施工项目造价管理[推荐五篇]

第一篇：施工项目造价管理

施工项目造价管理

（一）一般规定

1、预算部负责本公司工程造价管理工作，每个人负责本人管理的工程造价管理工作。

2、工程造价管理包括合同造价（即：工程量、价分析和标、价分离）分析、工程进度计量支付、工程预算管理、工程施工竣工结算和索赔等工作。

3、负责完成业主（总包方）、监理单位及建设公司各职能部门要求的计量、统计等相关报表和预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、及时、全面。

4、即使总结造价管理工作，重点根据合同初期造价分析情况表与实际工程实施过程中量、价的对比，对于偏差要积极分析和寻找改进的方法、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。

5、专人负责工程造价管理工作所有资料（包括该工程具有代表性的图像、实物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台帐进行管理。

（二）工程造价管理工作程序

1、工程开工前，预算部参与投标人员向项目经理部进行合同交底，重点是投标报价情况分析，提供工程招投标文件、施工合同书等资料。

2、预算部造价人员协助项目经理组织学习招标文件和合同条款，使各部门管理人员了解施工内容与范围，提出在工程中应注意的工作要点和具体措施，及时向业主（总包方）或监理单位沟通、协商。

3、预算部在工程正式开工一个月内，以合同为基准，结合市场情况，做出工程的整体造价分析（即：工程量、价分析和标、价分离），并报项目管理处备案。

4、根据合同约定及项目工程造价情况分析，以《项目管理目标责任书》的要求为基准，项目经理组织制定内部造价管理计划，确定项目实施期间的经营方针和目标，并对完成各项主要技术经济指标，提出具体措施。

5、根据合同条款规定对涉及造价及费用变化等问题时，应根据不同情况和专业，明确计价、计量的原则、标准和操作流程及其他要求。

6、结合施工合同、工程造价分析和预算成本控制计划与实际完成情况开展经济分析活动，定期进行量、价分析对比，核算各种材料用量，动态做好各类基础核算工作，保持项目在可控范围内良性运转。

7、根据分包合同或内部承包协议约定并结合实际完成的实物量及形象进度情况，做好各作业队计量核定和完成工作量的计量分配、确认工作，及时将业主（总包方）、监理批复的计量或签证量，按分包合同或协议约定的标准分解至各作业队，并作为内部统计报量的依据。

8、注意收集项目实施过程中的有关工程的造价资料，建立相关台帐并及时将各类造价管理资料整理、归档。掌握、收集进行工程索赔的各类资料，根据工程进展情况，适时进行工程索赔工作。

9、工程竣工时，做好各种现场原始资料的整理工作，编制工程竣工决算资料，进行竣工对业主（总包方）或监理的结算和对作业队的结算工作。

10、工程项目结算后，编制造价分析报告。其内容包括：工程名称、工程内容、工期、工程质量安全情况、工程总造价、工程分系统、分专业的主要实物量及造价清单、工程获奖情况以及其他需说明的情况等。

（三）工程造价预（结）算管理工作内容及要点

1、造价管理人员在认真学习和掌握工程施工合同基础上，根据合同标价情况，可按表5-1要求及时做出合同项目总体的工程造价分析。重点是合同项目分专业、分子项的量、价分析测算，并结合当地市场实际情况，做出标、价分离测定工作。具体做法如下：

（1）对于合同总价包干部分，依据合同总价包干部分所对应的范围和内容，将其分解转化至分专业的工程量清单子项综合单价并对应预估测算的相应工程量，在此基础上，结合当地市场情况测算各专业、各子项的实际成本并确定对内预分配或分包价格。

a、在工程实施过程中，对于总价包干部分，项目部应积极与设计方沟通，优化设计，在满足工艺设计要求的基础上，努力减少总价包干范围内的工程内容或工程量。

b、在工程实施过程中，对于总价包干内容及量的变化，有针对性的与设计单位、监理及业主方沟通、协商，通过工程联系单等其他的方式，解决对包干价格产生影响的因素。

（2）对于合同工程量清单计价结算的部分，主要是结合当地市场情况，测算各综合单价所包含内容的实际成本价位水平并确定对内预分配或分包价格；同时对工程量清单计价部分的实物量，结合工程项目的具体情况，要有量、价分析和预测算。

（3）对于合同采用预算结算部分，重点是做好合同约定的定额及取费类别的价位水平的测算工作，以此结合市场情况，明确预算结算部分的管理费收取比例；同时根据工程项目的具体情况，对预算结算部分的总工作量进行量、价分析和预测算。

2、对工程项目各类计价及结算方式，项目经理部均要制定作业队相应预（结）算数的编制原则和管理办法；同时，必须建立项目预（结）算情况收、报送登记制度并按表5-2要求监理《工程项目预（结）算情况登记台帐》，每月定时报送项目管理处；加强造价资料管理，完善移交手续，注意资料的保密和专人保管，保证资料的完整性、时效性。

3、对于项目总价包干部分要注意项目的增加、设计变更、工程索赔事项，确定费用来源。对于项目采用预（结）算方式部分，应及时、全面地收集有关资料，特别应注重对施工组织设计措施、设计变更，材料代用等资料的收集和整理，及时编制预算并积极组织报审。

4、对于项目清单报价合同部分，项目经理部要及时根据清单报价测算作业队分包价格，规定作业队的计量原则，同时要注意合同项目清单中漏项、缺项、调整部分的单价确定。

5、项目经理部要积极开展市场调查活动，了解市场价格信息、当地劳动力供需情况及价格水平和定额水平，做好施工过程中工程材料预设备采购价格的认价工作。加强造价基础工作管理，不仅要做好本项目的造价管理，也要负责本地区价格资料收集，为建设公司的招投标工作提供信息。

6、造价人员要与现场施工管理人员合作，力争动态掌握工程第一手资料，了解现场真实情况，结合造价管理目标和施工图纸情况，加强对现场实际完成实物量的核定工作，反映工程造价的真实性和合理性，便于工程对外、对内的计量及统计报量工作。

7、造价人员要了解工程施工进度与施工工艺，及时掌握业主（总包方）、监理要办理的各类现场签证单，防止无效签证对工程造价产生不利影响。

8、已签订分包合同（或内部协议）并明确了分包（分配）单价和收取管理费比例的工程，任何部门和个人不得擅自变动价格。如根据现场情况并结合当地市场状况，确需对价格进行调整时，项目经理部必须以合同（或协议）附件的形式给予明确并附调整的原因说明资料，同时报项目管理处并经建设公司主管领导批准，按批准的要求办理相关支付、结算。

（四）工程计量及进度款支付

1、工程计量及支付是保证项目健康、顺利运转的重要基础工作，计量工作的及时、准确与否，直接关系到对外、对内的工程进度款收取与支付，也是反映工程过程中实际完成形象进度与费用收、支情况的工程造价管理控制和过程成本核算的重要基础依据。

2、计量及支付的内容和具体做法

（1）工程的计量是在工程造价控制的基础上，在一定周期内（一般为一个月）对过程实际完成工程量或工作量情况的反映，是工程过程进度款支付及统计报量的依据。

（2）计量及支付工作必须以施工图号为单位（对于特殊方案措施费部分则单列），以合同约定的承包方式所计算的该图号的工程总造价或暂定工程造价为控制基准，按双方约定的计量方式根据实际完成情况，可按表5-3《**作业队*年*月工程计量核定单》的要求填报、计算、核定并最终以工作量的形式按表5-4《**作业队*年*月工程计量支付单》的要求来办理。

a、当合同采用工程量清单综合计价结算时，其工程量计量即为对相应的工程实物量的核定。

b、当合同采用预算费率下浮的方式计价结算时，其工程计量核定即为按其当期实际完成情况所编报的过程预算为依据进行核定。c、当合同采用总价包干的方式计价结算时，其工程计量可根据包干总价按当期完成的实际形象进度及实物量所反映的工作量进行核定。d、根据工程的实际情况，同一个图号也可上述三种方式均采用，但须遵循准确、清晰、简便、可行并累计计量不得突破该图号所涵盖的所有内容的总造价为原则。

3、工程计量及支付过程中，须将其计量部分所涵盖的管理费、税金、材料费、成品、半成品费、当月消耗的水电费及其他费用应同比予以收取或扣减，如有预付款或借款时，也应根据计量情况全额或按一定比例逐步扣回。

4、当月工程分单位计量及支付情况应按表5-5《（）月份作业队工程计量及付款明细表》要求编制、整理、归档，每月定时报送预算部。

5、不能将工程计量及支付工作和实际资金拨付款混为一谈，计量及支付工作是对实际完成的工程形象进度及工作量情况的反映，而实际资金支付要根据资金状况，由项目经理综合平衡考虑，两者关系为：计量（或确认）了但不一定实际支付计量款，但资金拨付一定要以计量为依据；在资金允许的情况下，两者尽可能保持一直或相适应。

6、为便于动态掌握各作业队工作有关进度、支付与总体造价控制及各种费用扣取状况，项目经理部可按表5-6要求，监理分单位累计工程计量及支付台帐，并按要求定期整理。

（五）工程造价竣工结算管理工作内容

1、工程竣工结算是指合同项目完工、经验收后办理的对业主（总包方）和分承包商的工程结算。它以双方签定的工程施工合同、施工图、相关文件、资料等为依据办理工程价款的结算。

2、对业主（总包方）的竣工结算工作一般应在竣工验收后三个月内完成。

3、对业主（总包方）工程竣工结算工作要求

（1）工程竣工验收后，项目经理部上报的工程竣工结算书应按合同要求和规定由造价人员负责组织编制，整理出合格、无误的工程结算资料经项目经理审核后，加盖专业造价人员印鉴和项目经理部行政印鉴上报审批。

（2）工程竣工结算资料对外报出前，项目经理部应组织工程施工、造价、材料管理人员共同研究相关问题，召开结算工作专题会（或例会），相互同期，重点检查结算资料的可靠性和合理性、工程变更（工程索赔）资料的完整性、工程量调整、预算与实际对比的变化、合同条款调整内容、费用计算是否准确，全面进行复查。

（3）工程竣工结算报告和结算资料递交后，应积极主动做好结算工作，项目经理和造价管理负责人应督促业主（总包方）办理审批；及时提供或补充相关资料或手续，对可以争取到的利益都应积极争取，保证利益最大化。

（4）工程结算资料审定完结完成后，项目经理部要及时办理和完善结算手续，签定工程结算单后，交由项目财务人员收取工程余款。并将结算结果通报总承包部项目管理处。

（5）整理本工程造价、竣工结算资料，及时归档、保存。

4、编制竣工结算报告和结算资料的原则

（1）按合同约定或经双方协商的形式编制结算资料。结算资料必须建立详细台帐，如结算、签证、变更等的明细内容、页数等。向业主（总包方）递交时，完善交付签字手续，及时登记、归档。（2）以合同约定的单位工程或专业项目为基础进行项目的检查、清理和核对工作。

（3）编制工程竣工结算书时应以施工图纸的图号为单位划分，避免漏算、重算。

5、编制竣工结算的依据有：工程竣工报告和工程验收单、施工合同协议书（专用条款、通用条款）、施工图、设计变更通知单、现场工程变更签证、政策性文件、预算定额、材料价格、材料代用单、费用标准等文件资料、其他有关本工程的资料、现场记录及索赔依据及双方认可的其他资料。

6、编写造价管理工作总结

工程竣工结算工作结束后，项目经理应组织计财部有关人员编写工程项目结算后造价分析总结。根据工程结算资料、投标文件、合同书等工程项目资料，分析本工程中标价与结算价的差异，对比合同条款与实际执行情况、工程设计变更签证及结算分析情况、材料价格情况以及贯穿项目全过程造价管理工作的经验、教训。

（六）工程内部的结算工作

1、项目经理部对作业队办理工程竣工结算时，先由作业队按分包合同或内部承包协议及项目部制定的内部结算管理办法要求和规定编制工程结算资料，经作业队负责人签字、加盖专业造价人员印鉴和单位行政印鉴上报项目经理部审批。作业队没有上报工程结算资料或资料不全的不得办理工程结算。

2、工程竣工后，作业队应在30日内提交竣工结算资料。项目经理部对作业队的竣工结算资料必须包含如下内容：（1）施工分包合同书（或内部承包协议书）；（2）任务分工单（3）工程验收单；

（4）各类工程预算及与之相配套的设计变更通知单、业主（总包方）认可的现场签证单、材料代用单；（5）由项目部供应的材料其材料核销单；（6）相关会议纪要及项目经理部认可的有关结算的资料。项目经理部对各作业队的结算资料除上述要求保留一套完整的原始资料、相关手续齐全并进行整理、归档、备查外，还应保留一套完整的施工蓝图（竣工图）；项目终结后，按档案资料管理要求报送至建设公司档案室最终归档。

3、各类工程结算按相应的承包方式进行编制，其所反映的造价均应统一归整为预算书的形式而体现，如：施工图预算书、工程量清单预算书、总价包干预算书三类。

4、作业队办理结算的程序：

（1）工程竣工并经过验收合格的工程实体方可办理工程结算。（2）作业队根据分包合同、内部承包协议或项目经理部制定的内部结算管理办法要求和规定向项目经理部编报完整的工程竣工结算资料。

（3）项目经理部组织计财部、工程部、物资部及其他相关人员根据分包合同、内部承包协议及任务分工通知单审核工程竣工结算资料，重点是核量、核价，结算依据资料是否清楚、完备、有效，结算对象所结算的范围、内容是否准确等；根据审核结果结合合同约定的定额及配套取费标准、工程量清单综合单价、包干总价合同等确定初步建议结算值。

（4）计财部将确定的初步建议结算值上报项目经理审核，其中30万元以上（含30万元）分包项目的最终结算以公司审计部审核确定的结算值为最终结算。（5）项目经理及建设公司审计部审核、确认的结算价，计财部可按表5-7要求填写《

工程内部结算单》，并由经办人、负责人、项目经理审核并签字盖章，该结算单作为工程结算和财务付款清算的依据。

（七）洽商管理

1、项目经理部所有设计到工程承包任务、范围的变更，合同价款的调整等重大洽商的事项，应签订补充书面协议或有文字记录。

2、业主（总包方）、监理下发的正式变更洽商必须有收文记录。

3、对上报业主（总包方）、监理的正式洽商（或报告、专题报告）与洽商记录书，至少一式两份，必须通过发文手续上报业主（总包方）、监理，留下一份归档。

4、对于临时口头洽商事宜，项目经理部事后应立即以书面方式向相关方追认。

5、应及时计算每份洽商的增减帐，按业主（总包方）、监理要求或不定期的核对并签认，为结算打好基础。

6、及时收集、整理工程洽商资料，并建立归档制度。

（八）施工索赔

施工索赔是工程承包商由于非自身原因，发生合同规定之外的额外工作或损失时，向业主（总包方）、监理提出费用或时间补偿要求活动。

2、索赔工作程序

（1）索赔事件发生后，28天内项目经理部以书面形式向业主（总包方）、监理提交索赔意向通知。（2）项目经理部在发出索赔通知的同时，应从索赔事件发生后至索赔事件结束期间，认真做好包括设备、人员的限制、损害、各项费用的开支等同期记录（含影像记录）。

（3）项目经理部应在索赔事件影响结束的28天内，向业主（总包方）、监理提交有关索赔具体内容的详细报告。

（4）督促业主（总包方）、监理及时对索赔报告进行分析研究，提出处理方案。

（5）项目经理部与业主（总包方）、监理对提出的处理方案进行协商，并将资料归档保存。

3、索赔文件的编制

（1）总述部分：该要论述索赔事件发生的日期和过程；为该索赔事件付出的努力和附加开支；具体索赔要求。

（2）论证部分：此部分是索赔的管件，结合合同条款规定说明自己是否有权索赔。

（3）索赔款项（或工期）计算部分。

（4）证据部分：要注意引用的每个证据的效力和可信程度，对重要的证据资料最好附以文字说明，或附以确认文件。

4、索赔工作包括的重点

（1）合同文件引起的索赔：合同条文不全、错误、矛盾、有二义性，设计图纸错误、技术规范错误；双方签定新的变更协议、备忘录、修正案、发包人下达工程变更指令；合同文件的有效性、工程量表中的错误。（2）有关工程项目施工引起的索赔：地质条件变化；工程施工中业主（总包方）、监理的错误指令；增减工程量；各种额外的试验和检查费用偿付；工程质量要求的变更；关于变更命令有效期引起的索赔或拒绝；制定分包商违约或延误造成的索赔；其他有关施工的索赔。（3）关于价款方面的索赔：有关政府部门价格调整方面的索赔；国家政策导致的索赔；拖延支付工程款的索赔。

（4）关于工期的索赔：关于延长工期的索赔；由于延误产生损失的索赔；赶工费用的索赔。

（5）特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔：人力不可抗拒灾害主要指自然灾害，由这类灾害造成的损失应向承保的保险公司索赔。（6）工程暂停的索赔：业主（总包方）、监理发出的暂停施工指令不是由于承包方的原因造成的可以得到工期延展和额外费用的索赔。

5、应注意收集的索赔资料

（1）合同文件：合同履行中，业主（总包方）、监理和项目经理部有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。（2）订立合同所依据的法律法规。

（3）相关证据：其他的各种签约（备忘录、修正案等），业主（总包方）认可的工程实施计划；来往信件，如各种认可信、通知、对项目经理部问题的答复信等；各种会议纪要；施工进度计划和实际施工进度记录；施工现场的工程文件；工程照片；气候报告；工程中的各种检查验收报告和各种技术签定报告；工地交接记录（应注明交接日期，场地平整情况，水、电、路情况等），图纸和各种资料交接记录；建筑材料和设备的采购、订货、运输、进场、使用方面的记录、凭证和报表等；市场行情资料；各种会计核算资料；国家法律、法令、政策文件。

第二篇：浅谈施工项目管理

浅谈建筑施工项目管理

刘义超张朔孟蓉蓉

【摘要】近年来建筑市场竞争程度日益加剧，企业要想生存，适应残酷的建筑市场竞争。各施工企业必须对内抓好项目管理，在保证质量、安全、工期的前提下；尽可能的缩减成本、扩大利润空间以赢得市场。

现就项目管理阐述以下观点：

【关键词】安全第一、质量管理、降低成本、决策中心、以人为本

一、项目管理、安全第一

近年来国家不断加大安全的重视力度。安全不仅能为施工企业赢得效益，更是施工企业的生命，项目管理的重中之重。而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：① 严禁外来人员随意进入施工现场，对项目部所有施工人员逐个进行安全教育；无论是老职工、新学员都要进行安全考核，考核合格后方能持证上岗。通过学习教育使进入施工现场的职工对所要从事的工作有全新的认识、全面的了解，这样才能不断提高职工的安全防范意识及能力。另需强调的是外协队职工进入项目部前必须做资格审查并进行体检；审查、体检合格人员录用后应进行安全管理规定及规程的系统学习，进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面

及防护措施，作为向职工安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工现场人员。

② 确保安全投入、充分落实安全生产责任制；完善责任考核机制以确保安全员的责任心，给予安全小组相应的权力支撑已确保工作的落实。项目可设立日检、周检、旬检、月检；由项目部项目经理牵头组织旬检、月检，对施工现场的安全隐患进行全面排查，对安全小组的日检、周检的结果及落实情况予于考核并进行相应的奖惩；对发现的问题及隐患立即落实整改。

③ 严格作业人员的班前教育，作业指导书、重大施工方案的交底工作；交底人及被交底人必须本人签字。利用安全事故通报、安全事故录相、安全演讲、安全事故案例对职工进行教育；使每个人从意识上形成“我要安全”、“生命对我只有一次”、“妻子、儿女期盼着我”的理念；使每个职工始终牢记安全、心系安全以确保安全文明施工的顺利进行。

二、质量管理、企业之本

百年大计，质量为本；施工质量是建筑企业的生命线，只有建设高质量的优质工程、精品工程，才能为企业应得生存空间。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，特别是施工项目管理，在施工质量上起着至关重要的作用。施工项目管理应做好以下几方面的工作。

① 项目开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，组织编制针对本工程的施工方案，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。

② 组织好各专业的施工图纸，施工工艺图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

③ 编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

④ 项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。对关键工序要责任到人，使每个环节都在质量控制之中。

三、加强管理，降低成本

建筑市场竞争日益激烈，建筑施工企业在抓市场的同时必须把紧自己的“口袋”；在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗，增强企业效益。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心；项目管理必须降低成本，堵住成本流失漏洞。项目部成本管理应采取以下措施：

① 建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。实行项目部一支笔管理，项目经理控制资

金的支付，避免越权签字；对各专业、各科室进行可控费用承包，制定承包奖惩办法；降低办公费、差旅费、业务招待费等。

② 各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每月组织预算部门、财务部门进行考核，做成本分析，对节余奖励，超支处罚；促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。

③ 材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍要先核定施工图工作量，签订合同后再进行施工，避免在决算中多报工作量，弄虚作假现象。④ 组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门，对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理做好预算，以便对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

四、抓好管理，决策是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：

① 加强自身素质培养，不断提升专业技术水平，加强管理理论学习。

② 项目部领导层要分工明确，责任到人；使各专业、各科室人员相互了解。这样既可增强每个领导的责任，使各专业、各科室人员，清楚干什么事，找哪位领导，避免多头领导或无人负责，杜绝领导之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行政务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③ 项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

五、以人为本，创造良好的企业文化

我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。

企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。

在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。

一个企业的经营只有不断创新，不断赋予企业新的活力，才能推动企业向前发展。建筑施工企业项目管理，要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合自身的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进建筑施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。

第三篇：浅谈施工项目管理

浅谈施工项目管理

建筑行业已经步入了一个全新的时代，我们面临着市场环境以及行业趋势的快速转变，“高压”、“高标准”、“微利”等词汇已经成为了高速路面行业的微标签。多元化的市场形态与复杂激烈的竞争关系让企业“自然选择”的周期变得更短，我们要想在新时代保持长久不衰稳步发展的态势，就必须把对项目的管理理念从“战术”向“战略”转移，提前做出应对才能让交建路面工程分公司保持持久的竞争力。具体说来，我们需重视对所属项目的战略规划，从企业文化、人才储备等多方面入手，提高企业竞争力。

一、重视文化引领作用，打造精品项目文化

企业文化是企业在长时间的管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态，是企业的灵魂，也是推动企业发展的不竭动力。企业文化所包含的企业价值观是企业长久发展的精神核心，其根本意义在于它拥有一系列其它规章制度和规范所不具有的特殊功能。对于分公司来说，则需把企业文化核心与所属项目相结合，打造以企业文化为核心的精品项目文化。首先，要塑造项目核心价值体系，项目在长久的施工生产中会自然的形成一种对于目标的共同期待，这种期待所造就的价值理念作为一个项目的文化核心，凝聚着管理者和员工的思想价值，其所具有的向导作用往往会引导着项目的生产运行，促使项目的整体行为向着同一个方向努力。其次，管理者则要借助“制度约束”、“奖励激励”、“舆论造势”等措施手段将项目的核心价值观持续深化，扩大文化的影响力；同时，项目应当注重从特定的外部环境和内部条件出发，把企业长时间传承下来的文化核心与项目自身拥有的优势充分结合，打造项目自身独特的文化标签。再次，项目要注重构建良好的工作氛围，工作氛围是体现项目文化建设成果的一个重要指标，处理好项目与员工之间、员工与员工之间的关系是建设优秀文化的基础；通过科学的人才培养体系和人性化的项目管理理念加强员工对企业、对项目的忠诚度，增加员工的获得感，从而建立项目员工群体团结一气、戮力同心的良好氛围，促使项目文化建设质量不断提高。

二、开拓创新积极求变，紧跟市场行业趋势

在建筑市场竞争日益激烈，各种新兴事物不断发展的今天，行业也在紧跟时代节奏不断变化。各种先进工法工艺、大型机械设备不断出现，打破了分公司对传统施工生产的认知。在目前形势下，分公司要保持持久的竞争力，就必须积极求变，善于接纳新兴事物，让分公司的“嗅觉”永远处在行业最前列。

一是要技术创新。技术创新是分公司在激烈的外部市场里能够保持竞争力的一个重要因素，同时也是分公司开源节流保持良好经济效益的重要原因。因此，在运行生产的过程中，所属项目要加大对科研创新和技术创新的投入力度，项目管理人员要及时发现各种工艺工法的不足，根据实际生产的需要对其进行改良优化，保证项目施工生产在技术操作上“不拖后腿”。

二是观念创新。现在是科技、经济等飞速发展的新时期，分公司要积极尝试接触各种新兴事物，保持行业嗅觉的敏锐性。一方面对“员工岗前培育”、“信息化建设”、“智能化施工”等新式生产理念进行实施，先一步发现新兴事物与项目生产实际较难契合的方面，在项目运行的长时间运行过程中不断探索、优化，使之更好地与实际生产融合；另一方面，在企业信用评价体系日益日趋成熟的今天，分公司管理要改变传统观念上的误区，对于路面行业的新制度、新规定要第一时间接纳并全面推行，争取早日进入新的施工领域。

三是制度创新。项目管理制度是分公司管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理制度，才能给分公司带来预期的效益。所以在项目生产运行的过程中，分公司管理者应当以实现项目人力资源、技术资源、设备资源等要素的最优组合为核心，以强化以责任成本、加强现场管理创新、全面优化施工组织设计为目的，不断调整优化现有各种管理制度，并且根据行业新兴事物的发展趋势推行新的制度办法，使项目管理在不断变化的时代潮流和行业趋势中稳步推进。

三、强化人才储备战略，夯实人才培养布局

人才培养是企业长远发展的战略堡垒和中坚力量，人才力量的储备一定程度上决定了企业未来发展的趋势。因此，分公司发展应当把人才培养作为长远发展的基础，建立科学的人力管理体系，不断增强人员素质，减少人才的流失，夯实企业发展的基础。对于分公司来说，对人才的运用不能仅仅停留在现阶段的表层价值，只有制定完善的人才培养和储备体系，发挥人才的战略价值，才能更好地为公司创效增收。

在目前竞争激烈的市场大环境下，人才培养需要适应企业的发展。一是确定人才培养目标，人才培养工作做得好与不好的前提条件在于确定明确的标准与目标；分公司在人才引进时需根据人才的专长进行分类，结合人才自身的意愿明确人才培养的方向与目标，为人才打造符合自身特色的职业规划路线；二是落实培训效果，业务技能的培训和综合能力的提升是在人才培养过程中必不可少的环节，而在对人才进行培养时，首先需要改变观念，明确人才培养是企业长远发展的一种战略投资，而不应当是对员工的福利支出。所以，分公司所属项目应当建立完善的考核体系，同时借助“导师带徒”、“实践操作”、“轮岗学习”等多种措施办法夯实对员工的培训效果。

随着外部市场的不断多元化发展，施工的人才流失率也在随之走高，所以分公司在做好人才培养的同时也应当做好人才储备，减少人才的流失，节约人才培养成本，巩固分公司发展基础。一是做好感情留人，打造优秀和谐的企业文化，建立良好的工作氛围是留住人才的一个重要因素，增加员工的获得感和归属感；二是做好事业留人，针对员工自身的学习能力、技能专长等打造符合自身的发展路线，同时完善岗位竞聘制度，建立新型用人机制，促进人才合理流动，增强企业内部的竞争意识，激发项目创效潜力；三是做好待遇留人，待遇留人主要是建立合理的薪酬体系，根据时代的发展加入不同的福利元素，员工薪资则要根据员工个人能力的提升而相应的提高；四是做好职工关怀，职工关怀是否落实到位也是影响人才流失率的一个重要因素，分公司尤其是对工作环境较为艰苦的边远项目，管理人员及群团组织要及时发现职工的思想波动，了解职工在各个阶段的基本诉求，提高职工关怀力度，减少人才流失率。

四、全面推进精细管理，提高项目运行效率

项目作为分公司的一个生产单元，包含了分公司生产的各种条件。项目的成功需要精细化的管理、完善的制度以及明确的奖惩去让施工运行的每一道流程变得更加简单有效，让公司的战略规划能有效的贯彻到项目施工的每个环节并发挥作用。

一是细化责权归属。细分分公司组织架构中的职能和部门，使项目管理体系健全，责任权利明确到位，避免因各个职能部门在长时间的工作中出现责任归属模糊而导致的工作拖延，保证了项目生产运行的效率。

二是细化奖惩制度。在制定奖惩措施时，分公司需要把奖惩的项目条款明确，把奖惩机制做成不同岗位阶层针对性的鼓励办法，具体说来就是要把奖励的种类分得更多，把奖励的层次分得更为细致，使分公司的内部形成一个良性的竞争。处罚措施的制定亦是如此，力求细化每一项内容，并且制定相关制度去监督实施，让项目的管理处于一种鼓励与监督相互作用的平衡状态，提高员工工作的积极性，从而提高项目生产运行效率。

三是细化修正改革。分公司应细心地去发现生产成本管控、工作流程简化等每一个可以去优化改进的切入点。生产流程的持续改进和工艺工法的不断优化进一步提升了项目生产效率。

管理的本质意义就是一种对目标细化分解和落实的过程，同时也是提升项目整体执行能力的一个重要途径；而细化管理能够在很大程度上减少一项工作从决策到落实的时间，提高项目决策执行效率，降低项目管理成本。

总之，面对复杂的行业趋势和市场形态，我们所属施工项目需要时刻关注行业市场的发展动态，分析行业发展走向，发挥分公司项目所拥有的资源优势，长远规划，战略布局，让分公司在新时代浪潮中抓住机遇，稳步发展。

第四篇：施工项目材料管理

第九章 施工项目材料管理

第一节 施工项目材料管理概述

一、材料管理的意义

施工项目的材料管理是对施工生产过程中所需要的各种材料的计划、供应、保管、使用所进行的一系列组织和管理工作的总称。施工项目材料管理的目的是贯彻节约原则，节约材料费用，降低工程成本。由于材料费在流动资金和工程成本中所占的比重最大，故搞好材料管理，具有十分重要的意义。

1．搞好材料管理是保证生产正常进行的物质前提。施工项目的施工过程同时也是材料的消耗过程。任何——种材料，如不能在适当的时间，以适当的质量、数量、价格保证供应，就会给生产的正常进行带来影响，严重的可导致施工生产中断，停工停料，直接影响施工计划的完成。因此，要保证生产的顺利进行，就必须做好材料供应的组织管理工作。

2．搞好材料管理，可以加速流动资金的周转，减少流动资金的占用。由于建筑产品生产周期长，材料储备大，储备资金约占全部流动资金的50％一60％。如果加速这部分资金的周转，就可用同样数量的流动资金完成更多的生产任务，或者说，可以用较少的流动资金完成同样多的生产任务，这样就可以充分发挥流动资金的经济效果。因此，在保证生产正常进行的前提下，应尽量减少材料储备，加速流动资金的周转。

3．搞好材料管理，可以降低材料费用，从而降低工程成本。因为材料费用在建筑产品成本中所占的比重很大，以土建工程而言，一般为60％～70％。因此，要从材料的采购、运输、储存、保管、领发、使用等各种环节加强管理，减少材料损耗，降低材料费用，以降低工程成本。

4．搞好材料管理，有利于保证工程质量和提高劳动生产率。如果材质不合格或运输保管不善使材质降低，就会影响工程质量；由于管理不善造成二次搬运以及材料规格不符引起改制代用，会造成物力和人力的浪费，从而降低劳动生产率。所以，加强材料管理，通过合理组织订货、验收、保管等途径来保证材料质量、规格具有重要意义。

二、材料管理的任务

施工项目材料管理的主要任务，可归纳为保证供应、降低消耗、加速周转、节约费用4个方面，具体内容有：

1，保证供应

材料管理的首要任务是根据施工生产的要求，按时、按质、按量供应生产所需的各种材料．经常保持供需平衡，既不短缺导致停工待料，也不超储积压造成浪费和资金周转失灵。

2．降低消耗

合理地、节约地使用各种材料，提高它们的利用率。为此，要制定合理的材料消耗定额，严格地按定额计划平衡材料、供应材料、考核材料消耗情况，在保证供应时监督材料的合理使用、节约使用。

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3．加速周转

缩短材料的流通时间，加速材料周转，这也意味着加快资金的周转。为此，要统筹安排供应计划，搞好供需衔接；要合理选择运输方式和运输工具，尽量就近组织供应，力争直达直拨供应，减少二次搬运；要合理设库和科学地确定库存储备量，保证及时供应，加快周转。

4．节约费用

全面地实行经济核算，不断降低材料管理费用，以最少的资金占用，最低的材料成本，完成最多的生产任务。为此，在材料供应管理工作中，必须明确经济责任，加强经济核算，提高经济效益。

三、施工项目现场材料管理

凡项目所需的各类材料，自进入施工现场至施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理，均属施工现场材料管理的范围。施工项目现场材料管理包括以下主要内容：

1．材料计划管理。项目开工前，向企业材料部门提出一次性计划，作为供应备料依据；在施工中，根据工程变更及调整的施工预算及时间，企业材料部门提出调整供料月1十2g，作为动态供料的依据；根据施工图纸、施工进度，在加工周期允许时间内提出加工制品计划，作为供应部门组织加工和向现场送货的依据；根据施工平面图对现场设施的设计，按使用期提出施工设施用料计划，报供应部门作为送料的依据；按月对材料计划的执行情况进行检查，不断改进材料供应。

2．材料进场验收。为了把住质量和数量关，在材料进场时必须根据进料计划、送料凭证、质量保证书或产品合格证，进行材料的数量和质量验收；验收工作按质量验收规范和计量检测规定进行；验收内容包括品种、规格、型号、质量、数量、证件等；验收要作好记录、办理验收手续；对不符合计划要求或质量不合格的材料应拒绝验收。

3．材料的储存与保管。进库的材料应验收入库，建立台账；现场的材料必须防火、防盗、防雨、防变质、防损坏；施工现场材料的放置要按平面布置图实施，做到位置正确、保管处置得当、合乎堆放保管制度；要日清、月结、定期盘点、账实相符。

4．材料领发。凡有定额的工程用料，凭限额领料单领发材料；施工设施用料也实行定额发料制度，以设施用料计划进行总控制；超限额的用料，用料前应办理手续，填制限额领料单，注明超耗原因，经签发批准后实施；建立领发料台账，记录领发状况和节超状况。

5．材料使用监督。现场材料管理责任者应对现场材料的使用进行分工监督。监督的内容包括：是否按材料作法合理用料，是否严格执行配合比，是否认真执行领发料手续，是否做到谁用谁清、谁清谁用、工完料退场地清，是否按规定进行用料交底和工序交接，是否做到按平面图堆料，是否按要求保护材料等。检查是监督的手段，检查要做到情况有记录、原因有分析、责任有明确、处理有结果。

6．材料回收。班组余料必须回收，及时办理退料手续，并在限额领料单中登记扣除。余料要造表上报，按供应部门的安排办理调拨和退料。设施用料、包装物及容器，在使用周期结束后组织回收，建立回收台账，处理好经济关系。

7．周转材料的现场管理。按工程量、施工方案编报需用计划。各种周转材料均应按规格分别码放，阳面朝上，垛位见方；露天存放的周转材料应夯实场地，垫高300n，有排水措施，按规定限制高度，垛间留有通道；零配件要装入容器保管，按合同发放；按退库验收标准回收，做好记录；建立维修制度；按周转材料报废规定进行报废处理。第十章 施工项目机械设备管理

第一节机械设备管理概述

一、建筑施工机械设备的种类

建筑施工中所用的机械设备类型很多，此设备的范围来说，可以分为以下几类：

1．生产性机械设备。一般指直接改变原材料屑性、形态或功能的各种工作机械和设备。如各种挖掘机械，铲土运输机械，压实机械，钢筋混凝土机械，路面机械，木工机械，铝材切割、石材切割机械，焊接、热处理、冶炼设备，维修加工设备，锻压设备和风动工具等。

2．动力设备。指用于生产电力、热力和其他动力的各种设备。如发电机，空压机，蒸汽锅炉等。

3．传导设备。指用于传送固体、液体、气体和动力的各种设备。如上下水管道，蒸汽、压缩空气的传导管，电力网，输电线路和传送带等。

4．交通运输设备。指用于运送材料和载人的各种运输工具。如各种汽车，工程起重机械，铲车、行车、电瓶车等。

5．仪器仪表。指用于工程和其他工作用的各种仪器、仪表和工具等。如测量仪器，测试仪器和科学试验设备等。

本章以生产性机械设备为重点。

二、机械设备管理的概念，特点和意义

1．机械设备管理的概念

机械设备管理就是对机械设备运动全过程的管理，即从选购机械设备开始、投人生产领域使用、磨损、补偿、直至报废退出生产领域为止的全过程的管理。在机械设备的运行中存在两种状态：一是物质运动状态，包括设备的选择、进厂验收、安装调试、使用、维护、修理、革新改造、封存、保管、调拨、报废和设备事故处理等。二是价值运动状态，即资金运动状态，包括最初投资、折旧、维修费用、更新改造资金的来源及支出等。机械设备管理包括这两种运动形态的管理。在实际工作中，前者是机械设备的使用业务管理，一般叫机械设备的技术管理；后者叫机械设备的经济管理。

2．机械设备管理的特点

建筑产品的生产所具有的技术经济特点，决定了建筑机械设备的运动也具有如下特殊性：

(1)建筑生产和流动性决定了其机械设备的频繁搬迁和拆装，因而有效作业时间减少，利用率低；每拆装一次都会降低机械设备的精度，加速磨损，缩短机械设备使用寿命。

(2)建筑机械设备多数为露天作业，难以遮盖防护，因而易于受自然条件的不利影响和尘污的侵蚀，加速了机械设备的损耗。

(3)建筑机械设备多为临时固定，稳定性差，加上工作负荷不均衡也加速了设备的磨损。

(4)建筑机械设备施工对象多变，装备的配套性差，品种规格庞杂，从而增加丁保修工作的

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复杂性。

3．机械设备管理的意义

机械设备是生产的手段，随着建筑工业化、机械化的发展，机械施工将逐渐代替繁重的体力劳动，机械设备在施工中的作用也愈来愈大。因此，加强机械设备管理，使机械设备经常处于良好的技术状态，不断提高机械设备的完好率、利用率和作业效率，这对减轻工人劳动强度，改善劳动环境，保证工程质量，提高劳动生产率，加快施工进度，防止事故发生，完成企业的施工任务和提高经济效益都有重要的意义。

三、机械设备管理的任务及内容

机械设备管理的主要任务，就是要采取一系列技术、经济、组织措施，对设备实行全过程的综合管理，在机械的经济寿命期限内，提高设备的使用效率，尽可能降低机械成本，提高产出水平，不断提高企业的经济效益。

机械设备管理的具体工作内容有：

1．机械设备的选择及配套

机械的技术性能必须适合使用要求。除主机外，还要注意辅助机械的配套，在数量和生产能力上必须彼此适应。例如现场混凝土浇灌，应从后台上料、石砂水泥运输、定量搅拌、成品出料运输、就地浇灌捣固等工序，都要相应配备砂石水泥上料机械、搅拌机械、水平运输机械等。其数量必须符合需要的比例，要成龙配套，尽可能使各种机械设备的能力得到充分发挥。同时还必须考虑一机多用。

2．维修和保养

为了提高机械的完好率，需要做好机械的维修保养工作，努力使本企业的所有大机械设备达到“三无、一好、一高”的水平。即机械设备无失修失保、无丢失损坏、零部件无乱拆乱卸；机械设备台台完好；机械完好率、利用率达到最高。

3．检查和修理

要定期检查和校验机械设备的运转情况、工作精度，发现隐患及时采取措施。根据机械设备的性能、结构和使用状况，规定小修、中修、大修的时间，以便及时恢复机械设备的工作能力，预防机械设备事故的发生等。

4．确定管理制度

建立和健全各项规章和管理制度。例如，机械设备的操作规程、计划检修制度、责任制度、以及日常登记、保管、调整等项工作制度等。

5．提高操作人员技术水平

要经常对操作人员进行正确使用和维修保养设备的思想教育和技术培训，以提高操作人员的技术水平，为合理使用和维护设备创造必要的技术条件。

6．有计划地做好机械设备的改造和更新。

第二节机械设备的合理装备

施工项目机械设备合理装备的目的是既保证满足施工生产的需要，又能使每台机械设备发挥最大效率，以达到最佳经济效益。装备的总的原则是生产上适用、技术上先进、经济上合理。

第五篇：工程项目施工阶段之造价管理

【推荐课程】工程项目施工阶段之造价管理

（一）施工图会审与造价确定

对于发包人在初步设计阶段即进行工程招标或议标的工程，承包人系以初步设计作为报价之依据，工程合同价款并未最终确定，所以，在施工图会审前后应注意以下问题：

1、从形式上对施工图进行审查，确认施工图是否经过审核通过，图章是否齐全和合法有效。

2、从内容上对施工图进行审查，确认施工图对初步设计的深化内容，并做好相应的造价调整确定工作。

3、对施工图设计深度不足的部分，及时提出会审意见，由设计单位修改并经建设单位确认后，做好相应的造价调整确定工作。

（二）施工图变更与造价调整

无论是施工图会审阶段，还是接下来的正式施工阶段，发包人、设计单位都可能随时对施工图进行变更；承包方也可能根据施工需要，及时提出施工图设计修改意见。一旦施工图变更，则工程造价也应做好相应的调整工作，具体应注意以下问题：

1、注意审核施工图变更的手续是否合法有效（包括设计单位的出图程序、建设方人员的审批程序权限、主管部门的批准手续等），是否符合合同条款或补充协议，防止无效变更的发生。

2、确认施工图变更之后增加或减少的工程项目、措施项目等

3、确定增加或减少的工程项目、措施项目综合单价

4、及时向发包人提出工程索赔申请，同时做好工程索赔申请单提交的形式、手续材料，防止无效索赔申请的发生。

5、经发包人确认后，及时按照合同条款做好工程进度款支付申请工作。

（三）施工方案、方法工艺变化与造价管理

1、施工方案、方法工艺的变化必须经过监理单位的审核，注意审核相关的批准手续是否有效，严禁代签，尽量避免补签。

2、造价人员及时会同技术人员、施工员确认增加或减少的措施项目，对关键路线是否存在影响等，并以此为依据，向发包方提出索赔申请。

3、增加或减少的措施项目单价确定三原则：（1）如果原工程量清单中有相同的措施项目的，则按照原措施项目计价；（2）如果原工程量清单中有相似的措施项目的，则参照原措施项目计价；（3）如果原工程量清单中没有相同或相似措施项目的，则由承包人与发包人按照主管部门的规定协商确定；

4、如果施工方案、方法工艺变化系在关键路线上的，则承包人同时应做好相应的工程索赔、费用索赔工作。

5、提交索赔申请时应注意提交的时间、方式、材料、申请内容等，同时注意对发包人的审批形式进行审核，防止无效索赔或拖延索赔的发生。

6、对于发包人拒绝或拖延审批的情形了，承包人应通过会议纪要、信函、口头协商等形式给发包人增加压力，以期通过谈判解决。

（四）建筑材料或设备价格涨跌与造价管理

1、若施工期内建筑材料或设备市场价格超出一定幅度时，应按照合同约定及时做好价款调整工作；

2、若合同约定不明或没有约定时，应按主管部门或其授权的工程造价管理机构的规定进行调整；

3、采购人员应随时注意主材或设备的市场动态或变动趋势，及时向造价人员通报，以便提前做好准备工作。

4、当合同约定的材料和设备价差调整的条款对承包人不利时，承包人应注意加强工程的施工管理，查找和收集发包人违约的证据材料，以此作为材料价差调整的谈判筹码。

对于因发包人原因或不可抗力原因导致工期拖延的（包括开工日期远迟于合同约定日期等情形），则在此期间材料或设备价格变动的风险应由发包人承担或双方协商共担。

5、材料或设备价差调整时，应注意申请提出的期限、程序、形式等，同时对发包人的审批行为进行审核，防止无效签证行为的发生。

（五）施工质量与造价调整

当发包人对某一分部分项工程的质量提出特殊要求时，承包人应做好相应的工程签证工作：

1、施工质量的调整必须通过监理进行，施工图也必须经过设计单位修改，符合正常的出图程序；

2、对于施工单位要求降低工程施工质量的要求，承包人可根据工程现场具体情况，作出合理判断，对于不合理的要求，可以与监理单位进行沟通后，与发包人协商解决。

3、承包人应根据设计变更后的施工图及时核对工程清单项目的变化情况，及时向发包人提出工程索赔申请，核对的内容包括工程量清单项目、措施项目及相应的工程量变化程度等，同时审核综合单价是否需要调整。

4、对于关键路线的施工质量调整，承包人还应做好相应的工期索赔和人工费、机械设备等费用的索赔工作。

（六）工程工期变化与造价调整

工程施工过程中，几乎不存在实际工期与约定工期一致的情况，都会存在工程延长或提前竣工的情形。当工期变化时，工程造价也就可能跟着发生相应的调整，具体应注意以下情形的处理：

1、对于因承包方自己的原因导致工期延长的，相应的人工、材料、机械设备的价差由其自行承担，工程造价不调整。尽管如此，承包方应分析工程逾期的原因，明确责任部门，并提出相应的解决措施，完善施工管理水平。

2、对于因发包方原因导致工期延长的，承包方应做好工期索赔工作，同时也应做足费用索赔。

3、对于不可抗力导致工期延长的，承包方应做好工期索赔工作，保留相关的证据材料。至于因不可抗力导致停工期间的人工费、机械设备费用损失，则由双方根据合同约定分担，没有约定的，一般由承包人自行承担。对于因不可抗力导致工期延长的，延长期间施工的材料涨价部分由发包方承担或根据合同约定、主管部门的规定，双方共担。

4、对于承包方要求提前竣工或者将某个重大节点提前的，因施工工序、组织设计、施工方案等需要重新调整，可能会产生新的措施项目，人工费用、机械设备费用、管理费等也要调整，所以承包方应做好费用索赔工作。

（七）工程变更与合同条款的调整

工程一旦发生变更，则意味着对原合同约定的工程内容进行了修改。如果工程变更导致原合同条款订立的情势变更的，则双方应就相应的合同条款进行调整。承包方在工程变更时，应做好以下准备：

1、分析工程量清单项目的变更情况；

2、分析工程量的变更情况；

3、根据变更后的施工组织设计、施工方案，分析措施项目的变更情况；

4、分析整体工期的变更情况；如果合同有关于重大施工节点工期要求的，同时应分析重大节点的完成工期变更情况。

5、对于因工程变更导致原合同条款需要调增的，还应做好相应条款的法律分析和补充协议的草拟、谈判准备工作。与发包方签订补充协议时，应注意补充协议形式、法律效力以及与原合同的衔接工作。

（八）工程变更的程序、要件及操作要点

1、工程变更程序

（1）对于已确认的工程变更，监理向承包方签发变更意向书；（2）承包方根据变更意向书，提交工程变更实施方案（3）经发包人同意后，监理签发工程变更指示

（4）待收到变更指示之后，承包方应在规定期限内提交变更报价书，供发包方审核。

（5）协商一致后，双方调整合同价（必要时，应签订书面的补充协议，并由双方盖章）

（6）双方执行工程变更后的实施方案。

2、工程变更的要件及操作要点：

（1）工程变更时，承包方务必按照合同约定的程序和要求进行签证索赔，防止无效索赔签证的发生或索赔效果不佳。

（2）工程变更可由监理、发包人提出，也可以由承包人提出建议后，由监理报发包人批准。但是一旦发包人批准相应的工程变更的，承包方应及时审核变更指令的合法性、有效性，对调整因素予以确定。

（3）待工程变更调整因素确定后，承包方应在合同约定的期限内提出工程价款调整报告，逾期递交的，视为放弃工程价款调整。

（4）对于发包方收到工程价款调整报告之后的回复，应及时予以审核评价，双方结论不一致的，应在规定的期限内沟通协商，逾期的，则视为认可发包方的工程价款调整方案。

（九）变更估价的调整方式

1、使用原合同中约定的单价计取变更项目费用。

此种情况适用于变更工作采用的材料、施工工艺和方法与工程量清单中已有子目相同，同时也不因变更工作增加关键线路的工程。

2、合理参照类似项目的单价，由发包方与承包方商定后确定。

此种变更单价的适用条件为：变更工作的实施环境及工作条件与原合同中的约定相似；变更工程项目所采用的材料、施工工艺和方案与原合同的约定相似；变更工程项目不增加关键线路工程的时间。

3、由发包方与承包方重新商定变更工作的单价

若变更后，变更工程的环境、所需的施工技术及材料都与原合同发生很大变化，则应采用招投标时的基础材料，由承包人按照成本加利润的原则提出新的综合单价，经双方协商一致后执行。协商不成的，按照合同约定的争议解决途径解决。