关于组建兴化市交通产业投资集团有限公司有关情况的设想

第一篇：关于组建兴化市交通产业投资集团有限公司有关情况的设想

关于组建兴化市交通产业投资集团有限公司有关情况的设想

资 产 科（2012年4月28日）

为构建兴化大交通建设的投融资体制和机制，提高交通国有资产的运行效率，充分发挥有效国有资产的资金效应和资本效应，以适应我市交通“十二五”大发展、大投入、大推进的迫切要求。按照“科学规范、适度超前、适应发展”的总体要求，将交通资产和资源进行整合，通过收购、合资合作、股权并购等方式，逐步形成交通产业优势，增强交通投融资能力。经多次调研和认证，建议将兴化市远通高等级公路建设有限公司进入实质性运作，在此基础上，组建兴化市交通产业投资集团有限公司。具体组建方案和设想如下：

一、集团公司的性质和组织形式。

拟组建的集团公司由市远通高等级公路建设有限公司变更后成立，出资人为市运输管理处和市土地开发储备中心，组织形式为有限责任公司。成立后的公司为政府授权的交通建设投融资运作平台，也是交通国有资产的承载主体，代表市政府对交通国有资产实行统一运营监督管理。为我市第二大独立的投融资运作实体。

二、集团公司的名称和组建方式

将兴化市远通高等级公路建设有限公司的名称变更，组建兴化市交通产业投资集团有限公司。集团公司的经营范围为：交通工程项目投资和资产管理及咨询、项目投资和管理。成立后的公司为正科级建制，隶属市政府。

三、集团公司的组织机构 集团公司拟成立董事会、监事会，两会组成人员由政府委派，组织部门批准。董事长由市交通运输局局长兼任，总经理由交通运输局相关负责人兼任。副总经理按干部管理规定报市委组织部门考察任命。

公司按照精简、高效、能干的原则配设内部机构和人员。拟设总经理1名，副总经理1-2名，财务总监1名，财政部门派人任职和参与监管。暂设投资发展科、财务审计处和综合办。所有工作人员从相关机关事业单位统筹安排，薪酬随原单位，公司不新增加录用人员。

四、集团公司的运营模式

集团公司拟采用1+N的运营模式。按照建立综合交通运输体系的要求，突出交通产业转型升级，以兴化市交通产业投资集团有限工程作为母公司，适时投资成立具有独立法人资格的子公司。涉及公路建设、客运站场、港口物流、公路客运等领域，待S333工程建设完成70℅工程量时，由专人向上级主管部门积极争取申报S333收费权，同时探索经营公路沿线广告等资源，做实做强交通产业投资集团。按照现代企业制度的要求，强化运营管理，不断开拓市场，稳步推进交通投融资平台又好又快的发展。

第二篇：县交通投资集团有限公司组建方案 5稿

交通投资集团有限责任公司

组建方案

(送审稿)

根据中央十八届三中、四中、五中、六中全会精神，积极响应“决战三年·摆脱贫困”的号召，努力让全县人民与全国人民一道全面同步实现小康，着力改善全县交通基础设施建设是关键。为稳步推进全县交通事业发展，进一步整合资源，解决交通建设项目的后续管理能力和资金问题，深化全县交通运输领域投资体制改革，加快推进综合交通运输体系建设，特制定本方案：

一、总体要求

以加快全县交通基础设施建设步伐，助力脱贫攻坚为原则，按照政府主导、市场运作模式，整合资源、盘活存量，建立集交通投资、建设、运营为一体的交通投资平台，多渠道筹措交通建设资金，加大交通基础设施建设的投入力度，推进交通建设投资主体、投资方式、投资渠道的多元化与集约化，实现交通运输发展“投资—增值—再投资”的良性循环，为 转型发展提供交通运输保障的同时切实增强村级集体经济的“造血”功能。

二、组建原则

董事会：设5名，董事长（兼任党组书记）1名，副董事长（兼任总经理）1名，按正科级管理，由县政府任命，董事长任法人代表；董事3名，其中：原交通建设公司管理层1名，运输公司管理层1名，职工董事1名。

监事会：设3名，其中监事会主席（纪委书记）1名，按副科级管理，由县委任命，交通局派出1名，职工监事1名。

经理层：配一正两副，总经理由副董事长兼任，负责公司全面工作，副总经理2名，1名负责项目开发、建设工作，1名负责内部管理与政工工作。

设总工程师1名，总经济师1名，参照副科级管理，由县政府任命。其他人员由董事会聘用，按企业人员管理。

集团内设机构：办公室、人力资源部、监察审计部、计划财务部、经营发展部、项目开发部6个职能部门。

集团下辖子公司：将县交通建设公司和县汽车运输公司整体划转，并进行改制，作为县交投集团公司的子公司。同时成立 县公路养护公司、县交通建设服务公司、县交通建设监理公司、县交通建设设计院。

公司人员原则上从县交通建设公司和县运输公司现有人员整体划转，坚持平稳过渡、优胜劣汰的选人用人原则。

（三）公司职能。

根据省、市、县交通运输发展规划，经县政府批准，实

1.由县财政先行注资2.01亿元（发展壮大村集体经济扶贫资金，第一期为5000万元），作为股本，每年县交通公司回报4020万元股息，每村20万元用于发展壮大村集体经济解决空壳村问题。

2.发行公司债。

3.资产划转。一是将县交通建设公司和县汽车运输公司的资产划转到县交投集团公司；二是将5000公里农村公路（在建1200公里）路产路权划入县交投集团公司；三是将县属车站、码头、航道等产权划入县交投集团公司；四是将我县产业公路沿线一百米范围内土地划转到县交投集团公司；五是县政府可以划转的其他资产。

具体资产情况以清产核资审计报告为准。

五、公司定位

（一）集团职能定位

1.按照县交通建设规划制定交通基础设施建设和投融资规划。通过充分利用自有资源和资本市场资源，拓宽投融资渠道，建立AA级公司发展的投融资运作体系。

2.按照交通行业发展规划和县政府下达的场站、码头和经营性交通基础设施的建设任务，采用代建或自建的模式，做好交通建设投融资和建设管理。

3.按照交通建设投入情况，制定建设资金融资、还贷、BT回购等收支预算。

5.经营发展部：负责研究集团发展战略，子公司营运管理与沟通协调，集团战略方针落实与经营目标分解，定期召开经营分析会，跟踪检查辅导子公司完成集团下达的经济增长、国有资产保值增值及各项管理指标工作。

6.项目开发部：负责集团及子公司投资项目（包括道路、桥梁、隧道、港口、客货运场站、物流及其他交通基础设施）的可研、立项、开发、工程招投标、工程质量管理、项目成果移交及后续维护跟踪工作。

（四）子公司职能定位

1、县交通建设公司：二级以下公路、桥梁、涵洞、港口码头开发基础设施建设的投融资平台。

2、县汽车运输公司（公交公司）：政府为民办实事的公共服务平台，公路建设物资运输。

3、县公路养护公司：完成交通应急抢修任务，参加公路、市政道路的养护、维修等市场化经营活动。

4、县交通建设服务公司：组建采石场、砂石厂、沥青拌合站、加油站等，负责公路建设后勤物资等的供应。

5、监理公司：参加二级以下公路、桥梁、隧道、水路建筑及其配套设施的工程监理、质量检测、技术咨询服务等市场化经营活动。

6.设计院：参加二级以下公路、水路设计，兼营工程建筑设计等市场化经营活动。

（四）6月30日前完成企业债发行。

（五）2018年年底前所有子公司组建完毕，并开始工作。

第三篇：林业投资开发有限公司组建方案

XXXX1林业投资开发有限责任公司

组建方案

为解决我市林业产业发展、基础设施建设和深化林业改革中资金短缺的瓶颈问题，建立起市场运作的林业投入机制，拓宽林业发展的融资渠道，促进全市森林资源的合理开发和林业可持续发展，按照《公司法》规定，结合我市实际，制定本方案。

一、组建公司的必要性

（一）适应经济发展的需要。建立与社会主义市场经济相适应的投资体制，充分发挥国有投资公司作为融资平台、投资主体、经营实体的职能作用，多渠道筹措林业发展资金，加速推进林业可持续发展。

（二）促进林业发展的需要。十八大以来，生态文明建设对林业发展提出了更高的要求，林业承担着改善生态和发展经济的双重使命，具有生态、经济、社会三大效益。组建公司，有利于解决林业发展建设资金不足的问题，有利于做强做大林业产业、提升林业经济发展水平，更好地服务于生态文明建设，促进林业快速健康发展。

二、公司的基本构成

（一）公司名称

XXXX1林业投资开发有限责任公司。

发展；（3）林业基础设施及林业项目建设；（4）其他合法的经营项目。

5．运作模式：公司是一个独立核算的经营实体，按照“独立核算、自主经营、自负盈亏”的方式运作。

（四）组织机构

1．领导机构：按照《公司法》规定设立董事会、监事会，实行董事会领导下的总经理负责制。

2．内设机构：内设行政管理部、投融资管理部、工程技术部、财务管理部、市场开发部等部门。

（五）人员构成 1．领导机构人员

董事会成员设立5名，其中董事长1名、董事4名，市林业局3人，市国资委2人。监事会成员设立3名，市国资委、市金融办、市林业局各1人。

2.内设机构人员

（1）从市林业系统公开选派10人。所选派人员在公司组建成立三年内，保留原所在单位的人员关系、编制不变，身份不变、工资不变，其它待遇按公司管理规定执行；三年后，个人自愿在公司工作的，其人事关系由原所在机关事业单位转到林投公司，按《劳动法》、《劳动合同法》依法签订劳动合同，工资福利待遇

组

长：副市长 副组长：市林业局局长 成员：市财政局长

市国资委主任

市金融办主任

市市场监督管理局局长

市林业局党委副书记、纪委书记

领导小组下设办公室在市林业局，由XX兼任办公室主任，负责公司筹建阶段日常工作。

XX市林业局

2016年2月5日

第四篇：南京机电产业(集团)有限公司

南京机电产业（集团）有限公司

南京机电产业（集团）有限公司是南京市五大产业集团之一，拥有下属近百家工业企业和一批工程技术研究机构及一大批上市公司，有一批在国际国内市场享有声誉的名牌产品，在机电行业中有较强的实力。

改革开放以来，南京机电产业又有了突飞猛进的发展。公司以改革开放为动力，引入了全新的集团理念和管理机制，同心同德，开拓进取，励精图治，团结拼搏，经济规模不断壮大，产品结构初具特色，已经成为电站输变电设备、数控机床、通用机械、工程机械、光学仪器、电子装备及元器件、轨道交通车辆、消防装备等十几个门类的机电装备制造基地，在经营管理、吸引投资、资产重组、集聚人才等方面充分显示出集团公司的优势和活力。

“龙腾世纪，百舸争流”。面对着21世纪的广阔天空，公司将充分发挥投资融资、资本运营、机电产品成套服务和进出口业务的强大功能，进一步加大改革力度，全方位扩大开放，以优美完善的投资环境，优质周到的全面服务，积极与中外客商合资、合作，共同发展壮大，再创辉煌伟业。

2003年，南京机电产业集团在南京江宁开发区开始建设机电产业特色园区。已有高齿、五洲、一机床、日立机电、开关厂、电影机械厂、机电科技大厦、食品包装研究所、德尔塔气体分厂、二

机齿轮等一批企业入驻。一批重点项目如高齿厂的风力发电、工程厂、消防厂、起重厂、液压厂、耐特集团、容光达公司、天正变器公司、NSK工艺、南专用车、英格索兰、工装塑机、先正电子等项目也已入驻。

南京机电产业集团目前已有57家企业落户江宁，共实施了59个项目，已竣工项目41个，累计完成投资超过60亿元，形成了企业集中、产业集聚的良好发展势头。

第五篇：集团有限公司固定资产投资管理制度

A集团有限公司

固定资产投资管理制度

二〇一三年八月

目录 第一章 总 则............................................................................3 第二章 投资管理组织机构与职责.........................................3 第三章 投资计划.....................................................................5 第四章 投资立项.....................................................................6 第五章 投资论证.....................................................................7 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 投资决策.....................................................................8 投资实施.....................................................................9 投资监控...................................................................11 投资后评价...............................................................12 附 则..........................................................................14

第一章 总 则

第一条 为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）的投资活动，促进集团资源的整体优化配臵，依据《公司法》等国家相关法律法规、《公司章程》以及集团公司其他相关规定，特制订本制度。

第二条 本制度所指投资主体是指集团公司及各二级成员单位。

第三条 本制度所指投资是指投资主体以货币资金、实物、无形资产等对固定资产的投资。

第四条 本制度所指投资管理是指集团公司对投资主体的投前、投中及投后的全过程管理，具体包括投资计划、投资立项及决策、投资实施及监控、投资后评价。

第二章 投资管理组织机构与职责

第五条 集团投资的管理机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、基建部以及各二级成员单位。

第六条 集团公司董事会是集团投资管理的最高决策机构，其核心职责包括：

（一）审批集团固定资产投资计划及调整方案；

（二）审批权限范围内的投资项目；

（三）审批项目执行简报及项目总结报告，审批项目后评价报告；

（四）对集团投资管理其他重大事项进行决策。第七条 集团公司战略与投资委员会是投资决策的参谋机构，其核心职责包括：

（一）审议集团固定资产投资计划及调整方案，并提出建议；

（二）审议权限范围内的投资项目；

（三）审议项目执行简报及项目总结报告，审议项目后评价报告；

（四）对集团投资管理其他重大事项进行审议并提出建议。

第八条 总经理办公会研究讨论、审核战略投资部提交的投资项目、投资计划以及总结报告,研究通过后提交董事会审批。

第九条 战略投资部是固定资产投资管理的具体执行机构，其核心职责包括：

（一）组织编制集团固定资产投资计划和调整方案；

（二）负责集团公司固定资产投资项目可行性研究、组织论证；审核各二级成员单位固定资产投资项目；

（三）负责集团公司固定资产投资项目的后评价，审核各二级成员单位的固定资产投资项目后评价报告。

第十条 集团公司基建部是固定资产投资建设的管理部门，主要负责固定资产投资施工的监控，编制固定资产项目执行简报及建设的总结报告。

第十一条 二级成员单位的核心职责主要包括：

（一）组织编制本单位固定资产投资计划和调整方案；

（二）负责本单位权限范围内固定资产投资项目的论证；

（三）负责本单位权限范围内固定资产投资项目的实施；

（四）负责编制本单位固定资产投资项目的后评价报告；

（五）积极配合集团公司投资管理部门的其他相关工作。

第三章 投资计划

第十二条 各二级成员单位根据集团整体战略与自身发展战略的要求，编写固定资产投资计划，集团公司按照必需原则审核审批各成员单位的投资计划。

第十三条 战略投资部根据集团战略的整体要求，以及各二级成员单位的投资计划，结合内外部环境的变化，汇总编写集团固定资产投资计划，报集团公司董事会最终决定。初经董事会通过后，最终须报省国资委审核批准，未列入投资计划的，当年原则上不予以立项。

第十四条 集团公司对于各类投资项目实施项目预算管理。各类投资项目应纳入集团预算管理体系。

第十五条 二级成员单位固定资产投资计划的制订程序如下：

（一）二级成员单位相关部门编制本单位的固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，本单位相关决策会议审核通过后上报集团公司战略投资部；

（二）战略投资部针对二级成员单位的固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，给出修改意见；

（三）战略投资部对修改后的二级成员单位的固定资产投资计划草案进行汇总，形成集团整体投资计划报集团公司相关会议审批后下发。

第十六条 集团固定资产投资计划的制订程序如下：

（一）集团公司战略投资部汇总各二级成员单位通过审核后的固定资产投资计划；

（二）战略投资部根据集团整体战略的要求，组织编写集团固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算；

（三）将固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算提交至总经理办公会、战略与投资委员会审议，战略投资部结合审议意见进行修改；

（四）修改完成后将集团固定资产投资计划及相应的项目费用预算上报至集团公司董事会进行审批，审批完成后正式发布集团固定资产投资计划。

第四章 投资立项

第十七条 投资主体应以项目建议书作为主要依据提出投资项目立项申请，所提出的投资项目在原则上必须符合集团整体战略的要求。第十八条 对集团公司决策权限范围内的投资项目，战略投资部应制订相应的项目筛选标准，结合项目建议书对项目进行预评估，没有通过预评估的投资项目即可终止。

第十九条 对通过预选的投资项目，战略投资部应开展必要的初步调研和考察工作，提交项目调查报告，在20个工作日内对投资项目形成立项意见，对认为有投资价值，或有必要进一步论证评估的，进行项目立项，反之认定为不予立项。

第二十条 战略投资部应制订各类固定资产投资立项标准。严禁集团公司及二级成员单位各类投资项目之间相互挤占资金的情况，规范项目管理。

第五章 投资论证

第二十一条 通过立项的投资项目均应进行投资论证，由集团公司战略投资部牵头组织权限范围内的固定资产投资项目论证。

第二十二条 对于集团重大投资项目或者专业性较强，风险较高的投资项目，可聘请有一定资质的中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证。

第二十三条 投资项目论证必须在充分调查、分析、研究的基础上进行，力求全面、直接、准确及可靠。对跨行业投资、异地投资、充分竞争性领域的投资，不仅要详细论证经济上的可行性，更要充分分析竞争环境、竞争对手、竞争优势，提出风险防范措施。

第二十四条 投资项目论证应编制相应的可行性研究报告、项目初步设计报告以及相关的安评、环评、能评等，编制完毕后，应提交至决策机构辅助决策。参与论证的调研工作组对负责调研、论证的投资项目的真实性和所出具的报告的适当性，负尽职责任。

第六章 投资决策

第二十五条 投资决策按集团公司主导项目、成员单位主导项目以及项目金额的大小进行分类分级管理，审批主体根据投资原则、项目本身的情况和未来发展前景等因素，对投资项目进行评价，对于投资项目调研不充分、资料不完整、信息不全面等问题应责成相关人员做出解释并补充相关的资料和信息。

第二十六条 对由集团主导的投资项目，集团公司采取分级管理形式：

（一）万元以上的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；

（二）万元以下的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至集团公司董事会进行审批。第二十七条 对由二级成员单位主导的投资项目，集团公司依据二级成员单位规模大小、行业性质授予一定投资决策权：

（一）客运 万元以上的投资项目，物流 万以上的投资项目，旅游 万以上的投资项目，港航 万以上的投资项目以及其他公司 万以上的投资项目，由集团公司战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告，战略投资部审核通过后提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；

（二）客运万元之间的投资项目，旅游万元之间的投资项目以及其他公司 万以下的投资项目，由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行审核，战略投资部审核通过后提交至集团公司董事会审批；

（三）客运 万元以下的投资项目，物流 万元以下的投资项目，旅游 万以下的投资项目，港航 万以下的投资项目由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行前臵备案，备案之后在单位内部进行审核审批。

第七章 投资实施

第二十八条 固定资产投资项目的实施实行分级管理，对于 万元以上的投资项目，由集团公司负责编制投资项目整体工作计划并组织实施，对于 万元以下的投资项目，由集团公司二级成员单位自行编制投资项目整体工作计划并组织实施。

第二十九条 集团固定资产投资项目实行建管一体化，按照项目的专业属性确定建成后的管理隶属关系，项目实施主体依据管理隶属关系确定项目具体建设单位，保持建设和运营的主体一致，从而实现专业化的建设和运营。

第三十条 对投资项目应慎重选择项目负责人，项目负责人应品德优秀，并具有相关的工作经验和能力，要保证项目负责人的相对稳定，不得随意更换。

第三十一条 凡出现下列情况之一，集团公司董事会有权撤换项目负责人：

（一）致使投资项目造成或有可能造成重大经济损失；

（二）因管理失误、监督审核失误、投资操作失误，导致集团资产严重流失；

（三）不如实反映项目情况、弄虚作假；

（四）利用职权贪污、挪用公款；

（五）与外方勾结，造成我方投资损失。

第三十二条 在投资项目实施前，必须制订项目整体工作计划。整体工作计划包括里程碑事项、里程碑目标、里程碑事项推进的时间进度及任务和措施，整体工作计划在项目实施前必须完成。

第三十三条 投资项目负责人应严格按照整体工作计划开展具体的实施工作。在实施过程中若遇到需要调整整体工作计划的情况，需按项目分级报集团或本单位相应的决策机构审批，决策机构根据实际情况进行适当调整。

第八章 投资监控

第三十四条 投资项目实施过程中，集团基建部应当做好全过程监控工作，确保投资项目顺利实施完成。

第三十五条 投资项目监控主要以项目执行简报及总结报告为依据。月度、半项目负责人需要编制月度、半执行简报，项目负责人需要编制总结报告。

第三十六条 项目执行简报及总结报告主要内容，应当包含里程碑目标实现情况、项目目前进展情况、项目费用和预算的执行情况、目前存在的风险问题及原因、下阶段计划等内容。

第三十七条 固定资产投资项目执行的监控程序：

（一）项目负责人根据投资项目实施推进的情况，按规范、按时编制月度、半执行简报及总结报告。编制完成后，上报集团基建部进行审核；

（二）集团基建部审核通过后将简报/报告提交至总经理办公会，由总经理办公会对简报/报告进行审议并提出项目推进指导意见，将指导意见及简报/报告一并提交至集团公司董事会审批；

（三）董事会对简报/报告做出评估分析，给出项目推进的审批意见，并以此指导项目向前推进。在审议过程中如有需要，可召开相关讨论会议，就投资项目推进过程中的问题进行讨论；

（四）基建部和项目负责人根据集团公司董事会的审批意见开展后续的项目的实施和推进工作。

第三十八条 集团公司董事会有权根据项目进展情况对项目进行定期、不定期的监督，项目负责人不得以任何方式、借口拒绝或逃避监督。

第三十九条 项目投资的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，项目负责人应以书面形式提供变更理由，投资变更的审批流程和投资决策的审批流程一致。

第四十条 经批准的投资项目实行审计制度。投资项目审计由集团公司审计监察部组织实施，对发现的违纪违规问题做出依法纠正处理。

第九章 投资后评价

第四十一条 投资项目建成营运后需进行投资后评价。投资后评价的内容包括：项目背景，项目整体实施效果的综合评估，项目各类工程指标、技术指标、经济指标、效益指标以及经验教训等。第四十二条 投资后评价主要由战略投资部及各二级成员单位完成，也可委托独立的咨询机构或专家完成。

第四十三条 集团公司固定资产投资项目后评价的程序如下：

（一）战略投资部组织开展编写投资项目后评价报告；

（二）战略投资部将投资项目后评价报告提交至总经理办公会进行审议，总经理办公会提出审议建议并和投资项目后评价报告一并提交至集团公司董事会进行审批；

（三）集团公司董事会审批之后，投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。

第四十四条 二级成员单位固定资产投资项目投资后评价的程序如下：

（一）二级成员单位组织编写投资项目后评价报告；

（二）二级成员单位——万元以上的投资项目，将投资项目后评价报告提交至战略投资部进行审核，再提交至总经理办公会进行审批；

（三）场站、客运、物流核心主业板块——万元以下的投资项目，由集团公司战略投资部进行前臵备案，然后在二级成员单位内部进行审核审批；

（四）其他板块——万元以下的投资项目，将投资项目后评价报告在内部进行审核审批后，提交至集团公司战略投资部进行备案；

（五）审批后的投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。

第十章 附 则

第四十五条 集团各二级成员单位须以本制度为指导，制订与本单位定位匹配的相关制度、办法、细则。

第四十六条 本制度由战略投资部制订，并对相关内容的拥有解释权。

第四十七条 本制度未尽事宜，由战略投资部补充完善。第四十八条 本制度经董事会审批后，自发布之日起生效实施。

附件：固定资产投资管理制度相关核心管控流程 1.集团固定资产投资管理流程

流程编号： 流程名称：集团固定资产投资管理流程主责部门：战略投资部 版本号：V1.0申报单位/战略投资部开始战略投资部相关职能部门总经理办公会战略与投资委员会董事会上级主管部门输出文档01编写本单位固定资产投资计划0201否02集团固定资产投资计划草案编制集团固定资产投资计划03审议是04审议是05审议是06审批投资计划制定阶段07发布集团固定资产投资计划07集团固定资产投资计划08立项申请材料否08初步项目建议书/可行性报告等0902项目立项审查参与协助立项审查09立项意见10项目论证否10项目可行性研究报告、初步设计报告、安评、环评、能评报告11审议是03项目立项审批阶段12投资额是否超过 万元否1404审议15审批14董事会决议和会议记录是13审议是15正式行为批复16项目实施阶段交由集团基建部或相关单位实施是基建部做好过程监控，监审部做好审计项目后评价阶段17组织项目后评价结 束17项目后评价报告