抓好ERP深化应用促进企业精细化管理——中国石化ERP应用状况调查

第一篇：抓好ERP深化应用促进企业精细化管理——中国石化ERP应用状况调查

抓好ERP深化应用 促进企业精细化管理

——中国石化ERP应用状况调查

中国石化从2002年开始实施ERP系统建设，目前已实现了70余家企业上线，ERP系统已经成为上中下游业务板块追求最佳资源组合、取得最佳效益的有效手段。最近，ERP支持中心通过对集团公司上中下游有代表性的3家企业ERP现场调研和55家企业书面调研，初步掌握了目前上线企业ERP应用的基本情况及存在的主要问题。

一、当前企业ERP系统应用的基本估价

在总部ERP项目管理组相继开展的ERP项目建设质量检查、系统上线验收、企业应用情况后评估、在线应用支持、远程系统监控和系统调优、应用情况检查通报等相关措施的推动下，ERP系统整体上看运行稳定，企业大部分业务能够按照上线时设计的流程在系统中运行，部分业务板块ERP系统应用取得明显成效，ERP系统成为这些板块企业经营管理的核心平台。

1．系统运行总体平稳，设计流程基本启用，对企业经营管理工作的支撑作用不断增强。从ERP系统覆盖企业生产经营业务范围、系统业务处理的及时性和完整性、企业对ERP系统的依赖程度三方面来衡量，油品销售企业ERP系统覆盖了进、销、调、存等企业核心业务，有效解决了过去进销存动态信息传递不及时、控制手段落后而造成的对业务过程监控不到位、对市场控制力弱等问题。炼化企业ERP系统上线以来，系统应用工作逐步融入企业财务、销售、供应等主要经营管理工作，同时为部分专业职能管理提供了重要手段。油田企业的财务、供应、销售、投资计划等经营业务主要基于ERP系统展开。

2．在堵塞企业管理漏洞、降低经营风险、提高经济效益方面发挥了重要作用。炼化企业对通过ERP系统采购费用、检维修费用和相关管理费用的控制，变过去的事后控制为现在的事前和事中控制，效果明显。油田企业对提升投资计划管理和控制能力产生了明显作用。销售企业通过应用系统价格、信用、库存控制功能，加强了辖区市场的控制力。

3．进一步统一和规范了总部职能部门、事业部对同类企业重要业务处理的流程，使总部的管理意志和要求在系统中得到固化和体现。油品销售事业部实现了企业对客户已售未提数量的控制和代保管费用收取，实现了财务资产核算和实物数量统一管理。物资装备部加强了对企业供应渠道和价格的统一控制。炼油事业部通过推行N+1方案，规范了生产计划流程，贯彻了对生产的“日统计、旬平衡、月结算”管理要求，提高了生产计划的执行控制力。一些不规范操作通过ERP系统得到有效遏制。如油品销售企业涨价前的突击销售、已提未售、无信用赊销，炼化企业期末人为调节半成品成本，油田企业预算外项目及费用支付等现象，都得到了有效禁止。

4．快速适应和支撑了总部、企业推动的业务流程和管理体制的调整和变革。在国家新会计准则推行、燕山和齐鲁分（子）公司合并等重要事项调整中，ERP系统做到了快速的适应性调整。化工销售分公司、催化剂分公司为总部实施化工产品销售和催化剂生产的专业化重组改革提供了极其重要的支撑。油品销售企业更好地实现了财务一级核算和全省统一纳税，以及省、市公司专业化经营管理体制的调整。ERP系统还有效支撑了总部推行的炼化企业机构扁平化改革和所属企业的资金集中化管理。

二、ERP应用中存在的主要问题

目前集团公司内部企业ERP系统应用存在的问题主要表现在四个方面：

（一）在目前体制、机制和管理方式下，部分业务不能按照设计流程及时在ERP系统中进行处理，导致系统信息不能及时真实反映实际业务。

1．现行投资计划管理方式影响ERP系统应用。2．受油品配置计划管理方式和生产计划、运输计划实际操作变数影响，炼化和油品销售企业ERP系统库存数据往往不能得到及时和真实的反映。3．ERP系统上线后，一些管理部门仍然延续原有的工作方式，影响了一些模块的应用效果。4．中国石化总部、企业及企业内部部门间业务集成的整体意识和观念不强，致使ERP系统企业之间和功能模块之间的集成应用效果不能显现。

（二）内控制度和ERP应用及企业实际业务结合有待加强，影响企业ERP系统应用。

1．部分内控制度要求的控制点存在ERP系统线上审批和线下手工审批并行现象。2．部分企业无法按内控要求打印全部ERP系统账簿和凭证。

（三）ERP系统一些功能还不能完全满足企业日常业务处理及管理需要，部分业务还不在系统中处理，ERP系统在部分企业不能为企业决策提供有效支持。

1．调查中发现，目前油田企业勘探、开发、生产等核心业务活动中产生的价值量数据可以在ERP系统中进行管理，但与价值量数据同步产生和变化的实物量数据则只有部分进入了ERP系统。2．调查中还发现，ERP已上线的部分企业内部个别单位及产品还没有纳入ERP系统进行管理，业务处理仍然游离于ERP系统之外。3．企业普遍认为ERP系统不能直观地展示管理层所需要的综合管理报表，加上SAP系统业务术语与实际差异较大，以及系统操作相对比较复杂，致使企业领导、企业部门负责人基本不使用ERP系统。

（四）ERP应用管理和支持力度不够，存在不少影响系统稳定运行和规范应用的隐患。

1．中国石化机关总部有关部门推广应用的其他信息化项目没有充分考虑与ERP系统的应用集成，影响ERP系统的深层次应用。2．ERP系统与相关系统的接口存在运行速度慢、数据堵塞和丢失现象。3．ERP系统的预防性维护工作有待加强。目前大多数ERP上线企业均能按照总部内控流程和ERP运行规范的要求执行ERP系统日常监控的工作，但监控的效果却并不明显。4．缺乏ERP系统软件版本控制机制。目前软件系统版本控制和开发测试服务器的管理还不够健全，系统安全稳定运行存在隐患。5．系统垃圾数据需要进一步清理。垃圾数据的存在会浪费系统的存储空间、增加用户操作复杂性、降低系统数据质量，降低系统响应速度。6．总部开发、测试系统与企业生产系统之间配置差异大，不仅给企业开发、测试工作带来困难，而且威胁生产系统的安全。7．部分企业ERP支持中心支持和管理职能发挥不够，ERP系统专项运行维护费得不到落实。

三、深化ERP应用的一些建议

1．高度重视ERP上线企业系统应用的管理工作，把ERP深化应用纳入总部、企业重点工作。

企业要求总部加强对ERP应用工作管理的呼声较高，认为深化ERP应用，管理比支持更重要。一是要在企业中层以上管理人员中开展信息化教育和培训活动，从整体上提高企业管理人员的信息化素质。建议通过有组织地开展信息化培训活动，逐步使各级领导树立共享、协同、透明、高效的信息文化和信息化意识，通过培训使他们能够利用信息化的思维、技术和手段，及时解决企业ERP应用过程中出现的矛盾和问题，用好企业ERP等信息系统。二是针对目前总部、企业两个层面不同程度存在的ERP应用部门责任不明确、职责不落实、问题得不到及时有效解决的现状，总部、企业要迅速成立ERP应用领导和日常工作管理组织，明确ERP应用归口管理部门。同时要研究建立总部、企业各部门之间日常ERP应用管理工作的机制，及时解决ERP系统应用过程中出现的问题。三是研究制定ERP应用目标、应用规范等工作，使上线企业ERP应用工作有目标指引，有前进方向，有规范要求。四是加强ERP应用考核，促进ERP的深化应用。

2．做好ERP系统提升和调优，满足企业经营管理需要。

建议总部对近年来开展的ERP建设工作进行一次认认真真的“回头看”工作，重点回顾和检查这几年ERP建设工作存在的问题和不足，找出ERP系统与企业实际业务需要之间的差距，认真规划和安排好下一步ERP系统提升和调优工作。要高度重视和研究解决以下问题：一是油田企业ERP系统没有涵盖勘探开发实物量等重要业务信息，ERP系统提供的信息不能够满足油田企业经济活动分析和预算管理需要等，建议对油田企业ERP系统定位组织讨论和研究。二是部分企业存在的内部个别单位、部分产品没有纳入ERP系统进行管理问题，要逐家组织企业梳理上报。三是要抓紧研究解决SAP系统管理报表不直观、销售计划在系统中管理不完善等问题，降低项目建设对应用带来的影响。四是要坚持信息化建设“五统一”原则，严格项目统一规划和归口管理。总部各事业部和职能部门在推广应用信息系统时，要强调以ERP为主线的信息化建设观念，加强相互之间的沟通和协调工作，避免系统之间的重复建设和浪费。五是加强对ERP系统的硬、软件管理工作，保证系统安全稳定运行。要尽快组织SAP和相关咨询公司研究解决总部开发、测试系统与企业生产系统之间配置差异大，威胁企业生产系统的安全，电子商务与ERP接口、银企直联中存在的速度慢、数据丢失等问题，加强对企业ERP系统预防性维护的指导和管理工作。研究ERP系统软件版本控制机制，制定清理系统垃圾数据的方案并组织实施。

3．解决当前影响ERP应用的体制机制和管理方式问题。

调研中发现，一些长期以来存在的体制机制和管理方式、工作习惯等具体问题，在企业ERP上线后不断显现和暴露，对ERP系统应用带来了不同程度的影响。比如这次调研中发现的现行的投资计划管理方式问题，油品配置计划和生产计划、运输计划之间的管理方式和衔接问题，油品销售企业的库存赤字问题，销售企业与生产企业以及企业内部设备部门与物装部门之间的协调配合问题，少数专业管理部门强调手工账不认同ERP系统账问题，以及检查工作仍沿袭老的习惯和方式等等，这些问题都是导致ERP系统数据不及时、不完整以及线上线下“两张皮”的重要因素。建议对这些具体问题，组织专题研究，提出切实可行的解决方案。

4．推进ERP系统与内控制度的融合，使ERP系统成为内控制度的重要支撑，形成ERP系统与内控体系之间的良性互动。

为促进ERP应用与管理相结合，使其真正成为企业生产经营管理离不开的核心信息系统，应该深入研究ERP系统如何全面支撑内控制度和体系问题。从加强内控管理的角度看，一旦内控制度嵌入了ERP系统，流程、控制点、权限就可由系统控制，可以大幅减少人为因素干扰内控执行情况的发生。建议一是在ERP系统中全面梳理流程控制点，能由ERP系统控制的则采用系统控制的办法，不能由ERP系统控制的则采用手工控制的办法，避免系统、手工双重控制造成的工作量大、工作效率低下的问题。二是针对目前内控制度要求少数控制点与实际业务操作不相符的问题，研究如何将需要控制的权限合理授予不相容岗位人员，达到既实现有效控制，又方便企业实际业务在ERP系统中的操作的目的。三是总部要明确规定企业在对内控制度进行细化时应该遵循的原则，保证内控在同类、同规模企业的一致性。四是要研究确定如何利用ERP系统进行内控检查的方式和手段。五是尽快制定出专门针对ERP系统特点的会计档案管理办法，做到会计档案的规范管理。

5．加强企业ERP支持体系建设，保障系统平稳运行。

从调研的情况来看，目前企业支持体系建设差异较大，发展不平衡，企业要求总部对企业ERP支持体系建设有明确要求的呼声较高。从确保企业ERP支持工作能够满足ERP应用的需要来考虑，建议总部项目管理组根据目前不同业务板块ERP系统运行的情况和支持体系建设的特点，进一步组织研究企业不同业务板块、不同规模企业的ERP支持体系建设的模式，明确企业支持中心的支持和管理职责、组织结构、人员设置等。

第二篇：ERP项目管理模块应用指南

ERP项目管理模块应用指南

前言：公司ERP系统项目管理模块于2016年1月上线试运行，为了大家更好地理解和应用项目管理模块，现编写一份应用指南，对项目管理的框架和流程，以及部分注意事项做了简要的描述，更细节的操作方法请见《ERP项目管理操作手册》。

第一阶段：项目立项前的准备工作

1、项目调研

文档：项目调研报告及项目建议书

2、项目策划

文档：项目计划书（计划内容：项目成本、进度、成员、实施预期效果）

第二阶段：项目立项及核准

1、ERP系统新建一个项目（基础信息）

项目基础信息至少包括：项目名称、项目编号、客户信息、域、项目经理

2、项目WBS分解

WBS分解的结构层次为“项目—子项目—活动”，其中子项目可以为多级，活动是最小单元。活动页签内可添加任务。

WBS分解的基本结构为三个阶段：项目准备、项目实施、项目验收及总结。

项目立项阶段应上传提供的文档：项目调研报告及项目建议书、项目计划书。

WBS分解时，应明确各活动的计划开始和计划完成时间。

3、选择项目组成员

项目经理在立项阶段应考虑本项目的参与人员，以及对本项目由有管理职责的人员，并赋予他们相应范围的访问权限。

子项目经理和活动的访问人员可以由上级子项目经理来指定。

4、项目预测，生成预算

对项目成本进行预测，经审批后生成项目的预算。

项目成本预测应符合公司经营目标及全面预算目标。

项目预测可以在项目实施过程中，根据调整需要生成新的版本，经审批后，设置为最新的活动预算，替代原有的版本。

项目预算从采购申请环节开始，控制整个采购阶段（包括采购订单）的费用不超过预算。

项目预测分材料费、人工费、固定资产等成本元素。

项目预算控制规则：按成本元素分别控制各类成本，总和受总预算控制；如需控制项目内某活动的成本，则其预测成本应分解到该活动或者该活动的上一级子项目。

5、项目核准

上述步骤均完成后，由项目的负责人将其在ERP系统新建的项目提报给公司项目管理组，由项目管理组对项目进行核准。

三、第三阶段：项目实施

1、项目活动下达

项目核准后，项目经理负责对项目内各活动点击下达。

2、提报采购申请

根据项目需要，提报物资采购申请和非零件采购申请。

所有采购申请行均需关联到对应的项目活动。

一份采购申请单可以有若干个申请行，但应同属一个采购类型，以及同属一个项目。

对没有初始价格的采购申请行，应由采购申请提报人给予估价（提示：注意含税价和不含税价的区别；注意选择税率）

采购申请的审批人员可以修改或删除申请行的内容。

3、采购阶段

采购申请单批准后，即进入采购阶段。

物资采购类，由商务部采购员按照既定流程进行。

非零件采购类，分两种情况：一种由公司经营部负责招投标或询比价（原则上费用在5万元及以上的合同）；一种由各部门计划专工负责询比价和采购（原则上含费用在5万元以下的生产零星项目，如外委加工）

由经营部负责招投标的项目：采购申请人由采购申请行生成项目合同启动申请，填写项目合同启动申请的相关内容，及推荐供应商（如有需要），完成审批流程；之后的招投标（询比价）和合同签订由公司合同管理专工完成；合同签订完成后，由采购申请人所在部门计划专工将采购申请行生成采购订单（提示：采购订单的金额应于合同内容相符）。

生产零星项目，可不走公司合同管理的，由各部门计划专工负责询比价和采购，操作步骤是：采购申请→询比价→采购订单。

4、物资领料和非零件采购接收

物资领料有两种方式：一种是为工单的领料（WO物料申请）；一种是非工单的领料（物料申请）。物料申请行应关联到项目活动，工单因为已经关联到项目，则不需在行上再进行关联。

物资领料应先查询是否有库存（包括标准库存和项目库存，项目库存是指为项目采购入库的物资）。如为标准库存，在领料行选择为“库存订单”

（领料行关联到项目活动后，默认是“项目库存”）。

非零件采购接收：必须由有采购权限的人来接收（各部门计划专工）；如不是一次接收完成的采购项目，如外委维护项目的月度付款、分阶段验收付款的项目，注意接收时的数量要填写正确；非零件采购订单接收后，由该业务负责人在订单接收页面，填写接收的具体内容（如月度付款的明细），确认签名后，由其部门经理和财务会计再确认签名，最后由计划专工对此单进行确认。

供应商发票登记和匹配采购订单。对于分次接收的非零件采购订单，要注意发票匹配的接收号。

5、项目事件记录

主要会议纪要、项目阶段汇报文档、项目变更记录、党建班建活动记事等。

项目的质量和安全事件记录。

6、项目角色关注点

项目经理应经常关注项目实施过程中的成本、进度、质量和安全等目标情况，发现与目标有偏差时应及时采取措施。各子项目经理和活动负责人对自己所负责的部分给予关注。

职能管理部门按公司规章制度对项目履行监督、指导、检查和考核的权力。

四、第四阶段：项目验收及总结

1、项目验收

文档：《项目验收报告》

2、项目总结 文档：《项目总结报告》

3、项目评价

分为项目自评和项目管理组评审。项目评价依据：成本、进度、质量、安全、效益（有效的试验报告、评估报告等）、文档、团队建设等方面。

ERP项目管理组 2016年3月

第三篇：独山子石化推进ERP应用系统建设

独山子石化推进ERP应用系统建设

中国石油网消息：（通讯员 武安华）4月中旬，中国石油股份公司ERP项目组实施人员进驻独山子石化公司，在这个公司相关部门和单位的大力配合下，开展前期关键用户培训和调研工作。这标志着独山子石化公司ERP应用系统正式进入实施阶段。根据股份公司统一安排，独山子石化公司全力做好以ERP系统为核心的信息化工作，加快各信息系统建设步伐，力求构筑起强有力的企业信息化支撑平台。目前，相关工作正在有序推进。根据股份公司信息化建设工作“六统一”（统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理）要求，独山子石化公司积极做好ERP各模块实施准备、启动工作，财务、规划、物资等部门做好已有系统的应用和完善，为ERP系统实施积累了大量数据。同时，扎实开展MES系统（即炼油与化工运行系统，主要功能是生产运行管理，为各高级应用提供装置生产的实时和历史数据）建设，目前进入实施收尾阶段。目前，独山子石化公司已完成了ERP系统四个模块的关键用户培训和需求调研工作，该公司相关部门组织各业务管理部门，对照ERP系统功能梳理现有系统，并会同项目实施咨询方，提出系统整合或数据利用方案，在综合考虑各专业系统运行情况和系统整合工作量的前提下，最大化地减少ERP类应用系统数据库数量，化繁为简，降低运行维护成本和风险。据悉，根据股份公司的统一安排，作为中石油ERP项目在炼化企业中首批推广的8家单位之一，ERP系统今年年底前将在独山子石化公司上线运行。

ERP系统登陆西部管道

中国石油网消息：（通讯员金剑）4月22日，西部管道公司召开天然气与管道ERP系统开工动员会。此次推广受到中国石油集团公司信息管理部及ERP系统项目组等部门指导。ERP系统是基于先进的企业管理理念，将财务、采购、销售、生产、库存等业务整合到一个统一的信息管理平台上的管理系统，成功实施ERP系统可以帮助企业提高管理水平，优化企业的业务流程，改善数据信息系统，有力提升企业的决策支持效率，给企业带来广泛的效益。在中国石油信息技术总体规划中，ERP系统处于核心地位，是公司信息化建设的重点。按照集团公司的统一部署，2008年要在天然气与管道业务领域全面建成ERP系统。

长庆油田公司加快审计信息化建设步伐

中国石油网消息：(记者 张新民)长庆油田公司围绕发展大局，内部审计工作以科学发展观为统领，坚持倡导和完善诚信机制、协同工作机制、反舞弊机制、创新机制和评价机制，着力构建集预防、规范、保证、评价、服务于一体的“大监督”格局，加快审计信息化建设步伐，收到了显著成效。在日前召开的全国内部审计“双先”表彰暨经验交流大会上，长庆油田公司获2005年至2007年“全国内部审计工作先进单位”荣誉称号，长庆油田公司审计处处长施菊英获得“全国内部审计工作先进工作者”荣誉称号。

数字岩心实验系统落户吐哈油田

中国石油网消息（记者许忠 通讯员邵黎飞）：数字岩心实验系统的建立，让中国石油测井公司吐哈事业部有了发现油气层的“千里眼”。截至7月3日，这个事业部应用这套系统检测120颗岩心，储层参数精度大幅度提升，为准确识别油气层提供了技术支撑。数字岩心实验系统通过数字化的方法，综合应用岩心成像信息采集、岩心物理参数离散数据和连续数据采集等多种技术手段，从而建立全面完整描述岩心特性的虚拟模型。这套系统可在野外作业现场直接扫描岩心，快速检测出孔隙度、渗透率、含水饱和度、含油饱和度、可动水及束缚水饱和度等系列参数，从而帮助石油人准确识别油气层。据悉，吐哈事业部6月3日建成的数字岩心实验系统，以车载核磁共振岩心测量分析仪为核心装备，是目前国内第二套同类实验系统。

第四篇：企业ERP供应链系统应用

企业ERP供应链系统应用

一、判断题（每题1分。共30道。总计30分。）1: 系统管理员组的用户不需要授权。（）

2: 初始化数据录入完成后，在结束初始化以前，供应链系统的启用期间仍然可以更改。（）

3: 初始化结束以后，还可以在启用账套的第一期，对系统进行反初始化，修改初始化中做错的部分。（）

4: 暂估业务是指单到货未到的业务。（）

5: 启用期前的单据不能调整期初余额，而且其发生额不计算到本期报表以及即时库存中。（对）

6: 启用期前的单据在采用序列号管理的物料是需要录入序列号.（）

7: 在采购价格管理中，规格型号可以由用户直接录入。（）

8: 专用发票精度不考虑物料属性中设置的精度，而只考虑〖系统设置〗→〖销售管理〗→〖系统设置〗中设置的“专用发票精度”。（）

9: 所有关闭的采购申请单据都能执行反关闭。（）

10: 当采购管理系统没有勾选选项“被跟踪的采购申请允许合并”，由销售订单关联生成的采购申请单是不能合并的。（）

11: 采购申请单通过下推式关联按供应商（来源）生成采购订单。（）

12: 采购订单的关闭不可以对某行的执行关闭。（）

13: 任何情况下，现购发票（费用发票）都不传递到应付款系统。（）

14: 反勾稽之前要先进行反补充勾稽。（）

15: 下推单据的单据上有关联标志。（）

16: 如果销售出库单是在销售系统中制作的，那么在仓存系统可对该单据进行查看。（）

17: 系统允许直接删除已经生成了盘盈单的盘点方案。（）

18: 其他出入库单设置多级审核，但组装单审核后生成其他出入库单是自动审核。（）

19: 即时库存的权限与库存状态查询的权限的设置相同。（）

20: 在存货核算系统中，可以直接调整期初余额。（）

21: 总账科目不受控物流系统时，那么存货核算系统与总账对账时可能不平衡。（）

22: 凭证模板中可能对科目中的核算项目进行设置。（）

23: 在仓存系统中各种报表都可导出为EXCEL文件形式。（）

24: 即使使用了双计量单位，但生成的账表的期末结存数量还是以默认的基本计量单位和常用计量单位来做统计。（）

25: 若先启用供应链系统，则供应链系统的初始数据可导出到总账系统。（）

26: 若物料已有业务发生，则基本计量单位还可以更改。（）

27: 销售订单在销售系统整个业务流程中可以缺省不录入。（）

28: 单据必须生成凭证后才能被其他单据关联。（）

29: 在金蝶k/3中，已经销售出库但没有开发票的退货业务的处理流程，可以由销售出库单直接生成红字出库单。（）

30: 更新库存的状态参数在结束初始化后设置。（）

二、单选题(每题2分。共20道。共计40分。)在每小题列出的四个备选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

31: 拆单的影响（）

A:改变客户

B:改变录单人

C:改变数量

D:改变物料

32: 某销售出库单审核标志尚未打上，删除时提示删除单据失败，存在下查关联单据。但下查提示无关联单据信息，可能存在这种问题的原因是（）

A:存在赠品虚仓单

B:存在关联的销售发票

C:存在关联的红字销售出库单

D:存在关联的发运单

33: 销售订单订单关闭是订单数量与（）的对比

A:关联数量

B:出库数量

C:发货通知单数量

D:销售发票数量

34: 模拟报价会生成什么单据（）

A:销售报价单

B:销售订单

C:模拟报价单

D:销售出库单

35: 没有启用销售价格政策，在（）里可以设置销售的默认销售单价

A:物料基础资料

B:销售系统选项

C:销售单据

D:供应链整体选项

36: 销售价格管理中的价格维护方案的生效日期及失效日期是针对（）

A:单据日期

B:审核日期

C:系统日期

D:财务日期

37: 如果发现财务账上物料的数量与仓库账相同，但金额不同，需做（）来处理。

A:盘盈单

B:盘亏单

C:成本调整单

D:外购入库单

38: 以下不属于采购系统主要单据的是（）

A:采购申请单

B:采购订单

C: 外购入库单

D:采购发票

39: 企业以存货向联营厂投资，其物料发出时应录入（）

A:销售出库单

B:生产领料单

C:其他出库单

D:委外加工出库单

40:（）不属于初始化时需要录入的启用期前单据

A:暂估入库单

B:未核销委外加工出库单

C:未核销的销售出库单

D:采购发票

41: 某订单某物料的数量为100，该条目（1）被采购入库单直接关联了10个;（2）被收料通知单关联了40个;（3）该收料通知单又被另一张入库单关联了20个,则订单上“入库数量”为（）个;

A:10

B:20

C:30

D:40

42: 存货核算的计划价调价单（）时不可以录入并审核

A:本期有计划价物料已生成凭证的出入库单据

B:本期为计划价的物料没有录入出入库单据

C:本期没有录入出入库单据

D:本期只有加权平均法的物料的出入库单据生成凭证

43: 核算单据查询的作用是（）

A:修改单据上的单价

B:可以反审核单据

C:可以修改数量

D:可以修改物料

44: 在(A)设置可以实现带有核算项目的科目，且生成凭证时直接取到单据上对应的核算项目

A:在凭证模板中设置

B:生成凭证时手工选择

C:科目中设置

D:单据中设置

45: 自制入库核算界面填入的是（）

A:单价

B:物料

C:单位

D:数量

46: 仓库组在（）里设置

A:仓库基础资料中

B:单据中

C:核算系统选项

D:辅助资料中

47: 暂估入库的入库单不做暂估的凭证会（）

A:下期可以不下推生成发票

B:不可以做钩稽

C:下期不可以核算

D:可以生成暂估补差单。

48: 供应链与总账之间的数据传递有哪些方式，下列不属于的是（A:初始化对账后的传递

B:采购入库单生成凭证传递 C:应收系统采购发票生成凭证传递

D:采购系统采购发票传递

49: 不可以在不确定单价中维护的单据是（）

A:暂估入库

B:盘盈入库

C:盘亏入库

D:调拨单

50: 一般盘盈单单价在（）里核算

A:外购入库核算

B:自制入库核算

C:其他入库核算

D:委外加工入库核算)

三、多选题（每题3分。10题。共计30分）

在每小题列出的四个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选多选不得分，少选得1分。

51: 采购申请单下推生成的订单，执行哪些操作可以查询到（）

A:单击采购申请单序时簿的“上查”

B:单击采购申请单序时簿的”下查”

C:采购订单序时簿

D:单击采购订单序时簿的"上查”

52: 按照库存查询生成的采购申请单有哪些计算方式（）

A:考虑预计量和现有库存

B:订货点策略

C:安全库存策略

D:最低库存策略

53: 收料通知单可以下推生成哪些单据（）

A:退料通知单

B:外购入库单

C:其它入库单

D:检验单

54: 哪些采购发票可以进行拆分（）

A:进行拆分的采购发票单必须是已审核单据

B:所有的采购发票都可以拆分

C:在应付系统已经核销或部分核销的发票不能拆单

D: 拆分后的子单或母单如在应付系统已经核销或部分核销不能合并

55: 委外入库单和委外加工出库单的核销操作在什么地方可以进行操作（）

A:在委外加工入库单的序时簿界面编辑下的委外核销可以进行操作

B:在采购入库核算界面

C:在出库核算界面

D:在委外加工入库核算的界面

56: 没有进出口模块，但是又需要将进口关税和消费税计入材料的成本，在采购模块中怎么处理()

A:外购入库暂估

B:委外加工入库单

C:成本调整单

D:商业模式下，可以做费用发票

57: 外购入库单在k/3系统的意义有哪些（）

A:外购入库单是货币资金转为储备资金的标志

B:外购入库单也是财务人员据以记账、核算成本的重要原始凭证

C:外购入库单不仅表现了货物转移、同时也是所有权实际转移的重要标志

D:外购入库单记录存货流转的单据

58: 采购入库单上的哪些信息是可以通过系统自动填写的（）

A:制单

B:记账

C:审核

D:日期

59: 虚仓入库单与非虚仓入库单的区别有哪些（）

A:虚仓不核算成本

B:虚仓只核算数量

C:虚仓不是物料转移的标记

D:虚仓能录入生产用的物料

60: 产品入库单上的应收数量可以为哪些信息（）

A:空白

B:销售订单的数量

C:生产任务单的数量

D:原产品入库单上的实收数量

答案

判断

1~5√×√×√

5~10 ××√×√

11~15 √××√√

16~20√×√×√

21~25√√√√√

26~30×√×√× 单选

31~35 CAACC

36~40 CCACD

41~45 CAAAA

46~50 DDCCB 多选

BC

ABCD

ABCD

ACD

AD

CD

ABCD

ABC

AB

ABC

第五篇：ERP在企业中的应用

ERP在企业中的应用

摘要：ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)系统是企业管理软件，指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。可以对企业的所有资源进行全面管理，整合优化企业所有的资源，实现准确生产，加速资金周转，减少库存，降低成本，提高劳动生产率，提高顾客满意度，增强企业核心竞争力的目的。ERP作为企业信息化建设的核心组成部份，它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是它是体现现代管理思想和方法的一种先进工具。

关键词：ERP现状作用建议

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

一、我国企业ERP应用现状

随着信息技术的迅速发展加快了企业的现代化与信息化的进程。企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）体现了当今世界上最先进的企业管理理论，并提供了企业信息化集成的最佳方案。近年来，ERP在我国获得了迅速的发展，众多的企业通过实施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。

ERP是一个整合了企业所有资源的集成化的管理信息系统，简单的说，企业资源是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是我们常说的“人”、“财”、“物”。可以认为，ERP就是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠信息技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。

ERP核心管理思想是供需链管理。当道，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统正是为适应这种竞争形势的需求发展起来的。在在供需链上除了人们已经熟悉的“物流”、“资金流”、“信息流”外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。就是说，供需链上有五种基本“流”在流动。ERP的目的是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、系统地管理经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。

上个世纪九十年代末，我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP项目。但是几年过去，虽然ERP在我国获得了迅速的发展，部分企业也通过实施ERP收到了良好的成效，提高了企业管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力，特别在以机械工业、电子工业为代表的制造业中，ERP开展的比较好，尤其是一些大型企业，实施ERP很有成效，如联想、海尔、华为、中兴等。但是众多企业实施ERP的效果并不理想,在工程机械行业生产模式多采取多品种、小批量生产方式，成功实施ERP并取得成效的更是少之又少。很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。世界500强等知名企业均成功实施ERP，而且已成熟运用并收到显著效果，为什么我国企业在走新型工业化道路上，在管理信息化建设上却步入了进退维谷的境地?

二、ERP系统在企业中的作用

ERP可以对订单和生的执行情况进行随时监控，做到对订单数量是多少、已交货数量、已生产数量、未交货数量及是否延误交货期等信息了如指掌。同时可以随时得知某种物料的收、发、存状况。给物品规格、型号、品种较多，物料品种多且零碎、物料管理复杂的企业减轻工作量。减少库存数量居高不下，生产现场却经常缺料停工的现象。通过MRP、条形码、管理，电子看板，可视化，自动化等管理功能，实现对订单，销售，计划，生产，采购，仓库，财务，人事，计时计件工资，客户等进行全面管理。

ERP是公司资源统筹管理的方式，一般是通过具体的专业软件来实现的。主要作用是把公司内部的数据信息化，规范化，使公司的产业计划更方便，更有具体指导性，也使数据查询追踪更容易。在长期内达到管理简化，而降低管理成本，也是经营策略更明显。

对于大型企业来说是很有必要的，因为他们统筹管理的复杂性。中型企业也适合。小型企业如果经理等管理人员已经有自己的管理方法了，并且行之有效，那不用也没关系。对于小型企业来说这种投资可能不划算。再强大的ERP也最多等于勤奋，头脑清晰，肯花时间的管理员。

ERP就像管理整个公司的数据流水帐一样，能帮助管理很多细节，让多而且繁杂的数据更有条理的展现，但是不能确定具体的战略方向，经营方式。中小型企业如果能够应用得当并且熟练的话，会减少管理者不少时间和精力去追踪公司经营的数据，比如什么时候买入多少原材料等，什么时候卖出多少商品等，也可能会让他们更客观从更高点的角度看到公司经营的整体状况。

三、实施ERP过程中存在的问题

(1)企业高层重视不够。企业信息化改造涉及到企业战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面，但很多的企业高层认为信息化改造工程是技术部门或者信息部门的事情，只是简单的上一两套信息化软件而已，高层领导思想认识不到位。

(2)对于实施所要达到的目标不明确。企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此能得到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。一些企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题;

(3)企业自身管理基础薄弱。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。

(4)把ERP看成纯技术问题。企业信息化改造不只是技术部门的事情，不仅仅因为它的重要性和实施难度，更因为信息化根本就是一个管理的再造过程，而不仅仅是一个技术实施过程。

(5)人力投入不够。引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，因此现在企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产确实有困难。项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员;主要考虑技术适用性而不是管理适用性;只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。

(6)人为因素。企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机;新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。这些都将会影响到ERP项目的实施。

四、企业运用ERP的建议

1、企业在上ERP之前首先判断自己是否已经满足实施ERP的条件，而不是随大流盲目、仓促地实施。那么企业实施ERP应该满足哪些条件呢？下面给出几点参考。

（1）企业有适销对路的产品，有良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓

与内部的基础管理，因为这才是企业问题的根本。

（2）企业的各级管理者富有改革、开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。

（3）企业的定理基础扎实、管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。

（4）各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。

（5）企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。

企业在满足了以上这些条件之后可以寻求利用ERP来优化自己的业务，提升企业的管理。

2、在满足实施ERP的条件后，企业在上ERP之前，应先确定好目标，根据目标提出符合实际的需求，进行必要的业务流程重组，做全面的规划。

以首钢为例，首钢作为一家年销售额480亿元、资产总额达626亿元的国有特大型企业，具有复杂的组织架构和管理系统，但仅用了11个月的实施周期就使ERP系统成功上线，全面实现项目预期目标，从而为中国钢铁企业实施ERP白日提供了值得借鉴的成功案例。

首钢ERP一期工程从启动至上线历时11个月，分五个阶段：

项目准备及总体规划阶段，重点完成了关键用户入门级培训、总体规划培训、流程现状调研及描述、管理现状调研、总体IT架构调研、管理问题挖掘等。

业务流程重组阶段，重点完成任务有业务流程蓝图设计、管理重点蓝图设计、重点业务集成设计、主数据编码及收集方案、三四级流程及接口设计、确定IT架构、确定变革方案、业务流程调整等等。

系统实现阶段，重点完成的任务有，SAP系统实施、三级及计质量系统详细设计开发与单体测试、SAP系统与三级及计质量系统联调测试、库存大盘点、制定标准成本体系、编写用户手册、制定岗位职责、制定用户及权限管理体系、SAP系统培训等。

上线准备阶段的重点工作有，建立上线方案及指挥体系、建立问题反馈机制、终端用户培训、上线前联调测试等。

最后是系统上线及支持阶段。

首钢通过这样确定目标，根据目标分步实行，进行了全面的规划之后才保证了在11个月内ERP系统成功上线实施。

3、进行正确的系统选型。

当企业想上ERP项目进，许多供应商不管自己软件的功能和规模是否符合企业的需求，一拥而上，群起而功之，褒已之长、贬人之短，结果搞得企业无所适从，无法作出正确的选购决策。那么企业在进行选型时应该注意哪些方面呢?

（1）软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展。

（2）软件供应商的维护、二次开发支持的能力也是要考虑的。

（3）实施服务的方法与质量。

（4）软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力，这些能力取决于市场对该软件与服务的肯定。

（5）走访调查实施ERP的成功企业，这对企业的选型以及今后ERP的实施工作都非常有利。

（6）注意软件的运行环境，如操作系统平台、硬件及网络环境等。

（7）ERP软件与实施服务的价格，实施ERP的资金成本也是选型时要考虑的一个重要因素。

（8）方案比较。让相对比较满意的软件供应商、实施服务供应商提出系统的方案，然后进行分析比较，选择最为切合自己实际的方案。

五、结语

ERP是有一个发展的理念和开放的体系，我国企业在应用ERP过程中，要集成和融合各种先进管理思想、方法和技术，与时俱进，持续改进，不断解决实际问题；要以经营资源整体最佳化为出发点，整合业务管理，最大限度提高企业经营的效率，最终提升企业的核心竞争力。

参考文献：

〔1〕崔新升，企业如何选择好ERP，http：//tech.it168.com，2008〔2〕CNET中国.ZOL,2007-08-02

〔3〕焦丽,山东商业职业技术学院学报2006年第1期：

〔4〕王小云，杨玉顺，李朝晖.《ERP企业管理案例教程》2006

〔5〕彭芳，刘国华.“小企业正确实施ERP项目策略探讨”《企业经济》，2010