潘刚激情规划 伊利加速快跑

第一篇：潘刚激情规划 伊利加速快跑

潘刚激情规划 伊利加速快跑

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发布者：中国品牌网 2007-4-3 阅读：

中国乳业几大巨头2006年的年报均未公布，但是从去年整个行业的表现来看，每个企业都不难提交一张漂亮的成绩单。而谁是中国乳业的领头羊？这仍然是人们乐于争论的一个命题。

全能冠军

不过似乎已有定论 把握升浪起点 外汇交易怎样开始？

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。2006年伊利股份（600887）前三季财报显示：伊利当年前9个月主营业务收入124.81亿，全面超越2005年年全

年业绩，同期稳健、快速增长37.76%。

尤其值得一提的是，伊利还是全能冠军。行业内其它几大企业，在某一个产品线上，会有优异表现，但是，都各自存在明显短板。例如，液态奶蒙牛发展迅速，但是在酸奶和奶粉方面的技术短板让其短期内难以实现突破，光明酸奶业务领先，但是其他业务线的排名远远落在后面，三鹿、三元情况类似。但是伊利则不同，在液态奶、酸奶、奶粉、冰淇淋等几大产品线上，伊利表现出全面领先的优势，液态奶方面，伊利金典纯牛奶热销给伊利集团带来新的增长点；LGG酸牛奶含有全世界最优异的LGG益生菌，中国内地企业只有伊利集团拥有独家使用权，市场销售状况良好；在在具有高科技含量的奶粉业务方面，伊利远远超过雀巢等国际巨头；在高附加值的冷饮业务方面，伊利冷饮系列产品收入达到20.73亿元，同比增长49.82%，蒙牛2006年上半年冰淇淋收入为10.15亿元。

不仅如此，作为几大乳业巨头中唯一一家民族工业企业，伊利集团前三季度纳税达到创纪录的8.10亿元，利税总和为11.04亿元，同比增长25.31%，在为国家创造大量财富的基础上，表现出了卓越的盈利能力，而在全国纳税500强中，伊利也成为了中国乳业唯一一家入选企业。不难看出，伊利已经由业绩导向型的企业，成功地转换为责任导向型的企

业，不仅是领先者，更是领导者。

创造这一奇迹的是伊利年轻的董事长潘刚。所有见过潘刚的人都会想到“儒雅”二字，正是这位西装革履，语速和缓但富有逻辑性的掌门人，一改伊利保守温和的发展策略，坚持以攻代守的策略，加大在全国布局的投资力度，向二、三线城

市全面进军。

伊利这个中国乳品业老大曾经不温不火的作风，现在正在融入更多“潘刚基因”，潘刚希望带领一个不但能“守城”更能

“攻坚”的伊利，进入乳品行业新一轮激烈竞争中。

发展超过一切

“在伊利，稳定从来就不应该是一切，发展才是一切。”潘刚初掌伊利，在经营层主管会议上讨论2005年发展目标时，主流观点认为，伊利可以保持2004年80多亿元的水平；但更为悲观的观点认为只要比2004年下滑得不太多就是胜利。但潘刚却站起来给了一个让大家吃惊的数字：100亿元。2005年，伊利主营业务收入为121.75亿元，成为中国乳业第一个突破百亿元大关的企业，这是潘刚掌舵伊利后带给中国乳业的第一次惊艳。

潘刚当时的依据是，美国人均年消费乳制品300多公斤，中国周边的国家，韩国、日本，也超过了80公斤，而中国一级城市，人均消费刚刚从过去的7、8公斤上升到3、40公斤，就催生了这么多的企业，这个市场空间非常大。把握升浪

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另一方面，伊利产品一直处于供不应求的状态。

经营目标确定之后，潘刚做的第一件事是“削藩”。伊利的“藩”就是各事业部，在伊利，每个事业部都是一个人、财、物相对独立的实体，从经营到管理拥有相当大的自主权。

潘刚相信，五个手指再有力量，也不如拳头更有力量，长期担任伊利液态奶事业部总经理，潘刚深知其中利害，“各事业部之间不能协同，片面追求各自利益，带来的问题是机构重叠，提高了运营成本、资源难以共享、品牌形象混乱等等弊

端。”

潘刚主政后，清晰坚定地向事业部的总经理们传达他的决心，将事业部的部分权限被收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源，其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。

在控制权由事业部向集团集中同时，潘刚又将过去一直集中于总裁的一些权限向集团内各职能部门分解，一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团下属的各职能部门负责。

收是为了更好的放，一收一放之间，显示潘刚对企业管理精髓的把握。

开辟第二战场

乐清是浙江省温州市下辖的一个县，聚集数百家上规模过亿元的民营企业，甚至还有规模超过100亿的正泰集团等大型民营企业，当地消费水准非常高，人们的衣食住行都接近一线大城市水平。

潘刚在决定开辟第二战场，进军二、三级市场时，谨慎地选择了乐清进行尝试，两个月后，伊利产品在乐清的销量直线上升，相当于又挖出了一个发达地级市规模的市场，此后，潘刚将乐清模式在全国进行推广，到2005年底，伊利在全国二、三级城市已经占领了6、700个据点，这种新的营销模式为伊利贡献了20%的销售收入。在此基础之上，2006年，伊利集团实施织网计划，完成对国内市场“纵贯南北、辐射东西”的战略布局。在行业内，伊利集团是开拓者，伊利集团在产品、市场、基地等各个方面的建设，都不乏追随者。所以，2006年高调亮相的织网计划，伊利所编织的，不仅仅是自

身企业的“网”，更是整个乳业行业的“大网”。

“2007年，伊利集团要全面提高品牌价值，提高市场占有率，”潘刚说。“网织起来了，2007年开始真正释放能量。” 潘刚认为追随者的加入是个好事情，“这是一个好事情，更多企业参与才能带动当地市场的发展。”当然，最关键的是，伊利集团的织网计划是实现生产、销售、市场一体化运作，与大多数企业仅仅做销售渠道不同，伊利集团同时在全国各地发

展优质奶源

。“带动当地奶农致富，这也是伊利社会责任感的具体体现”潘刚说。

“配套基地的力量为伊利集团在全国更大范围内占领二、三线城市提供巨大的资源支持；为伊利集团2007年全面进攻的时候提供强大的动力。”

经过2006年伊利集团的织网计划，伊利集团的现代化奶业生产基地，北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条纵贯南北的路线图格外分明，围绕该主线，东至上海，西至新疆，核心区域有效辐射周边。

伊利集团成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，伊利集团的产品也将在最短的时间内被送到消费者手

中。

在其它企业还忙于抢占市场时，伊利集团面对全国的产能、销售布局已经基本完成。

2007年，伊利集团还计划在四川、湖北、内蒙古、河北等几个地方建设规模化的科技示范园区，“我们不仅要养牛，还要进行奶牛品种改良、优质饲料的提升等一系列配套措施。我们是从根儿上抓，例如对空气、土壤、饲料等，逐渐改良和完善，从根本上提高原奶的质量，也就提高了产品的品质。”

“品质是伊利获得奥运赞助商资格的原因，伊利下沉和织网的过程中仍然以确保产品品质为出发点。”

继续加速度

2005年8月，潘刚从芬兰的一家高科技企业，重金引进益生菌技术(LGG)，益生菌有很多种，但LGG却是目前乳品领域最先进的技术，是美国专家经过30年临床病理试验，对增强免疫力有特殊的效果，后被芬兰一家公司独家买断，并

授权成为全球品牌。

现在，潘刚正组织研发力量对LGG产品进行二次开发，将其应用于酸奶、奶粉、冰淇凌等产品上，伊利买断LGG在大陆五年的独家享用权。潘刚相信，这种差异化的产品，有利于让伊利摆脱乳品业同质化竞争的局面。

除LGG产品外，伊利还重点开发奶酪、婴儿奶粉等不被国内同行重视的产品。国内80%－90%为白奶，而国际市场

靠的是酸奶、奶酪、黄油等高附加值的产品获得盈利。

中国面临同样的境遇，液态奶即白奶的竞争已经导致利润下滑，寻找高附加值的产品成为乳品企业的共同目标。

“大众产品由于规模生产，只会越来越便宜，伊利集团必须开发高端产品，但高端产品同时是在推动一个企业产品升级、甚至整个产业结构升级。”

潘刚认为追随者的加入是个好事情，“这是一个好事情，更多企业参与才能带动当地市场的发展。”当然，最关键的是，伊利集团的织网计划是实现生产、销售、市场一体化运作，与大多数企业仅仅做销售渠道不同，伊利集团同时在全国各地发

展优质奶源

。“带动当地奶农致富，这也是伊利社会责任感的具体体现”潘刚说。

“配套基地的力量为伊利集团在全国更大范围内占领二、三线城市提供巨大的资源支持；为伊利集团2007年全面进攻的时候提供强大的动力。”

经过2006年伊利集团的织网计划，伊利集团的现代化奶业生产基地，北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条纵贯南北的路线图格外分明，围绕该主线，东至上海，西至新疆，核心区域有效辐射周边。

伊利集团成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，伊利集团的产品也将在最短的时间内被送到消费者手

中。

在其它企业还忙于抢占市场时，伊利集团面对全国的产能、销售布局已经基本完成。

2007年，伊利集团还计划在四川、湖北、内蒙古、河北等几个地方建设规模化的科技示范园区，“我们不仅要养牛，还要进行奶牛品种改良、优质饲料的提升等一系列配套措施。我们是从根儿上抓，例如对空气、土壤、饲料等，逐渐改良和完善，从根本上提高原奶的质量，也就提高了产品的品质。”

“品质是伊利获得奥运赞助商资格的原因，伊利下沉和织网的过程中仍然以确保产品品质为出发点。”

继续加速度

2005年8月，潘刚从芬兰的一家高科技企业，重金引进益生菌技术(LGG)，益生菌有很多种，但LGG却是目前乳品领域最先进的技术，是美国专家经过30年临床病理试验，对增强免疫力有特殊的效果，后被芬兰一家公司独家买断，并

授权成为全球品牌。

现在，潘刚正组织研发力量对LGG产品进行二次开发，将其应用于酸奶、奶粉、冰淇凌等产品上，伊利买断LGG在大陆五年的独家享用权。潘刚相信，这种差异化的产品，有利于让伊利摆脱乳品业同质化竞争的局面。

除LGG产品外，伊利还重点开发奶酪、婴儿奶粉等不被国内同行重视的产品。国内80%－90%为白奶，而国际市场

靠的是酸奶、奶酪、黄油等高附加值的产品获得盈利。

中国面临同样的境遇，液态奶即白奶的竞争已经导致利润下滑，寻找高附加值的产品成为乳品企业的共同目标。

“大众产品由于规模生产，只会越来越便宜，伊利集团必须开发高端产品，但高端产品同时是在推动一个企业产品升级、甚至整个产业结构升级。”

（信息来源：证券之星）

第二篇：伊利集团董事长潘刚：绿色发展进驻企业大家庭

伊利集团董事长潘刚：绿色发展进驻企业大家庭

随着能源使用的消耗，各行各业都在寻找绿色生产的方式。伊利集团董事长潘刚也不例外，为了使企业不断壮大，潘刚带领伊利人走上了一条“绿色产业链”的发展路线，经过不断进取与努力，伊利集团成为实施绿色发展战略的先行者。

为了让绿色发展更快融入伊利的大家庭，在潘刚的领导下，伊利员工不断借助技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少能源消耗以及温室气体排放，更是联手专业机构不断优化产业链系统，最终通过碳中和等多种形式，达到了经济社会发展与生态环境保护双赢的一种和谐发展形态，实现了乳制品行业的低碳经济，在引领行业发展上做出了质的飞跃。

伊利集团董事长潘刚认为：企业为消费者提供优质的产品与服务是其本职，而伟大的企业更要致力于为环境、为社会创造生态价值。只有带动整个产业价值链各个环节的绿色发展，实现与自然、与社会各相关群体的良性互动，才能达到短期利益和长期发展的统一，实现产业的可持续发展。

第三篇：以学习促成长“快乐生产力” 访伊利董事长潘刚

以学习促成长以快乐求生存——访伊利集团董事长潘刚

潘刚：1992年毕业于内蒙古农业大学。

2004年在中欧工商国际管理学院EMBA毕业。大学毕业后就进入回民奶食品厂(伊利集团前身)工作，从质验员到质检部部长，到伊利冷冻食品公司生产部部长、伊利集团矿泉饮料公司董事长、集团总裁助理。

2002年7月开始担任伊利集团董事、总裁，并兼任液态奶事业部总经理。

2005年6月当选为伊利集团董事长。

1992年，伊利还只是一个小小的街道工厂，而那时的潘刚也只是一个刚刚大学毕业下到基层的大学生，那时的条件非常艰苦，晚上他常常要睡在化验室里。作为当时厂里唯一一个下基层工作的大学生，他无怨无悔，始终坚持着，用他执着的热情融化了工作和生活上的所有困难。七年后，潘刚的执着得到了回报，他被任命为伊利集团液态奶事业部总经理兼党总支书记、总裁助理。他从销售网络建设、品牌建设、生产基地规划、人力资源体系建设、质量管理等方面大胆创新，带领大家开拓中国乳制品领域。

2002年7月潘刚凭借其出众的能力与业绩，担任起了伊利集团董事、总裁，2005年6

月又当选为伊利集团董事长，成为了中国商界最耀眼的企业领袖之一。

如今，潘刚正在用“学习”和“文化”改造伊利，将企业每一个员工的个人奋斗目标融入到企业的整体目标，并着力打造一只坚强的、高水平的管理队伍为企业未来的发展奠定最

坚实的基础。

系统培训构建“学习型”企业

每个星期六中午，液态奶事业部办公楼门口就会涌出一群上完课的职工。公关事务部的工作人员告诉记者，全员培训每年每人都是有时限的，达不到则不能晋升，而且在公司里是

集团公司负责事业部中层以上干部的培训，事业部组织专业培训„„

当这种全员培训的“学习型”企业模式在国内企业界还是谈资之时，潘刚就已经在伊利把它付诸实施了。潘刚认为，“学习型”企业并不仅仅指组织的每一个成员都在各自学习，更重要的是指以提高团队核心竞争力的共同学习，是一种团队中员工之间有充分的互相交流、能产生可持续性绩效的学习，它是能使个人和企业取得快速回报的学习。一个人学习的速度如果跟不上世界变化的速度，那么他就将会落伍，一个企业学习的速度如果跟不上世界变化的速度，那么它就会在激烈的竞争中被淘汰。在传统观念中，知识是个人私有的力量、权力，是不可以共享给别人的，而在团队当中，知识是一种共同的思维基础，要发挥团队的力量，只有大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。

“伊利的发展目标是在2010年进入世界乳业20强，2015年进入世界乳业10强。因此，如何适应并管理现代化的大型企业、提升领导力，如何在激烈的竞争中树立发展优势、为股

东创造更多价值、尤其是要代表中华民族产业打造国际品牌成为了企业管理者必须面对的课题。”潘刚说。为此，他在集团内部着力打造系统的管理人才培养体系，并构建了经验交流和知识共享的平台，使公司各级管理人员更好地掌握现代企业各项管理能力，提高管理的战略意识。他说：“打造学习型企业，促进企业稳定、健康发展，才能够实现伊利集团的长青

基业。”

为了“学习型”企业的建设，为了给员工创造一个全员学习的环境，潘刚把员工培训的各项内容及资金保障作为硬性制度嵌入到整个企业的管理制度之中。发布实施了《集团公司培训制度》，为员工不断提升个人知识和技能，进而获得终身职业竞争能力提供了制度保障。集团先后与南开大学、清华大学等合作，为中层管理人员和后备人员提供了在职ＭＢＡ培训，使管理人员的个人职业生涯规划和公司的发展需求实现有机结合。

为了使各类员工及管理人员的培养更加系统化，专业化，潘刚积极借鉴欧美经验，将企业与科研院所优势联合，通过组建各类专业化学院完成了“学习型”企业的主要培训体系架

构。

2006年1月，伊利集团与利乐中国有限公司共同成立“伊利——利乐专业学院”，重在提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能。2006年4月，伊利集团50名中高层管理者集体接受了来自中欧国际工商学院（CEIBS）的EMBA

培训，为伊利集团的可持续发展培养高素质的管理人才。

2006年11月11日可以称得上是伊利集团“学习型”企业建设非常值得骄傲的一天，企业整体培训体系中的重点项目——伊利商学院正式开学，商学院邀请到了目前国内各路顶级的实战培训老师，通过系统课程的专业培训，使伊利集团各级管理人员系统掌握通用管理技能，同时，搭建内部交流平台，通过案例分析和经验共享，引发管理人员思考，拓宽视野，提升技能。在开学典礼上，潘刚面对所有在场媒体兴奋地表示：“伊利要把商学院打造成中

国侧重于实战的顶级企业商学院！”

与此同时，内蒙古乳业唯一一家企业博士后科研工作站正式在伊利挂牌。潘刚认为，这意味着伊利集团将进一步加强与科研院所的联合，充分利用供应商资源，使企业成为乳业科研成果的最重要转化基地之一，为我国乳业自主研发技术产业化做出贡献，改变我国乳业核心技术不强、主要依靠引进的局面，而高科技人才的汇集也必将进一步增强伊利集团的研发

和技术优势。

潘刚的人才战略在业界引起了广泛关注，人力资源专家罗赢评价说：“作为乳品行业的龙头企业，伊利率先在企业内部引进先进管理理念、激发管理团队活力，这是非常可贵的，此次潘刚着力打造系统培训体系，通过统一学习的方式，培养精英团队共同的精英理念和精英思想、提升管理团队的综合素质，这将进一步加强伊利集团在人才方面的竞争优势。而所

有这些举措也无疑将把伊利集团的整体管理水平提升到一个更高档次。”

企业的专业化培训让员工们迅速地感受到了知识的巨大能量，伊利酸奶事业部工程师李生亮和安利强正是在培训中获得灵感，自行研制出“李生亮安利强罐装机”，实现了罐装、封口的自动化运行，比购买新设备节约了40万元。伊利集团员工对潘刚制定的人才培训制度非常认同，他们说：“这些制度使伊利集团成为了一个非常重视人才、重视知识的企业，我们会充分利用公司的培训机会，将理论知识与实践相结合，为实现伊利集团的基业长青贡

献自己的力量。”

如今，伊利每年对员工的培训经费高达上千万元，员工平均享受的培训时间在60小时

以上。

在各项制度和计划的逐一落实之后，伊利集团已经成为了一个具有良好氛围的“学习型”企业，伊利的员工拥有了一个全员学习的环境。在培训学习的同时，企业鼓励员工之间进行知识交流和转移，通过网上学习交流、月度学习体会汇编，出国学习考察报告会等形式

交流学习成果，以此实现内部知识的转移。

在鼓励员工交流的同时，潘刚还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，各个部门或各业务单位都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向公司内部的同行进行介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，他还强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中不仅要提研究，更要研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。在伊利采访期间，无论是技术人员，还是车间主管，甚至是各个事业部的总经理，在谈到伊利最打动人的地方，他们都说：“公司不仅为每个人创造了施展个人才华的平台，而且通过各种技术或管理培训，使我们具备了以往不具备的各项技能，为我们提供了没有玻璃天

花板的发展空间。”

潘刚认为，企业不仅仅是员工谋生的场所，更是员工们实现自我抱负和成才的组织。为了更好地培养人才，实现人才的价值，他率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主管到总经理等十余个晋升阶梯，使人才都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选

择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。

通过创建“学习型”企业，伊利集团使每一个员工都将个人奋斗目标融入了企业的整体目标中。公司按照每个员工对职业的理解、愿望、目标，帮助他们实现个人目标。潘刚说：“员工的成长就意味着伊利的成长。我坚信，伊利一定能成为闻名国际的民族品牌，因为伊

利人是无敌的！文化和激励融入制

潘刚指出，伊利的企业文化和公司所坚持的良心品质、健康产业息息相关，因此才有可能锻造出一支真正以事业而不是以职业为重的优秀团队。基于“创新、团队合作、效率、忠诚诚信和服务”这一套完备的企业核心价值观，伊利塑造了多元发展而又共同进取的企业文

化，“伊利团队”借此造就。

公司打破地域界限，积极倡导人才本地化和社会化，每年通过社会招聘和校园招聘吸引不同地区、不同专业的优秀人才组成多元化的团队，这支团队在共同的伊利企业文化背景下

彼此融合、相互合作，伴随伊利迅速成长。

记者在采访期间，深深地感觉到伊利“以人为本，制度为前提，团队为保障，平等信任”的企业文化的建立，不仅仅靠理念和口号，而是它已经深深地渗入到了日常的管理和行为中，并通过一系列措施和手段强化落实。

在伊利，制度面前人人平等。厂区禁烟禁酒，无论是领导还是员工一视同仁；就餐不准剩饭，违者罚款50元；人走斑马线、三人成行、人多成队„„这些规章制度，已成为员工

工作和生活中的一种习惯，成为一种自我约束行为。

潘刚告诉记者，很多应聘者往往认为，只要能迈进伊利的大门就万事大吉，其实不然，每位员工在上岗前都要进行军训、接受业务培训和思想政治教育，考核合格后才能上岗。上岗后必须再接受不间断的业务培训和思想政治学习，通过培训、学习、再培训、再学习，才

能逐步成长为一名合格的伊利员工。

伊利集团对于职工群众的利益时刻挂在心上。前几年，集团公司绝大部分企业搬到呼和浩特金川开发区后，上下班乘车难成了职工们的现实问题。集团公司领导为了尽快解决职工的乘车难问题，由生活服务公司牵头将分散在各企业的大轿车集中使用、管理，又投入资金购置、租赁大轿车，开通了直达市内的环城车，使每个职工都能在住所附近乘车，并能达到

人人有座位。

每年的“三八”妇女节、“六一”儿童节，伊利集团所属各企业党组织和工会，都要给妇女、儿童发放礼品；每当员工生日或结婚，各企业工会都会送上鲜花和贺礼“红包”；回族员工过尔代节，公司专门给他们发放慰问金，放假一天；这些都已形成了制度，专门在公司的文件中做了规定。潘刚说，企业犹如一个生物链条，领导不能只考虑链条上的一个点，则应考虑链条的顺畅和健康。

科学严格的管理制度和充满人性的关怀相结合，不仅增强了伊利的凝聚力，同时也为企业今后的发展打下了坚实的内部基础。优秀的企业文化熏陶出健康向上的精神面貌，员工归

属感生发出的主人翁意识，塑造了伊利充满人性化的企业文化。

在文化的基础上，基于企业的核心价值观，潘刚又在伊利建立起了一套以业绩、能力为导向，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报。根据不同的工作性质及类别，采用分类、分档的报酬制度体系；薪酬标准的确定基于岗位价值，实际收入与绩效结果密切相关。

为激励业绩突出的中高层管理、技术人员和优秀员工，公司设立特别激励项目，包括公寓住房和住房补贴、旅游补贴、私车公务补贴等。为鼓励表现优秀的员工，公司设有总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工奖、优秀员工奖等奖项，通过每年公开

评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重激励。

企业文化和激励制度的有效配合无疑为激发人才的主观能动性发挥了巨大的作用。潘刚说，作为快速消费品企业，伊利强调创新、效率、团队、诚信的核心价值观。以创新为例，伊利人相信持续成功的惟一途径是创新，必须紧密关注环境变化，准确判断行业、市场发展方向，调整自我，适应形势，引领行业发展新趋势。总裁特别奖、技术进步奖就是鼓励员工

勇于创新的激励措施，同时也是员工晋升的主要依据之一。所以，创新已成为内部员工自觉的行为，体现在新产品开发、营销模式转变、管理方法的改善等各个环节、各个领域，从而使伊利在竞争如此激烈的环境下能得以快速、健康地发展，并领跑乳业。在挽留关键人才的措施上，伊利有时会给他们远远超出他们关心的东西，以确保企业在一定时间内的安全，包括薪酬福利发展机会等等。但潘刚同时也认为，挽留这些关键人才的最根本途径还是企业文化，因为优秀人才长期留下的愿望一定是来自内心深处。优秀的企业文化可以产生强大的凝聚力，关键人才对公司文化越认同，那么他留在这里的愿望就越强烈。所以，伊利对人才来

说不只是工作，而且是精神和价值上的归依。这就是文化的力量！

快乐工作联盟

2005年，伊利集团荣膺CCTV评选出的中国“最佳雇主”。2006年中央电视台推出的雇主调查，首次提出了“快乐工作理念”，并发起、成立了“快乐工作联盟”，伊利集团成为首届盟主。董事长潘刚宣读了《快乐工作联盟》宣言，正式倡议每一位管理者，都应该意识到自己有让员工快乐工作的义务，在每一天的日常工作中尊重每一位下属的劳动。此外，他还积极倡导企业以实际行动积极参与在每年12月第一个星期五的“快乐工作日”活

动，全面实行快乐工作。

潘刚认为，快乐同样也是企业的生产力。在他看来，“快乐生产力”的释放，至少应当具备以下八个条件：首先，企业应该有一个良好的品牌形象，有利于员工个人品牌形象的树立；第二，有一个合理的、有竞争力的薪酬体系来体现员工的价值；第三，要有良好的发展体系，让员工有更多的自我发展空间；第四，要有培训体系，让员工获得持续的竞争能力；第五，要有规范的管理，让员工有更多的权利保障；第六，要企业要稳定增长，让员工分享企业不断成功的成就感；第七，要有一个轻松快乐的工作氛围，让员工价值观能够相互认同；第八，要有一套系统完整的企业文化，让员工有强烈的归属感。“伊利集团需要懂得快乐工作的人，也致力于让员工在工作中持续体会到不断向上的快乐。”潘刚说，“在伊利工作有

荣誉感，有成就感，有成长感，有归属感，快乐的员工总是能创造传奇的业绩。”潘刚认为，员工的成长就意味着企业的成长。在这一理念的推动下，如今的伊利集团已发展成为全国生产规模第一、年销售额排名第一以及最受尊敬的乳品龙头企业。而我们有理由相信，这个充满活力和创业激情的年轻团队，在未来的日子里，能带领中国乳业走得更稳、更高、更远„„

第四篇：伊利集团董事长潘刚：将绿色可持续发展上升为行业行为

伊利集团董事长潘刚：将绿色可持续发展上升为行业行为

在新的时代背景下,企业成功与否,仅凭传统的业绩、财务数据、行业排名等指标,已远远不够;还需要正确的调整生态环境与经济之间的关系来拉动企业的发展，伊利集团董事长潘刚认识到了这一点，带领员工将绿色可持续发展落实到工作的各个方面，实现产业链上中下游的整体绿色可持续发展。

在产业链的上游，伊利集团董事长潘刚常年坚持奶源基地建设，目前已拥有自建、在建及合作牧场1400多座，90%以上的奶源实现了牧场、园区规模化养殖。2007年以 来，伊利投入奶源升级和牧场建设资金近90亿元，去年又全面推进牧场生产管理标准化体系(SOP)建设，使奶牛单产水平等各项指标居于行业前列。同时，伊利不断升级质量管理，实现了产品源头、过程管控、出厂检测、奶车运输GPS系统等全链条的严格把关，确保每一包产品安全可靠;在中游，伊利每年涉及数百亿 个包装，衔接利乐、康美等全球最重要的包材商，目前已全部采用经过FSC认证的包材，其主要原材料均来自于生态管理良好的森林资源;在下游，则通过遍及全 国的卖场，利用多种方式倡导数亿消费者进行绿色消费。

多年来，伊利集团尊重和保护环境，追求安全与健康发展，不对资源进行掠夺式的开发，伊利集团2009年吨产品平均综合能耗较2008年下降7%;伊利集团2009年减排二氧化碳6.8万吨。伊利打造的中国唯一的有机生产链条和金典有机奶等产品，已经成为中国乳业实践低碳环保的代表。

潘刚表示，遏制气候变暖，拯救地球家园，是全人类共同的使命;中国企业同样责无旁贷。

第五篇：说课稿--什么是周长。潘正刚

什么是周长

潘正刚

尊敬的各位评委 大家好：

我说课的内容是：北师大版三年级数学上册第五单元“什么是周长”。新课标要求：学生的学习内容应当是现实的、有意义的、富有挑战性的，这些内容要有利于学生主动的进行观察、猜测、实验、推理、验证与交流，内容的呈现应采用不同的表达方式，以满足多样化的学习要求。因此，我对本课做以下说明：

一、教材分析及学情分析

本节课是在学生认识了三角形、平行四边形、长方形、正方形等平面图形的基础上进行教学的。三年级的学生有较强的自信心和表现欲，感性思维强于理性思维。因此，在教学中，我设计了生动活泼的活动，充分调动学生的学习热情，组织学生动手操作、主动探究、合作交流，获得对图形和空间的直观经验，形成初步的空间观念,培养他们的应用意识和解决实际问题的能力，为后面认识和计算各种图形的周长做好铺垫.二、教学目标及重难点

教学目标：根据以上分析，我确定本课的教学目标是： 知识目标:通过观察、操作等活动，认识周长。

能力目标:初步探索测量计算几种简单图形的周长，培养学生合作探究的能力。情感目标:结合具体情景，感知周长与实际生活的密切联系，激发学生学习数学的兴趣，培养学生对数学的良好的情感态度。

教学重难点：

根据本课的三维目标我确定本课的教学重点为：认识图形的周长。难点：测量和计算图形的周长。

三、教学方法的选择和教学手段的应用

新课标重视以体验入手，让学生主动感受知识。我注意创设情境，用观察演示和动手操作相结合的教学方法让学生在操作实践、自主探究、合作交流的学习过程中建构新知。力争通过“看一看”、“描一描”、“摸一摸”、“估一估”、“量一量”等活动，使学生充分经历知识的形成过程，逐步建立周长的空间观念。

在知识点的教学上，从学生感兴趣的图形入手，有规则图形，不规则图形，有图片、有实物，其重点还是要抓住几种常见的平面图形。在教法上，充分相信学生，给他们搭建探究的平台，让他们在探究过程中发现问题，解决问题，在互动中生成新知。

四、教学流程

（一）、创设情境，感知周长的含义

创设两只小蚂蚁围着树叶边线赛跑的情境。通过课件的动态的演示，吸引学生的注意力，激发学习兴趣，使学生从一开始上课就带着强烈的求知欲和愉悦的心情参与到学习中，学生形象、直观地感知树叶边线一周的长度是树叶的周长。

（二）联系生活，建立周长的概念

在这个环节，我设计了两个活动。一个是“描一描、说一说”，让学生动手描一描两种树叶和图形的周长，直观感知周长的意义。在学生充分动手之后,通过课件的演示，将学生易犯的错误展示出来，学生进一步理解周长是“封闭”的――以此来突破教学重点。另一个活动 “找一找、摸一摸”。让学生找一找，哪些物体的表面也有周长，让学生一边摸一边说说物体的周长。这个活动能让学生感到数学就在我们身边,学会用数学的眼光来观察生活.（三）实践操作，强化周长的概念

1、量一量、算一算.让学生动手量一量、算一算课本上几种图形的周长，在本环节最大的亮点就是让学生汇报不同的测量方法，有的学生用皮尺量；有的学生用线绳量；有的学生用直尺量；有的学生用卷尺量。学生将知道不同的图形，测量的工具可能不同，就算是同一图形，也有不同的测量方法。这样，既拓展了学生的思维，又有力地培养学生的实际操作能力。

2、估一估、量一量。

一个气氛活泼的活动。先让学生估计、测量老师的腰围，随后同桌之间相互测量。借助这个活动，进一步巩固学生对周长概念的理解，学生发现数学能解决生活中的问题，并培养了学生的合作意识，体验了学习数学的乐趣。

（四）、拓展练习，深化周长概念

两只小蚂蚁又要比赛了，而且改变了比赛的场地，再次激发学生的思维。通过平行推移的演示，学生发现图形不同，周长可能相同，培养学生用转化的思想来解决问题。

五.设计的特点

纵观本课的教学设计，特点在于重视学生各种能力的培养，通过观察、操作、探索、交流等活动，培养学生的独立思考能力，动手操作能力和口头表达能力，让学生学习“有价值的数学”。