关于进行年度员工考核工作的意见

第一篇：关于进行年度员工考核工作的意见

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关于进行年度员工考核工作的意见

部、所、公司：

根据上级有关文件和××有限责任公司企业标准（HMG0104-2001）《员工能力及业绩考核办法》，经公司研究决定开展2006年度员工考核工作，具体意见如下：

一、成立考核工作组织机构

1、成立公司考核工作领导小组

组

长：××× 副组长：×××

组

员：××× ××× ×××

考核工作领导小组办公室设在人力资源部，姚习康同志任考核小组办公室主任。

2、建立各部、所、公司考核工作小组

各部、所、公司考核工作小组一般由3~5人组成，由其负责人组建，报公司审批备案。

二、考核范围与考核时限

（一）考核范围：截止2006年11月30日前所有在岗职工；

（二）考核时限：2005年12月1日~2006年11月30日。

三、考核内容与测评标准

根据德、能、勤、绩四个方面，确定相应考核要素，按专业技术人员、管理人员、工人岗位划分相应测评标准，详见：附表

一、附表

二、附表三。

四、考核等次确定及比例

（一）加权评分值计算

加权评分值：P=K1×P1+K2×P2

其中：K1——民主评议分值权重取0.4

K2——考核工作小组分值权重取0.6

P1——民主评议分值

P2——考核工作小组评议分值

（二）考核等次确定

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加权评分值P在90分以上（含90）者，考核等次为：优秀；加权评分值P在71~89分之间者，考核等次为：合格；加权评分值P在70分以下（含70分）者，考核等次为：不合格。

（三）比例确定

优秀等次的人数控制在员工总数的30%以内，不合格等次的人数由各部门根据考核实际情况确定。

五、末位员工管理

对在考核中排在末位的员工，如确属于专业技术知识不过硬，不熟悉设计程序、规范和标准，工作态度差，责任心不强，工作能力欠缺，需要调整工作岗位或离岗培训的人员，公司实行调整工作岗位或离岗离开所在部门培训的管理方法。培训可采取自学、自行联系培训机构培训等方式，培训期满经考核合格后再上岗。离岗人员培训时间为一年，培训期间岗位工资发放90％。离岗人员名额控制在在职员工总数的1％以内。对调整岗位或重新上岗员工给予一年的考察期，考察期满经考核能胜任岗位工作者继续聘用，否则，将依据劳动法解除劳动合同。

六、具体时间安排

（一）准备阶段（2006年12月1日至2006年12月4日）

1、公司考核工作领导小组办公室起草有关文件材料；

2、成立各部、所、公司考核工作小组，各工作小组名单于12月2日前报公司考核工作领导小组办公室；

3、被考核人员撰写（2005年12月1日至2006年11月30日）个人思想、业务工作总结，填写相应考核材料。

（二）考核阶段（2006年12月5日至2006年12月10日）

1、各部、所、公司考核工作小组审查被考核人提交的考核材料，组织职工采用切实有效的评议考核手段开展考核；

2、各考核工作小组在综合评议结果的基础上，对被考核人做出准确评价，按照岗位性质分类排出顺序；

3、各考核工作小组12月8日前将考核材料（包括评审表、群众和工作小组评议分数及排序表（附表四））报公司考核工作领导小组办公室；

4、公司考核工作领导小组结合考核结果确定考核结论和末位离岗人员名单，并将结论通过各考核工作小组反馈到被考核人。

（三）总结归档阶段（2006年12月11日至2006年12月12日）

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公司考核工作领导小组办公室进行考核工作总结，整理考核材料并归入本人考绩档案。

七、考核工作的要求

1、各级领导要高度重视、分级负责、认真组织考核，注意听取各方面意见，提高考核工作的科学性和公正性。

2、各部门要处理好考核与生产的关系，做到考核生产两不误。(责任编辑：admin)

3、加强检查、督促，及时发现问题、解决问题，确保考核工作的顺利进行。

4、考核等次的确定要公正、科学和实事求是，考核评价用语要准确，提出能否胜任工作的意见，考核结果要明确。

八、考核工作中几个具体问题的处理

1、中层干部考核时间另行安排；

2、主任工程师参与考核，不参加所在部门排队；

3、评议考核过程中不的互相串联，不凭个人好恶，要体现考核的科学性、公正性；

4、对无故不参加考核的人员，按不合格对待。

5、在本考核期内，有下列情况之一者，视为考核不合格。A、病假累计超过6个月或事假累计超过1个月者； B、累计旷工四天（含四天）以上者；

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第二篇：关于进行员工考核工作的意见

关于进行员工考核工作的意见

部、所、公司：

根据上级有关文件和××有限责任公司企业标准（HMG0104-2001）《员工能力及业绩考核办法》，经公司研究决定开展2006员工考核工作，具体意见如下：

一、成立考核工作组织机构

1、成立公司考核工作领导小组

组长：×××

副组长：×××

组员：××× ××× ×××

考核工作领导小组办公室设在人力资源部，姚习康同志任考核小组办公室主任。

2、建立各部、所、公司考核工作小组

各部、所、公司考核工作小组一般由3~5人组成，由其负责人组建，报公司审批备案。

二、考核范围与考核时限

（一）考核范围：截止2006年11月30日前所有在岗职工；

（二）考核时限：2005年12月1日~2006年11月30日。

三、考核内容与测评标准

根据德、能、勤、绩四个方面，确定相应考核要素，按专业技术人员、管理人员、工人岗位划分相应测评标准，详见：附表

一、附表

二、附表三。

四、考核等次确定及比例

（一）加权评分值计算

加权评分值：P=K1×P1+K2×P2

其中：K1——民主评议分值权重取0.4

K2——考核工作小组分值权重取0.6

P1——民主评议分值

P2——考核工作小组评议分值

（二）考核等次确定

加权评分值P在90分以上（含90）者，考核等次为：优秀；加权评分值P在71~89分之间者，考核等次为：合格；加权评分值P在70分以下（含70分）者，考核等次为：不合格。

（三）比例确定

优秀等次的人数控制在员工总数的30%以内，不合格等次的人数由各部门根据考核实际情况确定。

五、末位员工管理

对在考核中排在末位的员工，如确属于专业技术知识不过硬，不熟悉设计程序、规范和标准，工作态度差，责任心不强，工作能力欠缺，需要调整工作岗位或离岗培训的人员，公司实行调整工作岗位或离岗离开所在部门培训的管理方法。培训可采取自学、自行联系培训机构培训等方式，培训期满经考核合格后再上岗。离岗人员培训时间为一年，培训期间岗位工资发放90％。离岗人员名额控制在在职员工总数的1％以内。对调整岗位或重新上岗员工给予一年的考察期，考察期满经考核能胜任岗位工作者继续聘用，否则，将依据劳动法解除劳动合同。

六、具体时间安排

（一）准备阶段（2006年12月1日至2006年12月4日）

1、公司考核工作领导小组办公室起草有关文件材料；

2、成立各部、所、公司考核工作小组，各工作小组名单于12月2日前报公司考核工作领导小组办公室；

3、被考核人员撰写（2005年12月1日至2006年11月30日）个人思想、业务工作总结，填写相应考核材料。

（二）考核阶段（2006年12月5日至2006年12月10日）

1、各部、所、公司考核工作小组审查被考核人提交的考核材料，组织职工采用切实有效的评议考核手段开展考核；

2、各考核工作小组在综合评议结果的基础上，对被考核人做出准确评价，按照岗位性质分类排出顺序；

3、各考核工作小组12月8日前将考核材料（包括评审表、群众和工作小组评议分数及排序表（附表四））报公司考核工作领导小组办公室；

4、公司考核工作领导小组结合考核结果确定考核结论和末位离岗人员名单，并将结论通过各考核工作小组反馈到被考核人。

（三）总结归档阶段（2006年12月11日至2006年12月12日）

公司考核工作领导小组办公室进行考核工作总结，整理考核材料并归入本人考绩档案。

七、考核工作的要求

1、各级领导要高度重视、分级负责、认真组织考核，注意听取各方面意见，提高考核工作的科学性和公正性。

2、各部门要处理好考核与生产的关系，做到考核生产两不误。(责任编辑：admin)

3、加强检查、督促，及时发现问题、解决问题，确保考核工作的顺利进行。

4、考核等次的确定要公正、科学和实事求是，考核评价用语要准确，提出能否胜任工作的意见，考核结果要明确。

八、考核工作中几个具体问题的处理

1、中层干部考核时间另行安排；

2、主任工程师参与考核，不参加所在部门排队；

3、评议考核过程中不的互相串联，不凭个人好恶，要体现考核的科学性、公正性；

4、对无故不参加考核的人员，按不合格对待。

5、在本考核期内，有下列情况之一者，视为考核不合格。

A、病假累计超过6个月或事假累计超过1个月者；

B、累计旷工四天（含四天）以上者；

第三篇：我们应该怎样对员工进行考核？

一、问题的提出

和许多管理问题一样，如何解决好员工的工资和奖金并不是一件十分容易的事。因为我们的方法一旦不能得到多数员工的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至会在员工与员工之间发生冲突，从而导致工作效率和生产效率大大下降„„

之所以不能让员工感到满意，我认为主要有两个方面：

首先，可能是由于我们的管理者一句不经意的口头许诺，让员工信以为真，而且翘首以待„„

新员工初来乍到，对于工资待遇之类也许并不是太满意。但是，一般来讲，即使是满意，也要说些诸如“工资有点低”之类的话，以此来表示表示自己是“屈尊就驾”；每当我们遇到这样的问题就应该说：“你可能感觉待遇有点低，可你是多少个人中挑选出来的，我觉得你是幸运的！”从而发出暗示：“你能得到这个岗位就不错了，你也别太挑剔！”即使遇到工资问题真的无法回避的时候，我们也应该对人家讲清楚：“现在的工资可能有点低，但这只是试用期。待试用期满后，我们将根据你的技术水平的高低、劳动态度的好坏和实际贡献的大小进行考核。到那时，你的工资可能要比现在高出许多；当然，也可能比现在还低甚至解除劳务关系；总之，一切在于你自己是否努力！”如果有了这一番解释，新员工肯定会认真考虑：我究竟应该以怎样的态度去工作，应当怎样去努力！

假如是个没有经验的主管，也许他只是说了一句“你先干着，过一段时间我们研究以后再说”之类的客气话，但这仍然会被员工认为是一种“口头默许”；待他们一旦在企业站稳脚跟，便会借此来讨价还价，让你进退两难！这时，我们的处理方法一旦无法得到他们的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至员工与员工之间发生冲突„„

如何解决才好？这就涉及到一个考核问题！

其次，可能由于我们无法拿出有说服力的证据，来对员工的表现给与客观的评价；比如：谁的工作出色？谁的工作不出色？出色的比不出色的究竟强多少？如何判定才能让员工心服口服？这同样也涉及到一个考核问题；

另外，我在我的《企管三字经》中也提出：“工薪事，事非小，岗与岗，要测评。工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。薪多少，未知数，关键点，看考评。”其实，考核也就是考评。

那么，什么是考核呢？考核究竟有那些作用呢？

二、考核的定义、作用与类型

1、考核的定义

它是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法；

2、考核的作用

1)为员工的工资调整、奖金发放提供依据；

绩效考核会给所有被考核的员工一个结论。无论这个结论是描述性的还是量化的，都可以为工资的调整、奖金的发放提供重要的依据；这个结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以此作为依据也是有说服力的；

2）为员工的职务调整提供依据；

员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗甚至辞退。考核的结果能客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工更容易接受或者认同；

3）让员工清楚企业对自己的真实评价；

虽然我们和员工可能经常会面，并且也可能经常谈论一些工作上的事情，比如计划、任务之类的；但是员工还是很难明白企业对他的真实评价。而考核作为一种正规的、定期的评价系统，由于评价结果对他们是公开的，员工就有机会清楚企业对自己的评价。这样可以防止员工对自己在企业中的位置和作用发生偏差，从而减少不必要的抱怨；

另外，考核还可以让员工清楚企业对自己的期望，企业也可以准确地获取员工的工作信息，为改进企业的相关政策提供可靠的依据等等；

我们了解了考核的定义和作用，那么，考核都有那些类型呢？

3、考核的类型

1）效果型

着眼点：考核内容以工作效果为主；着眼于“干了什么”，重点在结果，而不是行为；

适宜性：适宜对具体生产操作员工的考核，优点：标准容易制定，容易操作；

缺点：具有短期性和表现性，且不适宜对管理性、事务性工作的考核；

2）品质型

着眼点：考核内容以工作中表现出来的品质为主；着眼于“这个人怎么样”？

评语词：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等；

适宜性：适宜职场培训，挖掘潜能、激励之类；

缺点：评语比较虚，可操作性差，不好掌握；

2)行为型

着眼点：考核内容以工作行为为主，着眼于“干什么？怎么干？”注重过程而不注重结果。（因为他只是个执行者，结果应该由决策者负责）。

优点：标准容易制定，容易操作；

适宜性：适宜对管理性、事务性工作的考核；

缺点：不适宜具体生产操作员工；

考核的方法还很多，比如：等级考核法，它是将工作内容分成几个模块，标准分成几个等级，用“优、良、合格、不合格、好、比较好”之类的评语进行评估，然后汇总；比如：目标考核法则是对需要完成的工作的内容、时间期限、考核标准进行确定，按“等级考核法”评语进行考核；还有象“系列法、比较法、小组法、强制比例法、评语法、重要事件法、综合法等等，各有优劣；

但是，影响考核公正的因素也很多，比如：对标准理解的误差、光环效应误差、个人偏见误差、近期影响误差等等；

更为重要的是，考核能否顺利进行，还要看该企业的基础管理是否适宜。（请注意，这里说的适宜仅指考核的层次高低和难易程度，不是能不能考核，而是怎样考核！我们千万不能脱离自己企业的实际，简单地与其它企业对比；）

那么，究竟如何建立考核体系呢？

三、怎样建立考核体系

1、把握好选取考核内容的原则：

a.要与企业文化和管理的理念保持一致；

考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，就是要告诉员工企业在鼓励什么，反对什么；要真正成为员工的行为导向；

b.要有侧重：

要选择岗位工作的主要内容进行考核，不能面面俱到；对难于考核的内容应谨慎处理；

c.不考核无关内容：

一定要切记：我们是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情，比如：个人爱好、生活习惯、行为举止等等都不得考核，如果这些影响或者妨碍了工作，其结果自然会影响到工作的考核；

2、考核内容与周期

一般来讲，考核的内容可分为、重要任务、日常工作、工作指标、劳动纪律和工作态度等五个模块：

a.重要任务：可列出1-3项，由直接上级进行考核，考核周期可暂定为3个月，与季度总结同时进行；一般岗位不参与考核；

b.日常工作：按“5s”活动检查结果折算，考核周期同上；

c.工作指标：指标可分为生产或任务指标、质量指标、消耗指标和安全指标等，（由于目前公司缺少相关资料，只可部分考核甚至暂不考核。至于如何解决后面还将论述）由统计提供数据；考核周期实行当月统计，季度折算；

d.劳动纪律：可由办公室提供数据；考核周期实行当月统计，季度折算；

e.工作态度：可由直接下属进行；自评不计分，但可作参考；考核周期可暂定为3个月，与季度总结同时进行；

3、具体操作

1）看清公司目前存在的部分缺失，了解我们现在在哪儿！

就公司目前的情况来讲，考核的条件并不完全具备。还有很多缺失的地方急需要完善或者逐步完善；

首先，是日常工作模块。后勤的许多人员究竟每天都在干些什么我们并不十分清楚，我们怎么考核？

其次，是工作目标模块。日常工作不明确的这一部分不用说，即使是比较明确的，也不具备；比如生产科，一般需要考核的指标有生产指标（也叫产量指标）、质量指标、主辅材料消耗指标和机物料消耗指标等等；有的指标不切合实际，有的干脆就没有；比如供应科，一般需要考核的指标有采购任务完成率、采购材料进厂合格率和采购费用等几个指标；再比如销售科，一般需要考核的指标有：产品销售率、销售回款率、顾客满意率和销售费用等几项指标；

就指标本身来讲，有的指标不切合实际，有的干脆就没有；有的虽然按说应该由他负责，可由于种种原因，如果真的让他负责确实也不公平----因为他根本就没有这种决策权，仅仅是跑跑腿而已„„

类似这种情况，我们应该怎么办？

2）补救缺失---实际进入考核的三个阶段：

首先是引入考核机制阶段；在现行条件下，先按“5s”活动的考核办法进行考核，让员工认识什么叫考核，考核对自己意味着什么？让员工逐步理解考核的意义；

其次，是逐步补充阶段；充分调研，注重现实。对日常工作不明确的这一部分员工实行工作写实，按写实记录进行考核，并结合各个部门重新制定出切实可行的、经过努力能够完成的工作目标，然后逐步补充进入考核；

再次，是全面铺开阶段；对于暂时还无法考核的指标要建立数据库，待时机成熟后再全面铺开；

四、结束语：我们必须给员工一个适应的过程！

企业管理是一个涵盖面很广且实战性很强的学科。考核是企业管理的一项重要内容；在实际应用中，我们万万急不得！我们必须严格按照客观规律和实际情况办事，一步一个脚印、踏踏实实、认认真真地做下去。还是那句老话：既要有紧迫感，又不能急与求成；既要高瞻远瞩，又不能脱离企业实际。

第四篇：2011年考核工作意见(正稿)

XX市考核工作委员会文件X考字[2011]X号

XX市 考 核 工 作 委 员 会

关于做好二Ο一一年机关事业单位工作人员

考

核

工

作的意

见

各乡、镇人民政府，街道办事处，市直各单位:

为进一步规范干部队伍管理，建设高素质干部队伍，根据《中华人民共和国公务员法》等相关法律法规，结合我市实际，现就做好2011年全市机关事业单位工作人员考核工作提出如下意见，请认真贯彻执行。

一、指导思想

以“三个代表”重要思想和科学发展观为指针，以《中华人民共和国公务员法》、《公务员考核规定（试行）》、《事业单位工作人员考核暂行规定》和《湖南省公务员考核实施办法（试行）》、《湖南省事业单位工作人员考核实施暂行办法》为准则，围绕“XXXX”目标，以提升干部素质、加强干部队伍建设为核心，以绩效考核为重点，充分运用考核手段对全市机关事业单位工作人员的工作态度、工作状况及工作实效进行客观公正的评价，为调整职务、级别、工资以及落

实奖惩、培训、交流、辞退等提供依据，全面促进机关作风建设、转变和干部队伍素质提高。

二、组织机构

为加强领导，调整浏阳市考核工作委员会成员，调整后，由XXX任主任，XXX副主任，XX为成员。委员会下设办公室（设在人力资源和社会保障局内），由XX兼任办公室主任，XX任办公室副主任，XX为办公室成员。

各乡、镇、街道、市直各单位均应相应成立由行政正职负总责的考核领导机构和办事机构。

三、考核对象

全市机关事业单位工作人员。

四、考核内容

考核按照管理权限和规定程序进行，全面考核工作人员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。

五、考核标准

考核标准应以履行职位职责和完成工作任务情况为基本依据，根据不同类别、不同工作性质，针对德、能、勤、绩、廉等方面制定具体要求和量化标准。各单位应根据《XX市机关事业单位工作人员考核划等标准》（附件一），实施好“三个结合”（即领导评价和群众评价相结合、平时考核与定期考核相结合、定性考核与定量考核相结合），结合单位实际，严格按标准划等。

六、考核方法和程序

考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础。

（一）平时考核重点考核机关事业单位工作人员完成日常工作任

务、阶段工作目标情况、出勤情况及遵纪守法情况，可以采取被考核人填写工作总结、专项工作检查、考勤等方式进行，由主管领导予以审核评价。

平时考核每季不少于一次，要突出提升素质和绩效考核，程序上力求简便有效，可参照考核程序进行，也可由各考核单位根据实际自行确定。

（二）定期考核采取季度考核和考核两种方式进行。考核按下列程序进行：

1、制定考核实施方案；

2、组织召开考核工作动员会议，明确考核的意义、目的、要求，公布考核方案；

3、被考核人按照职位职责和有关要求，全面总结职位履行情况和工作任务完成情况，填写考核表，并在一定范围内述职；

4、主管领导根据履行职位职责和完成工作任务情况，结合平时考核和个人总结，在听取群众和被考核人意见的基础上，写出评语，提出考核等次建议和改进提高的要求；

5、对拟定为优秀等次的被考核人在一定范围内进行公示；

6、由考核机关负责人或者授权的考核领导小组确定考核等次；

7、将考核结果以书面形式通知被考核人，并由被考核人本人签署意见；

8、被考核人如对考核确定为不称职（不合格）等次不服的，可以自接到通知之日起30日内向单位申请复核。单位考核组织应及时进行复核，并将复核意见以书面形式通知被考核人；被考核人对复核结果仍不服的，可以自接到复核决定之日起15日内，向市考核委

员会申诉；也可以不经复核，在接到考核结果通知之日起30日内直接提出申诉。

七、考核结果运用

（一）公务员考核结果运用

根据《公务员考核规定（试行）》，公务员考核的结果作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据，考核结果的使用按下列规定执行：

1、公务员考核被确定为称职以上等次的，按照下列规定办理：

⑴累计两年被确定为称职以上等次的，在所定级别对应工资标准内晋升一个工资档次；

⑵累计五年被确定为称职以上等次的，在所任职务对应级别范围内晋升一个级别；

⑶确定为称职以上等次，且符合规定的其他任职资格条件的，具有晋升职务的资格；连续三年以上被确定为优秀等次的，晋升职务时优先考虑；

⑷被确定为优秀等次的，当年给予嘉奖；连续三年被确定为优秀等次且有突出贡献的，报长沙市人民政府记三等功；

⑸享受考核奖金。

2、公务员考核被确定为基本称职等次的，按照下列规定办理：

⑴对其诫勉谈话，限期改进；

⑵本考核不计算为按考核结果晋升级别和级别工资档次的考核年限；

⑶一年内不得晋升职务； ⑷不享受考核奖金；

3、公务员考核被确定为不称职等次的，按照下列规定办理： ⑴降低一个职务层次任职；

⑵本考核不计算为按考核结果晋升级别和级别工资档次的考核年限；

⑶不享受考核奖金；

⑷连续两年考核被确定为不称职等次的，予以辞退。

4、对考核被确定为不称职等次而又无职可降的公务员，可以降低一个级别；无级别可降的，可以降低一个级别工资档次；如果其职务、级别、工资档次均处于最低状况，则不再降低，但须给予严肃批评教育。

5、公务员主管部门和公务员所在机关应根据考核情况，有针对性地对公务员进行培训。

（二）事业单位工作人员考核结果的使用

事业单位工作人员考核结果的使用，按《湖南省事业单位工作人员考核实施暂行办法》中有关规定执行。

八、相关事宜

（一）新录用的人员在试用期内参加考核，不确定等次，只写评语，作为任职、定级的依据。

（二）调任或者转任的人员，由其调任或者转任的现工作单位进行考核并确定等次。其调任或者转任前的有关情况，由原单位提供。

挂职锻炼的人员，在挂职锻炼期间由挂职单位进行考核并确定等次。不足半年的，由派出单位进行考核。

单位派出学习、培训以及抽调的人员，由派出单位进行考核，主要根据学习、培训及抽调期间的表现确定等次。其学习、培训及抽调期间的相关情况，由所在学习、培训及抽调单位提供。

（三）病、事假累计超过考核半年的人员，不进行考核（工伤除外）。

（四）凡涉嫌违法违纪被立案调查尚未结案的人员，均应参加考核，但不写评语不定等次，结案后不给予处分或者给予警告处分的，按规定补定等次。

（五）受行政处分人员的考核，按下列规定办理： １、受警告、记过处分的当年，参加考核，根据所犯错误的事实确定为基本称职（基本合格）或不称职（不合格）等次；

２、受记大过、降级、撤职处分的当年，参加考核，确定为不称职（不合格）等次。受处分期间（记大过为18个月，降级、撤职为24个月），参加考核，只写评语，不定等次，在解除处分的当年及以后，其考核不受原处分影响。

（六）不进行考核或参加考核不定等次的，本考核不计算为按考核结果晋升级别和工资档次的考核年限。

（七）对无正当理由不参加考核的人员，经教育后仍然拒绝参加的，直接确定其考核结果为不称职（不合格）等次。

（八）对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假等违法违纪行为的，依照有关规定予以严肃处理。

九、考核要求

（一）坚持两个原则。一是公开、公正、公平的原则，要公开考核政策，公正述职评议，公平确定等次，提高考核工作透明度。二是

严肃、严谨、严格的原则，要严肃考核纪律，严谨工作作风，严格程序标准，确保考核工作不走过场。

（二）实行三个结合。即领导考核与群众考核相结合，以群众考核为主；定性考核与定量考核相结合，以定量考核为主；考核与平时考核相结合，以平时考核为主。

（三）落实四项制度。一是监督、举报制度，各单位要设立必要的举报箱和投诉电话（市考核办受理投诉电话为：XXXXXX），要建立由人大代表、政协委员、新闻媒体、服务对象及离岗退休老同志参与的监督机制；二是考核联系督查制度，市考核办对各单位的考核工作进行定期督查，促进考核工作平衡开展，各单位要建立相应的督查机制；三是考核联席会议制度，纪检监察、组织人事、计生、信访、优化办、政务服务中心、综治及政法有关部门为联席会议成员，适时通报所掌握的情况，为抓好考核工作提供事实依据；四是日常考核通报制度，利用网站、简报等形式，对各单位考核工作情况适时通报，以树立典型，推介经验，鞭策后进。

（四）要制定考核细则。各单位要结合本单位实际，制定切合实际、操作性强的绩效考核实施细则，并严格实行绩效考核。只有绩效考核为优秀的，才具备综合考核评优的资格。绩效考核为基本称职（基本合格）和不称职（不合格）的，综合考核应定为基本称职（基本合格）和不称职（不合格）等次，并应适当扣发绩效奖金。

（五）要严格把关。要严格把握标准，控制评优比例。考核的优秀比例，按实际参加考核人数的15%控制（凡因工作人员有不良行为被投诉查实的，该单位工作人员考核优秀等次比例不得高于10%），公务员连续三年考核划等为优秀的，在第三年评优时应考虑

有突出贡献。事业单位工作人员事迹特别突出的可推荐作为记功人员参评对象。

（六）要严格奖罚对象。要根据考核划等结果，坚持奖罚分明的原则，将考核结果与工作人员调整职务、级别、工资以及奖惩、培训、交流、辞退等紧密挂钩。奖金发放必须以考核结果为依据，优秀与称职（合格）等次之间应适当拉开分配差距。

（七）要及时总结经验。各单位要认真抓好考核总结，积极争创全市考核工作先进。2011考核工作将评出先进单位20个，其中乡镇街道10个、市直单位10个（市委常委所在单位原则上不参加评选），由市考核委员会予以表彰。2011考核工作先进单位评选将从考核机制是否健全、考核重点是否突出、干部素质提升活动是否有成效、机关作风建设是否加强、干部队伍建设是否有突出成效等方面综合考虑，采取自行申报、市考核办审核、市考核委员会审批确定的方式进行。在公众测评和抽查测评中反响不好的单位不予评为先进单位。

（八）要及时完成考核工作。2011考核工作原则上要求在2012年1月10日前完成。考核工作结束后，各单位要将考核工作总结、考核结果统计表、记功人员专题材料、优秀和基本称职（基本合格）及不称职（不合格）人员花名册、基本称职（基本合格）和不称职（不合格）人员情况登记表报送市考核办，并按档案管理权限将考核材料及时整理归档。

十、严肃考核纪律

各单位必须严格执行考核规定，客观公正、实事求是地对被考核人进行考核。对在考核中有组织领导不力、徇私舞弊、打击报复、弄

虚作假、走过场、随意突破优秀比例或严重侵犯被考核人合法权益、刻意隐瞒称职（合格）以下等次现象不报的，将依照有关规定和下述方式予以处理和追责：

一是对单位考核结果不予审核备案，并责令限期改正； 二是调减单位考核优秀等次指标；

三是该单位主要领导当年不得确定为优秀等次； 四是追究相关责任人的责任，给予相应的行政处分； 五是对单位和主要责任人予以通报批评。

二○一一年七月二十八日

主题词：人事 考核

意见 XX市考核工作委员会办公室 2011年7月28日印 发

附件一

XX市机关事业单位工作人员

考核划等标准

根据《公务员考核规定（试行）》《事业单位工作人员考核暂行规定》及有关文件精神，机关事业单位工作人员考核结果分为优秀、称职（合格）、基本称职（基本合格）和不称职（不合格）四个等次。这四个等次的考核结果，是按照考核原则和具体的考核程序，根据考核条件，最终确定对工作人员的一个总体评价，是考核结果的具体体现。

一、各考核等次基本标准是：

优秀：思想政治素质高；精通业务，工作能力强；工作责任心强，勤勉尽责，工作作风好；工作实绩突出（绩效考核为优秀）；模范遵守廉政规定，清正廉洁。

称职（合格）：思想政治素质较高；熟悉业务，工作能力较强；工作责任心强，工作积极，工作作风较好；能够完成本职工作；遵守廉政规定，廉洁自律。

基本称职（基本合格）：思想政治素质一般；履行职责的工作能力较弱；工作责任心一般，或工作作风方面存在明显不足；能基本完成本职工作，但完成工作的数量不足、质量和效率不高，或工作中有较大失误；能基本做到廉洁自律，但某些方面存在不足。

不称职（不合格）：思想政治素质较差；业务素质和工作能力不能适应工作要求；工作责任心或工作作风差；不能完成工作任务，或在工作中因严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响；存在不

廉洁问题，且情形较为严重。

二、有下列情形之一的人员，当季和考核等次应根据情节及所造成的不良影响程度确定为基本称职（基本合格）或不称职（不合格）：

（一）绩效考核被确定为基本称职（基本合格）等次；

（二）能力不强又不认真学习提升，或有能力但不努力而造成工作实绩不佳；

（三）受到行政警告、记过或党（团）内警告处分；

（四）旷工或无正当理由超假逾期不归连续超过五天，或全年累计超过十天；

（五）纪律观念淡薄，作风散漫，或经常迟到、早退，无故缺席，上班干私事，经教育不改或影响工作；

（六）不执行上级有关规定、决定，无正当理由拒不服从组织分配和工作安排；

（七）搬弄是非，制造矛盾，影响团结，闹派性，经批评教育无明显改正；

（八）发现危害社会治安和危及人民生命财产安全的行为，无动于衷，袖手旁观；

（九）尊老、敬老、助老意识淡薄，造成不良影响；

（十）弄虚作假骗取荣誉或虚报、谎报成绩欺骗领导、群众，造成不良影响；

（十一）违反《保密法》有关规定，泄露党和国家秘密，造成不良后果；

（十二）在人口与计划生育工作中，不认真履行职责，出现工作

失误或造成不良影响；

（十三）根据《XXX国家行政机关及其工作人员行政过错责任追究暂行办法》中有关规定，被追究了行政过错责任；

（十四）工作不负责任，造成工作失误，或造成安全事故，或造成公共财物、他人财物损失；

（十五）不认真执行工作岗位AB角制度，或工作作风不实，工作态度不好，以及因其它原因被服务对象投诉并经核实三次以上；

（十六）不按《信访条例》中有关规定办事，在信访工作中不认真履行职责，或在接待来访群众时，不注意工作方法，态度恶劣，作风粗暴；

（十七）超越职责或滥用职权侵犯公民、法人合法权益，干扰正常生活、生产、经营活动；

（十八）对法律、法规、政策或上级决议、决定、命令以及本部门决定的事项，在职责范围和规定时限内，该办而不办的或无正当理由拖着不办；

（十九）在执法、执纪的公务活动中弄虚作假、徇私舞弊；（二十）在执行公务中索、拿、卡、要，接受影响公正执行公务的宴请或因对方未满足本人私欲有刁难、报复行为；

（二十一）不遵守职业道德、社会公德，或在生活作风、廉洁自律方面存在问题，造成不良影响；

（二十二）在市委、市政府安排的重点工作或中心工作中，未按要求执行或完成；

（二十三）有其它问题。（含违反《关于进一步加强公务员队伍作风建设的若干规定》的行为）

三、有下列情形之一的人员，当季和考核等次应确定为不称职（不合格）：

（一）绩效考核被确定为不称职（不合格）等次；

（二）受到行政记大过或党（团）内严重警告及以上处分，或受到《治安管理处罚法》处罚；

（三）有犯罪行为，或有贪污、行贿、受贿、吸毒、卖淫、嫖娼、赌博等违法违纪行为；

（四）旷工或无正当理由超假逾期不归连续超过十天，或全年累计超过十五天；

（五）政治信仰动摇，参与非法活动或邪教组织；

（六）在外事活动或业务工作中有损害国家荣誉、尊严的言行，造成不良影响；

（七）违反纪律，煽动群众集体上访；

（八）违反《湖南省人口与计划生育条例》中有关禁止性规定；

（九）工作责任心不强，玩忽职守，对工作造成严重失误，或不履行工作职责，服务意识差，工作态度粗暴恶劣，造成严重影响；

（十）执法人员执法犯法，或行为不轨，态度粗暴，欺压群众，造成恶劣影响；

（十一）因行政不作为或乱作为，造成严重影响；

（十二）无正当理由拒不参加考核，或在考核中弄虚作假，营私舞弊，打击报复，无理取闹；

（十三）根据市委、市政府关于落实省、长沙市为民办8件实事的实施意见，考核结果为不达标等级的有关单位主要负责人、分管责任人及直接责任人；

（十四）不服从机关作出的交流决定的；

（十五）不能胜任本职工作，德、能、勤、绩达不到本职工作要求的；

（十六）无正当理由，拒不参加学法考试，或考试成绩不合格，经补考仍不合格者；

（十七）有其它严重问题。（含违反《关于进一步加强公务员队伍作风建设的若干规定》的行为）

各考核单位可根据实际情况，对基本称职（基本合格）、不称职（不合格）条件进一步具体量化，但必须报市考核办审批。

四、机关事业单位工作人员应予以辞退的情形：

（一）有下列情形之一的公务员（含参照《公务员法》管理人员），应予辞退：

1、在考核中，连续两年被确定为不称职；

2、不胜任现职工作，又不接受其他安排；

3、因所在机关调整、撤销、合并或者缩减编制员额需要调整工作，本人拒绝合理安排；

4、不履行公务员义务，不遵守公务员纪律，经教育仍无转变，不适合继续在机关工作，又不宜给予开除处分；

5、旷工或因公外出、请假期满无正当理由逾期不归连续超过十五天，或者一年内累计超过三十天。

（二）有下列情形之一的事业单位工作人员，应予辞退或解除聘用合同：

1、连续两年考核不合格，又不服从组织另行安排，或重新安排后在一年之内仍不能完成工作任务；

2、单位进行撤并或缩减编制需要减员，本人拒绝组织安排；

3、单位转移工作地点，本人无正当理由不愿随迁；

4、无正当理由连续旷工时间超过十五天，或一年内累计超过三十天；

5、损害单位经济权益，造成严重后果以及严重违背职业道德，给单位造成极坏影响；

6、无理取闹，打架斗殴，恐吓威胁单位领导，严重影响工作秩序和社会秩序；

7、贪污、盗窃、赌博、营私舞弊，情节严重但不够刑事处分；

8、违犯工作规定或操作规程，发生责任事故，造成严重经济损失；

9、犯有其他严重错误。

第五篇：如何进行员工绩效考核

如何进行员工绩效考核？

一、完整理解绩效考核内容

在我国企业管理过程中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致的偏颇。实际上，绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效”。

任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考核，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。

目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。

二、科学设计绩效考核指标

通常我们所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”（在一些特殊岗位，应当将“体”也纳入考核内容），这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考核指标体系设计的问题，仅举一例，说明考核指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员考核二级指 标体系的时候，其中关于“能”的考核指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特别强调“创新能力”，但就如何设计考核指标去考核员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考核方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考核过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新

能力”纳入“绩”中进行考核呢？答案是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考核而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考核工作的效率；同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。

三、合理确定绩效考核周期

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致；等等（见表1所示）。

事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核.指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考核时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周期，而是统一设定考核周期后，对周边绩效考核指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。

四、分层设定绩效考核维度

在考核中，企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在，比较流行的是采用360度考核。所谓360度考核就是“立体”考核，即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估，通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考核工作的难度。笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核，比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考核工作的关键，因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层次的考核适宜采取360度考核。企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考核）、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

五、清晰界定绩效考核重点

员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确核价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。

员工绩效考核的具体目的决定着考核内容与考核重点的差异（见表2所示）。

六、认真组织绩效考核面谈

我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。

一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果核价。

面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考核面谈至少应明确以下几个目的：（1）双方就被考核者的表现，达成一致的看法；（2）指出被考核者优点之所在；（3）辩明被考核者的不足与努力方向；（4）共同为被考核者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。

实施面谈时应注意这样一些问题：（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；（2）明确说明这次面谈的目的；

（3）根据考核已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；（4）充分利用角色换位和聆听技巧；（5）避免算旧账；（6）不要说教；（7）先表扬、后批评、再表扬；（8）让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；（9）该结束的时候（比如被考核者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。

面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依 据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：（1）此次面谈是否达到了预期目的？（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？（4）此次面谈对被考核者有何帮助？

（5）面谈中被考核者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？（7）自己对此次面谈结果是否满意？（8）此次面谈的总体评价如何？

需要补充强调的是，绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。在一些企业里存在这样的现象：

考核活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考核结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用，是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。

七、修正完善绩效考核方法

企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩

效考核容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考核的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考核确实困难不小。

为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考核程序和方法上想办法。

结合考核实际，在考核程序和方法上可以这样操作：

（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考核“队内”成员（团队领导单列考核），综合强制排出名次；

（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考核指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；

（3）企业各团队的前三名集中考核排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考核排名靠后的就是企业鞭策的对象。

考核面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相临两次考核结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考核的工作量。

八、不断营造绩效考核氛围

员工绩效考核决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考核的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考核实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考核是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业还未深谙绩效考核的意义。

其实，科学合理的绩效考核，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：

（1）增强人员甄选标准的有效性；

（2）做好人力资源规划，合理配置人员；

（3）发现企业中存在的问题；

（4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；

（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。

可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考核，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考核，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考核。问题的关键是如何做好绩效考核。笔者认为，企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核，不断完善和修正考核方案，在企业文化中揉进考核的内容，营造协调和谐的考核氛围。

具体做法可以是：企业邀请或委托人力资源管理研究机构，构建一个切实可行的绩效考核运行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考核方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考核工作半途而废。事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考核，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考核氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考核的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。