时，必然影响他的精神境界，使之走向茁壮强大，以抵御来自“非教育”情境的干扰与诱惑。

——建立自主内生性的校长评价机制。尽管我们对校长的评价范式已经十分细密，但是往往注重“外力”与“硬件”的量化测评，而缺少对校长“内里”与“软件”的考核。真正的校长负责制，更应该是来自校长自我内层的精神焕发。当校长处于一种合乎教育规律的精神状态时，他就将管理的被动上升到主动层面。只有校长将自己的位置看成是自我生命价值的实现时，他就获得了一种广泛的自我价值认同。当这种精神长得足够大时，他也就获得了校长角色所赋予他的“做人”的尊严。教育将成为他的生命全部，而校长角色不过是实现理想的中介。这种自我建构精神大厦的“现代校长”成长过程，必将深刻地影响我国基础教育走向世界并融入世界潮流进程的步伐。

11关于“教育问责制”的对话

编者按：教育问责制作为一种新型的教育管理思潮悄然走进了教育领域，影响着现代教育管理的基本走向。夏心军同志以对话的方式探讨了教育问责制在新的教育发展形势下的时代内涵，并就其与校长负责制的关系进行比较，对教育问责制的评价和亟待解决的问题进行探究，试图寻求其现代教育意义。这对加强校长队伍建设和管理无疑具有重要的借鉴和启示作用。

对话者：G(教育学教授)

M(中学校长)

Q(教育局局长)

G：在2003年治理“非典”工作中，各级政府部门推行问责制，使得“非典”得到有效控制，政府的工作职能得以强化，工作效率也提高了。问责制引起社会的广泛关注，我觉得教育部门，特别是学校也可以推行问责制。

Q：教育部门工作头绪多，对教育问责制，尤其是它与教育行政和学校管理环节上的联系可能了解还不多，我觉得可以就其中的一些问题进行探讨。

G：教育问责制是在新的教育发展时期所提出的教育管理概念，要解决的问题很多，如：依据是什么，如何操作，更重要的是它与现在施行的校长负责制的关系，如何促进当前的教育发展等等。

M：其实，问责制也是媒体近期出现频率较高的新概念，既有时代发展的必然，也是现代教育技术革命的结果。这对我们学校的工作是一场挑战。无论是校长还是教师，都将遇到这种教育思潮的挑战。

何谓“教育问责制”

G：教育问责制是一个现代政治概念的演化物，是“岗位责任制”的追究制度。

Q：教育问责制实际上是问责制在学校教育管理和教育行政过程中，对教育行政领导和学校校长及教师进行职、权与责的比照，强调教育效益。

M：教育问责制从操作层面上来理解，就是教育行政领导、学校校长以及教师在工作过程中，对教育教学工作履行足够的教育权利和教育义务。同时，对其工作过程中出现的因为疏忽或过失造成的教育事故，也要追究必要的教育责任，以提高学校的办学质量。

G：教育问责制的产生是我国现代社会民主政治发展和现代教育改革的结果。面对新世纪教育的民主进程，现代教育必须对教育资源进行有效的整合，站在全球化教育管理理论的高度，有效开展工作，这对提高教育行政主管部门的工作积极性和创造性是非常有益的，对学校的办学要求也会越来越高。

Q：实际上，教育问责制对地方教育发展起着重要的制度保障作用，使得主要负责人不能再停留在工作的表层，必须密切联系教育实际。

问责制与校长负责制比较

M：教育问责制作为一种现代教育制度，是对校长负责制的完善。校长的主要任务不仅是关心学校的社会影响力，更要关注教育教学工作，尤其是学生的全面发展，因此，校长必须加强与教师、学生、社区及家长的沟通。

Q：教育问责制首先是对校长负责制的一种肯定，同时也是对校长权力的制约。它有利于校长在学校管理过程中，确立正确的管理服务观和责任意识。教育问责制与校长负责制相 35 比较，校长的权力在形式上增大了，同时，校长的压力也在不断增强。

G：教育问责制的实行，对学校和地方教育的发展无疑是一次教育管理体制的革命。校长负责制使许多校长在实际工作中，处于一种被动状态，对学校内部工作和上级教育行政部门的工作疲于应付，教育问责制则使校长的工作由被动变为主动。当然，要真正了解教育问责制还要涉及教育问责制的评价。

教育问责制的评价

M：实行教育问责制，必须对教师的工作要求进行合理定位，这是现代学校教育管理体制对社会的教育要求做出的有效回应，是将社会的矛盾进行有效分化的一条捷径。教育问责制在学校推行，是提高教师工作责任心的一种有效办法。

Q：教育问责制将政府的教育职能进行有效转化，是现代教育管理发展的一种趋势。宏观上，这种管理有进步性，即教育行政部门的教育工作在具体落实的过程中，不会因为各学校自身的原因导致教育指令得不到有效落实，这对提高教育质量是非常有益的；微观上，教育问责制对学校的教育管理有了一定的指向性，在管理过程中，必须加强合作，从学校实际出发，积极探求适合学校发展的有效途径，进一步增强教育责任感，变被动工作为主动服务。

G：教育问责制无疑能使教育工作者增强教育责任感，但是，在实际运作过程中，会出现哪些问题呢？有专家认为，不设全国统一必修课程，会阻碍问责制的实行。特别是在我国高考制度还存在的情况下，教育问责制的观念还有疑虑，这些问题值得我们反思。

M：将教育问责制推行到学校教育中，会加重教师和学校的负担。对于教师的教育教学工作而言，需强调个性化教学，确保学生不断提高学业成绩。客观上，影响学生学业成绩的因素是多元的，学生自身的学习素养是主要因素。在现代开放的社会，学生接受的教育信息是多渠道的，有的甚至与学校教育唱反调，使得学校教育事倍功半，所以一味将责任归咎于学校，显然有失公平。如果教师对自己的教育设想和教育计划都有所节制，结果则会导致孩子的个性过于温和，生活单调，缺少青少年应有的朝气。

G：教育问责制缺少客观性的评价标准，一旦有问题，就追究学校和教师的责任，这是不科学的。教师和学校在学生发展过程中所起的教育作用是显现的，但一味追究责任，使得教师和学校在进行教育教学活动过程中总是小心翼翼，甚至将某些课程或活动删除，这将给学校教育带来一定的负面影响。

Q：教育问责制对于教育行政部门来说，其难度主要在管理责任和管理工作是分开的，责任人往往不在一线工作，这对教育行政部门的工作提出了更高的要求，教育行政部门不能只停留在个案性的评价，必须注重指导，才可能在一定时期内见效。

G：作为现代教育管理制度，教育问责制是我国教育走向法制化的必由之路。它的教育评价必须从三个方面进行思考：首先，其自身存在的教育价值，即问责制对教育管理的推动作用，是对校长负责制的有益补充，克服了过去的“官本位”，提高了“教育官员”的社会责任感；另一个方面则是问责制必须从制度建设方面进行定位，根据具体校情和地方特色进行合理定位，确保其切合实际地推行；第三，必须建构比较科学的评价体系，这是其生命力 36 的显现，必须以推动素质教育发展为动力，积极建构适合新课程建设和青少年身心健康以及教师发展的评价体系。

必须解决的几个问题

G：教育问责制作为新型的教育管理思潮，对学校的教育发展所起到的积极作用是显现的。目前，大家对其并不十分了解，必须从教育实际出发，创造性地改革，推动这项工作的开展。

M：实行教育问责制必须克服校长独揽大权的办学倾向。校长作为现代学校的法人代表，其权力主要来源于教育行政部门的授予。校长如何调配权力，完全视其治校方面的需要，在问责制下，校长必须充分利用学校的教育资源优势，加强学校中层干部的配备和任用，将必要的管理权力下放，使得各部门负责人既有一定的责任，又有充分的权力去制定、统筹和执行学校的各项规章。

G：在新制度下，实行教育问责制的主要是教育行政官员、校长以及部分骨干教师，他们将不再受原有的教育机制的束缚，而是分享共同的教育理念、共同教育目标和使命。问责制提出的教育要求，使他们在具体的运作过程中，必定要紧密联系学生的实际，加强学校与行政部门、家长和社区的沟通，使教育工作得到全社会的关注。

Q：施行教育问责制，要解决的根本问题是在确保教育工作持续、高效运转的基础上，适应现代社会发展的要求，为自己的教育工作成败负起责任。责任具体为：责令做出书面检查、取消当年评优资格、通报批评、责令辞职、给与行政处分、法律规范规定的其他方式。这是对现代教育管理体制中校长的终身制、常任制和任免制度的创新，对于提高教育决策的透明度是有益的。

M：实行教育问责制必然造成额外开支，因此，资金必须以加强内部架构的调整等方式进行补充，确保资金的使用不会影响正常的教育教学工作，这也是广大师生和家长以及社会关心的重要话题。

G：必须确保在教育正常发展的大前提下，推行教育问责制。通过实行教育问责制，确保校长负责制的有效贯彻和发展，保证继续吸纳更多的优秀人才进入教育管理队伍，提高管理效益。问责制在推行的过程中，必须从教育实际出发，加强团队合作精神，确保方向一致，善用教育资源，更好地为地方教育服务。

Q：教育问责制的行政问责方式是一个比较敏感的话题，必须建立在“人性化”的基础上予以实施。关于中小学校长制度改革的思考民主产生权利制约

14 聘任校长该谁说了算?

观点A：主要还是人为问题

中国教育报的一篇“聘任校长教育行政部门和镇政府谁说了算？”(2003年12月23日6版)的讨论引起了不少人的关注。我认为，这样一个命题需要从教育管理的制度层面与实践层面全面考量。

首先，我们来简单回顾一下有关两个国家文件中乡镇有无权任免学校干部的内容。1987年《国家教育委员会、财政部关于农村基础教育管理体制改革若干问题的意见》规定：“学校领导干部的任免权不宜下放得过低。一般情况下，学校校长应由县或县以上有关部门考核任免，乡可以对本级所管学校校长的任免提出建议。少数经济条件和教育工作基础较好的乡，在征得县主管部门同意后，可任免本乡学校的副校长和中层干部。”这为乡镇一级政府任命学校干部提供了政策依据。依据这一文件，那个主管副校长的任免“谁说了算”是很明朗的。

2001年《国务院关于基础教育改革与发展的决定》，对农村义务教育管理体制作出了一些调整，重新界定了国家、省、地(市)、县、乡镇各级政府的责任：“县级人民政府对本地农村义务教育负有主要责任，要抓好中小学的规划、布局调整、建设和管理，统一发放教职工工资，负责中小学校长、教师的管理，指导教学工作。”从理论上讲，这个文件出台后，1987年的文件就自动终止了。2001年的文件没做乡镇有任何具体人事权力方面的规定，而是把人事管理权上移至县里。从制度层面看，这件事没有什么可争论的必要了。

我们再从实践层面对这一问题进行一下分析。我们要提出这样几个问题：这位副校长是怎么当上副校长的？是谁提名是谁任命的？任命时有没有必要的民意调查？在什么情况下，我们可以提出解聘副校长？谁来提出谁来执行，解聘时如果有人干涉，他要负什么样的责任？

下面我们再来对解决这些问题提一些自己的看法，首先，我们应该借处理这个事情的机会，借助媒体，加大新闻宣传力度，增加某些地方官员尊重教育政策的觉悟感；第二，各种决策本身要有透明度，要放在社会舆论监督之下；事先对政策做出解释，特别做好政策学习和宣传工作；第三，管理教育的干部要加强教育政策与教育法的学习，政策和法律不能容忍“不知者不怪”和“无知无罪”；第四，教育政策和法律的制定，要在广泛了解教育实际，充分估计教育政策过渡和制度转型时期可能出现的问题。

观点B：管理体制上也有漏洞

教育行政部门考核不合格、不予聘任的校长，竟得到了镇政府领导的“大力支持”，这不能不令人反思。应该说，这是我国教育管理体制遗留的问题。

长期以来，在管理上农村学校实际接受着上级教育行政部门和当地政府的双重领导。一方面，教育行政部门对学校进行管理，指导学校的发展；另一方面，教师工资由当地财政负担，学校的发展需要的资金也由镇、村投入。同时，学校作为当地的一个部门，纳入政府的管理，也是有必要的。在这种条、块管理的体制下，对中心校长的任命，一般都采用政府推荐、教育行政部门考察批复的模式。这种体制下中心学校的校长，既要按教育行政部门的要 38 求抓好学校的教育管理工作，还要到镇政府跑工资、跑资金。

现在，在农村义务教育管理体制中，虽然实行的是在“国务院领导下，由地方政府负责、分级管理、以县为主”的体制，而且明确了县级政府必须保障农村中小学危房改造和学校建设的必要投入以及负责管理、发放教职工工资的职责。但在当前的一段时期，学校建设的投入和教职工的工资来源主要还是由当地政府的财政支出。而且有的地区教职工工资的省标部分是否发放，完全取决于镇政府的财政收入。因此，作为中心校长还是需要一手抓管理一手跑资金。特别是省标工资的发放，更是教师敏感、校长头疼的问题，取得镇政府领导的支持是非常关键的。但是，如果搞好与乡镇政府、特别是主要领导的关系，只是为了自己所谓有个硬后台，而置学校的管理与发展于不顾，是绝对不允许的。但愿这只是一个个别现象。

笔者所在的省明确提出：县级教育行政部门负责农村中小学校长的选拔、任用；乡镇有关教育工作由乡镇长直接负责，具体事务接受县级教育行政部门的指导。那么，细想一下，这其中，乡镇政府在任用中小学校长时，是不起作用、还是起推荐作用、还是与县级教育行政部门共同决定呢？这个问题处理不好，就会出现乡镇政府与县级教育行政部门顶牛的现象。

观点C：聘任校长应体现民意

从我国相关的教育法律法规来看，聘任校长和教师的人事权在县及县级以上教育行政部门，政府没有直接的人事权力。

近些年来，我国义务教育的普及得到了各级政府的大力支持，特别在资金投入方面，做了大量的工作。在同一辖区内，政府向学校投资的同时，往往要行使聘任校长的权力，这似乎有合理的一面，但无论从法律法规上看，还是从镇政府的职能上来看，聘任校长镇政府说了算都是不妥的。对校长的考核，教育行政部门才是权威的，考核结果对聘任校长来说是客观而有效的。

现在教育投入是一个敏感问题，由于目前管理中还存在某些不足，聘任校长镇政府说了算，难免不出现权钱交易的现象，这样一来，校长的任职水平难以保证，学校管理质量就会大打折扣。

一个好校长，就是一所好学校。聘任校长一定要发扬民主，让真正能领导出一所好学校的校长脱颖而出。聘任校长时宜在教育行政部门的组织下，从教育行政考核、教师民主评议和镇政府参与意见等方面共同推选出一位真正胜任的校长。(王永飞)

观点D：关键是如何为官

一个镇中心小学的副校长的任命本来是一件小事，却折射出一种令人不安、发人深思的不正常现象，到底是权大还是法大？为何当官？为谁掌权？

《教育法》明确规定：“县级以上地方各级人民政府教育行政部门主管本行政区域内的教育工作”。既然是“主管”，就应该有权聘任或不聘任“校长”。拒不执行上级教育行政部门聘任意见的镇政府岂不是典型的以权代法吗？

一名在领导作风、管理能力上存在诸多问题，因考核不合格而被上级教育行政部门解聘的校长，竟得到镇政府的支持，这真是不可思议！我不知道这样的镇政府、领导脑袋里是否还有“立党为公、执政为民”这种意识？(修振腾)

链接:聘任校长：我这儿这样做

为了推动教育事业的蓬勃发展，适应教育改革的需要，真正实现“能者上，庸者下，平者让”的人事工作目标，莱州市夏邱镇教育系统落实校长聘任制。

首先是确立校长候选人。各校在教育行政部门的监督下，引入竞争机制，通过民主评议、能力考核确定校长候选人。

然后是镇政府聘任。镇政府根据教育行政部门的提议提名，经过一段时间的实际考察试用合格后，聘任各校校长。

值得一提的是，教育行政部门确立候选人和镇政府的聘任工作可以同时进行，也可以交叉进行。对于工作中出现重大失误的校长，镇政府有“就地免职”的权力；对于工作平平，业绩一般的校长，教育行政部门有权“在任期内重新组织校长竟聘”，报请镇政府批准，由镇政府重新聘任。(张典奎)

《中国教育报》2004年1月13日第6版

15选拔任用中小学校长的三个环节

校长的水平影响着学校的教育质量和水平。培养和造就一支高素质的校长和干部队伍，是创造和提供优质教育资源的前提和基本保证。近年来，我们始终把中小学校长队伍建设作为教育工作的重中之重，严格干部选拔任用条件，积极创新干部选任机制，努力建设一支“团结、务实、廉洁、高效”的中小学校长队伍。

选拔前：任人唯贤 任人唯才

以完善民主推荐、民主监督和民意测验制度为突破口，坚持从群众中来，走群众路线。认真落实群众对中小学校长选拔任用的知情权、参与权。无论选任哪级校长、采用何种选任方式，事前我们都通过多种途径，将选任职位、选任数额、选任范围、选任条件、选任程序等有关情况向广大教职工及社会各界公布，同时注意吸纳各方意见。候选人报名后，开展广泛的调查研究，反复核实报名条件，让群众选择，真正把群众信得过的人列为正式候选人。对校长候选人名单进行公示，充分接受群众监督，逐步形成科学规范的荐才机制。

选拔时：公正透明 阳光操作

选拔时，我们把握好自主报名、竞聘演讲、民主测评、组织考察以及张榜公示等各个环节，实行阳光操作。首先，实行公开演讲，当场评议。参加竞聘的候选人当众公开演讲，用事实说话，用工作设想服人。演讲结束，当场组织测评，然后按比例确定考察人选并予以公示。其次，坚持考察预告，畅通监督渠道。将被考察人的情况及有关资料告知本单位所有教职工，让教职工有时间进行充分酝酿，做出公正、客观的评价。实行考察责任制。由两人以上组成考察组，坚持公道正派的原则，实事求是地反映被考察人的情况和意见，及时向党组织汇报考察情况。最后，上任前集中公示。对正式校长人选进行一个星期的公示，再次倾听群众反映，接受群众监督。

上任后：以训育人 以绩论人

我们对在任校长始终坚持培训和考核相结合，凭实绩论英雄。加大教育培训力度，努力建设学习型、创新型中小学校长队伍；不断强化监督管理工作，不断完善校长任期目标考察、在任经济责任审计、定期考察、责任追究、离任审计等制度，逐步建立健全一套纪律严明、制度完备、群众参与的监督制度。今年，我们对全县近300名中小学正副校长进行了定期考察，调整了13所中学、2所中心小学的校长；对8个乡镇的中心小学校长进行了轮岗；积极推荐实绩好、群众赞誉度高的校长参加市组织的名校长评比。

16我国校长选拔机制亟待创新

校长是一校之魂，是办好一所学校的关键所在。当今世界各国对中小学校长的选拔都很重视并制定了一些具体规定。我国早在1991年，就根据教育事业的发展和中小学校长队伍建设的现状制定出了具体措施，各地方在选拔校长方面也有着不同的方式和尝试。

一、目前我国校长选拔的主要形式及其弊端

直接任命制：也叫委任制，主要程序是，先由教育行政部门和组织人事部门，会同学校领导一起，提出入选对象；之后经过考察，在听取群众意见的基础上；提出可否选用意见；最后按当地任免校长权限规定审批。

在委任制下，由于校长是上级教育部门任命的，因此有可能存在着暗箱操作，出现买官卖官现象，使得一些素质低下的人混入校长队伍。再加上我国目前实施的是校长负责制，校长的权力很大，即使出现了腐败行为，广大教师也是敢怒不敢言，尽可能地忍气吞声，这将使学校受到巨大的损失，于是校园反腐之声不绝于耳。

公开招考制：不少地方根据特殊需要，公开向社会或外地招聘校长，然后实行聘任制。俗话说，“外来的和尚好念经”，但由于我国教师的公办性质，再加上公开招考校长时，往往追求的是高学历，忽视了实际工作经验，使得这部分校长空有抱负，难有大的作为。

直接选举制：个别让上级领导感到头痛的学校，因为领导无法提出校长的合适人选，或者曾经选派的校长难以有效地工作，不得不走的下策——实行民主选举校长。

正因为如此，这样当选的校长合民意却往往难合“圣心”，在工作上得不到上级部门和 41 领导的支持，尽管学校内部的工作有声有色，但是学校外部的生存环境却不容乐观，大多是过渡一下。

二、国外选拔校长的一些做法

美国选聘校长的做法是：面向社会招聘校长；校管会建立选拔校长的专家小组；地方教育委员会派人参与；选拔小组评审应聘人选；校管会根据选拔小组提交的考核材料进行讨论，最后作出决定。

德国对中小学校长的选拔大致分为四步：刊登招聘广告，由区政府进行初选；对初选合格者进行考核；检查对教育政策法规掌握的情况；根据考核结果，区政府与学区教育局协商确定推荐人选；上报州政府任命。有的州在任命之前还进行考试，合格者才能被任命为校长。

三、新形式的设想

从上面可以看出，国外大都面向社会招聘校长，注重公开竞争。而我国则偏重从校内选拔，缺少竞争性，选择面狭小。因此我们有必要学习和借鉴国外的先进经验，同时也要结合我国的国情，建立和完善校长选拔制度。

首先，主管部门牢牢把握任职条件。教育主管部门应该根据我国的实际情况，提出适合我国教育发展的校长任职条件，并向社会公开。在推举上应实行多边互动。当一个学校校长出现空缺或者校长任职期满时，教育主管部门应该提前向社会特别是学校教职工公布，由教职工向教育主管部门推举若干名校长候选人。教育主管部门也可以向学校教职工推举校长候选人，也可以由个人毛遂自荐。

此外，教育主管部门应对双边推举的候选人进行任职资格考查，同时把考查的结果和推举的候选人的条件公示。之后，教育主管部门还应把符合校长任职资格的候选人向学校全体教职工推出，把决定权交给全体教职员工。让候选人进行竞选演说，并回答教职工提出的有关学校管理和发展的问题，最后由全体教职工投票选举，票数多者当选。

最后，对于当选校长，主管部门应该做好职前培训工作，努力提高校长的思想素质、业务素质、理论素质、法律意识和领导水平等。而且，主管部门还应及时将当选校长的职责和权利公布于众。

17校长能否连任要让群众说了算

据《新京报》报道，北京市教委新近出台的《北京市中小学校长工作意见》规定，从今年起新任中小学校长要持证上岗。新任中小学校长要分别具有中学一级、小学高级以上的教师职务，有从事5年以上教育教学工作的经历，接受任职资格培训，并获得任职资格培训合格证书。校长实行任期制，任期一般为3至5年，校长任期届满，经任期考核符合任职条件的可以连任。

我对校长接受任职资格培训的做法是赞赏的，这对校长的职业化、实行科学管理、依法 42 治校能起到规范作用，但对于“经任期考核符合任职条件的可以连任”的做法却有点质疑！

依照现在的考核标准和程序，多是教育行政部门考察组走进各学校，然后由校方召集有关老师或人员，对教育机关的考核进行试卷测评或回答，被测评人员多与校长关系密切，考核结果是不言自明的。依法治教、民主作风、科学管理、决策透明等得分都比较高，所以，按照北京市新修订的《北京市中小学校长工作意见》，这些校长完全可以连任。至于将“获得相应的校长任职资格培训证书作为任职条件”，这并不能阻止校长连任，因为只要培训，谁都能获得合格证书。所以，要想彻底改变教育腐败，在校长任命程序上应该考虑群众意见，将群众声音作为能否连任的一种依据，这应该是一条服众措施。

现在各学校实行的是校长负责制，它在一定意义上调动了校长行政作为的积极性，同时也容易滋生校长作为学校官员的官气和霸气，校长个人修养好一点还好，如果校长修养不够好，再缺乏监督和制约，也就会形成校长专断制，学校一切事情校长说了算。这种一手遮天的做法是时下某些校长的常用行政思想，其他副校长和中层领导的声音可以不用考虑，普通教师的声音，校长根本不予理睬。学校教职工代表会议成为走形式。这在相当程度上制约了教师们的敬业精神和奉献的积极性，容易滋生优质资源的校长垄断。教育工程是育人工程，只能成功不能失败，不能按照普通行政规律来管理、考核校长，实行科学的、民主的、校长能上也能下的管理机制应该提上议事日程。

群众、教师因为与校长接触最多，了解最翔实，对校长的行政决策最有发言权，群众的眼睛是雪亮的，来自群众的民主活水能为校长的行政作为提供无形的约束力，来自身边的鞭策能为校长提供源源不断的智力支持和动力支持。校长实施管理应该考虑群众的声音，这样，校长才能有为群众负责的行政思想，教育腐败也会失去依附的土壤，为教育的科学发展提供加速器。

18校长考核任用要关注三个问题

中小学校长对一所学校起着至关重要的作用。一所薄弱学校，由于选拔了一位有能力、有魄力的校长，这所学校很快起死回生，摘掉了薄弱学校的帽子，并迅速步入先进学校的行列。相反，一所较好的学校，由于调换了一位能力平平的校长，不出几年功夫，学校矛盾重重、管理混乱、人心涣散，教育教学质量严重滑坡，师生和家长怨声载道，社会声誉不断下降。

暑假将至，一些中小学又将迎来新一轮校长考核和调整工作，特别是一些区、县中小学正面临着校长换届的关键时期。我从事中学校长工作十多年，对中小学校长考核、任用工作有一些认识，概括起来是：

全面考核注重实绩每学年一次的中小学校级干部面向全校教职员工进行述职述廉，教职员工以无记名投票的形式对校级干部一年来履行职责和党风廉政建设进行民意测评工作十分必要。为了进一步完善这项工作，教育行政主管部门要做好以下几方面工作：1.加强对考核工作的领导。成立校级干部考核工作领导小组，在注重校级干部的能力、实干精神和工作业绩的前提下，制定客观、公正、科学的考核方案和实施细则，严格标准、严肃纪律，由局长带队，挑选“精兵强将”组成若干考核小组，分赴各中小学具体组织实施考核工作，召开 43 多种形式的座谈会，以随机抽样的方式进行个别谈话，广泛听取意见，形成综合考核结论，并以适当的方式进行考核情况反馈。2.考核领导小组在听取各小组的考核情况汇报后，对各校存在的问题要及时进行处理。若属于干部个人问题，考核领导小组应安排人员及时进行谈话，指出他存在的问题，听取他的意见，并帮助他改正缺点；若属于班子团结问题，考核领导小组应及时安排班子成员进行面对面的沟通，把问题摆出来，开诚布公地阐明观点，交换意见，消除误会，化解矛盾，增进团结。若矛盾不可调和，这样做也有利于考核领导小组全面掌握情况，分清责任，及时、公正地做出处理决定。特别是在涉及到干部岗位调整时，考核领导小组切不可偏信一面之词，草率行事。3.考核领导小组拟提拔的干部，除依据综合考核结果外，还应该进行个人施政能力的考核。将拟提拔的干部集中起来，进行工作情景模拟考核，有意识地设置一些学校工作中的热点、难点和重点问题，交给他们讨论和处理，在讨论和处理问题的过程中考察他们的能力和治校策略，最后根据全面考察结果做出决定。

全面衡量优中选优各级各类学校，由于建校的历史不同，各自的物质基础、人文环境和学校传统各不相同。因此，在校长的安排上也要量才使用，因校而异，全面衡量，坚持逐级提拔的原则：1.任职年限的衡量。担任校级干部要有一定的年限要求；2.任职学校的层次要全面衡量。选学校正校长，应从同一等级或其他学校担任过校级干部人选中去挑选，从办学业绩突出、有能力、有魄力的人员中挑选；3.新老学校的校长安排要全面衡量。新开办的学校，教师、领导都是新的组合，来自各个学校的各种管理理念、管理模式和管理手段也要重新整合，各项常规管理制度、各种工作规范也有待建立，为使新学校“开好头，起好步”，要选拔优秀的、有经验的校长到新学校任校长，使新学校在“高起点、高标准、高质量”的基础上迅速整合优质教育资源。

全面锻炼提高能力“经验是最好的老师”，一个人的能力不但与他的生活阅历、工作经历和个人学识有密切的关系，而且能力只有在实践工作中才能不断得到提高。学校是社会的一个重要组成部分，它涉及到“人、财、物、事、时”等方面的管理。作为主持学校全面工作的校长，就要熟悉学校各方面工作的规律，具有组织、领导学校各方面工作的能力，只有这样，校长在学校管理过程中才会游刃有余，得心应手。

对校级后备干部要全面培养，首先，确定后备干部时应考虑他们既有班主任、教研组长等方面的工作经历，又要有中层干部，包括工青妇等方面的管理经验。这样能产生基层工作岗位的职业情感，形成基层工作岗位的“酸、甜、苦、辣”体验，积累各层次岗位的工作经验。否则，缺乏某方面的工作情感和经验，在今后走上校长工作岗位时，就很难管理好某方面的工作，即使想管理好，也只能是心有余而力不足；其次，校级后备干部在培养和使用过程中，应该实行岗位轮换制。校级后备干部既要安排在政教管理工作岗位、教学管理工作岗位上进行锻炼，又要安排在总务后勤管理工作岗位和工青妇管理工作岗位上进行有目的的培养，使他们掌握各项工作的管理规律，积累各方面工作的管理经验，特别要侧重于教学管理方面的能力培养，这样，他们一旦走上校长工作岗位，就能迅速适应各方面工作管理的需要，实现全面质量管理。

19英国校长不好当

中心思想

英国在校长聘任、考核和培训方面的做法对我们的启示：

把校长工作专业化，要确认“校长职业是一种需要具备高度专业素养和能力才能胜任的领导工作”，并以此为基础对校长的素质和能力进行定位，实行校长职业资格证书制度，而不能停留在“教而优则校”的状态，因为一个优秀的教师并不能自然而然地成为一个优秀的校长。

校长培训要改变过于偏重理论的现状，最好的培训者要从那些富有成功经验的校长中去挑选和培养，而不能单纯地依赖学术研究人员。校长理论素养的提高应建立在对成功经验的反思和总结基础之上。

实施任期目标制，每个校长在任职之初就通过制订学校发展计划明确其具体目标，以此为根据进行科学的绩效评估，并决定校长的升迁奖惩。

在国际教育界公认的一个基本规律是：校长的素质和能力在很大程度上决定一所学校的成败。因此，校长的聘任、评估和培训就对教育体制的改革和发展有着至关重要的影响。英国的教育体制近年来发生了很大的变化，其中之一表现在对校长的聘任、评估与培训方面采取了不少新的做法，主要目的是为国民提供更高质量的教育服务，同时使英国的学校教育继续保持其国际竞争力。需要说明的是，英国是由英格兰、苏格兰、威尔士及北爱尔兰组成的，本文所说的主要是英格兰的情况。

“透明”的学校管理体制使校长的压力很大

为了说明有关英国校长的聘任、考核和培训等方面的情况，先需要了解英国的学校管理体制。过去，英国的学校是由地方教育当局负责管理，校长也是由地方教育当局负责聘任。现在，英国的学校管理完全地方化，管理的重心几乎完全到了学校层面，学校具有相当大的自主权。每个学校都成立了一个董事会，由经过选举产生的董事会成员负责学校大政方针的决策，校长是董事会决议的执行者，而这一切都体现在每个学校制订的学校发展计划之中。在英国，家长在很大程度上是自由选择送自己的孩子上哪所学校，中央政府拨给学校的资金跟着学生走，每所学校所获得的资金多少取决于学生的多少。因此，学校之间存在着一定程度的竞争，校长首先是对代表家长的学校董事会负责。

英国的学校管理已经完全网络化，教育部把每所学校的情况都公布在网上，包括学校的位置、社区概况、学生来源、学生人数、教师情况、学生学业成绩等。学校一般每三年左右接受一次督导，学生在7岁、11岁、14岁、16岁时都会参加全国统一考试。督导人员在对学校督导后所撰写的督导报告、学生参加全国统考科目上的平均成绩等信息都会及时在网上公布。这些信息的公布对家长选择送子女上哪所学校无疑会很有帮助，同时也给校长带来了巨大的压力。

当校长需具备许多条件

相对于普通教师，英国的校长不论是工资待遇还是社会声誉都要高出很多。虽然有不少 45 校长抱怨由于家长及社会压力等因素，校长工作“几乎不是人能做的”，但近年来申请校长职位的人数却还是在增加。一般而言，在英国要成为校长，必须先具备丰富的教学经验。往往是那些优秀的教师才有资格申请校长职位，而且不是从普通的教师一步就成为校长，大都是先从基层管理位置做起，如学科负责人，然后做副校长，最后成为校长。只有那些规模比较小的学校，才有可能出现由普通教师直接提拔为校长的情形。

需要说明的是，在英国因为学校规模大小的不同，对校长的素质要求会有很大的差别，而且工资水平的差异也特别大。主要的原因就在于学校规模越大，管理难度就越大，责任也更重，对校长的领导管理能力要求就越高。因此，在英国并没有统一的校长工资标准。同样是校长，会因每个校长所管理的学校学生人数的不同而在工资待遇上有很大的差别。在一所规模很小的学校，校长的工资可能与资深教师的工资相差无几，但在规模较大且学生来源背景复杂的学校，校长的工资与教师的工资可能相差数倍。

从学历要求来看，任何具备教师资格的人都有可能成为校长。要成为小学校长必须具备本科水平，而中学校长一般要有硕士学位。但由于英国是从1973年开始才实行教师必须具备本科学历的政策，所以在此之前参加工作的教师虽然没有本科学历，现在仍然可能做校长。在选聘校长上，实际教学经验是十分关键的因素。不少教师往往要通过在不同学校任教获得尽可能广泛的经验，为今后当校长做准备。

从去年4月开始，英国在校长聘任上发生了一个很大的变化，开始实施校长职业资格证书制度，即只有具备校长职业资格证书(NPQH)或正在进修校长职业资格证书的人才能申请校长职位。为实施此项制度，英国政府几年前专门成立了国家学校领导力学院(NCSL)，专门提供相应的培训服务。根据每个申请人背景情况的不同，此项课程需要半年到两年的时间，而且费用几乎全部由政府和学校负担，但不是每个申请人都能获得此项培训，关键是看其是否具备成为校长的潜力。

聘任校长完全实行市场运作

英国校长的聘任完全实行市场运作，聘任校长的机构不再是地方教育当局，而是学校董事会，即学校的决策机构。一旦出现校长职位的空缺，学校董事会往往会在全国性的媒体(主要是泰晤士报的教育副刊)上刊登广告。招聘广告会说明学校所在的位置、规模大小、对应聘人的资历要求、工资待遇等。比如，英国某校在招聘校长的广告中，对候选人明确提出如下要求：1.有教学和管理的成功经历；2.有熟练的领导、管理和激励技巧；3.有活力、主动性和战略眼光；4.对学校需要和社区需要有敏锐的感受能力；5.有良好的交际能力。

任何感兴趣的人都可以提供自己的简历，然后董事会会对提供简历的人进行筛选，决定哪些人可以进入进一步考察的短名单。董事会随后对短名单上的人逐一面谈，最终决定聘任谁做校长。当然，在最终选定哪些候选人做校长时，地方教育当局要提供参考意见。但这个被选中的校长并不是终身的，而是合同制的。实际上，英国很少有终身在一个学校工作的校长，因为只有通过在不同的学校工作积累更多的经验，尤其是在规模较大学校的经验，才能成为顶级校长，拿到校长行业的最高工资。

校长的权力与责任一样大

英国的学校可以说实行的是董事会领导下的校长负责制。校长是学校首席行政长官，对校董事会负责，执行校董事会的决议并主持学校的日常行政管理事务。如前所述，董事会负责学校的大政方针(如办学宗旨、目标等)，但在此前提下，校长享有很大的自主权，比如资金的具体分配、教师的聘用、课程的设置等等。不管是董事会还是地方教育当局并不对学校的日常工作进行干预，完全由校长自己决定。在学校的人、财、物等方方面面，校长的自主权是非常大的。但与此同时，根据责权利对等的原则，校长承担的责任也是很大的，学校是否运转正常、学生的学业成就是否有进步等，最终都要落实到校长的肩上，而校长的工资待遇等也与其绩效密切挂钩。

学校董事会负责对校长进行评估

学校董事会在聘任校长时，都会在合同上明确具体的任务指标。而且，每所学校都有自己的学校发展计划，很清楚地表明了学校在三年的中期目标和每年的年度目标。对校长的绩效评估主要是看学校发展是否达到了预期的目标，学校董事会每年都会对校长的工作进行评估。由于学校董事会的成员大多是家长，并不是教育领域的专业人员，在对校长进行评估上难免有些技术上的困难。一般来说，地方教育当局会根据其对学校日常的考察提供相应的信息给学校董事会，而一些专业机构如英国剑桥教育集团也会提供专业评估人员参与对校长的评估。这些评估人员过去就做过校长，有丰富的实践经验，而且经过评估方面的专业培训，因而可以帮助学校董事会对校长的业绩做出客观而公正的评价。

对校长的评估一般集中在两个方面：学校的领导与管理、学生学业成就的进步。如果评估的结果是满意的，学校董事会就根据校长的业绩考虑增加工资；如果结果是不满意的，地方教育当局会采取一定的纪律处罚措施，情况严重的最终可能导致解雇校长，但这种情况很少发生。当然，对校长进行评估的过程，实际上同时又是明确下一个年度目标的过程。

在开始引入校长绩效评估的时候，曾经遭到校长们强烈的抵制，他们担心自己的专业权威地位会受到严重的威胁。但随着这一制度的不断完善，校长们开始认同这种评估办法，因为家长得到更多的信息，对校长的工作也有了更多的了解和信心。

校长培训校长而不是学者培训校长

在英国国家学校领导力学院成立之前，对校长的培训都是由各个地方教育当局自己负责，无论是培训的数量还是质量差别很大。有些地方使用专业机构提供的培训课程，有些则使用皇家督学提供的课程，但这些培训都不是系统性的。在引进学校管理地方化之后，有越来越多的机构要求对现任及未来校长的培训课程内容与范围进行大幅度的改革，这种局面在英国国家学校领导力学院成立后得到了根本性的变革。这个学院针对不同类型校长的需要专门开发了若干门培训课程，既有为在职校长服务的“领导力课程”(LPSH)，也有为有志于成为校长的人员准备的入门课程(HIP)，还有前面提到的校长职业资格证书课程(NPQH)。但这个学院并不包揽所有的培训，经常与专业机构如英国剑桥教育集团合作或委托这些机构进行培训。英国国家学校领导力学院的培训在英国非常受欢迎，有不少其他国家的机构与这个学院进行接触，希望借鉴其经验和相关材料，开展本土化的但同时具有国际先进水平的校长培训。该学院开始委托其他专业机构在其他国家开展类似的、校长培训活动，一般在一个国家只委托一个机构，以确保质量。例如，该学院授权英国剑桥教育集团在中国与相关机构合作为校长开设国际培训课程。英国剑桥教育集团已获得该学院的授权，可根据中国学校实际，47 对NPQH课程进行修订，使之适合中国校长使用。在NPQH证书标准规范下，将NPQH的优异品质与中国学校实际相结合，使英国经验能够在中国本土得到很好的应用。

与中国不同的是，在英国对校长进行培训的人员必须是具有实际经验的人，也就是过去非常成功的校长，而不是学者来做培训。而且，英国的校长培训更多地是以校本为主，强调受训者对自己的管理行为进行反思，在实践中加以改进。培训导师主要是提供分析和导向服务，许多培训是通过网络来完成的，面对面的培训很少，而且很少有高深的理论知识的讲解。例如，英国国家学校领导力学院“校长职业资格证书”课程的学习，全部面授时间加起来不会超过一个星期，但持续的时间可能达到两年。学员先接受面试，通过后会给每个学员指定一个导师，领取培训材料。在实施选题的过程中不断反思和总结，与导师通过电子邮件和电话等及时沟通。学习期间会有机会到优秀学校参观，看成功的校长是如何做的。最后进行选题总结，并要再次接受面试，而最后的面试主要是考验学员在一个模拟的情形下是如何行动的，从而决定其是否能获得校长职业资格证书。

聚焦“校长培训与专业成长” 教育专家领衔烹制培训大餐

编者按：

培训，可能是近几年教育界最为流行的“充电”方式。寻求一种真正有效的培训模式，是许多地区师资培训机构的关注焦点。本期我们介绍上海市在中小学校长、骨干教师培训中探索出的新模式——教育专家领衔进行专题培训，一方面使各地读者一享这道培训“大餐”的朵颐之快，另一方面希图给其他地区的培训提供一些启示。

“这种培训起点高、定位准、内容新、方法活、师资强，激活了我们的思维，使我们去思考社会转型期学校的变革；改变了我们的工作方式，使我们懂得了学校制度重建的必要。”让校长们如此称道的培训，是上海市开展的富有探索性的教育专家领衔式专题培训。

2002年12月，上海启动了由华东师范大学教授叶澜、陈玉琨、熊川武、赵中建、上海师范大学教授张民选、上海教科院研究员顾泠沅、蒋鸣和七名专家领衔的专题培训。这些专家既有理论造诣，又有基础教育背景。全市19个区县的297名中小学校长和95名学科骨干教师参加了这项培训。这是一种着眼于学员及其所在学校发展的、专家领衔、专业引领、行动紧跟、合作互助的突破性的新颖培训模式。经过一年半的运作，这种模式显示了非同一般的优势，取得了令人瞩目的成效，而且，这种成效还在扩展和深化：相当一批能适应上海发展需要的新生代校长、骨干教师迅速成长，对上海基础教育产生了不小的影响。

1.程序

专家领衔的专题培训采取了专家负责、自主实施、市区合作、统一管理的运作程序。

＊在全市范围内遴选领衔专家和培训专题

上海市教委组织有关领导和教育专家，对全市高校、教育研究机构的专家、学者，以及他们所从事的研究课题进行了认真地分析和比较，从中筛选出七位在课题研究方面取得突出成果，这些成果对上海基础教育有很强的指导作用；同时，他们在师资培训方面具有丰富经验的教育专家，并将他们所研究的课题成果作为培训的专题。

＊由领衔专家独立自主制订培训方案

七位领衔专家根据市教委的统一格式，自行制订培训方案，决定培训的目标、时间、内容、方式、考核等事宜。

＊市教委制订和颁发专家领衔的有关文件

在汇总七位领衔专家培训方案的基础上，市教委向各区县下发了《上海市教委关于开展由教育专家领衔的中小学校长、骨干教师专题培训》文件。

＊各区县组织落实推荐学员

各区县教育局根据文件精神，以及公布的七个专家领衔培训方案，结合本区县校长、教师队伍建设的需要，采取自愿报名和组织推荐相结合的原则，确定参训人员名单，并报市教委。

＊统一举行开学典礼，统一颁布管理条例

市教委举行由七个培训班全体学员、全体领衔专家、全体管理人员参加的开学典礼，颁发管理条例，提出学习要求。

＊七位领衔专家自行实施培训，中期进行小结，并报市教委

＊完成考核，颁发市教委统一印制的结业证书

2.特点

领衔专家：“当家作主”，全权负责培训工作

领衔的专家都是既有深厚的理论背景又有丰富的实践根基的教授，每一位都在中小学“实打实拼”过，对基础教育改革的形势和存在的问题具有清晰的认识；同时，培训内容是他们经过多年潜心研究，并已获得显著成果的课题，这些课题的理念和内容在全国领先，研究方法上具有实验性和实证性。这是一支国内一流

的专家队伍。

市教委有关领导明确表态：本次培训实行专家负责制，完全由专家说了算，专家的权限可以“不限”。领衔专家“当家作主”表现为专家拥有培训的策划权、决定权、指挥权、管理权、考核权、颁证权。这种做法极大地调动了专家领衔培训的积极性、主动性、创造性，拿出了自己多年磨炼而成的“绝活”，开展了张扬个性、充满活力的领衔培训。

陈玉琨教授多年来致力于全国中小学校长培训，他采取阶段式培训：第一期为集中培训，以理论学习和讨论交流为主；第二期为跟进式培训，深入学校进行实践研究，将第一阶段最有心得的研究成果放到具体问题的研究中去。熊川武教授亲自走进课堂，为参加培训的校长上了“理解教育”课堂语文、数学、外语教学示范课，为学员展示了理解教育的内涵和渗透的方法。赵中建教授结合“十五”教育部重点课题“现代学校制度建设”，以课题带培训，不仅对学校的课题研究有很好的指导作用，而且将实践内容直接运用于校园环境的建设，起到了很好的效果。顾泠沅采取“行动教育”培训的模式，在专业引领下，以案例为载体，在“实践—反思—再实践”的循环中，实现先进理念向教师行为的转变，探索教师专业成长的有效途径。(1)行动为本。通过“三类活动，两次反思”，即在教学设计——课堂观察——反馈会议这三个环节中，不断反思学习，实现理念向教师的行为转移；(2)合作为本。不设导师，采用合作制，为56名学员配备了24名合作伙伴。通过学术支持、学科联系、基地指导等手段，与教师共同绘制专业发展蓝图；(3)以校为本。把“校本教研制度建设”的根扎进学校，通过培训班学员的“种子”，充分发挥示范作用，促进教师团队建设，优化教研文化，把骨干培训与推进学校教研有机整合起来。蒋鸣和教授的培训有选择地引进国际最新研究成果，包括“课堂教学的录像研究”，“数学和理科的互动课程研究”，“网络探究模式”。同时，根据中小学教与学的过程，设计培训课程内容板块，把培训内容融入课程设计、课程实施和课程评价等各个环节。

培训实践证明，七位领衔专家不仅有不同凡响的研究专长，代表着先进的教育文化，而且他们的人格感召力、思想的浸润力，深深地影响着每一个学员，他们为学员提供了高质量的教师教育服务。

培训目标：定位于“人本”、“校本”的发展上

领衔专家们不约而同地把培训目标聚焦于学员和学员所在学校的发展上。首先，他们认为培训一定要促进学员的专业成长，要围绕着学员的需求进行，让学员有一种满足感和幸福感。此外，还要推动学员所在学校的发展，以此带动上海基础教育的内涵发展和均衡发展。蒋鸣和、顾泠沅等专家的培训目标集中在通过行动式的培训，丰富学员的专业知识、提高他们的专业能力上；叶澜教授制定了“以变为中心”的培训目标，她认为培训目的是为了让学员能“成人”，使学校能“成事”；陈玉琨教授的培训以实践为导向、以解决问题为根本，为学员提供学校教育质量保障软件，目的是为了“让学员所在的学校形成质量文化”，“促进学校持续稳定发展”；赵中建教授要让校长通过培训“在管理上有所创新”，从而“带动学校其他方面的改革和提高”，让他们所在的学校打出品牌，都“亮”起

第二篇：浅谈校长角色

浅谈校长角色

辛店学区祁家沟小学 杨国强

深化教育改革，全面推进素质教育，是当今教育改革与发展的主旋律。作为校长，我们要从实施科教兴国的战略高度，从提高民族素质、增强综合国力的高度来认识当前的基础教育的重大意义，要怀着强烈的使命感、责任感和紧迫感，积极地、高度负责地做好各项工作。

一、校长不要做指令下的机械性的操作，而是要解放人，创造良好的工作环境，为广大教师提供发展的平台，使他们的自主精神和创造潜能真正发挥出来。

苏霍姆林斯基基于他对教育事业的毕生探索，对校长的工作有着深刻的理解。他倡导校长“对学校的领导，首先是教育思想的领导，其次才是行政的领导。”他说：“如果你想成为一个好的校长，那么首先你就得努力成为一个好的教师、好的教学论专家和好的教育者„„如果你占着一个校长的职位，任凭着某种特殊的行政领导的天才就能取得成功，那还是打消这个想当一名好校长的念头吧。”这些精辟的论断揭示了校长的职责就是必须充当先进教育思想的实践者和探索者，坚持不懈地组织教师进行团队学习，带领教师深入研究、发展和更新观念，启发指导广大教师形成共同的教育价值观，达成共同的行动目标。这个共识一旦形成，就能产生教师自我变革的动力，而这往往比由外界动员、灌输更具有力量。这也就是为什么一些由自发到自觉的教学改革比某些上级要求和布置的教学改革更显生机与活力的内在原因。要做到这一点，校长必须坚持经常到第一线了解教育教学情况，彼此沟通，达成共识，使广大教师能够直接体察和领悟校长的办学理念与决策思想，这是校长管理决策能否全面而有效实施的基础和前提。正如苏霍姆林斯基所说：“我们所从事的教育事业就有这个特点，要领导它，首先必须是本身不断地丰富和更新，是自己的头脑今天一定要比昨天更充实。”从一个事务主义者转变为广大教师相同的教育价值观形成的启发者，这是校长治校和管理理念上的一个质的飞跃，也是现代学校管理对校长的必然要求。

二、校长要做人本主义管理理念的实践者

在学校管理中，客观上固然存在着校长与教师之间领导与被领导的关系，但绝不能把这种关系简单地看作是支配与服从或等同于企业老板与下属的关系。现代社会里，人的自主意识不断增强，而且由于教师这一职业的特点，决定了教师不仅仅是被管理者，同时也是管理者。在学校管理的实践中，广大教师渴望参与管理、参与决策，所表现出来的强烈的主人翁意识，就是现代学校管理中广大教师主体角色意识的觉醒。这是时代的进步，也是教育管理观念有了新的改变。对此，校长要树立的最重要的管理理念就是以人为本，要经常反思和检验管理决策是否围绕和尊重了人这个第一要素，是否以教师为中心，把教师放在了第一位。树立以人为本的管理理念，就是要体现以教师为本，重视和强调广大教师的参与意识和创造意识。让教师参与学校的管理和决策，是教师在学校管理中主体性的重要体现。学校的教育教学管理是一种动态的集体性活动，要完成以管理促进教育教学健康发展的任务，就必须使学校的管理和决策过程转变为广大教师积极参与的主体活动。人的有意识的活动总会增强其活动的目的性、计划性，从而使人的活动进入一种主动自觉的状态。以教师为本，注重广大教师的主体参与，是提高学校管理决策质量的根本保证。高质量的决策和高效益的管理，有赖于校长和广大教师的相互尊重、相互信任、共同参与和团结协作。只有当教师以主动负责的态度，自觉地贯彻执行学校管理制度和决策的时候，校长的办学理念才能真正得以实现，学校的教育教学工作才能获得最大限度的成功。

三、校长要做广大教师智慧的集中者

校长是学校的领导者和办学权力的拥有者，随着教育体制改革的不断深入，校长负责制赋予了校长更多、更大的权力。在这种形势下，校长必须清醒地认识到，作为学校管理决策中最主要的人物，其影响力并非全部来自其自身的权力，而是在相当程度上来自本身所具有的品质、学识、才能和良好的作风等这些非权力因素的影响。如果校长不能全面正确地认识威信与权力的关系，只注重自身权力的行使，而忽视非权利因素的影响和作用，就必然出现管理决策过程中个人独断、一意孤行的不民主行为，从而导致决策低效现象的发生。校长要扮演好学校管理与决策者这一主要角色，必须具备自我学习的能力，不断完善自身的知识结构，使自己成为知识渊博、视野宽阔的人。当然，在信息时代，知识总量成倍激增，简单地掌握知识已远远不够，只有善于利用知识并不断在实践中总结新经验，增加新知识，才能适应时代的要求。校长必须完善自己的人格结构，使自己成为胸怀开阔、公正无私、谦逊谨慎、严于律己、实事求是、作风民主、情操高尚的师德表率。在校长的人格结构中，谦逊求实的态度和良好的民主作风，是实现管理决策民主化的保证。校长的民主意识在管理实践中应体现在充分尊重教师、相信教师、把广大教师当作伙伴并最大限度地实现教师的“参政”、“议政”。校长要深入实际，注重调查研究，倾听广大教师的意见和建议，集中他们的智慧，发挥他们的潜能，虚心学习，博采众长，集思广益，将群体的智慧和力量作为管理决策的动力。强调校长在管理决策中要转换角色意识，实行民主决策，并非简单否定校长治校的权力，更无意否定学校管理的各项规章制度。但必须正视这样一个现实：面对信息时代，任何管理者都已无法成为决策的绝对权威。

四、面对新一轮课程改革，校长要迅速给自己定位，还要扮演好以下角色，直面新课程的挑战。

1、领航者 苏霍姆林斯基说“领导学校，首先是教育思想上的领导，其次才是行动上的领导。” 在新课程改革的大潮中，校长首先要用新课改的思想来武装自己的头脑，要使自己的思维具有超前性和独创性，使自己的思想居于绝对的领导地位，并能把自己的改革思想、教育思想体现在办学的目标中，落实在管理过程中。一定要完全克服那种因循守旧、盲目依附的心理状态。一个校长，只有以自己正确的教育思想、广博的知识结构、强烈的课改意识，发挥榜样的作用，才能感染、带动、鼓舞教师们共同投入新课改的大潮之中，不至于迷失方向。

2、实践者 基础教育的生命力在课堂，课程改革的主渠道在课堂。作为学校课改实验工作的第一责任人，校长的生命力就在课堂。课改实验一开始，校长就应该深入课堂听课，时刻关注师生思想和学习动态，与老师谈教学设计、谈教法，跟学生谈学习方式转变，详细了解课改实验的进展状况。整个改革，校长要始终保持积极、主动、活泼、开朗的工作情绪，严谨、务实的工作作风，精神振奋、充满信心地投入到教改第一线。要身先士卒，率先垂范，勇于实践，要以自己的模范行动去影响带动教师。在某种意义上可以说，只有勇于探索、积极投身于教学改革的校长，才能有改革型的教师。再者，校长也只有在实践中，才能审时度势，不断调整方案，推进改革进程。

3、督查员 作为校长，必须以务实的态度来抓课改，领导组织好教学一条线的人员对课改进行督促检查，要深入课堂，深入第一线，深入到每一个教师当中去，以及时地了解全校课改的状况、效果，发现并纠正工作中的偏差和问题，以便更好地落实决策，以求得到真实的东西。

4、激励者 课程改革是一个创新的过程、探索的过程，对每个教育工作者来说，是一种挑战，也是一种发展自我的机遇。教师在课程改革工作中会遇到许多前所未有的问题，甚至要忍痛改变过去多年来形成的教学风格，这需要极大的勇气，这就更需要我们校长的鼓励。因此，在听课、评课过程中，校长要善于发现、挖掘每位教师身上的闪光点。对课程改革中存在的问题，切不可一棍子打死，要善于帮助他们寻找解决问题的对策，鼓励教师大胆探索，勇于创造，在校园内营造一种积极、向上的课改氛围。

5、学习者 信息时代，知识更新很快，新课程改革需要新的理念来支撑，作为校长，如果仅凭老知识和老经验，也许能应付眼前，但绝不能适应未来，不能适应新课程的改革大潮，所以校长要注重自身的学习与提高，树立终身学习的意识。只有这样，才能真正领导和参与这场课程改革，才能在课程改革中始终处在前沿位置。

面对素质教育的要求，学校管理必须突破传统模式的束缚，适应时代变化的要求。管理要创新，管理者的思想首先要解放，认识要提高，这是现代学校管理发展的必然趋势。

第三篇：校长角色与校长发展读后感(孙英信)

明确角色定位 争做优秀校长

——《校长角色与校长发展》读后感

凤凰镇中心校 孙英信 1 明确角色定位 争做优秀校长

——《校长角色与校长发展》读后感

凤凰镇中心校 孙英信

随着社会的发展，特别是随着教育改革的不断深入，社会对校长要求越来越高。那么，在新的历史时期，作为一名校长，如何定位给自己的角色定位？如何才能成为一名与时俱进的优秀校长，是摆在所有校长面前的一个不可回避的问题。

《校长角色与校长发展》这本书，不但为我们系统阐释了校长角色的定位以及校长发展的必由之路，更重要的是，这本书为我们提供了一种全新的视角，透过通过这个视角，我们再重新反思校长这一角色，就会得到新的不一样的收获。

在新的形势下，校长究竟是什么？校长应该做什么？这是读完《校长角色与校长发展》后，让我们长时间深思的两个问题。下面就是我读完这部书对这两个问题的思考。

一、校长究竟是什么

作为校长，首先要认清自己的角色，也就是说要能够对自己的角色进行正确的定位，这是做好校长的前提。那么，在新的历史条件下，校长究竟是一种什么的角色？换句话说，作为校长，究竟应该符合那些条件，具备那些素质？

（一）校长要有科学的办学思想

校长的办学思想至关重要，因为作为一名校长，没有科学的办 学思想，就无法引领全校师生办好学校。那么，校长应该具有什么样的办学思想呢？首先，校长的办学思想应该具有超前性。有人说我们的现在的教育是用昨天的知识教今天的孩子去面对明天的世界，这样的教育明显落后于时代。作为新时代的校长，应该不断学习，紧跟最前沿的教育思想和教育理念。因此，作为校长，我们在制定每一项政策的时候，首先应该考虑这项政策是否符合学校、教师和学生的长远发展，而不是眼前利益。比如，不少学校下大力气开展的经典诵读，目的就是为了培养学生的文化底蕴和人文素养，而这种文化底蕴和人文素养可以使学生终生受益。第二，校长的办学思想应具有独特性。每一所学校所处的地域不同，历史背景不同，因此校长的办学思想应该具有独特性。一个学校，如果毫无特色，那么不能算作一个学校。因此，作为校长，应该把学校办出特色，走特色化办学之路。

（二）校长要精通业务

苏霍姆林斯基曾说过：学校的领导，首先是教育思想的领导，然后是行政的领导。校长如果不懂业务，就不会有先进的教育理念，就不会懂得教育教学规律，就不可能引领学校健康发展。因此，要办好一所好学校，校长必须精通业务。

校长精通业务的最终目的是为了指导学校的教育教学工作。教育教学作为学校的中心工作，必须由校长亲自抓。一是抓好教学常规管理。抓好教学常规，是抓好教学的重要基础，是提高教学质量的重要前提。因此，作为校长应该坚持不懈地抓好教学常规管理，不折不扣落实《临淄区中小学教学常规实施细则》，并加大教学常规 的检查督导力度，严格落实教学常规月查制度，将教学常规纳入对教师的考核。二是抓好教育科研。在新的形势下，学生的在校时间相对较短，课业负担相对减轻，在这种情况下，要提高教育教学质量，实施教育科研是唯一的出路。因此，作为校长必须抓好教育科研，要建立和完善教育科研机构和网络，进一步强化校本教研，使教育科研在教育教学中发挥重要作用。三是抓好课堂教学改革。课堂是教学的主阵地，提高教学质量的关键在于提高课堂教学效率。而提高课堂教学效率，则必须依靠课堂教学改革。因此，作为校长要从多方面入手扎实开展生本教育课堂教学改革，通过政策奖励、名师带动、与城区学校开展“同课异构”等活动，不断推进课堂教学改革。

（三）校长要善于管理

管理是校长的主要职能。学校的办学理念和办学目标，需要考校长通过管理来实现。一个学校，教师的年龄结构、知识结构不同，个性差异很大，教师之间千差万别，那么如何使全体教师团结起来，心往一处想，劲往一处使，这就需要校长具有高超的管理能力。

当前，制度管理比较普及，制度管理是一种刚性管理，它可以确保学校的正常运转，但制度管理缺乏必要的人文关怀，而且无法解决教师积极性的问题。因此，作为新时代的校长，光靠制度管理是远远不够的，在实施制度管理的同时，应该引入人文管理，实现制度管理和人文管理有机结合。人文管理是一种柔性管理上，要求校长必须关心教职工，全心全意帮助他们解决实际困难，解决他们的后顾之忧。

二、校长应该做什么

校长是引领一个学校发展的人。作为校长，究竟应该做什么呢？概括成一句话，那就是校长应该把学校办成一所好学校。那么什么样学校才算好学校呢？从总体上看，学校由学生和老师组成，而学生又连接着社会。因此，学校办得好不好，关键要看在这个学校里学生是否能够成长，教师是否能够发展，社会是否能够满意。

（一）让学生健康成长

学校是培养学生的场所的，学生是民族的希望和未来，那么，作为校长，如何才能让全体学生在学校里健康成长，最大限度地发展？我认为，一是要做到面向全体，教育公平是国家和社会对教育的基本要求，因此，作为学校要关注每一个学生，决不能只关注一部分所谓尖子生，而放弃学习困难生；二是要全面发展，既要重视知识的掌握，又要重视良好习惯的养成，更要重视能力的培养；三是最大限度发展学生的潜能，每个学生爱好不同，禀赋不同，个性不同，因此，学校应该创设条件，让每个学生潜能得到最大限度的发展。

比如，我们可以制定出台一系列的规章制度，严禁体罚、变相体罚学生现象的发生，引导教师关心和爱护每一个学生；通过一系列活动，大力加强养成教育，着力提高学生思想道德水平和实践能力；因地制宜地成立各种兴趣小组，广泛开展阳光体育活动，为学生的全面发展创造良好的条件。

（二）让教师科学发展

过去人们认为教师是为学生服务的，甚至认为教师就是教书育人 的工具，因此，只重视学生的发展，而忽视了教师的发展。今天看来，这种观点是错误的，因为没有教师的发展，就不可能有学生的发展。作为新时代的校长，在重视学生发展的同时，必须重视教师的发展。

一个人的发展，包括方方面面，但从职业的角度讲，教师的发展主要包括两个方面，概括讲，一是师德素质，二是业务素质。师德，是教师的首要素质，事实证明，作为一名教师，即使教学水平再高，只要师德出现问题，那么这名教师对学生、对学校甚至对社会只能是有害而无利。因此，我们应该高度重视教师师德素质的提升，比如，可以开展“爱与责任”主题活动，制定出台师德量化考核办法，广泛接受社会监督等多个方面加强师德的建设。业务素质，也就是教师的专业化素质，可以说，最能体现教师职业特点的就是教师的专业素质。教师的专业素质决定了教师的教育教学水平的高低，因此，教师的专业发展十分重要。因此，作为校长，应该把促进教师专业化发展作为工作的重点来抓，在抓好参加上级培训和校本培训、建立教师成长档案的基础上，广泛开展学科带头人、教学能手、教学新秀等评选活动，努力促进教师专业化发展。

（三）让社会真正满意

教育涉及千家万户，教育承载每一个家庭的梦想。因此，教育既是基础工程,也是民生工程和民心工程,广大群众热切期盼办好教育。特别是在当前，教育已经成为全社会关注的热点。作为一名校长，学校办的好不好，关键看社会对我们的学校满意不满意。因此，让社会满意，应该成为校长工作的出发点和落脚点。当前群众关心的热点问题包括：一是教学质量问题，这是群众最关心的问题，如果教学质量搞不上去，我们的学校就无法在社会上立足，作为校长，也无法向群众交代。因此，作为校长，必须要在提高教学质量上下功夫，通过教学研究和课堂教学改革，提高教学效率；二是办学条件问题，作为校长，要积极争取上级党委、政府和社会各界的支持，不断加大教育投入，积极改善办学条件，为学生创设良好的学习环境；三是学生的在校生活问题，作为校长，要重点抓好食堂管理，确保饭菜安全、卫生、营养搭配科学，同时做到价格合理，管理规范，让学生吃好，家长放心、教师满意；四是政务财务公开的问题，政务财务是社会关注的焦点，如果不能及时公开甚至不公开，就极易引发误会，甚至引发问题。因此，作为校长，要坚持做到学校的政务财务及时公开，在阳光下接受监督。

开卷有益，读书对于校长来说更是必不可少。因为，一个不读书的校长，就不可能是一个有思想的校长，而一个没有思想的校长就不可能是一个好校长。因此，作为校长，不管工作如何繁忙，都应该抽出一点时间来读书，这是我读完《校长角色与校长发展》的又一感受。

第四篇：校长领导力与特色学校发展

校长培训学院北京师范大学管理学院

全国中小学校长与中层干部、班主任与骨干教师培训计划 各教育局（教委）、教研室、教师进修学校、继教培训中心、中小学校：

为深入贯彻落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要》和教育部《中小学校长培训规定》、《关于大力加强中小学教师培训工作的意见》，并更好地配合各地教育行政主管部门和广大中小学校开展和推进“三名工程”(名教师、名校长、名学校)建设，培养和造就一支高素质的优秀校长和教师队伍，进一步促进中小学教育教学与学校管理质量的全面提高，我们拟定本培训计划。请你单位组织和根据实际情况选派人员参加。现将有关事宜通知如下：

一、校长领导力及中层执行力与特色学校发展研修班（简称《校长班》）

（一）研修背景：随着基础教育课程改革的不断深化和素质教育的全面实施，我国基础教育进入了以全面提高教育质量为主要目标的内涵式发展新阶段。这一阶段学校教育将呈现多样化有特色和优质化创新性，这对校长领导力和中层执行力提出了新的要求。同时新的教育改革发展纲要对中小学创办特色学校提出了相关要求。创建特色学校，是学校发展的理想境界，是办学者的至高追求，也是时代赋予校长们的崇高历史使命。

（二）参加对象：各教育局干部、中小学校领导和中层干部及后备干部等。

（三）学习内容：校长专业成长与特色学校创建及发展；文化引领与学校发展；校长的专业能力和实践智慧；校长素质与学校品牌建设；当代校长角色把握与办学领导力；校长领导力的开发与提升；中层干部的定位与作为；教育发展纲要与学校内涵提升；学校管理决策与执行；绩效工资设计与考核及持续改进；学校管理与管理学校；名校发展与名校长成长启示；教育均衡化发展与学校特色挖掘及培育；校长压力调适与情绪管理；薄弱学校突围及成功发展等。

二、课堂有效教学、校本教研与教师专业发展暨德育管理与班主任工作创新培训班（简称《教师班》）

（一）培训目标：

聚焦课堂---剖析典型课例，打造优质课堂，促进有效课堂的生成，以提升课堂教学能力；有效教研---课堂观摩、课例研究，努力促进创新型、研究型 — 1 —

教师生成，以提升有效教研能力；名师成长——从多角度透视名师的成长过程，找到提升自我的有效途径，以提升教师专业成长能力；德育创新——改进德育工作思路和方法，切实提高班主任自身素质和能力。

（二）参加对象：

1、各中小学骨干教师、教务（教研）主任、年级(教研)组长和分管教学、科研校领导和教师进修学校、教研室有关人员；

2、各中小学班主任、德育主任、团队干部、辅导员和分管德育校领导及教育局干部。

（三）学习内容：

1、有效教学与高效课堂：新课程背景下的学校教学改革与教师教学能力发展；有效课堂教学的理念与策略；有效课堂教学艺术；新课程有效课堂教学行动策略；教师教学基本功的新修炼；课堂教学本质与分析；新课程课堂教学的反思与改进；运用教学质量监控工具进行管理的思考与实践；提高课堂教学效率的五大方略；中小学心理教育与课堂教学有效性；学生课堂学习的基本能力培养；教师心理健康维护与师生交流艺术；课程中的评价改革与优化教学评价提高教学效率；有效听课评课技能训练；有效课堂教学管理、改革与实践；新课程背景下创建有效课堂的实践（洋思、杜郎口、衡水、兖州、昌乐、即墨、灌南等）及思考等。

2、班主任与德育管理：校本德育课程开发;成功教育的核心是德育；班主任师德教育与专业素质；班主任队伍专业化发展与现代班集体建设；班级管理技巧与策略；班主任人格魅力与幸福人生；优秀班级的特征及成功步骤；家校沟通的有效途径与家校协同的十大策略；“问题学生”的教育引导与预警制建设；青年班主任的心理减压；班主任工作法律风险规避及权益；德育创新与班主任工作艺术；中小学生心理健康与德育管理；班主任如何帮助学科教师打造高效课堂；基于学生可持续发展的学业与道德评价；中小学队团工作创新等。

3、校本教研与教师专业发展：促进有效教学的校本教研；校本教研的有效组织与实施；主题式校本研修；教师教科研与教育科研；学习型组织建设与教师主动发展；校本教研活动策划与制度建设；校本教研模式创新；教研组长素质与教研活动策划；校本教研与教师专业化发展；教师人生与名师成长等。

三、时间地点（第一天为报到时间）

第一期2011年12月16—22日上海/北京第二期2011年12月26—1月2日深圳/海口 第三期2012年01月09—16日深圳/海口第四期2012年02月01—08日深圳/海口 第五期2012年02月22—28日北京/南京第六期2012年03月16—22日 杭州/深圳

四、培训方式与特色

（一）本研修培训通过专家报告实现专家引领，通过名师座谈实现经验分享，通过走进名校，深入课堂实现业务素质全面提升，通过人文参观考察提升教师人文素养;

（二）届时将组织考察北京、上海、江苏、浙江、广东、海南、香港、澳门等地知名中小学校和人文景观。

五、联系方式

电话：（010）58808596*** 传 真：（010）58808596

联系人：付老师李老师邮 箱：bsdgy2001@126.com

特别提示：

1、欢迎各地教育主管部门、教研室、教培中心、教师进修学校和广大中小学校组团参加，届时将根据人数和学员学习态度由“中国学习型组织研究会”授予组团单位“学习型组织”荣誉称号；

2、我们还可根据您的要求另定培训时间地点及内容；

3、授课专家、考察地点等具体日程安排请来电咨询。

附：报名表

中国校长培训学院北京师范大学管理学院

二○一一年十一月

………………………（填好后加盖公章复印传真或邮寄至北京）………………………

全国中小学校长与中层干部、班主任与骨干教师研修培训报名表

备注：本报名表复制有效。报名电话：（010）58808905联系人：李嘉奡

第五篇：(贾全忠)校长角色与学校管理

校长角色与学校管理

宜宾广播电视大学 宜宾市教师培训中心

一、校长是什么

（一）管理者

校长与教师有什么不同？

中小学校长是一个被明确界定的职业类别 《中华人民共和国职业分类大典》

——中小学校长：在中学、小学担任领导职务并且有决策、管理权的人员

《加拿大职业分类词典》

——校长：通过各部门负责人和主管人员，计划、组织、知道和管理公立、私立和商业学校中的教职员和辅助工作人员的业务

“教而优则仕”

（二）教育者

一切改革最终必须落实课堂上，“大校长”该不该进“小课堂”？

（三）领导者 管理：把事做正确

本质是执行力 领导：做正确的事 本质是领导力 最高境界： 把正确的事做正确 把好事做好

贾全忠

校长应“跳出来”——领导者（跳出学校进行战略思考）校长应“扎下来”——教育者（深入课堂开展教学研究）结论：领导者﹢教育者

二、校长角色的转变

（一）传统校长的角色

上级的化身，教师的代表（校长只认：升学率、测评率、领导满意；只干：学校管理、上传下达、听话

（二）现代校长的角色

1、办学意愿的执行者（教育方针、培养各类人才和劳动者、增强民族素质）

2、教师的组织者、管理者和利益的维护者（专业发展、个人利益、身心抚慰）

3、学生发展需求的保护者和利益的维护者（素质教育、终身发展）

4、家长意愿的体现者

5、媒体和社会舆论的被监督者 应对媒体的五条原则：

第一、抓住第一时间主动沟通，注意口径的一致性，最好建立发言人制度；第二、尊重记者，热情大方，以诚相待；

第三、客观公正，牢记立场和角色，不信口开河，注意保密； 第四、恰当运用外交辞令； 第五、熟悉内情，掌握大局。

6、教育专家及改革理念的实践者 思考以下七个问题：

第一、为什么教和学—明确的教学目标；

第二、教什么？学什么？—合理的教学内容； 第三、怎么教？怎么学？—恰当的教学方法； 第四、教研与培训：围绕教与学—优质的教师发展； 第五、教学合力—健全的家校/社区联系； 第六、物质、制度—充分的教学条件支持；

第七、科学的评价—关于教学、师生发展、绩效问题。

7、协调者、折衷者

（三）校长成功扮演角色存在的困难

1、无制度保障的“有限权利”与“无限责任” 无规范的校长管理制度

校长履职需要制度保障，呼唤建立校长任免、使用、退出机制和责、权、利相一致的校长管理制度，这也是建立现代学校制度的一个重要组成部分。

2、校长职级制的实验 校长的专业标准：

（1）校长都经过长期的专业训练

（2）有完善的知识体系作为校长从业的依据（3）建立起系统的理论规范以约束校长的管理行为（4）有明确的校长从业标准和要求（5）进入校长行业有严格的资格限制（6）校长拥有较高的社会声誉和经济地位（7）校长具有专业上的自主性

（8）已经建立起校长自己的专业组织并且发展成熟 潍坊校长职级制改革的基本办法 ●任职资格

一是学历和职称。高中段学校校长应具有大学本科以上学历，教师系列高级及以上职称；义务教育阶段学校校长应具有大学专科以上学历，教师系列中级

及以上职称。二是任职经历。有5年以上教育教学经历并具有1年以上担任同级同类学校副职经历，或具备2年以上教育行政（教科研）部门中层正职经历。三是参加校长任职资格培训，培训时间一般不少于60学时，并取得培训合格证书。校长任职资格每两年认定一次，有效期四年。

●职级序列

校长职级分小学、初中和高中（中等职业学校）三个系列设置。每个系列的校长职级分为四级：即特级校长、高级校长（分一、二等）、中级校长（分一、二等）、初级校长（分一、二等）。高、中、初级校长比例一般为3∶5∶2。特级校长数额控制在全市校长总人数的1%之内。

●流动办法

规范校长调配程序，按照审批权限及时调配本行政区域内校长资源，确保优秀校长资源共享。同等办学条件的学校间校长交流后，原来职级不变；交流到农村学校或薄弱学校的，校长职级在本等级内晋升一等。年龄在45岁以下的校长，评定高级及以上校长职级，应当有在农村学校或薄弱学校任职2年以上的经历。确保每年有不少于10％的城镇中小学校长（副校长）到农村学校任职，时间一般不少于一个聘期。

三、中小学管理的模式

（一）传统（前科学）模式

以人及关系和人情为基础，“对人不对事”。管理策略误区：

1、“杀鸡儆猴”

2、“招安” 优点：困难条件下完成了任务 缺点：效率低下、不公平

（二）现代（科学）模式

以规章制度为基础，（对事不对人）优点：效率高

缺点：难以调动潜力

（三）后现代（科学）模式

以人为本，尊重人格，激发潜能，对事也对人，是中国式现代管理的方向。规章与情感并重，管理与服务同行。

四、校长的影响力

（一）权利影响力

合法权利和职位带来的影响力

（二）非权利影响力

能力（教育思想、思维、提升教学领导力）学识（读书）

人格（性格、形象、语言、道德）资历