第一篇：王府井(600859)经营总结
王府井(600859)经营总结 日期：2013-12-31
展望未来,新常态下的全球经济将不断延续低速增长态势,大量深层次结构性问题很难在短时间 内解决。随着经济刺激政策的逐步退出,全球经济依然充满矛盾和变数,并将在新兴经济体经济增长 和发达国家经济缓慢复苏的共同推动下艰难增长。中国经济经过多年的高速发展,由于产业结构和生产要素的变化使之出现结构性减速,产能过剩、生态环境恶化等问题,中国经济面临深度调整与转型。2014 年是中国落实十八届三中全会精神、全面 推进结构性改革的首年。结构调整和转型升级将成为这一阶段中国社会发展最重要的任务。产能过剩、金融风险控制、新型城镇化推进等问题亟待破解。中国经济将在这一年中继续保持总体平稳态势,挑 战与机遇并存。在宏观环境放缓的大背景下,中国零售市场还面临着诸多挑战。受经济下行影响,整体需求呈现 不足。而近年来商业地产和零售业的无序发展和扩张,也使得部分地区的零售业呈现供给过剩现象, 各项要素价格的攀升也迫使企业运营成本持续走高,行业集中度亟待提升,零售业正经历着前所未有 的深度改革与挑战。与此同时,信息革命与互联网正在深刻影响并改变着实体经济中的各行各业。互联网作为一个工 具,将虚拟同现实连接,为所有行业提供了升级的机遇,并颠覆着所有行业。由于互联网打破了信息 的不对称、充分满足消费者的个性化需求、并为消费者提供极大的便利,因此对于零售业而言,互联 网带来的最大变化就是改变了消费者的行为习惯,颠覆了零售商与消费者的地位,使“消费者为中心” 的时代迅速到来。移动互联时代的消费者追求的是综合价值的提升、个性化和全渠道的体验、产品决 策的参与以及购物效率的提升。零售行业正因此而发生着重大而深远的转变,传统零售企业商业模式 的变革已经迫在眉睫。
(二)公司发展战略 面对市场环境的变化,王府井将坚持零售主业,并积极推动企业战略转型,开启公司的第三次创 业。王府井将以互联网思维,从经营能力、全渠道策略、组织架构和业态发展四个维度,重塑王府井商业模式,实现公司战略转型。零售企业商业模式变革的根本是商品经营和顾客关系的本质回归。王府井将全面提升顾客经营能
力和商品经营能力。通过深度联营,推进商品管理,为顾客提供更加物有所值的商品,在商品层面精 准满足目标顾客消费需求;通过大数据全面分析顾客需求,以人性化、个性化服务和无边界服务为顾 客提供超值享受。构建线上线下高度融通的全渠道,推动渠道之间的无缝交互,为顾客提供线上线下一体化购物体 验。构建 “渠道获客能力、会员管理能力、供应商管理能力、商品管理能力、顾客管理能力、营销管理能力、支付管理能力、交付管理能力”八大基础能力,打造“本地交互、掌上生活、移动工作台、双店模式、购物管家”五大产品线,建立以消费者为核心符合消费行为趋势变化的信息化、个性化、生活化的新型全渠道高融合零售体系,为消费者提供富有全方位高体验价值的现代交互零售服务。移动互联时代个性化、价值化、服务化的消费需求,决定着公司将进一步拓宽业态形式,向能够 提供综合服务的零售领域发展,为顾客提供喜欢的购物方式、服务方式、体验方式。未来公司将在慎 重发展百货项目的同时加快购物中心、奥特莱斯的发展。依据区域市场环境对现有百货门店进行创新 与调整,通过增强服务功能,打造购物中心化综合百货;围绕区域目标顾客,打造生活场景式卖场, 并探索折扣百货。在区域选择上,王府井将致力于提升发展质量,以效益定速度,以发展促效益。选 择优质项目,突出存量并购发展模式。在已取得优势地位的地区中加快区域深耕,发展同城多店。以 新兴业态开拓未入驻省会市场,继续完善全国连锁布局。通过在发展业态、方式、区域上的协同转型, 促进公司战略转型总体目标的成功实现。调整组织架构,打造创新的组织,进取的文化,为战略转型提供成功保障。打造清晰的总部和门 店定位,提升总部在战略管控、变革引领、资源统筹、风险控制、指导服务等方面的作用,对各业态 线上线下业务实现高效管控与优化指导,使规模资源实现最大化共享,充分激发连锁效益。王府井将因改变而拥有未来。
(三)经营计划 2014 年王府井将认真把握转型期的经济特点,充分认识新技术革命带来的行业变化,以“改革创 新”为中心,以“固基保效”、“转型突破”为主线,一手抓固本强基,提升经营效率,确保稳定的效 益平台,一手抓转型突破,赢得主动权,确保公司未来的领先优势。最大限度调动一切积极因素,坚定信心,攻坚克难,以强烈的历史使命感和责任感,开始公司的第三次创业。2014 年公司营业收入计划较上年增长 5%。为实现经营计划,公司将从以下几方面努力:公司将凝心聚力,固本强基,调动一切有利因素全力促进经营指标完成。着力提升成熟型门店指 标质量,完善强店策略,加大对强店的支持力度,提高强店贡献度;最大限度提升成长型门店市场占 有率和利润增长率,实施部分门店经营调整;通过调整经营方式,经营定位、合作模式等一系列措施,缩短亏损门店培育期,多维度解决亏损门店业绩问题。进一步强化经营目标完成的激励导向,鼓励全 员超额完成任务。在把握好业态发展趋势的基础上,根据当地顾客特征和对商品、营销、体验的偏好,找准经营定位,优化商品组合,增强顾客体验,有针对性的做好经营工作。转变营销思维,创新营销方式,在个性化、随时随地、全价值、一对一的新营销组合上下功夫,通过丰富和完善各种新技术应 用,增加顾客粘性。深化品牌集中管理,提升总部集管品牌对经营调整的贡献度,注重核心品牌群的 建设与优化,打造千万级专柜。注重功能组合,做到商品、功能及超市结构的相互匹配和有机融合,着力提升顾客体验。2014 年,公司拟对广州王府井、包头王府井昆区店、重庆王府井沙坪坝店、呼和浩特王府井实施装修改造及经营调整。2014 年,王府井将全力推进战略转型落地,推行精细化供应商管理分类体系,赢得未来主动权。公司将积极推进深度联营工作,并建立与供应商的“以商品为基础的合作模式”。逐步扩大自营商品比 重,选择适当品类实现自主经销,增强商品差异化并提升盈利空间。积极推进自有品牌开发,形成公
司独有商品及经营特色,最终实现全面提升商品经营能力。通过转变思维模式,从“卖商品”转向“卖 服务”,将顾客关系变成企业无形资产,建立以顾客为中心的组织架构,以个性化优质服务最大限度满足消费者需求。构建多触点、跨渠道、体验式的全渠道运营平台,实现线上线下的渠道互通与融合发展。加快实施移动技术与设备的应用,移动收银、支付、店面管理,顾客自助服务功能,顾客店内定 位导航和信息定向推送等技术将在年内试点并酌情推广,并以二维码技术为桥梁,推广会员电子化、商品电子化应用。调整组织机构,在总部成立转型实施专项工作组,设立全渠道中心和市场部,建立 与未来发展相适应的组织体系,研究制定全渠道下门店组织体系,完善经营体制。公司将针对市场变化,结合战略转型,坚持“从精从重”的发展原则,立足稳中求进的发展节奏, 做好对外发展工作。加强已签约项目的跟进,保质量保进度,防范项目风险。完善项目测算标准,提 高项目质量。健全投资类项目管理体制,谨慎选择和论证自投项目、投资方式、运作模式、风险控制、效益测算。充分发挥大区负责制作用,明确分工,确保新开店质量。2014 年,焦作王府井等综合百货 将视市场形势择机筹备开业。公司将加强精细化管理,提升业务运营质量。进一步加强毛利率管理,提升毛利空间。继续按照 重点费用分类管理方式,加强对重点费用监控和管理。把握好营销频次与销售规模的关系,提高经营性费用的使用效果。加强工程项目招投标、预算成本、结算等环节管理,确保科学合理投入,杜绝超 预算工程。继续做好物业星级管理工作,规范资产管理,扩大集中采购,推行节能降耗,节约成本。强化其他业务收入监管,灵活选择出租与联营经营方式,寻求新的利润增长。加强资金管理,防范经 营风险,优化资金使用效率。公司将进一步完善人才生成机制,加快创新型人才的培养和引进。为此,公司将以全新的视角加快人才培养,进一步完善选拔、培养、使用一体化机制,拓宽人才生成渠道,创新人才生成方式,树 立“大人才”和“员工第一”的观点,创新工作模式,建立容错机制鼓励创新,营造脱颖而出的人才 成长氛围,并以市场为导向,完善激励机制。
(四)因维持当前业务并完成在建投资项目公司所需的资金需求 为实现发展战略,公司将采取多样化的发展策略,存量发展方式、自有物业比重的增持;购物中 心、奥特莱斯、电子商务等新业态的发展;战略转型与新技术应用的尝试都将带来公司资金需求增加。此外,现有门店的经营装修调整也将带来资金需求的增加。未来几年,公司部分资金需求及使用计划如下: 1.建设佛山购物中心项目。公司董事会于 2012 年内审议通过了建设佛山购物中心项目的事项,该 项目预计 2014 年投资 20,000 万元。2.拟新设百货门店项目。2014 年公司拟在河南等地区择机租赁物业开设综合百货门店。预计投入 8000 万。3.现有门店扩租并装修项目。2014 年公司拟扩大租赁部分门店经营面积,并实施经营调整及装修 改造。预计总投入近8000 万元。4.现有门店装修项目。2014 年公司拟择机对呼和浩特王府井、广州王府井、包头王府井昆区店、重庆王府井沙坪坝店实施经营调整和装修改造工程,预计投入 7700 万元。5.电子商务项目。作为公司全渠道战略线上平台,公司预计在 2014 年继续对电子商务公司投入约 4000 万元。
(五)可能面对的风险 1．宏观经济与市场环境风险。转型期的中国百货零售业面临着经济增速放缓、跨界竞争加剧、各
项成本攀升三大困难。在国内外宏观经济增速放缓和政策的影响下,收入增长乏力;互联网带来的跨 界经营和行业无序发展使市场竞争异常激烈,毛利水平提升困难,新开门店培育期延长;宏观经济转型带来的要素价格攀升和竞争共同导致社会各项成本快速攀升,费用压缩空间有限,给未能实现盈利 的门店持续经营带来压力。针对上述风险,公司将持续加强运营管理,利用新技术与全渠道创新营销, 积极扩销增效;加快要素资源的统筹集中,创新经营方式,提升商品经营能力,并严控费用支出;利用各种资源,积极发展购物中心、奥特莱斯等业态,丰富公司业态组合,促使公司在规模和效益上取 得更佳成绩。2．转型变革风险。王府井在仔细剖析市场环境,并正确自身的基础上开启了当前的转型,不畏惧改革的基因、稳定的效益平台、坚忍不拔的团队、开放共赢的合作理念,为王府井本次转型变革奠定了成功的基础。王府井将通过变革组织架构,提升顾客经营能力和商品经营能力,回归零售本质,构建线上线下高度融通的全渠道,加快新技术应用,着力打造体验式门店,全力实现公司战略转型。
第二篇：王府井导游词
篇一：北京故宫博物院又一导游词
北京故宫博物院又一导游词
北京故宫博物院又一导游词
各位朋友：
故宫南北长960米，东西宽750米，面积木2万平方米，其中建筑面积15万平方米，有房屋9000余间。很多人都听说故宫有房9999间半的传说，这是因为按《易经〉中讲九是阳极之数，发九为尊，故宫是皇帝的住处自然要作到头了。故宫四周有高10米的城墙。城有四门，南面是正门午门，北为神武门，东有东华门，西有西华门。四角各有一座结构精巧别致的被称作九梁十八柱七十二条脊的角楼。城外有长3800米，宽52米的护城河，使故宫自成防御体系，有城中之城的美称。
故宫从明代开始作为统治中心，但它的初建者却不是明朝开国皇帝朱元璋而是他的四儿子明成祖朱棣。故宫建在北京城南起永定门北至鼓楼长16华里的中轴线上，南北为主，左右对称，建造中遵循《周礼。考工记》中前朝后室，左祖右社的建造原则。故宫在建造手法上突出皇权，其基本做法是突出以前三殿和后三宫为主的中轴线，其他建筑拱卫中央。故宫的建造可以说是集全国的人力物力，木材砖瓦取自全国各地，耗费极其巨大。宫殿内墁地的砖被称作金砖，制作工艺极为复杂，从取土到成泥要6道工序，到成砖则需17道工序，最后还要把砖放到桐油里浸泡处理。这种砖铺在地上越磨越亮，由于制作复杂，价格昂贵，在当时一砖合一石米。年以有金砖之称。可以说故宫每座宫殿都浸透着人民的血汗它集中体现了我国古代建筑艺术的优秀传统和独特风格，充分反映了我国劳动人民的高度智慧和创造才能。
现在展现在我们眼前的这座红墙黄瓦，飞檐宏丽的建筑就是故宫的正门——午门。它平面呈凹字形，上有崇楼五座，正楼是9开间的重檐庑殿顶大殿，东西是四座重檐四角攒尖顶方形亭楼，各以廊庑相连，辅翼正楼。整个建筑气势巍峨，充分体现了皇帝的威严。午门全部建筑，高下错落，左右映对，势若朱鸟展翅，翱翔天空，故又常被人称作五凤楼。
一提起午门，常令人想起推出午门斩首示众这句话。其实午门前并未斩过人。因为明朝行刑在西市9今西四)，清代在菜市口，但在这里却打死过人。明代有一种罚刑——廷杖，就在午门下举行。如果大臣触怒皇帝就要被批逆鳞。被子批逆鳞的大臣被子打掉乌纱帽穿上囚衣推出午门，行刑就在这御路东侧。
群臣阻谏。荒淫无度的正德皇帝不但不听，还将舒芬，黄巩等130位大臣廷仗，打死11人。
转过太和殿，眼前这座单檐四角攒尖镏金宝顶的方形殿宇叫中和殿，明朝叫华盖殿，中极殿，顺治二年改名中和殿。大殿深广均为5间，长宽均为24。15米。皇帝到太和殿举行大典前，先在此小憩，接受内阁大臣等官员朝拜，然后再去太和殿。
舆，就是轿，也就是人们俗称的八抬大轿。中和殿后是保各殿，面宽9间，进兴5间。它的功用有很多，其中最值得一提的是就是殿试。这是封建科举制度中最高一级考试。被录取的进进士，前三名称鼎甲三元即状元，榜眼，探花，其他称进士出身或同进士出身能参加殿试是很不容易的，要经过童试，乡试，会试三级考试录取后才是殿试。如果一个文人在各级考试中都是第一名叫连中三元，那是很了不起的事情。我国自随代开始的科举制度一直延续到本世纪，最后一次科举在1904年就是光绪三十年举行，最后一们状元叫刘春霖，自称是第一人中的最后一人。保和殿后位于丹陛御路上的大云龙石雕，是故宫内乃至全国最大的一块石雕塑，长16。57米，宽3。07米，厚1。7米。重约250吨。产自北京郊区房山。
现在我们所在的这个东西横向的广场叫乾清门广场，它是前朝与内廷的分界地带。内廷是皇帝的居住区，这座门叫乾清门，清康熙皇帝曾在此御门听政。乾清门内就是总称后三宫的乾清宫，交泰殿，坤宁宫。乾清，坤宁象征天地乾坤。乾清宫东西两面的日精门，月华门象征日月。围墙外东西六宫象征十二星辰。后面众多建筑象征众星。这些象征日月星辰的建筑均拱卫皇帝居住的象征天的乾清宫，以显示一辈子受命于天皇帝尊严。
乾清门内的这第一座大殿就是乾清宫，面宽9间，是皇帝的寝宫和日常活动的地方，一直到雍正皇帝以后才将寝宫移到养心殿。这儿是皇帝的寝宫，也是夺权斗争最激烈的地方，明代的壬寅宫变，红丸案，移宫案等宫闱大案都有发生在此。各位抬头请看宫内高悬的正大光明匾就是宫内斗争的产物。匾后是藏秘密立储匣的地方。有人说正大光明匾一点也不正大光明，就是因为雍正皇帝上台后有传闻，说他是串通隆科多等人篡改遗诏当皇帝的。此事真假不用深考，不过秘密立储确是由雍正朝开始。雍正上台后深感其父康熙皇帝在立储问题上几废几立，造成诸皇子明争暗斗朝臣互相倾轧，对中央统治不利，于是改为秘密方式立储。方法是事先写两份遗诏，一份带在身上，一份藏于正大光明匾后，皇帝晏驾后，将两份遗诏校对后再宣布继位者。
我们现在走出的这座高大城门叫神武门，是故宫的后门，至此宫内的游览结束了，但是紫禁城的建筑并未结束，您看对面高43米的景山，它是紫禁城的屏障，与前面的金水河遥相呼应，构成中国建筑背山面水的传统格局，我们乘着游兴登上山项万春亭俯瞰故宫。篇二：北京胡同游导游词参考
北京胡同游导游词参考
(社会变动旧地名不适应)一般说来，地名一旦形成，人们口头代代沿传，便改动不易。有些地名自元代出现一直叫到现在也没改变，如前面提到的砖塔胡同、王府井西侧的菜厂胡同、钟楼前面的沙拉胡同等。沙拉是蒙古语珊瑚的意思，清代曾音译叫舒噜，今仍叫沙拉。
随着社会的发展，旧事物总是要更新的，地名也不例外。有些原因，地名非改不可，促使改变地名的首先是社会原因。1900年八国联军进京使许多建筑不存在了，事后出现新建筑、新街巷，改变了原来的布局，只好改名；封建王朝被推翻后，帝制改成民国，而且出现了新的政府机关，于是有300多条街巷改了名，如张皇亲胡同改为尚勤胡同，石大人胡同改为外交部街等，1966年，全国人民面临一场大灾难，街巷名称亦是“四旧”之一，自然在“横扫”之例，要在街巷名称上“打出一个红彤彤的世界来”，于是出现了红日路(北新桥)、红云路(新街口)、红旗路(崇内大街)、东方红路出现了三条。
还有一个需要改名的原因，就是重名问题。堂子胡同7条等等，北京城区重名的胡同有600多条。重名问题，在旧社会时矛盾不太明显。那时人口少，居民不大搬家，有的房屋一住就是一辈子，甚至几辈子，找人还算方便。
改名的另一个重要原因，是鲁迅先生说的“言不雅训”，即听起来不好听。有些胡同在取名初期可能由于某些原因形成了地名。久之，情况发生了变化，再听起来就不雅了，如裤裆胡同、母猪胡同、焖葫芦罐、屎克螂胡同、狗尾巴胡同等等。
(拉香盖臭谐音改名)地名如何改动是一个科学问题。有些地名既然非改不可，就必须用科学的态度来对待。
“文化大革命”期间，草率行事，用行政命令手段把少数人的意愿强加于人，也是行不通的。例如东城交道口南大街西侧有横排并列的菊儿胡同、秦老胡同、前、后圆恩寺、棉花胡同等9条胡同，“文化大革命”期间一道命令旧名全部取消，改为由南向北排的“大跃进一至九条”。人们尚未习惯，又一道命令改为由北南排的“交南一至九条”。
用谐音改动旧地名是个很好的办法。
通过地名研究，知道了北京地名的复杂性。北京的胡同到底有多少呢?这又是一个不好回答的问题，因为胡同的数目是随着社会的发展而变化的。老北京人曾说，“北京的胡同大的三百六，小的赛牛毛”。这种说法中的大胡同三百六，其根据可能是指《析津志》中所载元代的“火巷”三百八十四条而言，至于“赛牛毛”肯定是数不清的意思了。
元代按《析津志》记载，大都城内有火巷和胡同共400多条；
明代按张爵的《京师五城坊胡同集》记载，北京城内有街巷1170条，其中胡同459条；
清代按朱一新的《京师坊巷志稿》记载，北京城内有街巷2000条左右，其中胡同960多条；
民国时期，按观光局在《北京指南》上公布的北京内外城，共有街巷2500条左右；
新中国成立初期，按《北京导游基础》记载，当时北京有街巷2550条条；
1987年出版的《实用北京街巷指南》中公布北京市区及近郊区有街巷3600条；
新中国成立后，北京城发展突飞猛进，市区扩大了，原先的市区仅以城墙为界(现在的二环路)，如今的4个城区比原来大了约三分之一。新建的居民区多称“里”，这是中国先秦时就用的居民点的称谓，一般不再用巷和胡同，而在“里”内又加用“条”。可见，就北京而言，胡同的名称增加的可能性不大了，但是它的影响却不容忽视，因为它的历史源远流长。
通过上述的讲解，大家对北京的街巷胡同有了一些了解。组成这些街巷胡同的基本单位是建筑和民宅。老北京的住宅是四合院。
(城市的平面结构限定了四合院的格局)中国的四合院式的建筑，据文字记载，至迟汉代已趋于完善，唐宋时期广为流行，不过北京的标准四合院却是始于12世纪的元大都时期。按《北京导游基础》介绍，新建的城市之内按设计规制有大街、小街、火巷、主干道和派生小道(胡同)等，并按贵戚、功臣、赀高(富户)、居职(官员)的等级分配土地。
一份，全城规划出50大块，为居住区的50坊。每大块内分若干小块，作为房基地。城市主干道多以南北走向为多，所以派生出来的胡同都是东西走向的。小街与小街之间的70多米的跨度中分布着各种类型的四合院。一般四合院的宅院从北朝南，街门开在全宅院的东南角。几进院落之后，在另一条小街的路南，即为本宅的后门。如果是中小型宅院，路南也为正门，但其方位在全宅院的西北角。宅内的“正房”仍是坐北朝南。
(四合院是封建家庭的安乐窝)四合院封闭性强，关起街门便与外世隔绝，极适合一个家庭生活。院内的房室结构与庭院空间相结合，使居住者在有限之地内，却有空间扩大的感觉，而且在设计上符合“前堂后寝”的礼制。四合院内的房子有正房、厢房、耳房、倒座房的分别，极适合一个家族中的尊卑长幼等级住房。家庭之外的仆役人等的住房各得其所，主人招呼远近适宜非常方便。庭院内多植树木、花卉、葡萄架、藤萝架等，花木扶疏，令居者赏心悦目。
女士们、先生们，咱们现在走的三条相连的弧形小街叫三座桥胡同、龙头井街和柳荫街。篇三：北京胡同导游词
北京胡同导游词
北京胡同导游词(开场白)女士们、先生们：咱们今天下午的活动内容是逛胡同和参观四合院。胡同和四合院是历史上北京城的有机体，是组成社会的细胞，是老北京人休养生息、繁衍挣扎的地方，是北京城历史演进的的有力见证。
(导游员可利用适当的时间，向客人们总述或分段介绍下面的内容)
(胡同一词的由来)北京城内的胡同与繁华的大街比起来，确实有些不起眼，但是据专家们考证，明朝就有人对胡同进行研究了，至今已有了五六百年的研究史。胡同的写法明朝与现在不同，是将胡同二字，分别夹在行字的中间，如明嘉靖三十九年(1560)出版的《京师五城坊巷蘙集》中的蘙二字，就是典型的早期文献证明。
历代众多的专家们曾从多角度对胡同一词进行考证，有的从音韵学角度，有的从字形发展角度，有的从方言角度......最后较集中的成果认为胡同一词原是蒙古语。本世纪40年代出版的《北京地名志》载，在蒙古，比村稍大的部落就叫胡同，也有专家说，胡同是蒙古语中浩特的音译。
原内蒙古大学副校长张清常先生的考证是较有说服力的。他认为胡同是蒙古语hottog的音译，是水井的意思，有人译作霍多或忽洞，现在内蒙古仍有以此音命名的地方，如赛音忽洞(好井)、乌克忽洞(死井)、哈业忽洞(双井)等。
(胡同一词何时出现)既然元代才出现胡同这个词，而北京却是一座具有 3000多年历史的古城，人们可能会问，元代以前，北京地区的街巷叫什么呢?回答很简单的，那时的北京地区是按古代传下来的旧制，叫做街、巷、坊、里等。这一点从宣武区的地名中可得到证实。因为宣武区的历史早于内城。
(有因可循的胡同名称)公元13世纪的1267～1285年，用18年的时间，在当时的辽、金旧城(今宣武区)东北方城外，建了一座新城，即现在北京市区的前身元大都城。《马可波罗游记》的作者是亲临元大都城的意大利人。他的游记中说，大都城内街巷笔直，城门可以通过街道互相望见。大街的两旁是房屋、商店。全城街巷规划整齐，犹如一块大棋盘......马可波罗的记述应是较为客观的。元大都的出现，不是改造的旧城，而是从零开始新建的，这样便于实现人们的理想设计和建筑规划。(源于生活、自然形成的胡同名称)新城出现了，胡同建好了，但是人们最初住在里面并不一定感到多惬意，由于没有胡同名称，起码串亲访友找起人来不方便，想告诉亲友自己的住处，只能描述一番，或是用知名的人、醒目的建筑为代表，代替自己的住址。
通过地名可知道许多当时的社会现象。
(社会变动旧地名不适应)一般说来，地名一旦形成，人们口头代代沿传，便改动不易。有些地名自元代出现一直叫到现在也没改变，如前面提到的砖塔胡同、王府井西侧的菜厂胡同、钟楼前面的沙拉胡同等。沙拉是蒙古语珊瑚的意思，清代曾音译叫舒噜，今仍叫沙拉。
促使改变地名的首先是社会原因。1900年八国联军进京使许多建筑不存在了，事后出现新建筑、新街巷，改变了原来的布局，只好改名;封建王朝被推翻后，帝制改成民国，而且出现了新的政府机关，于是有300多条街巷改了名，如张皇亲胡同改为尚勤胡同，石大人胡同改为外交部街等，1966年，全国人民面临一场大灾难，街巷名称亦是四旧之一，自然在横扫之例，要在街巷名称上打出一个红彤彤的世界来，于是出现了红日路(北新桥)、红云路(新街口)、红旗路(崇内大街)、东方红路出现了三条。
还有一个需要改名的原因，就是重名问题。胡同名称既然是自然形成的，难免有不约而同之处。据 1944年出版的《北京地名志》记载，北京有扁担胡同16条，井儿胡同14条，花枝胡同11条，口袋胡同11条，箭杆胡同7条，堂子胡同7条等等，北京城区重名的胡同有600多条。重名问题，在旧社会时矛盾不太明显。那时人口少，居民不大搬家，有的房屋一住就是一辈子，甚至几辈子，找人还算方便。
改名的另一个重要原因，是鲁迅先生说的言不雅训，即听起来不好听。有些胡同在取名初期可能由于某些原因形成了地名。久之，情况发生了变化，再听起来就不雅了，如裤裆胡同、母猪胡同、焖葫芦罐、屎克螂胡同、狗尾巴胡同等等。
(拉香盖臭谐音改名)地名如何改动是一个科学问题。有些地名既然非改不可，就必须用科学的态度来对待。
文化大革命期间，草率行事，用行政命令手段把少数人的意愿强加于人，也是行不通的。例如东城交道口南大街西侧有横排并列的菊儿胡同、秦老胡同、前、后圆恩寺、棉花胡同等9条胡同，文化大革命期间一道命令旧名全部取消，改为由南向北排的大跃进一至九条。人们尚未习惯，又一道命令改为由北南排的交南一至九条。
用谐音改动旧地名是个很好的办法。因为旧社会老百姓的文化水平普遍不高，大多靠口头流传地名，用谐音改变旧名能起到不可估量的作用，同时结合拉香盖臭的原则，是极为成功的举措。
(北京的胡同知多少?)通过地名研究，知道了北京地名的复杂性。北京的胡同到底有多少呢?这又是一个不好回答的问题，因为胡同的数目是随着社会的发展而变化的。老北京人曾说，北京的胡同大的三百六，小的赛牛毛。这种说法中的大胡同三百六，其根据可能是指《析津志》中所载元代的火巷三百八十四条而言，至于赛牛毛肯定是数不清的意思了。
明代按张爵的《京师五城坊胡同集》记载，北京城内有街巷1170条，其中胡同459 条;清代按朱一新的《京师坊巷志稿》记载，北京城内有街巷2000条左右，其中胡同960多条;民国时期，按观光局在《北京指南》上公布的北京内外城，共有街巷2500条左右;新中国成立初期，按《北京导游基础》记载，当时北京有街巷2550条条;
新中国成立后，北京城发展突飞猛进，市区扩大了，原先的市区仅以城墙为界(现在的二环路)，如今的4个城区比原来大了约三分之一。新建的居民区多称里，这是中国先秦时就用的居民点的称谓，一般不再用巷和胡同，而在里内又加用条。可见，就北京而言，胡同的名称增加的可能性不大了，但是它的影响却不容忽视，因为它的历史源远流长。
通过上述的讲解，大家对北京的街巷胡同有了一些了解。组成这些街巷胡同的基本单位是建筑和民宅。老北京的住宅是四合院。
中国的四合院式的建筑，据文字记载，至迟汉代已趋于完善，唐宋时期广为流行，不过北京的标准四合院却是始于12世纪的元大都时期。按《北京导游基础》介绍，新建的城市之内按设计规制有大街、小街、火巷、主干道和派生小道(胡同)等，并按贵戚、功臣、赀高(富户)、居职(官员)的等级分配土地。百姓们须等人物们把好地占毕之后，方可作室。当时规定以8亩地为一份，全城规划出50大块，为居住区的50坊。每大块内分若干小块，作为房基地。城市主干道多以南北走向为多，所以派生出来的胡同都是东西走向的。小街与小街之间的70多米的跨度中分布着各种类型的四合院。一般四合院的宅院从北朝南，街门开在全宅院的东南角。几进院落之后，在另一条小街的路南，即为本宅的后门。如果是中小型宅院，路南也为正门，但其方位在全宅院的西北角。宅内的正房仍是坐北朝南。
(四合院是封建家庭的安乐窝)四合院封闭性强，关起街门便与外世隔绝，极适合一个家庭生活。院内的房室结构与庭院空间相结合，使居住者在有限之地内，却有空间扩大的感觉，而且在设计上符合前堂后寝的礼制。四合院内的房子有正房、厢房、耳房、倒座房的分别，极适合一个家族中的尊卑长幼等级住房。家庭之外的仆役人等的住房各得其所，主人招呼远近适宜非常方便。庭院内多植树木、花卉、葡萄架、藤萝架等，花木扶疏，令居者赏心悦目。
女士们、先生们，咱们现在走的三条相连的弧形小街叫三座桥胡同、龙头井街和柳荫街。
与三座桥胡同相连接的弧形斜街叫龙头井街。据说原来街内有一眼水井叫人头井，一年大旱，滴水如金，但人头井中之水却一直很旺。有人见井中有龙头晃动。消息传开，街南的原来香火不盛的古庙，改祀龙王，一下子香火大盛起来，人头井也改叫龙头井。有人问井中真有龙头吗?有!只不过不是活动的龙头，而是庙殿顶上的鸱吻倒映在水里，随着水纹的波动，形成龙头而已。古庙现已无存，据说街口的古槐就是当初古刹的遗物。与龙头井街北口相接的叫柳荫街。这条街名是新中国建国之后才出现的。这里原是月牙河的一段河道，由于风景优美，历史上许多达官显贵在这里营建居室别墅。
月牙河又称玉河，沿河建筑最早的
篇四：皇城根遗址公园导游词
皇城根遗址公园导游词
皇城根遗址公园导游词
明朝时期的北京城墙一共有3道。最内侧的是紫禁城，现在保存完好。最外侧的城墙，于上个世纪60-70年代被拆除，其位置在今天的二环路沿线。在内城和外城之间，还有一道城墙，称为皇城，这道城墙于上个世纪初被拆除以后逐渐被人们遗忘，不知其具体位置所在。2000年随着王府井大街二期工程的进行，施工中发现了明朝东皇城墙的多处遗址。为了弘扬中华文化，为市民增添一处旅游休闲的景观，北京市政府决定在明皇城东城墙的遗址上建立皇城根遗址公园。2001年 9月11日该公园建成开园。皇城根遗址公园位于市中心，宽29米，长2.8公里，南起东长安街，北至平安大街。在这个开放式的街心公园里种植了数千棵各种树木、3万多株花卉和灌木，在市中心形成了一条浓郁的绿化带。
虚实意境公园是在皇城墙遗址上建设起来的。皇城根是北京人最熟悉的地名，皇城墙在上个世纪初被夷平而鲜为人知。皇城墙的复建采取了虚实的构思，作为标志性的一段皇城墙长约200余米，它按照文献记载，墙底六尺、上宽五尺二寸、高一丈八尺。还用上了民间收集的明代大城墙砖灌浆密砌，外立面刷红，顶盖金黄琉璃瓦，使500年前明皇城墙在这里现身。而城墙的两端都呈残垣状，并从视线中隐去。当人们看到了皇城墙的原形并知道了它的概况和走向时，皇城墙已经在这虚实的意境中绵延伸展。园城相映置身园中你会有漫步古城的感觉。园内的小景、花坛、亭廊、雕塑都以公园两侧的灰色民居群落为衬景。
在园中你可以放眼远眺，而不被楼宇阻隔，许多地方可以依稀看到古城平缓优美的天际线，以及古城与朝晖、晚霞、彩云、薄雾变化无穷的美景。
时空隧道2.3公里的带状公园犹如一条500年的时空隧道。这道古都皇城，西为紫禁城、太庙、社稷陵、景山等世界文化遗产和国家、北京市重点文物保护单位，沿线聚集着欧美同学会、原北大红楼(新文化运动纪念馆)、中法大学旧址、皇城三眼井四合院保护区等众多历史、人文纪念地，东临北京金街王府井商业区。
都市庭园投资8亿元建设的遗址公园，是一个无门、无墙、无栏杆的开放或开放式公园。而这里的建筑、景观、设施、服务都是一流的，是赏美景、看古城、读历史、品京味的好去处。最高兴的要算附近的老百姓，他们亲切地称这是咱们胡同口四合院前的庭园。的确在大小取灯、翠花、东厂胡同一带，公园与民居仅一步之遥，邻居们都在公园里见面拉家常。爱花鸟的在家门种上自己喜欢的牵牛、鸡冠花，把鸟笼挂在公园的树枝上，与游客共享鸟语花香。那些戏迷票友们更是聚在一起吹拉弹唱，陶然自乐。
古城氧吧遗址公园的7.4公顷园地几乎全部种植了花草树木。在建园过程中特地保护了数十棵古榆、国槐，又遍植了青松、银杏、翠柏、绿竹、丁香等近30 种高大乔木、亚乔木和灌木。
篇五：中央大街导游词
中 央 大 街
各位游客，大家好：
我们现在来到了哈尔滨著名的旅游景点——中央大街步行街。到哈尔滨，要逛中央大街步行街就像到北京一定要去王府井大街一样。
早在1898年，哈尔滨开始大规模修筑铁路和城市建设，运送铁路器材的马车，在泥泞中开出一条土道，这便是中央大街的雏形，名为“中国大街”，意为中国人住的大街。当时：晴天尘土飞扬，雨天泥泞不堪，街两旁的俄人铺子也多了起来，牌匾多用俄文，他们经营杂货、修表等，所以虽称“中国大街，但两侧多为欧式建筑，商业也多为外国人经营，犹如外国城市一样。到了1924年，刚收回行政权利的中国地方政府，急于显示自己管辖的能力，决心更进一步整顿这条已声名远扬的大街，特地请著名的俄国工程师科姆特拉肖克设计，花了整整3年时间，铺成了一条方石路，就是大家脚下踩着的这些方石头。现在看起来，似乎再平常不过了，但在当时，运输业极不发达，这些由外兴安岭、张广才岭开凿运来的花岗岩的方石，每块成本约合一枚银元，在当时这一个银元，能买回40斤小米，那是一个成年人一个月的口粮啊。这方石长18厘米，宽12厘米，大街用方石约70多万块，全部耗银可买2800多万斤小米，是多少中国人的血汗啊！寸路寸金，古今中外，有多少如此昂贵的道路呀!故又称“黄金大道”。难怪中央大街被人们称为“金子”铺成的路。
在大家的右手边，就是这条大街上最著名的马迭尔宾馆。当年在哈尔滨的犹太人，主要来自俄国，当时常常能看到一些头戴黑礼帽，身穿黑大衣，鬓角蓬松，蓄着胡须的犹太人。犹太人那时尚无自己的祖国，而是持他国护照，抱着到远东处女地淘金的热情来到哈尔滨，犹太人具有非凡的商业才能，加之人们流浪于世界各地，无论什么样的生活环境都能适应，他们很快的发展起来。
马迭尔宾馆作为中央大街最早的建筑，占据了最佳的地理位置，在中国大街中段。
当时，还开设了马迭尔电影院、戏园，每日放映外国电影，演出中外戏剧。那时的马迭尔真可谓是日日弦管闻客醉，夜夜酒色入灯红。门前轿车迎来送往，楼内频传骨牌声声。
在马迭尔宾馆的对面，就是华梅西餐厅，已经有80年的历史。1925年时，原名马尔斯餐厅，1931年正式做俄式大菜，成了西餐名店。1937年全市西餐厅260多家，中央大街100多家，它是哈尔滨最正宗的西餐厅。
在教育书店的对面，就是哈尔滨著名的啤酒广场，每到夏季，这里就会搭起凉亭，摆上藤椅，是哈尔滨市民夏季消暑、喝啤酒的好地方。
当时这条石头路都是高档马车，纯种大洋马，马蹄奏着清脆的声响，穿行在绿茵石头路上，满大街上飘着香水味，满眼见到的都是金发碧眼的外国人，是不是有一种异国他乡的感觉呢!
今天，走在中央大街，便会发现临街两侧风格各异而又统一和谐的建筑，与方形石铺成的大街相映成趣、相得益彰，组成了中外城建史上独特的长街。而这些建筑，各式各样，既无中国古典建筑的飞檐斗拱，红墙绿瓦，也没有古园林的曲径通幽，九曲流觞。
第三篇：王府井百货分析
目录 公司业务与所属行业定位......................................................................................1.1 1.2 公司概况....................................................................................................................................公司战略及定位.........................................................................................................................3 4 5 公司门店分析........................................................................................................财务分析.............................................................................................................估值与投资建议..................................................................................................杜邦分析.............................................................................................................公司业务与所属行业定位
1.1 公司概况
逆势扩张，布局全国，二线区域布局优势将持续显现
我们通过分析认为百货行业仍然处于发展的黄金时期，行业的主要驱动因素，居民可支配收入的增长带来的消费升级的趋势没有发生变化，而且目前的通胀环境进一步提升了百货行业的盈利能力，同时百货行业的市场集中度仍然较低，为龙头企业提供了较好的扩张机会，我们认为已经掌握连锁化经营管理，以及具有品牌谈判能力的百货企业将在行业中最终胜出。
北京王府井百货（集团）股份有限公司的前身是创立于1955年、有“新中国第一店”之称的北京市百货大楼。于91年组建集团，93年改组股份制，94年完成在上海证券交易所上市。2000年9月与东安集团实现战略性资产重组，成为北京最大的百货零售集团。
公司为北京市属重点国有企业，07年5月王府井百货收购王府井大厦公司55%的股权，公司的实际控制人由北京控股集团变更为全资国有的王府井东安有限责任公司。公开消息显示，北京市国资委正在培育具有核心竞争力的千亿元级大企业大集团，09年就成功推进了5个重组，直接出资企业由74家减至40家。2010年北京市国资委表示将陆续加大对旗下商贸企业的整合，在北京市国资委控制的商业类上市公司中，公司的资产规模居首，在经营效益方面也有良好表现，我们判断公司未来可能在北京市的商贸整合中承担一定的角色。
公司与控股股东、实际控制人之间控制关系
专注于百货零售，尝试新业态（新店向大型购物中心延伸）
根据《零售业态分类》（GB/T18106-2004），零售业可分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、直销、自动售货亭、电话购物等 18 种业态。自成立以来，公司一直专注于百货业态，经营方式从单体经营发展为连锁经营，目前已先后在北京、广州、武汉、成都、包头、重庆、长沙、呼和浩特、洛阳、西宁、乌鲁木齐等十二个城市开设了十九家连锁百货店。
大型购物中心对百货业态的新引力越来越大
作为为数不多的全国布点的百货企业，王府井长期专注于百货零售业务，并在百货零售领域积累了较为成熟的经营管理经验，公司在单一百货零售领域进行扩张的意图明显。然而，随着零售行业新业态的不断延伸，消费、娱乐和餐饮消费比重的上升，消费行为的细分化、个性化需求更加强烈，尤其是综合性购物中心的优势逐渐显现，不排除公司进行多元化业务形态的尝试。未来，公司有可能在不同地区形成以传统百货、现代百货、主题百货和购物中心等多业态的百货零售企业。
传统百货业逐渐向大型购物中心延伸
王府井历年新增门店平均营业面积逐渐增大
1.2 公司战略及定位
定位于中高消费群体，布局全国的百货连锁企业
作为国内现代百货业态的代表，王府井将目标客户定位于注重时尚和生活品味的现代消费者。目前来看，时尚类商品在公司占据最为重要的位臵，其中时装衣着占总销售收入的50%左右，化妆品和珠宝首饰占比在25%左右，其他类型的商品如家居、家电等日常用品约占25%。商品结构状况决定了其对于所处商圈的严格要求，王府井的店面一般位于省会城市核心商业区的黄金地段，同时对于所有的商圈、交通状况、预期客流量、目标消费群、可用经营面积、周边竞争程度以及物业的价格都有较高的要求（来源：09可转债公告）。
外部扩张自96年开始，已有14年
自1996年公司在广州开设第一家外埠门店起，公司开始在全国范围内推进百货连锁规模发展，开始由地方性企业向全国性企业，由单体型企业向连锁化、规模化、多元化企业集团的转变。09公司销售额达到111亿元，自2000年起年均复合增长率达28.1%。09年底，公司在全国范围内运营门店数量达到19家。
王府井09年全国门店分布图
新一轮跑马圈地向二线城市倾斜
截止09年底公司旗下的门店已超过19家，分布于全国12个城市，形成华北、华南、西北、西南四大区域主导，中心（北京、成都）和重点（省会城市）城市向纵深发展的扩张策略。
从下图可以看出，公司在04年、06年开店较多，07年及08年仅各开一家新店，07年还关闭了2家门店，09年公司扩张计划重新加速，开设了新店4家，10年预计新开门店达4家，未来有望维持每年3家的开店速度。
王府井历年门店扩张情况
王府井中西部门店数量逐渐增加
从地域分布上来看，我们发现，公司的新开门店开始向中西部二线城市倾斜，区域布局逐渐形成以重点城市为中心向周围辐射的格局。我们认为，公司正处于向中西部城市扩张的关键时期，在这一轮的跑马圈地中的竞争地位、及这些新店的经营状况，将直接影响公司未来在全国商业竞争中的地位。凭借在这一轮扩张中取得的优势地位，公司在未来中国的商业格局中仍将是一个举足轻重的公司。
我们找到了中国高收入人群的分布图，发现公司的开店分布基本类似，另外基于战略定位的需要，公司分别在西宁、新疆开店。
10-20年中国城市中高收入人群（MAC）开始向中西部城市转移
09年王府井门店在全国分布情况——中西部潜在的MAC城市布点增多
新店的体量普遍变大，业态向购物中心靠近
由单一的百货零售向购物、餐饮、娱乐为一体的购物中心演进是百货行业的一个趋势。迫于周边竞争对手（如乐天银泰、新世界）的压力，公司开始在业态选择上采取更加灵活的策略，重点向中高端时尚消费品靠拢，如王府井大厦北馆、太原王府井。同时，新开门店面积有明显扩大，平均为5万平米左右，太原店面积甚至达到8.4万平米。
向购物中心扩张是目前百货公司的发展趋势，但是相对于万象城、万达等竞争对手，公司在购物中心上的营运经验还不充足，且存在因业态扩张失败的店面（如石家庄店，详见停业门店分析），我们认为公司在业态扩张上应保持谨慎态度。公司门店分析
概况：
公司目前拥有19家门店，分布于全国14个城市，预计10年底公司门店数量可达23家。我们认为公司目前已经形成了金字塔形的门店梯队：
第一梯队位于北京、成都、广州、武汉四个重点中心城市，均为2001年以前开始营业，目前已步入成熟期，09年四个主要城市的营业收入占比达77.3%，为公司的持续发展提供业绩基础；
第二梯队位于重庆、长沙、包头、西宁、呼和浩特等二线重点城市，开业时间在02年-06年之间，目前已经过培育期开始步入成长期，将在短期内为公司提供增长动力；
第三梯队为07年以后开始营业的门店，分布于乌鲁木齐、太原、兰州、昆明等位于中西部重点城市，处于初期培育阶段，未来有望能为公司潜在的收入增长点。
目前，公司的收入增长点来源有两个：一是原有重点城市中的新开门店，二是新增目标城市中的新开门店，就构成来看，09年第一梯队重点城市的收入增长率为7.2%，收入贡献率为76.5%，仍然为收入增长的主要支撑力量。
截止09年底，公司全年实现商业收入111亿元，营业面积共计约62.6万平方米（包括自有和租赁），其中自有物业面积比例占49%，收入占比59.9%，这与自有物业门店多分布于北京、成都等门店发展成熟、单位坪效较高的城市有关。
2010年王府井在各主要城市的物业情况
从精从重，中心城市仍是业绩主力
公司中心城市（北京、成都）的重点门店的业绩表现依然抢眼，09年北京、成都两市收入贡献率超过65%，净利润贡献率达71%。2010 年，公司提出“从精从重”的发展原则，在推进规模扩张的同时，保持对中心城市、主力门店的投入力度，加大同城多店和区域城市群的开发力度，并加大对未进入地区省会城市的开发力度（来源：09公司可转债公告）。
王府井门店扩张详细情况列表
主力门店分析
收入前五大的百货分别是王府井成都店、双安商场、百货大楼、王府井包头店、王府井长沙店，09年五家门店占销售收入的比重为54%
前五大门店历年销售额与净利润变动情况
而利润贡献度方面，以毛利润计，前五家毛利润贡献率为63%，同时净利润贡献率达到了79%，显示出公司主力门店经营状况稳定，成熟、优质门店持续为公司提供长期增长基础，同时盈利水平较高的门店所处的城市（如北京、成都、包头）也显现出长期的吸引力，深化此类重点城市，发现和培育下一个高盈利城市（商圈）（如太原、鄂尔多斯）成为公司中短期内的发展方向。
北京、成都两地收入占比62% 09 年来自北京、成都两地门店的收入比重虽然达到了62%，但伴随公司在外埠的店面快速增长，两地收入的比例已经有所下降。公司认为公司未来在一线城市的投入将主要以改建、扩建已有门店、加大面积、设立新门店等方式为主；同时公司主要业务将着眼于中西部二三线城市将会在门店数量的扩张。09 年公司为新开门店设立的亏损额度为6000 万/年，我们认为从这个额度相
对宽松的指标来看，公司目前在二三线城市的布局，其战略意义大于单纯以短期盈利为目标的扩张，长期增长空间值得期待。
成都王府井收入19亿元，贡献公司28.6%的净利润（09Y）
王府井成都店于1999年开业，位于春熙商圈，05-08连续三年是成都单店销售第一的单体百货。最初的经营面积2.1万平方米，开业当年即实现盈利，并持续保持了年均20%收入增速，是公司单店营业效益最好的门店。
09年销售收入19亿元，占全公司销售收入比重17%，但由于门店扩建，利润下滑10%，实现净利润为1.1亿元，占公司净利润的28.6%。
成都王府井面积增至四万平米
成都王府井定位于“时尚百货”，09年1月完成五到七楼新区装修改造，新增营业面积3000平米，营业面积增至4万平米。
据了解成都王府井09年的化妆品销售业绩位居全国前列，其中雅诗兰黛、DIOR在成都王府井创下全国销量第一，兰蔻在此销量为全国单柜第二，Chanel全国第三。2010年公司推出春季化妆品节，对化妆品做进一步调整，品牌数目同增长20%左右。
成都王府井是公司唯一非全资控股子公司
成都王府井是公司旗下众多公司中唯一一家非全资控股子公司，09年王府井对成都分公司的直接控股比例为70%。
目前公司持有成都王府井70%的股权，考虑到预期内公司存在进一步提升股权比例的意愿，我们对未来两年内全部收回股权后的盈利增厚程度进行了测算。我们假设公司用三年收回剩余股权，结果显示，如果公司成功增持成都分公司股权，那么在回收当年公司的盈利能力跃升5%，每股收益可提升0.12元。
假设2012年公司收回全部股权后的盈利变动
假设2012年公司收回全部股权后的每股收益变动
我们认为，经过扩区改建和品牌升级之后，成都店的盈利能力将显著增强，有望延续过去几年的收入增速，预计2010年的销售收入将突破20亿元。而改建完成后管理费用支出的减少将带来净利润率的大幅回升，我们给予2010年7%的净利率水平，净利润预计将达到1.4亿。
成都成都店盈利预测
双安商场约贡献09年净利润的22% 双安商场原属双安集团旗下子公司，1994年8月开业，位于北京市海淀区西北三环路畔，初期经营面积22000平方米。2000年开始逐步并入王府井集团，09年完成改造扩建后经营面积达3万平米，销售收入为12.16亿元，占公司收入比重11.3%。主要体现在母公司报表中，按我们估算，双安商场约贡献公司净利润的22%。
双安商场2010年预计增长10% 双安商场经营历史超过15年，属于公司旗下的成熟门店，地处商圈发展条件成熟，客户群体稳定。尽管近年来公司开始加大对双安的投入力度，包括改造停车场、扩充营业面积、调整品牌结构，但是受限于所处商圈的市场容量限制，双安未来的增长空间仍然有限。在09年营业面积扩充的情况下，我们给予10年10%的收入增长率，预计2010年的营业收入将有望超过13亿。按7.68%的净利率计，2010年的净收入将超过1亿元。
北京市百货大楼09年整体改造
百货大楼是公司门店中历史最为悠久的门店，前身是有“新中国第一百货”之称的北京市百货大楼。07年开始公司逐步对王府井大厦进行收购——07年公司通过收购王府井大厦55%股权，09年通过发行可转换债券融资收购外方持有的王府井大厦剩余45%股份，正式将王府井大厦（即百货大楼北馆）纳入旗下。
目前百货大楼总体营业面积达6,3000平方米，09年营业收入11.3亿元，由于停业改造的影响比08年有所下降，09年收购完成后的百货大楼（包括王府井大厦），公司开始进行整体改造，项目预计10年9月完工。同时公司表示将在品牌档次上将会有进一步的提升，改造完成后将成为以高档精品百货为主，包含超市、餐饮的一体化购物中心。
受装修改造的影响，预计10年销售收入不会出现较大幅度上升，同时装修改造带来的费用率也将将保持在高位。不过百货大楼地处成熟商圈，客流量较大，消费需求旺盛，预计完成装修改造后收入和盈利能力都将有大幅提升。我们认为百货大楼2010/2011年的收入增速分别30%/40%，净利率分别为9.8%/10.3% 扩张过程中共有3家门店因亏损停业
考虑到公司近年来新增门店数目加快，外埠门店数量比重有所上升，因而，公司在迅速增多的门店上的运营风险可能提高，为此我们对公司过去运营失败的门店进行了简单梳理，以明确公司在未来新增门店上的经营风险。
截止到目前，在公司累计开业门店中，因经营不善而宣布停业的门店共计3家，包括王府井石家庄店（03年9月开业）、王府井南宁店（04年5月开业）、王府井徐州店（05年11月开业），占比11.1%。从地域分布上看，3家关闭门店全部位于外埠，从96年第一家外部门店到10年第18家外部门店株洲王府井开业，公司在外埠开设门店的成功率为83.3%。
公司开店至关店，公司一般的支撑时间在2-4年之间。我们认为主要原因在于对当地购物情况了解不足，选址欠妥。
媒体：成都二店有可能将开出
据媒体报道，王府井可能进入位于成都的百联天府汇城，开出成都王府井二号店。百联天府购物中心于04年4月28日正式开业，是百联集团打造的西部第一家现代化Shopping Mall，总投资约5.5亿元，项目占地面积85亩，建筑面积16万平方米。2010年1月，百联天府由于未能按约偿付租金而被迫与天府汇成解除租赁合约。
我们认为，天府汇城从04年开业，该商圈目前培育已基本完成，而且百联天府购物中心在08年已达到盈亏平衡。我们预计如果公司接手，新店与老店相距5公里，车程11分钟，凭借成都老店的品牌优势，有可能于开业次年就盈亏平衡。但考虑到天府汇城自身复杂的股权与物业关系，我们预计王府井如果进入，其租金成本可能较高
物业价值折合每股23元，将继续加大自有物业比重
公司多次公开表示，公司未来有加大自有物业比重的可能，同时随着近年来商业房产价值剧增，公司原有物业价值增高，我们对公司自有物业价值进行了重新估算。
目前公司自有物业分布于北京、成都、武汉三地，面积占总体比重达25%。我们按照三个城市中心商圈商业地产的平均价格对公司自有物业市值进行了估算。结果显示，公司自有物业的建筑面积约30万平米，折合现值90亿，远高于22亿的账面价值，摊薄后每股折合23元。
随着公司扩张步伐的加快，来自自有物业的收入比重将持续下降，由租赁店面带来的经营风险上升。为规避店面租金上涨带来的经营压力，未来公司将持续加大自有物业持有比例。我们认为未来自有物业比例将由目前的25%提升至50%，提升幅度达25%。从目前公司店面分布情况看，公司进行物业回购的地区可能会优先考虑北京、成都、广州等物业成本较高的一线城市。
财务分析
成长性分析
扩张之路重启，长期成长基础牢固：09年，公司回归扩张之路，在宏观经济形势下滑的形势下，新开门店超过4家，10年也将延续4-6家的开店速度，预计未来新店扩展速度将维持在3家左右。历史经验显示，公司当年新开门店数量增加会带来之后1-2年的收入增长，同时根据开店的数量、地点和面积不同财务费用会出现大幅波动。新开店面在经过1-3年的培育期后将会成为公司新的收入增长点。
王府井新店扩张情况与收入增长情况
王府井新店扩张情况与各项费用率增长率变动情况
盈利分析
09年王府井毛利率为17.58%，略低于行业平均的20%。对比历史同期水平，王府井的毛利率始终维持在18.5%-19.5%之间，在同行业中保持中等水平。同时考虑到公司较为成熟的联营经验所带来的较低的管理费用率（08年王府井3.58，低于同行业6.22），造成毛利率较低的原因主要来自较高的采购成本。由于公司采用统一采购方式，未来籍由规模效应公司抑或降低采购成本，提升盈利空间
营运能力分析 得益于联营模式的持续推进，公司的管理模式逐渐趋于成熟，营能力稳步提升，主要表现为近几年存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率及总资产周转率呈逐年上升的态势。
营运能力指标（05-09）
盈利能力将稳步提升
基本假设
根据对公司基本面的分析，我们假设公司2010-2012年的销售收入增长率分别为：25.9%、23.0%和20.7%，同期新增门店数量增长20%、13%和11%，营业面积增长率分别为32.8%、20%和13.4%。
收入预测分项：前10家门店收入预测09-12年（百万）
另外，我们假设营业成本增长26.1%、21.5%和17.0%。根据这些假设，预计2010-2012年每股盈利分别为1.22、1.59和1.99元（对应增速25%、31%及25%），前一日的收盘价39.1元对应2010、11年的PE分别为32倍和24倍，PB为4.9倍。我们认为公司不但品牌及物业价值天然稀缺，且运营模式较为成熟，扩张时机把握得当；从业绩来看，其利基不但稳健，且不乏增长及短期催化剂，首次给予“推荐”评级，认为合理价值可达43～48元。
财务预测与估值
估值与投资建议
绝对估值区间64元～78元/股
我们采用三阶段模型，对公司价值进行DCF折现。预计公司在10-12年间将保持高于行业发展的速度，出于谨慎的目的，我们假设在最后几年增长率逐步下降。由于商业地产租金未来出现走高趋势，公司可能会加大自有物业持有比例，未来融资成本可能会上升。
假设无风险利率为4%，风险溢价为7.5%，公司的绝对估值区间为64～78元/股。
三阶段模型的主要假设
绝对估值的基本假设条件
WACC估值结果对折现率和永续增长率的敏感性分析（元/股）
FCFE估值结果对折现率和永续增长率的敏感性分析（元/股）
杜邦分析
第四篇：王府井周年贺词
生 日 献 礼
——王府井百货57周年贺词
57年王府井人风雨同舟 57年王府井人患难与共 57年光辉岁月
王府井人迎来了集团57周岁的生日
走在铺满汗水、生机和活力的道路上 我们不会忘记
57年 艰辛努力稳步发展
站在充满鲜花、掌声和歌声的舞台上 我们不能忘记
57年 坚持不懈追求梦想
57年沧桑变幻
打造“新中国第一百货”的成就 57年弹指一挥
追随“人文购物人性服务”的理念
透过岁月的眼眸 站在过去的肩膀上回首 多少个不眠的夜晚 多少次艰难跋涉 多少个整改措施 多少次未来规划 日月穿梭
不经意间 日复一日
年复一年 梦想的牵引
让我们不懈地艰苦奋斗 努力登攀 用我们一代又一代人的努力 换醇美生活 万家甘甜
曾经追求 曾经磨难 曾经风雨 曾经辉煌 一步一个脚印地走到了今天
我们无悔无怨 多少梦回 多少渴盼 多少希冀 多少期望
一代又一代人怀揣着无尽的梦想 托起多少美好的愿望
勤劳勇敢的王府人 怀揣着共同的梦想
追求 奋斗 自豪 拼搏
继往开来的王府人 满怀着同样的希望 守信 明礼 求知 奋进 我们遵循着王府人的服务宣言 一切从顾客出发 一切让顾客满意 我们秉承着王府人的一团火精神 激情不断 热情如火
时光 终有一天会把我们的青春染白 但无法抹煞的是
我们事业的无尚荣光 和曾经有过的辉煌
灿烂的笑容
搭建最美妙 靓丽的风景 辛勤的汗水
筑成最幸福 和谐的天堂
昨天的脚步渐行渐远 但披星戴月的年华
始终如一曲缓缓老歌单曲循环播放 浓墨重笔在我们心间 回眸的一瞬 我们激情澎湃 我们豪情满怀
透过岁月的眼眸我们站在未来的彼岸眺望
机遇与挑战共存 创新与超越比肩 荣耀只属于昨天 明天需要我们继续开创 这是一个承前启后的时代
也是一个继往开来的年头 我们团结进取 无私奉献 点滴之间 追求卓越
金风送爽的季节 梦想像星空一样灿烂 如磐石般坚定的心 像一首铿锵的乐曲
为了早日实现“新中国第一百货”的目标 我们一起成长 携手开拓 迎着曙光奔向辉煌
第五篇：麦肯锡王府井反思
2004-05-20 麦肯锡王府井百货案例分析与点评
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— albertxu @ 08:17
透视麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货案例分析与点评
作者：薛旭
关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己也没有对这些过去的案例进行反思分析。作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。
分析研究结果，我们有三个结论：
首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；
其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；
其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。
对比王府井与国美电器：1998到2002年
据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？
我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：
--兼并重组成为业界主打潮流
--国际连锁企业在中国攻城略地
--专业连锁应时而出业绩非凡
第一、兼并连锁。４月份北京翠微集团进入中关村寸整编当代商城；９月份，王府井与北京东安集团公司联手，成立了北京王府井东安集团有限责任公司；１０月份，上海华联超市成功借壳上市；１１月份，北京燕莎集团有限责任公司和北京饮食服务集团有限责任公司联合重组。这次兼并风潮在北京、上海、杭州等地迅速掀起，像华联、联华、华润均展开大规模的行动，或兼并，或重组，或联合，或整合。
光剑影的背后可能隐含着这样的道理：中国的零售商业经过近１０年的积累，在1998年已经进入到一个新的发展阶段。我们可以看到一些发展逐渐成熟的企业独立发展出自己的品牌和稳健的商业渠道，同时，由于这些规模庞大的商业企业基本上形成了一套可复制的管理模式和系统，而信息技术和互联网的出现为连锁企业跨区域发展提供技术支撑和信息平台；此外，消费者方面，消费者客观上也需要物美价廉的产品和服务，兼并连锁由于规模经济和外部经济的原因能很好的满足这一点，所以它很快受到消费者的青睐；另外一个很重要的方面就是，政府的政策的积极支持，这在一定程度上是鼓励了这些商业巨头联手作业的可能。但遗憾的是，麦肯锡对这一点没有引起足够的重视，这恐怕是洋咨询先天的毛病吧。
第二，国际连锁，这一点，麦肯锡肯定是注意到了，它给王府井设计的模式就是这种西方连锁列强的商业模式，在欧美这是一种成熟的商业模式。这里我们可以问一下，这种模式转移的做法，会不会给客户公司带来实际的价值呢？或者是多大程度上给客户公司带来实际的价值呢？我们并不是反对借鉴别人成功的模式，但我们反对照抄照搬别人的模式，不加以任何改进和调整。有一本风靡全球的商业书籍——《差异化营销》，它的主要观念是每个顾客都是独一无二的，因为企业应针对每个顾客展开不同的策略营销，即差异化营销。实际上，我们也可以看到每个企业都是独一无二的，咨询公司为客户公司建议的方案也应该基于这一点，即量身定做的方案，否则哪怕是再好再精美的方案也只能是一幅“蓝图”，因为你无法肯定一个超出客户公司发展规划10年或者20年的咨询方案对客户的实际价值究竟会怎样？98年以前的王府井在中国零售业中无疑占有独特的荣耀地位，但它与沃尔玛这样的具有全球运作经验和商业渠道的国际连锁巨头相比，还是有较大差距，这里有两者在2000年销售额的数据，在２０００沃尔玛在全球的营业额达２０００亿美元，世界500强第一位，而王府井在2000年的销售额是2.49亿人民币，10名之外，两者差距相差太大。此外，与家乐福、麦德龙这些企业相比，中国零售商业还需在观念、技术、物流、资金监控、成本控制、管理水平上下很大工夫，而这些因素正是中国企业的“软肋”，这些因素恰恰是麦肯锡所没有注重的。这些“软肋”也不是一个简简单单的软件系统就能医治就好的，直到现在，中国企业引进CRM系统成功率还是很低。这种做法很值得怀疑，因为IT咨询一向就不是麦肯锡的核心业务，麦肯锡给人们的印象更多的是它在企业战略与组织设计方面素有盛名，但不幸的是我们在中国市场还没有看到麦肯锡在这一点上的非凡表现，这或许也是麦肯锡需要重新思考的问题之一。
第三，专业连锁。98年中国零售商业出现一个很重要的现象就是专业连锁的兴起，传统百货向现代百货转变，综合百货向主题百货转变，单体经营向连锁经营转变。专业连锁在中国的发展速度很快，除零售之外，专业连琐已经在家用电器（如苏宁电器、国美电器）、医药、餐饮、眼镜、药材、烟糖食品、音像制品、建材、假日旅馆，甚至是一些培训（如新东方）领域开花结果，势头十分良好。这种现象的兴起又是王府井没有注意到的。专业连锁的兴起，实际上对传统综合百
货，作为一种业态存在的价值和地位发出疑问，中国的商业流通企业正面临一次分化组合，老的东西正在老去，新的有生命力的东西正在迅速成长，两种势力交相斗争。比如，这个时候引起业界惊奇，被新闻界称之为“国美现象”的国美电器，它的出现就像中国流通业中的一匹黑马，北京国美电器在2000年销售额为２３亿元，这样的销售额还是位居中国连锁业百强的第8位，从这个数据中我们可以看到这种新的业态模式具有很强的生命力，在下面的论述中我们将继续分析这种新的业态模式兴起的原因及它所创造的真正价值之所在。这些都是麦肯锡没有注意到的。
麦肯锡在王府井案例中1997年咨询的建议及其始末
现在我们可以肯定麦肯锡在王府井案例中忽略了一些东西，在分析这个问题之前，我们先看看麦肯锡在王府井案例中的建议方案及其这个建议方案的始末：
（1997年）麦肯锡方案通过“复杂的数据和模型”论证了“百货业大连锁”的可行性。同时指出，只有在连锁经营的前提下，商品的采购成本才是最低的，才最有价格优势可言。从而建议王府井百货在全国各地大中城市开设“王府井”品牌的商场、商厦，进行统一的经营、管理、采购、核算。在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职（不久后辞职了）；并与安达信公司（今天它成了一家名声不佳的公司）一起，将美国JDA软件系统引入王府井，但JDA软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太适应王府井的需要”。于是，不得不着手“改造”这套系统。
那么王府井是如何评价这一方案呢？王府井方面含糊解释说是“不太适合”。王府井许多中下级管理人员是这样评价引入麦肯锡的意义——“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”。实际上，王府井方面只正面回答了记者追问“那套东西在哪？”的这样惟一一个问题，答案是“那套东西，在档案室封着呢。”
（资料来源：根据《麦肯锡有争议案例调查》的部分内容整理，http:/// 2003-3-11，21世纪经济报道，作者：李艳霞）
应该说，这个报道基本上把麦肯锡策划方案的始末给勾勒出来，那么今天我们要谈的问题是：麦肯锡在王府井案例中究竟没有看到什么呢？
麦肯锡在王府井案例中没有看到什么？
首先我们应该看到，在王府井案例当中，麦肯锡没有正确地估计百货业未来的发展走向。
实际上，在1997年，中国百货业正在面临分化瓦解，占传统销售额很大比例的大宗产品，正在逐渐地从百货业中分离出来，一方面，在百货业当中，占据高端销售的传统家电企业，由于正在面临着一个大规模的重组，因此，麦肯锡提议的发展百货连锁业的概念，显然并不是一个非常成功的商业模式，它被后来很快出现的苏宁电器、国美电器等新型业态迅速瓦解了，我们可以看到，至少在百货业中，王府井百货在1997年面对的是一个分水岭。
其次，麦肯锡在1997年为王府井设计的核心战略，没有分析出消费者需求结构的变化。
一个好的战略咨询，应该是从消费者购买产品的消费习惯和这种习惯背后所隐含的根本性的消费者价值出发，为王府井设计一个正确的业态发展模式。这种业态模式应该回答并解决以下的问题：
我们应该面向什么样的消费群体？销售什么样的产品？这些销售模式，应该提供什么样的消费者价值？为了提供这些消费者价值，我们需要什么样的硬件、环境以及如何构建起这样的商业体系？
直到今天，对一般的消费者来说，很多家用电器仍然是一个大件商品，值得消费者花更多的时间和精力来购买，因此，消费者在这种产品上有非常强烈的货比三家的要求，而任何一次的采购比较，都需要花费消费者大量的精力，因此，一个业态如果能够提供非常方便的货比三家的服务或者条件，那么这种商业业态就会很快得到消费者的支持，在这一点上，苏宁电器、国美电器恰恰做到了这一点，因为它们的规模很大，所以他们可以提供给消费者更多的比较机会，而由于它们采取连锁模式，他们形成了一种集中采购和折价的机会，因此，他们能够在家用电器行业当中占据领导性地位，而百货业连锁店，则很难有非常明确的优势，这主要是因为它在提供消费者货比三家的比较机会的方面受百货业空间的影响，它不可能为家用电器提供更大的销售场地和销售面积，因此，百货业的连锁，面对的竞争是某些专业类型的竞争，实际上，在1997年，这种专业店的销售模式还没有发展到今天这种水平，但是客观上这种商业模式已经出现了。面对强劲的竞争对手，如何能够将王府井自己的地理位置优势，转变成王府井提供消费者价值的明显优势，显然，这个问题麦肯锡没有考虑清楚。这使我们不能不想到一个本质性的问题，这样的失误，究竟是执行力量，还是战略领导能力和战略判断能力本质不足所导致的呢？而与此同时，大量的中国企业盲目地相信或者是期待咨询公司来指出迷津，从这个案例当中，我们至少可以看出来盲目相信或期待是不现实的。因为，专业的咨询是建立在对产业规律、竞争意识以及未来发展趋势的准确把握上，缺乏这样一个系统的深入的分析和讨论，不仅是不科学的，而且本身上也是欠缺严谨精神的。实际上，能够帮助企业解决一些问题的名气并不是企业需要的，相反名气所包含的消费者（或者客户）的竞争分析能力才是根本性的问题。
第三，王府井案例当中，没有为王府井设计正确的战略组合，并且提供客观的可以选择的内容与方向。
本来，在1997年，依照麦肯锡的能力，应该可以看到，王府井百货实际上面临两种基本的战略投资选择：
一个方面，它应该意识到，百货行业正在被新兴的专业产品连锁店或者是专业产品连锁折扣店所竞争。传统百货业的理论主要是建立在占据一个方便的地理位置，然后，利用自己提供综合产品服务的这样优势，来满足消费者的需要，但是，今天我们也应该看到，随着产业的竞争加剧，产品的种类和内容越来越丰富，在这种情况之下，消费者对商品的比较要求也从过去简单的品种丰富变成更好或者是酷，因此在这种情况之下，消费者需要比较的同类产品的种类将是越来越多，他们会关于别的更为敏感的因素；
另外一个方面，生产厂家也产生一种愿望，希望把自己的产品更多地介绍消费者。在这种情况下，那些价格比较贵而消费者愿意花更多时间反复比较的商品，客观上就需要一种专业的销售体系来进行销售，而苏宁电器、国美电器就是看到这种消费者需求变化并抓住机会利用了这种新的消费者需要，推出了专业折扣连锁店这样一种商业业态。像苏宁电器、国美电器等获得的成功，从根本上讲，它们对消费者满足的水平和价值是远远超过了传统百货企业，因此，作为共处一个竞争性的商业系统，百货行业无疑面对的是一个全新的竞争对手。对王府井来说，在当时应该做好及时地发现消费者需求减缓的变化，及时地认识到在这样一种专业竞争的背景之下，百货业势必面临着产业业态和基本生存价值的调整和转变。要么它积极地利用自己上市资金，投资进入到家用
电器百货连锁当中，通过向消费者提供大规模的家用电器比较和选择的机会，获得企业发展，要么在低端产品，如向食品方向发展，利用自己的品种更加丰富，价格更加优惠等条件，来赢得市场竞争，这样百货业自身就主动地发生重大的转变，缩小自己的传统百货经营范围，进一步局限和控制自己业务范围，使其逐渐转到通过生产和销售服装服饰和个人饰品这样一个产业业态，来赢得百货业的生存和发展，而这样一种发展状态，也就成为今天百货业在下一个阶段需要解决的根本性问题。
王府井百货，在1997年花费500万咨询费，是有权利得到这样一种咨询，而不是在2002年，坐等眼看苏宁电器、国美电器这样一些过去在它眼中看不上的竞争对手，迅速抢占了本来应该属于王府井的市场份额和发展机会。显然，对王府井百货来说，它们没有看到这种机会的重大价值和现实意义，它们聘请的国际一流咨询公司同样也没有看到，而没有看到这样一些问题和机会，导致王府井百货出现了重大的失误，以致发展受到巨大影响。
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