加快农商行发展的思考

第一篇：加快农商行发展的思考

加快农商行发展的思考

转型升级中加快农商行发展的思考

泰州农村商业银行2012年取得了存贷款市场份额稳步扩大、资产质量稳步提升、盈利能力稳步增强的好成绩，实现了“稳中求进，好中求快”的持续发展。在外部环境更加严峻、困难和挑战频频出现的情况下，为何能取得这样好的发展成果？认真分析后答案很清楚：这是因为全行扎扎实实地稳步推进了转型升级工作，赢得了市场竞争和业务发展的主动权。现在，随着外部经营环境的变化和经济转型升级步伐加快，银行业特别是农村商业银行要想立于不败之地，实现理想的发展目标，就必须进一步着力抓好转型升级。本人结合地方经济转型发展以及银行自身发展实际，对泰州农商行转型升级提出初步思考。

一、推进战略定位转型，打造良好社区银行

主动顺应地方经济转型升级综合改革发展形势，围绕打造现代金融企业目标，进一步明确市场定位、经营理念、管理模式，实现科学成功转型，为社会经济转型发展多作贡献。

一是明确市场定位，走差异化特色化可持续发展道路。围绕“做优、做精、做专”发展目标，明确服务“三农”、服务中小企业、服务市民市场定位，在“三农”、小微企业、社区市场领域形成比较优势和领先优势。由规模扩张期转入稳健发展期，顺应经济发展方式转变和外部环境变化，加快推进资产结构、负债结构、客户结构、网点结构和收入结构全方位优化调整，走出一条有别于其他类型银行的差异化、特色化发展道路。

二是强化内生动力，建立科学有效的现代金融企业制度。不断健全公司治理结构，完善内控机制，夯实管理基础,从管理机制上实现自我纠偏、自我约束和自我规范，以内生动力支持自身的可持续发展。积极转变发展方式,立足现状、着眼长远,走内生驱动、创新发展的道路,切实增强服务能力,提升管理能力和金融创新活力,为持续发展奠定坚实基础，努力成为经济社会发展的重要组成部分。

二、推进业务发展转型，服务经济转型升级

一是全力做好传统业务。密切关注利率市场化的影响，及时调整定价和负债业务策略，做好对公与对私两类客户群体的传统存款业务服务，存款市场份额每年递增0.8个百分点；发挥网点、人员、服务优势，培育“三农”、小微企业低成本优质客户群体，实现贷款户存款结算账户日均存款额不低于贷款总额的80%的流动性负债的合理增长。优化信贷资产结构，服务经济转型升级，加大“三农”、小企业、转型升级重点产业信贷投放，确保农户个人贷款占比不低于20%，“三农”、小微企业贷款占比不低于70%，新兴产业贷款增速达5%，奠定信贷结构转型基础；做好新资本管理办法对接工作，采取引进新的战略投资者和税后净利补充资本金等多元化的资本补充策略，提升资本管理水平，确保核心资本不低于8%；稳步拓宽资产负债业务渠道，资产、负债业务实现平稳较快增长，存贷比始终保持72%左右，净息差、净利润继续稳步提高。

二是大力发展电子银行业务。把发展电子银行业务放在重要战略位置，加大电子银行渠道建设，加快离行式自助银行的布点向乡镇及小微商户布放POS机具，方便持卡人之间的资金清算，为客户提供近距离、全天候的服务，重点发展24小时自助服务银行、离行自助转账汇款终端、ATM机具、存取款一体机的布放，努力提高在商品交易市场、重点小区、重点乡镇的自助终端投放数量，在行式自助服务机具营业网点覆盖率100%，行政村覆盖率100%，有效地将低端客户小额存取、转账、缴费等日常需求引导至自助银行渠道，逐步构建较完整的电子银行产品体系和实用高效、适应不同地域、覆盖全部自助银行设备及经营管理模式的业务制度体系，切实提高电子渠道增收能力和推进网点业务经营转型。

三是加快发展中间业务。推进业务结构转型，大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的中间业务，每年创新2-3个中间业务产品，中间业务收入每年递增20%。做大传统中间业务规模，不断丰富新兴中间业务产品种类，使其与资产、负债业务共同成为银行发展的主要业务线。把中高端个人客户群体、优质小企业客户群体作为目标客户，大力拓展传统业务市场下的个人零售业务市场，开发针对性的投资、理财业务以及个人综合贷款、个人创业贷款等信贷业务，达到“以资产业务发展带动负债业务发展”的良性循环。

三、推进组织架构转型，搭建现代金融企业管理模式

一是完善公司治理结构。按照职责明确、相互制衡、协调运转的要求，进一步完善“三会一层”组织架构，搭建决策、执行、监督信息对称的平台。加强董事会决策机制建设，建立董事会专门委员会工作评价机制，引导专门委员会正常开展工作，确保决策、执行、监督信息对接到位。加强决策执行机制建设，进一步完善授权管理体系，前移董事会对经营层执行决策的监督关口，保证经营管理工作高效有序运行。加强行长室执行机制建设，根据发展战略、目标规划、经营管理需要，对职能部门进行进一步合理规划、调整，对营销、风险和运营职能进行横向集成，成立风控中心、放贷中心、联合办公机制、会办机制，形成扁平化、垂直化、专业化的组织架构，提高机构运营效率和服务效能。

二是加强经营管理标准化建设。围绕战略转型重点和流程管理规划，以制度建设为先导，以强化内部控制和执行力为保障，对外引进吸收相关行业的制度标准，对内提炼适合自身特点的体系标准。以信贷流程再造为突破口，对信贷业务流程进行再造分析，将销售客户、服务客户的任务集中由客户经理和柜员承担，市场调研、风险评估和贷款审批、产品和行业研究支持等由后台集中处理。结合客户对银行的贡献、未来发展前景、贷款需求等指标制定严格的标准，创新客户关系管理系统、信贷管理辅助系统、远程集中授权系统以及外包管理系统和审计稽核管理系统，建立涵盖运行、管理、营销、监督的全过程的管理标准化体系，突出客户服务、产品管理、成本控制、风险管理和营运管理等重点，形成“反应灵敏、目标明确、面向市场、面向客户”的业务前台；“防控靠前、监督有力、预警有效、反馈及时”的防控中台；“评价到位、整改全面、问责严格、执行有力”的管理后台。

三是推进风险管理架构转型。建立与发展规划、资本实力、经营目标相适应的全过程、全方位的风险管理体系，实现从单一风险管理向全面风险管理转变，从分散风险管理向集中风险管理转变。加强资产风险管理，建立大额贷款限额监测制度，单一行业授信集中度限额管理制度、集中度风险监测、考核以及提示制度，实行总量限额控制、实时监控、考核、风险提示和动态调整。加强操作风险管理，推进合规管理体系长效机制建设，切实增强全员依法、合规经营意识；加强并健全二级中心建设，建立并发挥账务监督中心、远程监控中心、清算中心、贷款审查中心等非现场监督作用，充分发挥财务、审计、信贷集中检查效应，开发自己的风险预警系统，做好风险管理的基础工作，全面提升风险控制能力。

四、推进经营方式转型，实现理性协调发展

一是从传统业务品种竞争向创新业务产品竞争转变。一方面有效整合现有产品和服务，创新信贷管理辅助系统，对所有信贷类业务资料进行计算机管理，实现无纸化审批，阳光信贷、授信管理，提高传统业务竞争力。另一方面从为目标客户特别是战略客户的生产、经营、资本扩张、资产运作甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角度，创新客户关系管理系统、理财业务管理系统，科学地进行客户关系分析，构建客户关系网，提示客户风险度，分析客户贡献度，识别优质黄金客户及潜在客户，实现客户理财资金的自动归集及到期本息的发放；对不同客户类型进行分类，实现差别化服务，提高客户忠诚度及银行认知度。

二是从存款规模的考核向资产收益率的考核转变。改变网点、部门考核方式，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系。适时引入资本约束的经营发展观，以经济增加值作为核心指标，对各个利润单元进行多维业绩评价。推进管理会计体系建设，结合客户的信用等级、客户贡献度，科学确定产品价格，通过内部资金转移定价、成本分摊、盈利分析等模块，实现运营成本、资金成本、风险成本、资本成本和纳税成本的计价以及网点经营目标考核，前台营运部门比照网点经营单位考核。

三是从与大银行抢资源向发展自身优势特色业务转型。围绕普惠型农村金融服务要求，纵深推进“快付通”，实现农村金融便民服务行政村“村村通”向自然村“村村通”的发展，促进实现农民金融公共服务的均等化；围绕农村经济转型升级试点要求，在农业特色化、产业化、农业园区、农村基础设施、小城镇建设等规模化融资领域，在现代农业龙头企业、农民专业合作组织和职业农民等专业融资领域，创新信贷金融产品，拓宽服务触角，延伸服务链条，发挥农村商业银行的骨干和支柱作用；创新推出重点乡镇金融超市模式，提供银行通用产品、银行特色产品、小额贷款产品、担保产品、融资租赁产品等融资服务，在切实解决农户、农村青年创业、农村居民消费等贷款难问题上，发挥农村商业银行作为农村现金金融产品的推广者和农村金融层次提升的引导者作用。

五、推进服务方式转型，提升地方金融服务地方经济发展的质量和水平

一是推进网点规划转型，提升网点服务水平。坚持“超前规划，合理布局，抢占先机，着眼长期”原则，把握“新建”和“调整”两条主线，加快网点重构布局和低效网点调整改造进度，优化调整网点形态结构，强化网点精细化服务管理。打造社区银行，专注社区内的金融服务，利用有限的资源为社区优质中小企业和中高端客户提供高质、高效及个性化、专业化的服务。推进中小企业专营机构及专业网点建设，打造区域中小企业“一站式”金融服务平台，设计中小企业信贷业务决策流程，针对客户类型、业务品种和风险程度差异，实行评级、授信、用信同步办理，实现“一次调查、一次审查、一次审批”的业务流程，不断提高中小企业业务的专业化、规范化和精细化管理水平。打造精品银行，开展理财工作室试点，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理财经理，负责对高端客户的营销，在总结和提高的基础上，力争5年后设有理财工作室的支行达50%。

二是加强员工队伍建设，推进人员服务转型。实施人才兴行战略，推进人力资源管理转型，全方位、多岗位培养、引进专业、紧缺人才，打造一支服务经济转型，适应改革发展的创新型、专业型、复合型人才队伍。制定条线业务达标标准、岗位职责说明书和员工综合培养计划，明确各岗位准入条件、准入标准及岗位职责，促进全员专业素质和综合素质的有效提升。建立职业发展路径，加大竞争性选人、用人力度，使员工队伍的年龄、专业和知识结构不断优化。加强条线人员培养储备，建立以工作质量、服务态度、营销水平多维指标为主的员工考核培训，5年员工技能及服务水平达到泰州地区中上水平；加强以营销意识管理为主的大堂经理考核培训，通过大堂经理拉近银行与客户之间的距离，提升离柜率及柜面服务效率，实现从服务型大堂经理向管家型大堂经理转变；加强以学历及职称教育为主的委派会计考核培养和储备，加快专业人才培养和储备力度，坚持每年培养3-5名拥有国家或行业认可资格证书的理财规划师和金融分析师，提升资金业务人员的技能水平和专业素养。

第二篇：农商行范文

尊敬的农商行领导：

六月香果业有限公司在贵行的大力扶持下，通过近一年的努力，公司已经取得骄人的业绩，产、储、销达到了预期目标，经济效益日益凸显，已成为江华瑶族自治县涉农企业的一面旗帜。

然而公司在加大投入建设冷链物流园的过程中，忽略了对公司财务工作的监管，9月28日贵行在对我公司贷后检查中发现了我司财务制度不规范、不健全等问题，违背了《账户监管协议》，致使贷款资金回笼滞后，且公司资金流量处于较低水平，财会人员工作不主动，未能与贵行很好的沟通和交流。

鉴于上述问题，公司领导高度重视，公司董事会在9月30日立即召开专题会议，针对暴露出来的问题做出了整改意见：

1、加强对财务工作负责领导的工作监督，定期不定期听取财务工作汇报，发现问题及时改进；

2、严格遵守银行的《账户监管协议》，规范账务处理，做到专款专用；

3、4、加强对应收账款的管理，尤其是超市货款的催收； 提高财会人员的综合素质和业务水平，加强银企联系，紧密银企关系。

我们希望通过这一次的整改，使我们的工作有所提高，同时也能得到贵行的谅解并一如既往地支持我公司的健康发展。

祝：贵行业务蒸蒸日上！

江华瑶族自治县六月香果业有限公司2011-10-10

第三篇：对组建农商行的若干思考

对组建农商行的若干思考

我国加入世界贸易组织十年以来，国内金融领域全面放开，各大商业银行在县市区设立分支机构，邮政银行、村镇银行、小额贷款公司的应运而生，农村信用社原有的运行模式已难以适应新形势发展的需要，转型升级为农商行势在必行。

从联社到农商行也许有人会觉得不过是做做改革材料，走走过场，其实不然，从联社到农商行绝对不是简简单单的翻牌，尽管它曾是多少农信人梦寐以求的向往，但是天下从来没有什么免费的午餐。

从联社到农商行不是简单的翻牌，应该是经营理念、经营思路、金融产品、网点流程诸多方面的重组再造，在变革中求活力，在创新中求机遇，在改革中求发展，在经历阵痛烈火燃烧凤凰涅磐之后华丽转身中的升华，即农村信用社核心竞争力的有效提升渐进发展从量变到质变的升华过程。经过多年的探索实践，农信社长期积累的沉重历史包袱逐步得到化解，各项业务做大做强，监管指标明显改善，管理能力显著提升，支农主力军作用日益凸显，组建农商行的时机日臻成熟。农信社如何抓住这一难得的历史机遇，顺利完成股份制改造工作，我结合工作实际，谈几点粗略看法。

一、农信社组建农商行的必要性

组建农商行既是农信社自身发展的必然趋势，也是地方经济发展的客观需要。它不单单是字面上的改变，更是体制机制的全面改革。因此说完成股份制改革目标，对农信社和地方经济发展有着深远的意义。

（一）组建农商行是适应地方经济发展的迫切要求。经济决定金融，金融反哺经济。农信社改制为农商行后，改制不改姓，服务方向和服务宗旨不变，其扎根农村、支持农业、服务农民的“草根金融”优势将会更加明显，支持地方经济发展主力军作用将更加突出。

（二）组建农商行是建设现代金融企业的必然要求。在经营原则、统一核算、分级管理、授权经营等方面，农商行与农信社有着本质的区别，它能够提高资金、资源和人才的集约化管理程度，有效增强经营者的激励和约束，对提高经营管理、合理布局营业网点、提升服务水平有着不可估量的作用。

（三）组建农商行是自身转型跨越发展的现实要求。组建农商行有利于解决农信社改革、经营、管理中的矛盾和问题，建立健全现代商业银行运行规则和管理制度，名正言顺地通过政府行为争取财政性资金、涉农资金等政策性、涉农类资金，使经营机制更加灵活，激励与监督机制更加有效，竞争力得以提高，抗风险能力进一步增强。

（四）组建农商行是满足客户金融服务需求的根本要求。农信社“蝶变”为农商行后，可以借助银行名称的品牌效应，业务经营范围不再受地域和对象的限制，可以更好地为“三农”、中小企业服务，有效提高资金使用效益，成为金融行业名副其实的“正规军”，从而实现速度、质量、效益的全面协调和可持续发展。

二、农信社组建农商行过程中存在的困难与问题

虽然经过多年的改革发展，农信社各项业务取得了长足进步，各项监管指标也持续向好，但与商业银行相比，仍存在着一定的差距。

一是经营管理水平的局限性。在信用社管理模式方面,按照现代企业制度要求实行改制的企业基本沿用工厂制的管理模式,组织机构庞大,运转不到位的问题比较突出,决策层与执行层的界限不够清晰,职责不到位,效率低下。农村信用联社常常满足于省联社下达的经营目标任务的完成，而对如何挖掘本辖区业务发展潜力，实现业务经营规模适度化和利润最大化考虑不多，使得业务经营长期呈现平稳有余、开拓不够的局面。

二是服务“三农”手段的创滞后性。首先，农村信用社的基层网点普遍存在硬件环境不优，服务大厅狭小，功能不全、设施简陋。虽然近几年各家联社对营业网点都逐渐进行了装修改造，统一标识，但因过去场地的限制和集中改造财力的制约，农村信用社的网点尤其是乡镇网点仍未摆脱服务大厅简陋狭小的格局，大部分乡镇营业厅连基本的客户等候区也因条件限制而未能配备座椅,使客户经

常排队到门外，等候时间过长而未休息区；或者有休息区，但因没有叫号机不敢离队休息等待，只好排很长的队等待，抱怨颇多，也使信用社流失了很多大客户和优质客户。其次，目前农村信用社开办的中间业务基本上都是传统业务的延伸，主要限于结算业务、保险代理及一些代收代付业务，品种单一，都是一些劳动密集型的低级产品。虽然这两年信用社也逐步推出了电子银行、网上银行等业务，但因为农村信用社面向农村，客户文化程度不高，很大程度上影响了农村信用社中间业务的发展。银行卡业务也由于起步晚、品种少等诸多因素，在业务创新方面明显滞后，而且没有推出贷记卡，不能适应不同阶层客户的需要；同时银行卡在宣传、营销和服务上不能相互衔接，造成营销脱节，使用银行卡办理金融业务的比较少，部分信用社为完成联社的发卡任务，造成睡眠卡数量较高。

在当今激烈的金融竞争环境下，农村信用社加快转型升级为农村商业银行，已是必然趋势，这将带来前所未有的发展机遇。而作为一种全新的金融组织模式，农村商业银行在从农村信用社向银行类金融机构转轨过程中，如何加快组织形式、经营方式、管理机制、服务方式等模式的创新转型，寻求科学可持续发展，这就成为正在筹备或已经成立农村商业银行的高级管理层亟待研究和解决的课题。

三、加快农商行组建步伐的几点建议

对照农商行的组建标准和准入条件，农信社在股金结构、资产质量、内部机制方面仍存在一定困难和问题。因此，在产权制度改革中，必须按照市场原则、股份制方向，找准差距，权衡利弊，整合资源，对症下药，不断加快农商行的组建步伐。就我部门今后的工作重点而言，信用社转为农商行后，同样是农村金融的主力军，立足于服务“三农”的宗旨是不变的。

（一）加强沟通协调，争取政策扶持。农信社能否顺利组建农商行，关键在于政府、银监等有关部门改革的决心和力度。因此，农信社要在加快自身经营发展的基础上，要与政府、银监等相关部门多沟通、多联系，努力争取一系列的扶持政策和优惠政策，尽快达到农商行的组建标准；政府部门要充分认识组建农商行对地方经济发展的重要意义，充分发挥引导协调作用，在税收减免、不良贷款清收盘活、房屋权证等方面制定出与之配套的制度办法，给予农信社足够的政策支持；

银监部门要综合考虑各地经济发展不平衡、农信社之间差异较大等地域因素，在政策条件和组建标准上加以区别对待，分批次、分梯队地进行股份制改造。特别是对暂不符合组建标准的农信社和五B级以下的高风险社，要突破现有政策界限，给予足够的帮助引导，允许辖内效益好、盈利多、拨备高的社抵补其亏损挂账、呆账准备金缺口，逐步缩小社与社之间的差距，提高监管等级，改制为股份制银行。

（二）调整股权结构，明晰产权关系。要按照“积极、稳妥、合理”的原则，最大限度地放宽入股条件，积极吸纳符合条件的各类投资资本，加快股本结构的重组调整步伐，尽快实现股权结构多元化，进一步明确产权关系，不断壮大资金实力，提高抗风险能力和综合发展能力。同时，要让广大投资股社员充分享受“贷款优先、利率优惠”的权利，并拥有一定的业务经营管理权、重大项目决策权、选举权和被选举权，与农信社风险共担、利益共享，使农村合作金融机构真正成为“产权明晰、资本充足、治理完善、内控严密、服务高效、效益一流”的市场主体。

（三）清收不良贷款，提高资产质量。要按照“有保有压、区别对待”的原则，准确把握国家产业政策，积极调整信贷结构，认真落实贷款“三查”制度，切实做到审贷分离，不断加强新增贷款质量的考核，从源头上遏制不良贷款的产生；要紧紧抓住清收国家公职人员到逾期贷款的有利时机，充分借助公、检、法及组织、人事、新闻媒体等力量，主动寻求社会各界的支持帮助，积极引进战略合作伙伴，持续加大不良资产的清收处置力度，真正实现占比、余额“双下降”。

（四）完善法人治理结构，转换经营机制。要严格执行“三权”分离制度，积极探索建立理（董）事会经营决策机制，充分发挥高级管理层和内设专业委员会在经营管理中的作用，把经营班子深化为经营执行机构，把监事会深化为经营监督机构，真正形成各司其职、分工协作、相互制约、真正发挥作用的新型法人治理结构；要按照业务发展的需要，遵循“效益最大化”原则，逐步解决按行政管理机制设置内部科室和按行政级别纵向设置管理机构问题，对现有内设机构和营业网点进行整合，构建全新的组织管理体系；在员工招聘上，要逐步向法律、计算机、审计、规划等专业方向倾斜，不断提高员工队伍的整体素质和综合应对能力；

在干部选拔上，要严格按照省联社提出的“三个推荐”、“两个依靠”原则，建立健全科学的人力资源评价考核和激励约束机制，充分挖掘广大员工的潜在能力，为组建农商行提供坚实的人才保障。

（五）加强自身学习，提高综合业务素质。作为一名管理人员，首先必须坚持学习，不断充实自己，信用社的干部员工面对激烈的竞争环境和汹涌而来的知识经济浪潮，必须虚心学习，不断更新知识，提高自己的理论水平和驾驭全局的能力，要努力掌握新的经济形势，学习新的知识；要了解经济金融新动态，学习金融、电脑、法律新知识，并将所学知识融入经管管理中；要增强依法经营的意识，提高开拓创新发展的能力；要真正深入一线抓信息，沉下来想办法，不断提高解决工作中实际问题的能力；要加强党性修养和廉政建设，不断提高廉洁自律和拒腐防变的能力。

（六）必须树立新的资源观，重塑形象，要打造“精品网点、亮点工程”。统一标识、统一着装、统一文明言行。统一对全市农村商业银行的招牌和网点装修形象，提高装修水准，营业部是农商行的窗口，国有商业银行的营业设施农村商业银行必须全面跟进，不落后。要通过建立富有特色的形象系统工程，把对农村商业银行的产品形象、服务形象、社会责任形象和员工素质形象贯穿到农村商业银行的制度、管理、服务和对外宣传的全过程，要全面展示农村商业银行在农村经济发展中的主导价值和经营风格。要在培养优势产品、开展特色服务上下功夫，最终创造出知名品牌，并使之深植于社会公众心中，全面提升农村商业银行的社会形象，争取赢得广泛的支持。同时要创新金融产品和服务手段，在拓展中间业务的过程中，首先要了解客户对金融服务的要求，了解客户不断增长的需求，结合农村商业银行的客户群体和经营特点，从实际出发，有步骤地推出和提供优质、高效、全方位的系列化金融服务，才能促进中间业务健康、快速、稳步地发展。

（七）增强创新意识、竞争意识和忧患意识，确保信用社的可持续发展。“三个代表”报告中指出：“创新就是要解放思想，实事求是，与时俱进，实践没有止境，创新也没有止境。”我们信合人必须把创新精神落实到工作实际中去：一是要增强创新意识，不断解放思想，及时、准确、全面地向上级报送信息，为上级联社领导提供决策依据；二是要紧紧围绕联社各时期的中心工作，及时反映基层工作中的新思路、新举措，新经验；三是要学会在繁杂的信用社工作中理清头绪，分清工作的轻重缓急，提高工作效率，转变工作作风；四是要增强责任心，勤奋工作，保持高昂的斗志，拼搏进取，适应时代发展的要求，为新时期农村信用社的发展作出自己的努力。“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚”，信用的界定是双面的。多元化的，对于农信社而言，我们秉持信用的标准在于“急客户之所急，想客户之所想”，“一切为了客户，为了客户一切”的宗旨为客户提供优质的服务，来增加客户的满意度和认同感，“诚信是金”，同样良好的信用形象也能让我们在竞争中永远立于不败之地。

总之，改制农商行之路才刚刚开始，要走的路还很漫长，在未来的日子里，我会继续坚持信用社的优良传承，解放思想，锐意进取、不断创新，紧追时代发展潮流，为信用社改制农商行尽一份绵薄之力！

第四篇：农商行资金业务发展策略

农商行资金业务发展策略

中国有660多家农商行。面对利率市场化、互联网金融资金脱媒和技术脱媒的双重冲击，以及经济下行周期不断抬升的资产质量隐忧，多家农商行调整经营策略，通过做大转贴现、投资、同业等资金业务调整收入结构。策略的调整，虽然拓展了收入来源，也不可避免地带来一定后遗症：影响三农贷款、小微企业贷款发展速度，偏离三农战略定位。那么，在宏观周期波动和银行业发展趋势变迁的背景下，农商行是继续坚守熟悉的三农阵地，靠赚取存贷款利差立足，还是进军变幻莫测的金融市场，靠赚取投资收益和市场资金利差谋求新转型？这一时成为业界争论的焦点。笔者认为，要解决争论，必须厘清农商行资金业务发展的起源和特点，才能决定未来何去何从。农商行资金业务起源和特点

纵观历史，农商行资金业务的发展随着内、外部环境的变化而变化。上世纪90年代中期，农商行刚从贷差行转变为存差行，为利用富余资金，农商行陆续加入银行间市场，将资金存放同业或投资国债，资金业务的主要功能是调剂资金头寸，投资收益并非主要目的；90年代后期，农商行在存放同业和投资国债的基础上，主动开展了银证合作业务，通过证券公司将资金投向股市，随后，因违规操作被监管部门叫停，资金业务重新回归到起点。近五年来，随着资管业务的发展，农商行资金业务已从传统的转贴现、同业存放、票据业务、债券买卖发展到同业理财、同业存单、信贷资产证券化等业务，交易策略由资产配置为主、资产交易为辅转变为资产配置和资产交易并重，业务功能更多的是增加资金业务收入，改善收入结构，应对存贷款利差收窄、不良快速反弹、利润快速下滑的趋势。

与同业相比，农商行资金业务除了自有资金丰富、办理业务链条短、资金配置灵活外，还面临着众多劣势。一是政策劣势。根据《中国银监会办公厅关于加强农村合作金融机构资金业务监管的通知》（以下简称“银监会215号文”），全国监管评级二级以上的金融机构可以开办AA级（含）以下债券投资、信托产品投资、券商（基金公司、保险公司）发行的资产管理类产品投资等业务。但全国满足这一要求的农商行仅占总数的不足三分之一，三分之二的机构不能从事资管时代的新型业务。尤其是金融债投资，大多数银行的评级在AA级（含）以下，如果将其视为普通企业的信用评级，监管评级三级的农商行就不可以购买，这显然有失公允。二是战略劣势。面对不良贷款反弹形势，多家农商行调整了发展战略，将组织的存款不再用于新增贷款，而是悉数用于资金业务。这一战略，在利率上升期，或许获利颇丰；然而在利率下行期，用3.8%～4.1%吸收的存款做传统的债券投资、票据业务几乎无利可图。三是业务链劣势。与国有银行、股份制银行、大型城商行相比，农商行产品研发能力较弱，作为市场的追随者始终处于业务链低端，不能从事技术含量较高的轻资产业务，只能从事高资本消耗的传统资金业务，实际盈利有限。四是资本劣势。新资本协议规定“商业银行对我国其他商业银行债权的风险权重为25%，其中原始期限三个月以内（含）债权的风险权重为20%”。剔除国债，农商行所从事的资金业务均涉及资本占用，且随着业务规模的持续扩大，面临着资本补充和规模限制的两难选择。五是最为关键的人才劣势。一方面农商行高管层中缺乏懂资金业务的行家，不能有效识别不计成本追求绩效的交易行为，不能有效衡量资金业务的盈亏；另一方面缺乏高素质交易员，直接影响收益，并带来潜在风险。众所周知，利率管制时期，市场利率波动较小，以持有到期的交易策略做资金业务就能锁定盈利水平；利率市场化加速后，市场利率波动频繁、剧烈，持有到期的策略已不能完全适用，这一阶段，交易员素质的高低直接影响资金业务的收益。笔者调研发现，市场上随时能看到月初低利率买入票据，月末高利率卖出票据的“低买高卖”亏损或债券持有策略选择失误的案例。农商行资金业务发展策略

那么，在互联网金融渗透至农村市场之际，农商行如何守住三农阵地的同时获得资金业务收益呢？笔者认为，要解决上述问题，监管部门需要正确的引领，农商行需要调整战略战术。从监管部门视角分析，一是要有清晰的监管导向。随着资本市场的扩容、债券种类的丰富，监管部门在引领农商行完成三农贷款和小微企业贷款的监管指标后，应支持农商行顺应潮流调整思路，通过债券投资、银证保基合作满足优质企业的直融需求。二是要有统一的监管政策。在银监会215号文限制监管评级为三级的机构开展与信托、券商、保险合作的资管计划的基础上，各省银监局、地方银监分局又从审慎监管角度直接限制投资非保本理财，不利于农商行融入大资管时代，并从中获取风险收益。因此，监管部门应本着内控先行、风险为本的理念，建立全国统一的资金业务评估体系，用发展类、风险类、合规类指标评价资金业务的风险等级，然后按等级决定资金业务的范围。三是要有适度的监管检查。近5年来，农商行资金业务发展迅猛，年均增幅在20%以上，部分行资金业务占总资产的40%以上，但监管部门缺乏针对性的监管检查，导致交易对手资质审查、交易权限的设定、交易合同管理、岗位设置、减值准备计提、会计账务处理均没有统一标准。监管部门应结合监管政策，通过专项检查，查错纠弊，引导资金业务部门和风险管理部门、内审合规部门共同规范流程，规范操作。

从农商行战略层面分析，一是要确定传统业务与资金业务共同发展的战略。农商行不能只发展资金业务，忽视传统业务，也不能只发展传统业务，不发展资金业务。纵观两者关系，传统业务是农商行立足的根基，是发展资金业务的前提，资金业务是全行资产配置的重要方向，是应对利率市场化时代的重要业务单元，是实现收入多元化的重要途径，两者不可偏废。二是要确定自有资金和市场负债共同发展资金业务的战略。农商行在发展资金业务方面，尽量减少用全行自有资金发展资金业务，应扩大市场化负债比例，用市场化负债发展市场化资产。这一战略调整，不仅有利于农商行“立足本地市场、立足服务中小、服务三农”的战略，也有利于资金业务的成本核算。农商行在安排自有资金投向时，应结合全行公司业务、零售业务、信用卡业务、贴现业务等传统业务的盈利能力，合理分配资源。切忌简单从事，在不增贷的前提下，将管理好流动性后节余的自有资金全额投向资金业务。三是要确定科学发展和风险管控兼顾的绩效战略。现有的绩效考核模式有三种，一种随总行其他科室一样考核，拿全行平均绩效，这种模式不利于调动资金业务部的积极性；一种是按照交易量进行考核，这种模式容易导致交易员不计成本做大交易量，不宜提倡；一种是按照资金业务部资产负债净收入考核，这一考核模式有利于保持盈利，但容易引发不顾交易对手风险的激进配资。因此，董事会在考虑资金业务部绩效考核办法时，可以通过设置发展类指标（如：交易量、资产收益率、内部资金转移利润等指标）、风险类指标（如：流动性风险事件、违约率、资本占用区间）、合规类指标（定性的如：制度完整性、流程规范性、核算准确性；定量的如杠杆率、内外部检查违规点等指标）作为资金业务考核的主要指标，引领资金业务稳健发展。

从战术层面分析，一是调整经营思路。农商行要把握同业存单、资产证券化推广的机遇，把握好政策许可的银证、银信、银基、银保甚至银行与互联网公司的合作机遇，拓展市场化负债比例，增加合作伙伴和交易对手，使资金业务的经营更具主动性、灵活性。二是调整交易模式。在大资管的背景下，农商行资金业务与投行业务、贷款业务均有交集，农商行在发展模式上要做到资金业务与自身理财产品发售结合，做到零售业务、公司业务与资金业务联动，满足客户和自身盈利的需要。三是调整交易架构。从风险防控角度，资金业务部要实现前、中、后台分离；从业务分工角度，实行债券、票据、同业、理财、投行业务条线管理，培养专业人才；从产品创新角度，要研究同行产品，加大自身业务创新，力争做快速的市场追随者。四是调整核算方法。农商行在衡量资金业务经营利润时，均没有考虑自有资金成本，导致核算失真。因此，要从全行利润表的角度和全成本口径看待资金业务的盈利水平，要在核算自有资金成本、税务成本、资本成本、财务费用、资产减值损失的基础上核算资金业务部利润，从而发现资产配置的缺陷，调整资产配置策略。五是调整同业合作模式。尝试通过聘请同业顾问方式（见后），强化债券等标准化资产研究，学习波段交易、边际投资、杠杆交易等投资技术，提高固定收益业务的收益率；尝试参与金融家俱乐部，分享成员间在产品、服务、渠道、管理方面的经验，提管理水平和盈利水平。

第五篇：浅谈农商行“轻资产”发展模式

浅谈农商行“轻资产”发展模式

10月17日——20日，有幸参加清华大学经济管理学院举办的XX省农村信用社（农商银行）金融营销与业务拓展专业岗位高级人才培训班学习，此次学习，让我领略了清华经管学院教授们的博学与风采，许多独特的观点、深邃的理念让我们开阔了视野，同时进一步认识了我们农商行与其他先进银行之间存在的差距。四天的课程里，让我最感兴趣的是张陶伟副教授所讲的“轻资产”战略。“轻资产”在金融领域已经不是一个新概念，招商银行的轻资产化战略已经取得了成功，对我们农商行来讲，“轻资产”模式应当成为业务转型的一条重要路径。

一、什么是“轻资产”

所谓“轻资产”，可以从两个层面去理解。一是从物理形态看，就是要处理好“线下”与“线上”业态的关系。在现阶段人工成本、物理网点成本快速上升，利差收益日趋下降的形势下，物理网点的边际成本居高不下，而边际收益则加速下滑，甚至呈现边际负效（全省农信社约70%左右的乡镇网点处于亏损状态），依靠物理网点扩张的外延发展模式已不可持续。依托合理、高效、多业态物理网点，大力发展移动互联“线上”业务，满足客户全方位、全渠道产品、服务需求与体验，成为商业银行未来发展的必然选择。二是从账务形态看，就是要处理好“表内业务”和“表外业务”的关系，要改变传统的追逐资产负债表扩张、依托表内业务高耗资本发展的惯性，着力发展低风险、低资本消耗的表外业务，打造依托内生资本积累的可持续发展模式。

二、农商银行走“轻资产”道路的必要性

伴随“新常态”下经济转型与结构调整，农商行面临信用风险持续增大的压力，加之利率市场化的全面实施，将大大削弱农商行的盈利能力和内部资本积累能力，这也意味着农商银行存贷差逐渐收窄的趋势进一步加深，以往凭借“高资本消耗”、“重资产运行”、“拼成本运营”的传统经营模式已经难以为继。面对这一形势，招商银行已经率先向“轻银行”转型，很重要的一项是向“轻资产”业务转型，即以较少的资本消耗来换取更大的收益回报。工商银行董事长姜建清也提出“银行也要轻装上阵”，从银行外部环境来讲，外部利差的变化是不可抗力，宏观政策出台、利率政策变化，银行的经营随之发生变化。从银行自身来看，也应作努力，如从过去的银行重资产结构，逐渐向轻资产的经营结构转型，不过度依赖存贷款，发展多种盈利方式，提供多样的金融服务，像财富管理、私人银行、投资银行等，延伸更广泛的业务线，向轻资产业务方向发展或将成为农商银行转型的一个趋势，在“轻资产”经营策略下，加强业务联动，运用融资、融智方式，为客户提供综合服务，实现可持续发展。

三、农商行“轻资产”发展路径浅探

鉴于国内利率市场化已基本确立，银行传统业务的利差已在不断下降，农商行要通过创新业务来寻找新的利润增长点，通过与证券、信托、保险等同业的合作，大力发展轻资产业务，实现可持续发展，已成为必走之路。

一是满足优质企业综合金融需求。关注优质企业的动态信息，为客户提供全过程综合金融服务，包括股权融资、债权融资、财务优化、财富管理、员工持股计划、实业投资、并购、机构理财、现金管理、非金融企业债券融资等产品，丰富产品体系，提高中间业务收入。XX农商银行今年以来就自主发行了4期机构理财产品，总金额达6亿元，在“轻资产”道路上迈出了重要步伐。

二是加大平台公司营销力度。通过券商、信托、保险渠道，以企业持有上市公司或其他非上市公司股权质押、保险直投、融资租赁等新融资模式为企业解决融资问题。做好代理债券等产品的发行工作，帮助平台公司募集资金，大力吸收成本存款。

三是打造渠道优势。以“流量、平台、数据”为结构布局，利用移动互联网轻渠道和大数据技术搭建获取大众客户的轻平台。如通过打造“批量化、智能化”的获客方式，运用微信银行、E百福等新媒体、新平台打造更好的服务体验吸引客户，提升客户黏性。