企业管理重点的偏离与回归

第一篇：企业管理重点的偏离与回归

科目：企业诊断与策划指导老师：张雪宁 老师 学生：周淮滨学号：2000041159专业：工商管理

浅析企业管理重点的偏离

作为微观经济主体的中国企业，已经跨越了简单生产型和资本原始积累的阶段，站在了探求新的成长方式的十字路口上。在不断变化的内外大环境下，面对CEO热、高新技术热、信息增值热、WTO热等时尚的诱惑，企业感到迷茫和困惑。加上企业自身管理的基础未能夯实，以及规范的管理制度没能建立起来，致使企业管理的重点逐渐偏离。我们不能不看到，目前不少企业都存在着下列的一些普遍问题，怎么来看这些问题，我们来探索一二。

问题

一、偏重于自然经营缺乏战略发展眼光无论从哪个方面来说，企业都需要长远的发展战略，分析自身经营的外部环境和内部条件，作出具有长远性、全局性的企业经营与发展的构思和规划。但事实上，我国真正有战略的企业并不多，真正重视战略的企业更少，多数企业仍停留在低水平的自然经营状态。走一步算一步，走走停停，幻想着车到山前必有路。他们认为面对千变万化的市场，战略太虚无飘渺，与企业的现实相去甚远。即使要有战略，那也是大企业的事情，中小企业连生存都是问题，还要什么战略。况且市场瞬息万变，战略对于市场是站(战)不了，掠(略)不走的。缺乏战略意味着缺乏思考未来的能力，企业不能以系统的观点思考企业的未来，对自己如何发展、怎样发展、主体架构、基本思路、目标与阶段等方面是模糊的，就无法在经营中找准方向。武汉大学的陈春花教授认为，企业做好战略管理，才能解决三个问题：①企业的主要方向是什么②企业将在什么空间内求得生存和发展③企业用什么相对优势来累积企业的长期核心竞争优势。

所以不要扼杀战略思想，要问问自己，我们的方向是什么？怎么来达到这个目标？要用怎样的状态来达到？等等。

问题

二、重视企业家的作用而忽视企业制度建设

普遍有一种现象，那就是我们的环境热衷于树立个人权威，把企业家等同于企业，甚至记住企业家的名字比企业的品牌还重要，企业的成功使企业家的成功，而失败则成了企业家的失败。企业有了成就，媒体及企业“一班人”前呼后拥，歌功颂德，这也助长了企业家把企业的影响力建立在其个人声望的基础上，造成舍我其谁的局面。企业的事经常是由一人拍板决定，当制度与企业家发生冲突时，制度就被束之高阁。

这样的企业人们称之为“能人企业”，即一个企业完全靠一个企业家的个人能力生存。而如果发生领导人更替则会给企业带来强烈的地震，一损俱损。而在国外，企业的一个总经理调走了，企业里发生的变化只有一个：即坐在总经理职位上的人换了，或许领导者的个人领导风格也会有所变化，但其他的一切按照规定的制度正常运行。这种差别主要是因为缺乏制度的规范化。

一个成熟的企业应该是企业家通过建立一个有效的团队和完善的制度来提供产品与服务，并以此提升其品牌的知名度和影响力。一旦企业离开领头人时，仍然能够继续生存与持续发展。

不可否认，企业家是企业的灵魂人物，他们有思想、有魄力、善经营、会管理，他们通过企业这个组织来实现其个人抱负，他们是企业的创建者、设计者和改革者。但是，在一个

现代企业制度健全的组织里，个人的作用是不可能离开管理团队和内部机制的。通过团队贯彻和实施企业运作目标，通过制度激励和约束有关当事人的行为。所以，在企业里构建出资人、经理人、管理者和员工之间互相激励，互相制约的制度是最重要的。企业创建初期可能主要是靠企业家的胆识和威望，企业小的时候问题不是很大，一旦企业壮大后就一定要有规范的制度，这是企业走向现代管理的一个必要台阶。

由企业家所倡导、改善并为实践证明是成功的企业运行的机制，体现了企业发展所需要的理念，一系列规则，以及由此而形成的竞争优势，作为传统延续下来，稳定地支撑着企业的正常运转。如美国通用电气公司上百年经久不衰，经历过多次领导人的更换，现在仍然是世界上最优秀的跨国公司之一，它并没有依赖于某一个领导人。

没有完善的企业制度管理，就没有企业的持续发展。

问题

三、希望让每个顾客满意而忽视锁定忠诚客户

在现代的企业经营理念中，不能不提到的是市场导向问题。市场营销最基本的出发点是满足顾客需要。对于某种产品或服务，顾客都会有自己的体验，而这种体验很容易通过各种途径相互传播，由此形成顾客群共鸣。所以，企业为了避免流失顾客，尽全力满足每一个顾客的需要。多一个顾客，就多一份可能的收益。

对企业来说，要获得一个客户群，都要投入一定的成本代价，不仅包括广告、工资投入上的花费，更多的是由于客户目标不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性。事实上，我们不可能满足每一个客户的要求，毕竟不同的客户有不同的要求，如果一味追求满足每一个客户的要求，很容易的犯的错却是伤害了对企业价值最大的客户群，也就是忠诚客户。当企业因有太多的顾客目标而对忠诚客户的注意力不够时，忠诚客户极有可能失去对企业的忠诚。对企业来说，只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户。而集中之后，一个企业才能真正为自己的忠诚客户带来超出他期望的价值并让他体验惊喜。何谓忠诚？即是说对企业有强烈的认同感和归属感，并与企业保持长期的联系，一般情况下不会发生变化。忠诚客户是企业最值得重视的人，也是会给企业带来长期利润的人。忠诚客户也是企业的核心性优势。

视忠诚客户为企业的战略资产进行管理，企业将拥有持久的竞争能力。

问题

四、注重全面管理而忽略关键环节

全面管理，是一种系统化管理的观念之体现，涉及到的有全面成本控制、全面质量管理、全面营销管理等。企业为了做到这个，势必要求全体员工都来重视管理而把所有的事情都做得尽善尽美。事实上呢？我们不能不说，不可能每一个环节，每一件事情都能做得很好。若要凡事都做得很好，就必然会分散管理层的精力和时间，更严重的是全面铺开就会影响对关键环节的投入，实际上制约了这些方面的发展。因为一个企业的资源毕竟是有限的。企业管理，其实就是为了获取最大的效益利用有限投入得到最大产出而进行的。企业要把自己的人力、财力、物力投向经营管理的关键环节上去，而对非关键的环节仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化，就能带动其他环节的提升。从竞争角度考虑，一个企业各方面的工作都不错，只能保证企业的一般性竞争力较强，只有企业某一关键环节比竞争对手优越时，才能使企业具备独特的竞争优势。

正如海尔的张瑞敏所说：“作为企业的领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来?找出制约企业发展的根本问题来?解决这个问题是否会对其他问题产生什么影响?这种很快抓住主要矛盾的能力，是企业的领导者必须具备的”。

为此，企业应重新审视自己的产品及服务过程，从效益与成本的比较中，研究自己真

正具有比较优势和可能的竞争优势，集中力量培育并发展这种优势，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去。如同杰克·韦尔奇说的：“NO.1,NO.2,Fix,Sell,Close(要么第一第二，要么把它整合成第一第二，否则就卖掉关闭)”

集中使用资源精力时间，创造关键环节上的绝对优势，形成企业核心能力。

问题

五、追求最新技术而忽略核心技术

定位自己的企业核心竞争优势，然后采取相应的技术，这样的企业无论在成本还是营销都不会输给对手。然而目前来看却是不少企业就一味地追求技术的先进性。最典型的是，纳米技术自问世以来，受到了各大企业的极力追捧。采用纳米技术生产的服装、家电产品和工程材料逐渐成为市场的新宠儿。人们始终认为运用纳米技术代表了未来产品的发展趋势，具有极大的赢利空间，因此不管有无条件，企业都想方设法大打纳米牌。看一个企业有没有竞争力，说到底就是看企业能不能用较低的成本提供比别人更多更好的产品和服务。竞争功的概念永远是一个成本的概念，是成本与效益的关系，本质上是成本问题。

企业战略管理学里面有一个重要的概念就是核心技术，它要求的是最有竞争力的技术，是符合企业持续发展优势的技术。核心技术是在企业所有相关技术群中，具有竞争优势的关键技术。企业的核心技术如果在市场上处于较为有利的地位，企业产品就具有了很强的竞争力，并能获取较高利润。

企业应该做的是对自身的技术进行分解归类，确定出哪些是具有相对优势的技术；哪些是相对薄弱但在企业现有产品中又是非常重要的技术；哪些是对现有的产品优势不那么要紧但对即将出现或未来可能出现的商机却是至关重要的技术；哪些是经过重新整合和补充能使企业有发展潜力的技术等等。在这一分析和判断的基础上，企业就能制定出它的技术发展战略，确定出哪些是要集中强化的技术，哪些是需要开发的技术，哪些是需要跟踪的技术，哪些是作为一般安排、甚至要放弃的技术等等。通过对企业这些技术的整合，找出自己的核心技术。

核心技术，是一个企业区别于其他企业的根本所在。核心技术的缺失，竞争的落脚点就无处可寻。特别是当我们的企业从国内市场走向国际竞争的大舞台时，对核心技术的追求要成为管理的重中之重。

定位企业竞争，先要学会定位核心技术所在！

问题

六、看重外招人才忽视内部人才

一个企业的最终竞争力说到底还是人力资源！就这个问题上有不少的误区。一些企业认为只要将一流的人才招入门下，就可以变成一流的企业；一些企业则片面地认为，学历越高越好，牌子越响越好。而对人才的观念不是博士硕士就是外语计算机。两眼朝外看，对企业内部的人才视而不见。由此造成“招来女婿气走儿”的现象。迷信外招人才，忽视内部人才，间接地使不少员工的外流，而由此将带走先进的思想、核心技术、管理经验、重要客户、社会关系等一系列企业发展的重要资源，而这些资源的流失造成的巨大损失可能长期难以弥补。

其实高学历人才对于企业来说并不一定是合适人才，因为用人的基本规律是指人只有处于合适的位置上并能充分发挥其才能，才是最有效益的。企业要招聘的人是合适的人才，只有适合自己的工作岗位才会对人才有吸引力。况且高学历人才对企业的工作环境，以及个人发展和条件要求相对苛刻，一旦企业不能提供相应的条件，这类人才就很难留住，造成人才资源的浪费和企业成本的增加。

企业目标的实现主要依赖于一些核心员工。他们有较强的专业技术和技能，丰富的工作

经验以及杰出的经营管理才能，对企业的生产经营起着关键作用。企业要着力营造一种吸纳、激励、留住核心员工的良好文化氛围。由于核心员工有其独特的心理、情感和职业需求，营造好的环境让核心员工满足他个人需求的同时实现企业运作目标是管理者的工作之重。管理者要和核心员工相互交流、沟通，共同制订企业的目标和未来职业生涯计划。作为管理者必须要学会如何把核心员工放在一个能够让其充分发挥才能的位置上。激发他们的创造性，给他们富有挑战性的工作。所以企业应该着力营造激励、发挥专长的良好环境，使许多优秀人才被企业所吸纳并沉淀下来。用心去对待核心员工，核心员工必定会全力报效企业。

核心员工就在企业内部，关键看你怎样挖掘，不用一味地招外才了！

企业的发展离不开宏观环境的影响，面对时刻变化的市场环境，我们该有怎样的经营策略，我们该怎样挖掘目前企业存在的问题则是成为我们企业拥有什么样的竞争力的关键。解决好目前存在的问题，挖掘企业的潜质潜力，只有这样，企业才能进一步持续发展下去。

第二篇：2011企业管理重点

财务成本管理》教材共十四章，可分为“财务管理”和“成本管理”两大块，进一步可分为四部分内容：

第一部分：财务成本管理总论

总括介绍财务管理的目标、内容、原则和环境等基本理论，为学习以后各章奠定理论基础。

本章要求记忆和理解有关的知识。试题为客观题，考分一般在3分左右。

第二部分：财务管理环节

包括“财务报表分析”和“财务预测与计划”两部分内容。“财务报表分析”要熟练掌握各种基本财务比率、上市公司财务比率和现金流量分析的方法和应用。这是每年必考的内容，不仅单独出计算或综合题，而且经常要在其他章节的计算、综合题中应用。“财务预测与计划”要掌握销售百分比法、外部融资销售增长比、内含增长率、可持续增长率、现金预算的编制，重点在可持续增长率的计算。这部分经常有计算或综合题。第二部分平均考分在20分左右。

第三部分：财务管理的内容

这部分是本学科考试的重点所在，其中财务估价是核心问题，贯穿整个财务管理内容。包括第四章债券、股票估价，第五章投资项目估价，第十章企业价值的评估。历年考试中的计算题、综合题大部分出自这部分内容，平均考分在55分左右。

第四部分：成本管理

包括成本计算、本量利分析、成本控制和业绩评价。平均考分为20分左右。

第三篇：中小企业管理重点

一、商业机会

1、具有潜力价值的创意

创意是具有创业指向同时具有创新性甚至原创性的想法，是将问题或需求转化成逻辑性的架构，让概念物像化或程序化，而不是单纯的奇思妙想。有价值的创意至少要具备新颖性、真实性、价值性

2、创业机会是未明确市场需求或未充分使用的资源或能力，它不同于有利可图的商业

机会，其特点是发现甚至创造新的目的-手段关系来实现创业租金，对于“产品、服务、原材料或组织方式”有极大的革新和效率的提高

变化是机会的重要来源

创业机会的来源：1先前经验2.市场分析（市场调查）3.顾客或者经销商3.报纸、杂志、互联网4.关系网络（亲戚、朋友）5.有缺陷的产品6.技术变革7.政策的变化

创业机会评价

3、商业模式：商业模式是创业者如何将新技术转化为经济价值，并把这种价值提供给

顾客的工具

商业模式创新

二、资源

1、创业融资是创业管理的关键内容，在企业成长的过程中和发展的不同阶段，融资是困扰创业者的一个难题

2、不确定性和信息不对称从理论上阐释了创业融资难的原因

3、创业融资的主要渠道包括：自我融资、向亲朋好友融资、天使投资、向商业银行贷款、通过担保机构融资、创业投资、通过政府的创新、创业基金融资

4、债权融资和股权融资各有利弊，创业者应该合理均衡债务融资与股权融资之间的比例

5、创业融资不只是一个技术问题，还是一个社会问题，不可能一蹴而就，至少从四个方面做好准备：建立个人信任、积累人脉资源、写好创业计划、测算好不同阶段资金需求量

三、运营

1、核心专长管理：为成长提供指导，多元化发展的核心基础，独特的竞争优势，战略

性地位的检验

2、运营：存货管理与控制，设备，质量，危机

3、人力资源开发与管理：招聘选择，培训开发，报酬奖励

4、财务管理与控制：财务评价与控制，利润计划，成本控制，资产管理与控制，税收

5、信息化管理：推进信息化的战略思路，计算机设备与技术平台

四、发展

1、企业需要扩张，以获得规模经济规模效应。新创企业的扩张一般有三种形式：收购、兼并和特许经营

2、收购：是指一个企业通过收买股票或股份的方式，取得另一个企业的控制权或者管

理权。收购现有企业是创业者扩大企业规模的一种有效方法。收购的关键是收购后的整合3、兼并：企业的兼并，通常指在市场机制下，通过产权交易转移企业所有权的一种方

式。兼并作为一种企业外部扩展型战略，在谋求企业生存与发展过程中起着非常重要的作用。

4、特许经营是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式

五、企业文化

1、品牌管理：意识淡薄，缺乏良好组织，缺乏品牌管理人才，过分注重外在表现和传

播炒作，不注重品牌维护，与国际相比差距大

2、组织文化 功能：引导，凝聚，激励，约束，创新

3、文化建设：以文化建设为核心筑构企业形象，以管理创新为契机刷新，以品牌为依

托塑造，以传播沟通为手段展示

第四篇：企业管理复习重点2011

考题类型企业管理2011年第一学期考试复习重点 概念题填空题判断题简单题

论述题计算题课程学习重点

K企业的概念

企业应具备的条件 K企业的分类 K独资企业 K合伙企业

K公司的概念及优点 企业的目标

K企业系统运行过程 K管理的二重性 K管理的基本职能 计划 组织 领导 协调 K控制

K管理的要素和形式 K企业管理的概念 企业管理基础工作 企业管理中贯彻各种管理规范

科学管理的概念

K泰勒管理理论的主要观点

泰勒管理制度 对泰勒制的评价 法约尔组织管理理论 K法约尔十四条原则 霍桑试验 个体行为理论 企业流程再造 我国国有企业改革 K现代企业制度概念 现代企业制度的特征 现代企业制度的主要内容

现代企业管理制度 K理想的公司治理结构标准

K公司治理结构内涵 法人治理结构内部的制衡关系

K虚拟企业的基本概念与特征

虚拟企业的优点与存

在的问题

虚拟企业与传统企业的区别

K建设企业文化意义 企业文化的内涵 企业文化形态 K企业文化的结构 K企业文化构成 K企业文化功能 K企业战略的概念 企业战略主要要素 K企业战略的特点 企业战略的层次 K企业经营战略分类 K企业的环境

K企业经营外部环境分析

K企业经营外部宏观环境分析

K企业经营外部微观环境

K行业环境分析 价值链 SWO分析

K企业核心竞争力 企业核心竞争力叠加性

如何培育核心竞争力 K公司战略选择 K公司多元化战略 K多元化战略的利弊分析 经营战略

K3种常见的竞争战略 目标集中战略的三种形式

K成本领先战略 K差异化战略 K目标集中战略

战略控制类型及控制过程

K市场营销的概念

K市场营销在现代企业中的作用

市场营销对社会经济发展的作用 产品生命周期 市场营销竞争策略 K产品组合 生产过程 生产系统

K企业生产系统的投入

生产管理

企业的生产活动 生产管理的任务 K企业生产类型 生产组织

K流水线 自动线 K准时生产方式 生产计划

K生产计划主要指标 商品产值 生产能力

生产能力的核定 生产任务的综合平衡 线性规划法 生产作业计划 期量标准 生产作业控制 K质量管理的定义 K质量管理的意义 K全面质量管理 全面质量管理特点 朱兰螺旋曲线 KISO9000

ISO9000的作用

K我国参与国际标准的种类

K质量体系认证

KISO 9000系列标准认证的步骤

质量体系认证对企业管理的意义

K6Σ(西格玛)的含义

6西格玛管理的特征 K物流的概念 物流的要素

K物流的基本功能 K物流的分类 企业物流的内涵 K企业物流的分类 K供应物流的概念与构成K生产物流的概念 生产物流的影响因素 销售渠道的结构

回收物流与废弃物流的概念

回收物流与废弃物流的意义

供应链结构与特征 K供应链管理

K供应链管理的内容 K财务管理 企业财务活动

K企业财务管理的整体目标

财务管理原则 K财务管理的内容 企业筹资

K我国企业筹资渠道 K企业的筹资方式 企业投资概述 企业投资分类

K人力资源及其特点 K人力资源管理 人力资源管理职能 K工作分析的概念 人力资源规划的定义和功能

K人力资源规划的主要内容

人力资源招聘概念 K人力资源招聘程序 薪酬的含义及其内容 K工资制度

第五篇：网络经济与企业管理 书上重点

第一章企业管理概述

企业－从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。

概念包括要点：企业有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金。有开展一定生产规模和经营活动的场所。具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者。是从事商品生产、流通的经济组织。生产经营活动的目的是实现企业价值的最大化。企业进行自主经营，独立核算，自负盈亏。具有法人资格和地位。

价值增值是企业生存的基础，发展的动力。

法人－依法成立并能独立行使法定权利和承担法律义务的社会组织。条件：经过一定的法律程序，有独立的财产，有自己的名称、组织机构和场所，能够独立承担民事责任。

企业发展过程：手工业生产时期、工厂生产时期（真正意义企业诞生）、现代企业生产时期

所有者与经营者相分离，拥有现代技术和现代化管理是现代企业的三个显著特点

企业分类：企业所属经济部门：农业、工业、金融、商业。生产力要素比重：劳动密集型、技术密集型、知识密集型、资源密集型。经营规模：大、中、小。企业财产构成和所负法律责任：个体、合伙、公司制。

个体（独资）企业－由业主个人出资兴办，业主自己直接经营的企业。业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任。

合伙企业－由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。合伙人分享企业所得，对营业亏损共同承担无限连带责任。（不是法人）

无限连带责任－无限责任、合伙人对企业的债务负有连带责任。

公司制企业－由两个以上的出资者共同投资、依法组建，以盈利为目的的企业法人。特点：是法人，实现有限责任制度，所有权和经营权分离。

古典学派（泰勒、法约尔）管理是计划、组织、指挥、协调和控制等职能的活动。行为科学学派（梅约）管理是做人的工作。决策理论学派（西蒙）管理就是决策。管理过程学派（哈罗德。孔茨）

管理－管理者或管理机构在一定范围内通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。含义：管理是一个动态过程；目的是达到组织的预定目标；管理的载体是组织；管理的核心是对资源的合理配置和有效整合。管理活动三条件：主体、客体、目的。

企业管理的概念含义：企业管理的目标是实现企业价值的最大化；企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程；企业管理的实施是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的。

企业目标：企业价值最大化。

企业管理者（报酬、荣誉、地位）职工（劳动报酬）企业利益相关者：资本所有者（投资收益）、债权人（债权收益及本金）、客户（商品及服务）、供应商（销售收入）、政府（税收）、社会（社会责任和义务）

资源配置－根据企业的目标，对企业的资源在量、质、流程等方面进行合理的配比和调整、以提高效率和质量，满足顾客的需求。

企业生产经营活动包括内部活动、外部活动：内部活动（以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程、产前技术准备过程、产后服务过程）。外部活动（物资供应、产品销售、市场预测、市场调查、用户服务）

管理的职能－管理者为了有效地管理必须具备的功能。计划、组织、领导（指挥、协调）、控制（五职能）

计划－管理的首要职能。对预定的目标进行具体安排，作为全体员工在一定时期内的行动纲领，并规定实现目标的途径、方法的管理活动。（种类：长期－五年以上、中期－1-5年、短期）

战略计划－长期性、全局性和长远性的计划、具体行动计划－在战略计划规定的方向和政策范围内，为确保战略目标的实现，使内部资源得到充分利用而制订的具体计划。

综合计划、部门计划、具体项目计划；指令性计划、指导性计划

计划的内容和程序－分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势；制订中长期和近期的目标；评价和选择可行性方案，进行决策；编制综合计划和各项专业计划；检查计划的执行情况。

组织－为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动。目的是协调任务结构和权利关系，以实现让全体成员分工协作、共同努力、向社会输出特定功能。两个基本要素：职权和职责

组织职能的内容：将为实现管理目标所必须进行的各项活动，根据其内在的联系及工作量进行分类组合，设计出各种基本职务和组织机构。规定各种职务和各个组织结构的责、权、利及其上下左右的关系，并且对组织结构、责任制度、职责条例、工作守则等形式加以说明。选拨和调配适合的人员担任相应的职务，并授予执行职务所必须的权力，使每个人都能充分发挥作用。通过职权关系和信息系统把各个组织机构联成一个严密而又有活力的整体。对管理组织系统内的职工进行教育培训和智力开发，使他们的知识不断更新，更有效地完成自己所承担的工作。

组织工作的基本原则：有效性原则（有效、精简），统一指挥原则，责权利相一致原则，集权与分权相结合原则，弹性原则，协调原则。

职权－主管人员在自身职务范围内拥有的职权。职责－主管人员因拥有职权而在其职务范围内应该承担的责任。责权利相一致－必须为组织结构中的每一个层次和环节都规定明确的责任，同时赋予其能完成这一任务所必须的职权，使两者结合成一个责权组合单元。

领导－领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程。通过领导者的影响力来实现。领导者影响力来自：职位权力和个人权力

领导活动内容：权力的形成和运用、指导、激励、沟通、协调、营造组织气氛。

控制－接受组织内外的有关信息，按既定的目标和标准对组织进行监督、检查，发现偏差，采取正确的措施使组织按照预定的计划进行，或适当地调整计划，以达到预期目标的管理活动。目的：保证组织活动的过程和实际绩效与计划内容相一致，最终保证组织目标的实现。

控制必不可少的原因：组织环境的不确定性，组织活动的复杂性，管理失误的不可避免性

控制分：预先（前馈）控制、现场（适时）控制、反馈（后行为、事后）控制。

预先控制，在作出决策和计划时预先为实施计划做好充分的准备工作，尽量减少实施中的偏差。

现场控制，在实施计划中，充分体现管理控制的那一部分工作。

反馈控制，在行为和任务完成之后，用实际结果与原计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴，并采取相应的措施加以改进。

企业管理演变过程的阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到30年代）、行为科学理论及管理理论丛林阶段（30-60）、以战略管理、文化管理为主的阶段（60-80初）、企业再造理论和实践的兴起（80后-90初）、全球化和网络时代的企业管理（90后）

古典管理理论阶段（泰勒－科学管理之父，科学管理原理、法约尔－管理过程理论之父、工业管理和一般管理、韦伯－组织理论之父，社会的经济理论、厄威克（适用于一切组织的十条原则）和古利克（管理七项职能－计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算））

科学管理要点：中心问题是提高生产率（工作定额）；配备一流工人，标准化操作方法，标准化工具、机器、材料，作业环境标准化；激励采取有差别的计件工资制；工人和雇主变对抗为信任，共同提高生产率；计划职能和执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法；实行职能工长制；管理控制上实行例外原则

管理过程理论要点：企业职能不同于管理职能；管理教育的必要性和可能性；管理14项原则；管理要素

理想行政组织体系特点：明确的分工；自上而下的等级系统；人员的考评和教育；职业管理人员；遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系。

行为科学理论及管理理论丛林阶段（马期洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、麦克利兰激励需求理论、麦格雷戈x理论－y理论、波特－劳勒模式、巴纳德－社会系统学派、西蒙－决策学派、德鲁克－经验（案例）学派、费根鲍姆－全面质量管理（TQM）始于顾客，终于顾客思想）

需求层次－生理的需求、安定或安全的需求、社交和感情的需求、自尊和受人尊重的需求，自我实现需求 影响人员行为绩效因素分保健因素和激励因素。保健因素是指缺乏这些因素时容易产生不满和消极情绪，激励因素指可以使人得到满足和激励的因素。

战略管理、文化管理为主的阶段（安索夫－公司战略，开战略规划先河；从战略规划到战略管理，现代战略管理体系形成、迈克尔波特－竞争战略，五种竞争力、三种基本战略）

战略管理－企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划和指导。

五种竞争力：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。三种基本战略：成本领先战略、差别化战略、重点战略）

企业再造理论和实践的兴起（企业再造的首要任务－BPR业务流程重组；哈默－四大管理宗师之一）

业务流程再造的两大基础：现代信息技术与高素质人才

全球化和网络时代的企业管理（彼德圣吉－第五项修炼，管理学宗师，开拓奖）

网络时代企业环境的变革：信息技术特别是网络技术日臻完善，经济的全球化，顾客的需求更加多样化和个性化，科学技术的发展是新月异，变革的速度越来越快，知识成为企业最重要的资本。

网络时代企业管理的机遇：企业可以更好地满足顾客的个性化需求；企业可以降低交易成本；企业可以减少库存；企业可以使合作竞争战略更便利地实施；提高获取知识、应用知识的能力

网络时代企业管理的挑战：企业面临日益激烈的竞争；顾客的权力大大增强；企业的整体盈利水平将会降低；企业关键的成功因素将会改变；企业资源配置的方式和界限将会发生重大变化

环境的适应性是衡量管理理论和方法的基本尺度。

新型企业的建立：企业的使命是为顾客创造价值；能为顾客带来价值的产品或服务是由企业的业务流程实现的；企业的竞争优势通过其业务流程得到体现；企业通过共享核心能力构建卓越的流程

企业必须采取由外而内的思维方式，其精髓：确定顾客的价值，企业将能力及资源配置在顾客最看中的环节上，使企业推出的产品或服务能有效地满足顾客的价值需要。

把特定结果送给特定顾客的一系列相互衔接的活动为价值流由信息流、资金流、物流、时间流、知识流等组成，战略价值流是对企业竞争力非常重要的一个或几个价值流。企业管理是对企业价值流进行合理配置。

企业管理范围的拓展：网络企业管理；企业的网络化管理；企业管理不仅重视有形资本，更重视以知识资本为核心的无形资本；企业管理从企业内部价值链的管理拓展到整个供应链。

网络企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行商务活动的企业。特点：网络企业所占的

现实空间非常有限；网络企业是计算机化和网络化的企业；网络企业是全天候运作的企业；网络企业是信息技术和信息产品应用型的企业；网络企业是高知识型的松散企业

网络化管理是指企业前台资源（客户端）和后台资源（供应商及其内部资源）能够链接在一个网络平台上，可使企业以最快的速度获取内、外部的信息，使企业的生产经营活动处于低成本、高效率的运作状态中。

网络化管理包含含义：企业实施网络化管理的目的是构建一个客户、供应商、企业员工共享的信息平台，提高管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度。网络化管理包括对企业支撑网络的管理、网络人才的管理、网络的安全防范管理等内容。网络化管理需要实施企业管理的根本变革。

客户关系管理CRM－通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务和客户建立起长期、稳定、相互信任的密切关系的动态过程。供应链管理SCM－把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有限链接和物流、信息流、资金流的合理流动，从而极大地提高了对顾客的反应速度，提高了顾客的价值。

企业管理内容的创新：企业战略管理的创新；企业组织管理将发生重大变革；网络营销成为营销管理的重要内容；敏捷制造成为企业生产运作管理最重要的方式；企业财务管理将向战略性、集成化方向发展；回归人体管理，重视人力资源管理；企业管理更加重视文化管理

企业战略管理创新有开发和培育核心能力成为企业战略管理重点，企业竞争战略逐步转化为价值创新战略

企业组织管理变革有实施企业再造；企业组织结构的变革；企业将变为学习性组织

企业再造是为了在诸如成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键因素上取得显著的改善，对企业所从事的业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计。核心是对企业的业务流程进行再设计。

组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率实现组织目标。

企业组织结构的变革朝着扁平化、柔性化、虚拟化以及网络化趋势发展。

敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理机构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员等三大类资源支柱支持下得以实施的，它通过所建立的共同基础结构，对迅速变化的市场需求和市场进度作出快速响应。

人本管理－以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同愿景为引导的一整套管理模式。人力资源管理有战略职能和行政职能两个职能

与信息技术相结合的，对企业管理有较大影响的方法和手段：准时制JIT、制造资源计划MRPII、并行工程CE、计算机集成制造系统CIMS、企业资源计划ERP、分销资源计划DRP、企业内部网Intranet和互联网Internet、电子数据交换系统EDI

准时制的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品（生产的计划和控制及库存的管理），目标是彻底消除无效劳动和消费。

并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程的系统方法。制造资源计划以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡地生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法。计算机集成制造系统可以把计算机在各项专业管理中的运用结合起来，改变计算机在管理中的运用的相互分隔、各自为战的局面。企业资源计划以客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想、方法和工具。分销资源计划是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续褵库存的能力。电子数据交换是一种以电子方式交换数据的技术，即将业务文件按一个公认的标准从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输方法。

第二章企业战略管理

企业战略是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。分三个重要层次：企业总体战略、事业层战略、职能战略

企业总体（经营）战略－企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。通过这种规定应以书面形式表现出来才能被视为战略。要回答的根本性问题：企业的企业是什么以及应该是什么。要解决的核心问题：企业应该建立一种什么样的业务组合。

事业层（竞争）战略－又称业务层次战略，SBU战略。是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。核心问题：如何通过确定顾客需要、竞争者产品以及本企业产品这三者之间的关系来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

职能（职能部门）战略是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人才资源管理等主要职能部门的短期战略计划。

企业战略管理是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。特点：整体性、长期性、权威性、环境适应性

整体性含义

1、将企业战略的制订、实施、评价和控制看成一个完整的过程来加以管理。目的是提高这一过程的有效性和效率。

2、将企业视为一个不可分割的整体来加以管理，目的是提高企业的整体优化程度

企业战略管理过程的步骤：确定企业的使命；明确企业的目的和目标；企业战略条件分析；制订战略方案；战略方案选优；战略的实施与修正

战略条件分析包括企业战略环境的分析、企业内部条件的分析以及战略态势分析

制订战略方案步骤：轮廓设想；精心设想（确定方案的细节和估计方案的实施结果）；战略执行前景预测

战略制订中关键性因素：决策者对风险的态度；企业筹集与调配资源的能力；竞争者反应；时间因素

判断某一战略是否可行，需要通过检验：目标一致性检验；产业结构检验；能力检验；可行性检验

战略的实施是将战略方案付诸行动的过程。

企业环境－包括企业组织在为之制订相应的管理策略时所面临的各种不可控的行动者的力量。具体涵义：一个企业组织的外部经营环境由其外部的相关行动者和力量所组成。相关指这些行动者的存在与发挥作用都将影响到企业组织的使命以及履行这种使命的能力。

企业组织环境的两个基本特征：应是影响和决定其使命的那些因素（环境因素的使命从属性）；是有关的行动者和力量按其性质应能划分为不同的层次和类别（环境的层次性）。分为微观环境和宏观环境。微观环境包括那些直接影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素。是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。包括：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境。

人口环境－人口规模（个人或家庭消费产品的市场规模）、地理分布（消费者的地区分布）、年龄分布（某年龄层为对象产品的市场规模）、迁移（市场需求的变化）等因素

经济环境－宏观经济形势，本行业在整个经济体系中的地位和行业特点，企业的直接经济环境

自然环境－一个国家的自然资源与生态环境。包括生产力的布局，人的生存环境，自然资源，生态平衡等

技术环境－基础通用技术、相关技术、本行业技术

政治和法律环境－强制或影响社会上各种组织和个人的法律、政府机构和利益集团。

社会文化环境－社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。对消费资料生产的企业影响较大。

宏观环境变化三种状态：相对稳定状态（人口、社会文化、政治法律、经济、技术等主要因素变化很小）、缓慢发展状态（各方面因素都有一些可预计的规律性变化）动荡不定状态（若干因素发生难以预料的突变）

产业环境分析包括：产业的特性、产业的寿命周期分析、产业的发展状况、产业的竞争结构分析

产业的寿命周期－（初创、成长、成熟、衰退）。分析、产业的发展状况－确定资本的投向。产业的竞争结构分析－决定产业竞争规划和激烈程度的根本因素。五种竞争力量：新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者之间的竞争。

顾客：有意购买企业产品或服务的个人和机构的集合（目标市场）按购买意愿分现实顾客和潜在顾客。按购买用途：消费者市场－购买产品或服务用于自身消费的个人或家庭组成的顾客群、工业市场－组织机构通过购买企业产品为自身经营或运作服务以达到赢利或其他组织目的、转售商市场－购得本企业产品再转售给其他顾客的组织机构、政府市场－由政府部门组成的购买者群体、国际市场－国外买主组成的顾客群

现实竞争者－由一些现在就与其目标顾客发生联系的厂商组成 欲望竞争因素，类别竞争因素，产品形式竞争因素，品牌竞争因素

潜在竞争者－一些厂商虽然现在还没有直接向本企业的顾客提供服务，但由于利润驱使、技术变更等方面的原因，随时准备进入本企业的市场，这类机构被称为潜在竞争者。

行业壁垒－进入该行业的困难程度。

形成行业壁垒的因素：规模效应、差别化效应、专有技术和资金投入规模、政府政策和法律规定、销售渠道的控制、最佳原材料来源的控制

替代品压力－用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。应该引起重视的替代品：具有改善产品价格―性能比从而排挤原产业产品的趋势；是在盈利很高的产业中生产的 供应商－企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。

营销中介单位－协助企业推广、销售和分配产品给最终买主的那些企业。包括中间商、实体分配企业、营销服务机构及金融机构。中间商－协助企业寻找顾客或直接与顾客进行交易的商业企业。分中间代理商和中间经销商。实体分配企业－协助企业储存产品和把产品从原产地运往销售目的地。市场营销服务机构－市场调研企业、广告企业。协助企业选择最恰当的市场，并帮助他们向选定的市场推销产品。金融机构－向企业提供资金融通、要素重组及相关咨询等方面的服务。

核心能力－企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。特性：有价值、异质性、难模仿性、不可交易性、扩展性、动态性。核心能力对战略制订的意义：企业合理的经营业务结构是其核心能力的最佳体现。

技术体系－经过多年的积累与选择，经过整理建立起来的技术知识系统。管理体系－使用知识和创造知识的控制系统。

核心能力的来源：企业所具有的资源、企业的内聚能力

企业的资源－企业的有形资产、无形资产和组织资本。判断企业资源的价值：稀缺性、持久性和可替代性。

资源的稀缺性－资源处于短缺供应状态。源于物质惟一性、路径依赖性、因果模糊性和经济制约。物质惟一性－竞争对手无法得到同样的资源。路径依赖性－资源之所以独一无二是因为它们形成需要一个漫长复杂的积累过程，竞争者无法立即购买到这些资源。因果模糊性－潜在复制者既不知有价值的资源源于何处，也不知如何进行准确复制的方法。经济制约－市场领导者的竞争对方虽然拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限只好作罢。

资源持久性－资源能在较长时期内维持其价值不变

可替代性－一种独特的资源能否被另一种资源胜出。

企业内聚能力－公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。主要由企业独特的活动流程以及独特的群体文化所决定。

制订战略环节：企业使命与战略目标（正确分析和表达在新形势下企业的使命），战略分析（任务：对企业的市场、竞争者以及企业的资源进行透彻的分析。目的：正确把握企业环境中关键的部分－市场的总体格局及其具体部分），战略选择（确定企业应采取的战略类型），战略规划（将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上）

战略分析的主要内容和方法包括：市场细分、产业分析、竞争对手分析和竞争优势分析

市场细分－企业按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场。

集中度指标中常见的为绝对集中度指标（市场上前几位企业的生产量或资本存量占整个市场生产量或资本存量的比例，反映一个行业的垄断程度）

对竞争对手分析：竞争对手的各期目标和战略、经营状况和财务状况分析、技术经济实力分析，领导者和管理者背景分析。

决定一个企业持续竞争优势的是企业实际开展的设计、生产、营销、交货、人力资源管理等相互分离但又相互联系的活动或工作。

企业的价值活动分为基本活动（主要涉及如何将输入有效地转化为输出）、辅助活动（内部过程）

基本活动：涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。

辅助活动：辅助基本活动的活动，通过提供外购投入、技术、人力资源及各种公司范围的职能以相互支持

基本活动类型：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤－与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产经营－将投入转化为最终产品的各种活动；外部后勤－与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场销售－帮助买方购买产品和引导它们进行消费有关的各种活动、服务－与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施

战略分：发展型（集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、复合多样化战略）稳定型、紧缩型（抽资转向战略、放弃战略、清算战略）、组合战略（同时组合、顺序组合）

发展型战略－以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。

集中发展型战略－集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或服务的销售额、利润额或市场占有率。同心多样化战略－增加同企业现有产品或服务相类似的新产品或新服务。纵向一体化战略－在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。向前一体化是组织自行销售其产品或服务，向后一体化是组织自行供应其生产现有产品或服务所需的部分或全部产品或服务。横向一体化战略－企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。复合多样化战略－增加与现有产品或服务大不相同的新产品或服务。

复合多样化战略优点：产生资金的协同作用；分散风险；向具有更优经济特征的产业转移，以提高企业 的盈利能力和灵活性；联合后的企业可以产生协同效应；使用一个部门的利润来弥补另一部分的支出，前一部门不用缴税等。弊端：对最高管理者提出很多要求；管理困难和混乱的风险相当大。应至少具备三项基本实力之一：较强的融资实力；成熟的销售渠道；良好的技术创新能力。

稳定型－企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。抽资转向战略－减少企业在某一特定领域内的投资。放弃战略－卖掉公司的一个主要部门。清算战略－通过拍卖或停止全部经营业务来结束企业的生命。

组合战略－将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机整体。

同时组合－在增设其他的战略经营单位、产品线或事业部的同时放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其他领域或产品奉行发展战略的同时，紧缩某些领域或产品；对某些产品实行抽资转向战略，而对其他产品采用发展战略。

顺序组合－在一定的时期内采用发展战略，然后在一定时期内实行稳定战略；先使用抽资转向战略，待条件改善后再采用发展战略。

战略规划包括：产品组合、资源分配。

产品组合（产品的各色品种集合）－某一个企业所生产或经营的全部产品大类、产品项目的组合。

产品大类－一组相关的产品，这些产品某一方面相同或类似。

产品项目－某种产品大类中不同型号、规格、价格、外观等等的产品。

产品组合表现：产品组合的深度（产品品种的数量）、产品组合的广度（产品种类的数量）、产品组合深度与广度的关联性（产品种类之间的相关程度）

确定资源组合可以使用波士顿矩阵作为分析工具。波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将企业的各战略经营单位分为四类：明星类、金牛类、问号类、狗类。

企业的竞争战略的核心是围绕某一个产品，为使企业在该产品（服务）的经营上胜出所有竞争对手而制订的策略。是企业对其产品的竞争性定位以及为实现这一定位而拟开展的关键性活动。

产品服务的价值属性－用户在选择、购买、使用企业产品过程中所感受到的满足的种类及各类满足的程度

产品的竞争性定位应注意：市场上的顾客的价值追求通常是隐蔽和动态的；应满足顾客主要的价值追求

基础的企业战略：总成本领先战略、差别化战略、重点战略。（三者的优缺点及适用情况）P49

总成本领先战略主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

差别化战略是使企业在行业中别具一格，具有独特性。并且利用有意识形成的差别化，建立起竞争优势

重点战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提是企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手

价值创新战略特点：价值创新战略并不拘泥于所在产业的条件；价值创新战略是超越竞争的战略；价值创新战略亦不拘泥于资产和能力的制约；价值创新战略将顾客纳入到战略制订的过程中；价值创新战略的目标是创造一条新的价值曲线；价值创新战略充分利用产生价值创新的三个平台。

核心产品平台－物理意义上的产品；扩展服务平台－诸如维护、顾客服务、质量保证以及对分销商和零售商培训方面的各种支持；总体解决（交货平台）－后勤和交货给顾客的渠道。

企业定位：开拓者－价值创新的企业，利润增长最有力的源泉、定居者－提供仿制产品和服务的企业，价值曲线与整个行业价值曲线的基本形状相吻合、游牧者－价值改进的企业，潜力介于开拓者和定居者之间

第三章客户关系管理

客户关系管理－企业为提高核心竞争力，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，所树立的“以客户为中心”的经营理念。特点：首先是一种管理思想；是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制；是一套人－机交互系统。

一个有效的客户关系管理解决方案应具备：畅通有效的客户交流渠道；对所获信息的有效分析；实现由销售、营销和客户服务构成的业务流程的优化、重构；必须能与企业资源规划等后台资源很好地集成。

客户关系管理的产生由四方面背景推动：经营理念更新的需要；企业管理模式更新的需要；提高核心竞争力的需要；信息技术的推动。

企业经营理念有：以生产为导向；以销售为导向；以市场为导向；以顾客价值为导向

客户关系管理的意义：带来了企业运营效率的全面提高；优化了企业的市场增值链条；保留老客户并吸引新客户；拓展市场。

客户关系管理价值链表明了企业创造的客户关系价值。包括价值活动和客户价值增值两个方面。价值活动是企业所从事的与客户有关的物质的和技术的各种活动，它们是企业创造对客户有价值的产品或服务的基础。客户价值增值表示客户关系价值与价值活动中围绕客户所投入的客户成本之间的差额。对于价值活动的分析是整个客户关系管理价值链分析的关键。

客户关系管理的流程分为直接对客户进行管理的基本流程和辅助基本活动的各种支持流程。

客户关系管理的基本流程分五个阶段：客户分析、深入了解目标客户、关系网络的发展、创造和传递客户价值以及管理客户关系。

客户分析，关键是分析客户的终生价值。客户终生价值是指对一个新客户在未来所能给企业带来的期望净现值。一个客户的价值由三部分构成：历史价值（到目前为止已经实现了客户价值）、当前价值（如果客户当前行为模式不发生改变的话，在将来会给企业带来的客户价值）、潜在价值（如果企业通过有效的交叉销售、调动客户购买积极性或客户向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值。

客户分析的具体分析步骤：收集客户数据、定义和计算终生价值、客户投资与利润分析、客户分析、制订相应的客户措施。

收集客户的基本数据：个人，住址，生活方式，态度，地区，客户行为方式，需求，关系

影响终身价值的因素：所有来自客户初始购买的收益流、所有与客户购买有关的直接可变成本；客户购买的频率；客户购买的时间长度；客户购买其它产品的喜好及其收益流；客户推荐给朋友、同事及其他人的可能；适当的贴现率。

客户分为：忠诚的客户、重复购买的客户、普通的客户、展望的客户。

深入了解所选择的目标可采用5W1H法：是谁，是什么，为什么，什么地点，什么时间，如何进行

企业的关系网络包括：客户、员工、供应商、分销商、业主、投资者等合作伙伴。

客户价值－客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。客户是价值创造的起点和终点。

客户关系管理应用系统的目标是本着对客户进行系统化研究的指导思想，完整地认识整个客户生命周期，管理与客户之间的所有交互关系，提供与客户沟通的统一平台，改进对客户的服务水平，提高员工与客户接触的效率和客户忠诚度，并因此为企业带来更多的利润。一个完整、有效的客户关系管理应用系统，由业务操作管理子系统、客户合作管理子系统、数据分析管理子系统和信息技术管理子系统。

业务操作管理子系统主要涉及三个基本的业务流程：市场营销、销售实现、客户服务与支持。

业务操作管理子系统的主要内容包括：营销自动化模块、销售自动化模块、客户服务与支持模块

营销自动化模块具有市场分析、市场预测和市场活动管理功能。

销售自动化模块分为：销售、现场销售管理、现场销售库工具、电话销售、销售佣金

客户关系管理的关键技术：呼叫中心技术、数据仓库、商业智能、Web的集成管理

呼叫中心是一个集中处理大量打入或打出电话的场所。是一种基于计算机网与通信网集成技术的与企业各业务渠道连为一体的完整的综合信息服务系统，能有效、高速为用户提供多种服务的综合信息服务系统。

数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。

数据信息的搜集和集成、确保数据的质量、按规则更新客户数据、数据仓库统一共享，以发挥最大效益。

商业智能－用计算机模拟人的思考和行为来进行商业活动。一个收集、处理和分析数据，将这些数据转化为有用的信息然后分发到企业各处用于改善业务决策的过程，其核心技术是数据仓库和数据挖掘技术

Web集成管理－客户管理是指客户关系管理系统中，应用互联网体系结构，对与客户接触的Web渠道、信息的处理和相关技术支持进行的管理活动。

基于Web的功能对于诸如Web自助服务和自助销售等应用软件，是不可或缺的前提条件。建立企业信息门户是Web集成管理的主要工作。

实施客户关系管理的基本步骤：确立业务计划；建立客户关系管理项目团队；分析客户需求，开展信息系统初建；评估销售、服务过程，明确企业应用需求；计划好实施步骤，为客户关系管理不同级别系统设置优先级，渐进推进；选择合适的方案，投入资源，开发部署；组织用户培训，实现应用系统的正常运转；使用、维护、评估和改进。

客户关系管理实施条件：要专注于流程的研究、优化和重构，要树立长期战略，分步实施；必须遵循专业化、社会化和开放式的运作思路；要着力加强对渠道和应用子系统的集成、整合工作；加强支持网络应用的能力；人的因素是客户关系管理实施成功与否的关键。

要着力加强对渠道和应用子系统的集成、整合工作－实现对客户互动渠道的集成；注重对工作流进行集成；要实现与ERP等应用系统的集成；实现对客户关系管理系统自身各个部分的集成和整合。

人的因素包括企业的领导者、业务团队和所有员工

实施客户关系管理的团队应该在四个方面有较强的能力：企业业务流程的重组，需要对其流程的关键部分自愿进行改造；要了解系统的客户应用需求状况；对技术有一定的掌握；具有改变管理方式的技能

第四章企业组织管理

企业组织是由为了实现共同目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层次、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。

组织－通过设计和维持组织内部结构和相互之间关系，使人们为实现组织目的而有效协调工作的过程。

企业组织的性质：企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式。组织需要管理。在组织中要确立一种规范的秩序，即制度。组织是一种权责结构。组织的基础是活动，组织是为了完成某种目标而将有关人、物等组织起来。组织是一个动态的开放系统。

企业组织的系统性表现在：企业组织系统中的各个要素相互依存，企业组织系统与外部环境相互依存。

企业组织的基本职能：保证企业功能的实现；保持企业活动的协调性和提高企业的效率；维护企业的稳定性和适应性。企业功能是将资源从投入转化为产出，并从中获利。

组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率实现组织目标。基本内容是设计、建立并保持一种组织结构。内容包括：组织设计、组织运作、组织调整。

组织设计：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；确定责权关系，从而把组织上下左右联系起来；与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。

根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统：建立目标体系（协调不同利益群体的不同目标，协调相互矛盾冲突的目标）；设计流程，进行分工；实现部门化

职权是组织成员为了完成所承担的任务所必须具有的作出决策和采取行动的权力。

组织运作是指使设计好的组织运作和运转起来。

企业组织结构经历直线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制结构、矩阵型结构、控股型结构

直线制结构－组织中的每一个管理层级都具有直线职权，能够管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。优点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活，组织结构简单，管理费用较低。缺点：要求管理者要通晓多种专业知识，组织的层次较多，不利于信息由下向上传递。适用于规模较小、任务单

一、人员较少的组织。

职能制结构－在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺点：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。

直线职能制结构－保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的优点。缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长，适用环境变化差。是一种普遍适用的组织形式

事业部制结构－组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于企业对各事业部的绩效进行考评。缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。

矩阵型结构－把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。每个成员既要接受垂直部门的领导又在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。优点：灵活性和适应性较强，有利于加各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差。双重职能关系容易引起冲突，可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。

控股型结构－一家企业对其他企业不进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。被持股单位仍保留具体业务的自主经营权和独立的法人地位。这些企业之间形成了母企业、子企业和关联企业的关系。企业集团还有一些松散层的组成单位即协作企业。母企业与子企业是出资人对被持股企业的产权管理关系。

网络时代，企业组织变革的总体趋势是：克服传统企业组织结构中的层级制度的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织对环境的适应性。组织结构变革的特点：组织结构扁平化、组织结构柔性化、企业组织虚拟化、企业组织网络化。

组织结构扁平化－减少管理层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。

传统金字塔型组织弊端：对外部环境反应迟钝、调整缓慢。减缓信息的流动速度，造成信息失真。组织内部难以协调，不利于创新。

组织结构扁平化优点：管理效率大幅度提高。分散权力集中带来的风险。使各部门之间实现融洽的关系。

组织结构扁平化顺畅运作需要条件：现代信息技术的巨大进步。组织成员的独立工作能力大幅提高。

柔性是指对意外的变化不断反应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。

组织结构柔性化是指组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。表现：集权与分权统一；稳定性和变革性的统一。

集权－最高管理层确定整个组织的战略发展方向，规定上级和下级之间的权限关系。分权－中下级管理部门和一线生产经营人员具有处理一些突发性事件的权力。统一是指组织可以保持松散、分权和差异，以具备主动和灵活反应的创造能力；组织还可以有严格的集中管理，管理相互依存的单位，减少决策和行动上的时间迟滞。

组织结构分为两部分：为了完成组织的经常性任务而建立的组织机构－组织的基本组成部分，表现为稳定性；为了完成临时性任务而组建的组织机构。

柔性化的典型组织形式是临时团队－一种任务单

一、人员精干的临时性组织。柔性化的另一种形式是重新设计－把组织结构的不断自我调整看成是组织结构存在的常态，而不是偶尔进行的一次组织行为。

企业组织虚拟化－企业组织内部的虚拟化、企业组织之间的虚拟化。

企业组织内部的虚拟化－将企业组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运作，从而实现企业组织的虚拟化。企业组织之间的虚拟化－具有不同功能的多个企业组织为了实现共同目的，围绕一个核心组织，以信任和契约为基础，通过IT网络联结起来，形成一种临时合作的组织。具体形式：外包、战略联盟、特许经营、合资企业、虚拟销售网络。

外包－把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做。战略联盟－由两个或两个以上的企业，为共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。特许经营（经营模式特许或特许连锁）一种特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持，被特许人自己拥有或自行投资企业的相当一部分。

企业组织网络－用一种新的组织模式代替实行传统组织模式。

网络型组织－由多个独立个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统层级控制，而是在定义成员角色和各自任务基础上通过密集的多边联系、互利和交互式合作来完成共同追求的目标。

特征：网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，每个节点之间都以平等身份保持互动式联系。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点。网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充分授权的团队工作代替金字塔式的层级制管理，从命令和控制为主的管理理念向领导、协调、激励、支持及信任为主的管理理念和管理方式转变。网络型组织在经营管理活动中，强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化作出反应。网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调，这是网络型组织和传统企业管理方式相比在管理方式上的重要区别。

网络型组织分为四种基本类型：内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。

内部网络涵义：通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；通过打破部门间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。

垂直网络－在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。

市场间网络－由不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。

机会网络－围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开。

网络型组织的优点：促进了分工和专业化的发展；可以实现核心竞争力的连接；降低了交易成本；有助于优化资源配置。

企业职能必须进行相应的转变以适应市场环境和企业组织形式的双重变化。转化：强化企业内部的组织职能；增强企业的协调职能；加强企业的信息处理；加强对顾客价值系统的分析和服务功能。

企业面临的挑战（3C理论）顾客、竞争、变化

企业再造－为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。衡量绩效的关键指标：产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。

企业再造含义：企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念；以顾客为中心是企业再造的出发点；企业再造是一次彻底的变革；企业通过业务流程再造可望取得显著的进步；企业再造从重新设计业务流程着手；企业再造实质上是管理和组织的创新，它将引起管理和组织方面的明显变化；企业再造实施人本管理；企业再造重视信息技术的应用。

显著改善：周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%

企业再造的核心是对企业的业务流程进行再设计。业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。

企业再造的实施：构建企业再造的团队；对现有流程进行全面分析；业务流程再造；组织实施与持续改善

再造团队人员构成：具有创新意识，并能意识到变革重要性的领导团队；流程负责人是负责一个特定流程，并专注于再造的经理人员；再造小组是指投身于某一特定流程再造的一群人；指导委员会由一些高级管理者组成；再造总监是一名高级管理者。

流程－企业输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值产品或服务为终点的一系列活动

流程的识别标准：一个流程有特定的输入和输出；每个流程的执行都要跨越组织内多个部门；一个流程专注于目标和结果，而不是行动和手段；流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易地理解；所有的流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也是相互关联的。

业务流程的分析和诊断从三个问题着手：流程的主要问题（功能障碍；重要性发生变化；现存业务流程的功能、制约因素及表现的关键问题）；问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上；管理流程与业务流程是否协调一致。

业务流程再造是企业再造的核心。业务流程再造的核心是对业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。

在设计新的流程改进方案应考虑：将现在的数项业务或工作组合，合并为一；工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；给予员工参与决策的权力；为同一种工作流程设置若干种进行方式；工作可以超越组织的界限，在适当的场所进行；尽量减少检查、控制、调整等管理工作；设置项目负责人。

企业再造的基础工作：建立有效的组织保障；建立流程管理信息系统；重塑企业文化；培养复合型人才

学习型组织是指在共同愿景的导引下，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的具有持续学习的能力的组织。特征：组织成员拥有一个共同的理想境界；组织是由多个创造性个体组成的团队（团队是最基本的学习单位）；关于不断学习（学习型组织的本质特征）；自主管理；领导者的新角色（设计组织发展的基本理念）；建立知识联盟。建立学习型组织的意义：可以有效地获取知识资本；是适应激烈竞争环境的前提；是组织生存和发展的前提和基础。

不断学习含义：终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习

构建学习型组织的方法（进行五项修炼）自我超载、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考

自我超载－学习型组织的精神基础。组织内的每一个成员集中精力，培养耐心，全身心投入，不断突破个人能力的极限。要旨：组织中的个人要学会如何在生命中产生和延续创造性能力。含义：弄清什么是最重要；不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。

心智模式－人们根深蒂固于心中的对周围世界如何运行的看法，是人们内心深处的思维逻辑。改善心智模式的做法：反思（放慢思想过程来发觉自己的心智模式如何形成，以及如何影响自己的行为）探询（企业内部个人之间相互了解对方解决问题的各种假设）。

共同理想境界含义：远景（企业组织未来发展的目标）、愿望（组织成员的共同愿望）。包括共同目标、价值观、使命三要素。

团队学习－学习型组织最基本的学习形式，是构建学习型组织的基本过程。

系统思考是建立学习型组织最重要的修炼，是五项修炼的核心。系统思考以系统而非片段的方法来观察分析事物。系统思想在构建学习型组织中具有核心作用：用系统思想的语言和方式可以指导自我超越和修炼；管理者必须学习如何反思他们现有的心智模式，学会用系统的方法改变原来根深蒂固的思维方式，全面地思考问题；系统思考是建立共同愿景的基础；系统思考的工具对于团队学习是至关重要的。

系统思考是以系统的观点看待组织的构成与发展，两个关键点，系统的观点，动态的观点：要有整体的全局的观点。注重分析系统中各子系统之间的相互联系、相互影响的互动作用。

系统思考语言的三个基本元件：不断增强的回馈、反复调节的回馈及时间滞延。系统的若干模型：成长上限、舍本逐末、反应迟缓的调节环路、目标侵蚀、成长与投资不足、恶性竞争等。

第五章市场营销管理

现代企业最重要的职能：创新、营销

市场营销－在变化的市场环境中，为满足消费需要、实现企业目标而进行的商务活动过程，包括市场调研、选择目标市场、产品开发、产品定价、渠道选择、产品促销、产品储存和运输、产品销售、提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。工作实质：寻找发现并满足顾客的需求。

市场营销的基本原理：通过满足顾客需要促进交换，最终实现企业目标。

市场营销管理－为实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间有益的交换关系，而对设计方案进行分析、规划、执行和控制。任务：为促进企业目标实现而调节需求的水平、时机和性质。实质：需求管理。

企业的市场营销管理过程是一个分析、规划、执行和控制的过程。具体包括五个步骤：分析市场机会，选择目标市场，构建市场营销组合，制订市场营销计划，组织、执行和控制市场营销。

市场分析和市场选择：市场营销环境分析、市场购买行为分析、市场细分和目标市场选择，市场营销调研

分析营销环境的目的是寻求营销机会和避免环境威胁。市场营销环境分析包括企业的微观环境分析和宏观环境分析。微观环境是指那些对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量。宏观环境是指那些对企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。

市场分消费者市场和组织市场。组织市场由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和，包含产业市场、转卖者市场和政府市场。消费者市场是为了个人消费而购买物品或服务的个人或家庭所构成的市场。

消费者的购买行为主要受经济、个人、社会、文化及心理因素的影响。

经济因素：制约消费者购买行为的一个基本因素。个人因素：消费者的个性差异会影响他们对产品和服务的看法和购买行为。

社会、文化因素：相关群体和家庭是重要的社会因素。相关群体是那些直接或间接影响一个人的观念和行为的群体。相关群体影响个人的态度和自我概念，影响个人对所购商品和品牌的选择。文化因素影响选购产品的方式和倾向、对新产品和优质产品的喜好、对广告推销的反应。心理因素：消费者行为要受动机、知觉、学习以及信念和态度等心理因素的影响。

消费者购买决策过程是顾客产生购买某种产品的欲望、收集相互信息、评价及取得最终合适的商品并对购买行为进行评价的全过程。购买动机产生、寻找信息、评价方案、决定购买、购后感觉和行为

消费者的需要由两种刺激引起：内部刺激、外部刺激。消费者的购买动机归纳为：理智动机、感情动机

消费者寻找信息主要有个人来源、商业来源、公共来源、经验来源。消费者的评价行为一般要涉及产品属性

一、属性权重、品牌信念、效用函数和评价模式。可察觉风险大小取决于购买行为的货币支出量、不确定风险的比例、购买者的自信程度。

产业市场特点：产品市场购买者数量少，但每次购买数量大；产业市场用户地理位置集中；产业市场的需求是派生的，并且需求波动性大；产业市场的需求缺乏弹性；购买者的购买行为不同于消费者

产业市场购买者购买行为是理性的，一般是集体决策，购买往往会采用互购、易货和租赁等方式

目标营销要经历三个阶段：市场细分、选择目标市场、进行市场定位

市场细分就是营销者通过市场调查，依据消费者在需求和欲望、购买行为以及购买习惯等方面的明显差异性，把整个市场划分为若干个分市场的市场分类过程。市场细分的基础是顾客需求的异质性。

市场细分的关键是找到影响顾客需求差异的因素，并根据它们来细分市场。

生活消费品可以选择地理位置、人文、心理和行为四个因素作为细分标准。消费者常用的细分变量包括：地理位置变量、人口统计变量、心理变量、行为变量。产业市场细分主要通过用户行业、用户规模和用户地理位置等因素作为标准。目标市场－企业决定要进入的那个市场部分。

选择目标市场策略：无差异市场营销、差异市场营销、集中市场营销。

无差异市场营销－企业不考虑各细分市场的特性，而突出市场需求的共性，决定只推出单一产品、运用单一市场营销组合，力求在一定程度上满足尽可能多的顾客的需求。差异市场营销－企业选择两上以上的细分市场作为目标市场，为不同的细分市场设计有差异的产品，并运用不同的营销组合来适应各个子市场的需要。集中市场营销－企业集中所有所有力量，以一个细分市场作为目标市场，试图在较小的子市场中占据较大的市场份额。

市场定位－企业为了使自己的产品获得稳定的销路，从各方面为其培养出一定的特色，树立一定的市场形象，以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。市场定位的实质：取得目标市场的竞争优势。

企业市场定位全过程包括阶段：确认本企业的竞争优势，选择相对竞争优势，明确显示其独特的竞争优势。

竞争优势一般来自于：价格竞争优势、差异竞争优势。企业市场定位的方法：竞争定位、空白定位。

竞争定位－企业选择靠近于现有竞争者或与现有竞争者重合的市场位置，争夺同样的客户，在营销组合方面彼此差别不大。空白定位－企业选择竞争者不在的市场空白点，提供市场上尚未出现的某种特色产品。

市场营销调研－系统地设计、收集、分析并报告与企业有关的数据和研究结果。市场营销调研方法：案头调研、实地调研。案头调研－收集和分析二手资料，数据主要来源：公司记录，政府各部门的统计资料。要遵循公正性、有效性和可靠性的原则。实地调研－收集一手资料的过程。方法：观察法、实验法、调查法和专家估计法。

市场营销组合：企业可以控制的各种要素进行优化组合和综合运用。要素：产品、价格、地点（分销）和促销（4PS），每一个要素下面有包含若干个特定的子要素

产品：提供给市场用于满足人们某种欲望和需要的任何事物。包括实物、服务、场所、组织、思想、主意。

产品组合是指一个企业生产经营的全部产品的构成和比例关系。

产品组合由各种各样的产品线（密切相关的满足同类需求的一组产品）和产品项目（某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观及其他属性来区别的具体产品）组成。产品组合的宽度：一个企业拥有的产品线的数量。产品组合的深度：每条产品线上的产品项目的数量。产品组合的相关性：每条产品线之间在最终用途、生产条件、销售渠道及其他方面相互关联的程度。

产品组合调整策略：扩大产品组合（产品线延伸策略－增加产品线深度、相关系列多样化策略－增加产品组合关联度、无关联多样化策略－扩展产品线广度）

品牌－由企业独创的、有显著特征的用来识别商品的名词、文字、标记、数字、符号及其组合。商标－经过商标注册获得专用权、受到法律保护的品牌或品牌的某一部分。

品牌作用：有利于商品的广告宣传和推销；可以维护生产者和经销商的经济利益；有助于消费者选购商品，并建立品牌偏好。

品牌策略：品牌使用者策略，品牌统分策略，多品牌策略

品牌使用者策略－企业可以采用制造商品品牌和经营商品品牌以及两者混合使用三种策略。

品牌统分策略－企业可以选择统一品牌策略、个别品牌策略和系列化品牌策略。

多品牌策略－就是企业对同一种产品使用两个以上的牌号。优势：它可以扩大产品的销售，从而增加市场占有率；可以占领更多的货架空间，更容易吸引顾客；既可以迎合消费者转换品牌的心理要求，又能保证企业产品的销路；能够激发品牌间在企业内部的竞争和发展。

产品生产周期是产品从进入市场到最后被淘汰这一过程中市场销售和利润变化的规律。典型的产品生命周期呈现四个阶段：介绍期、成长期、成熟期和衰退期。

快速撇脂定价－高价高促销、缓慢撇脂定价－高价低促销、快速渗透定价－低价高促销、缓慢渗透定价－低价低促销

影响定价的因素－内部：定价目标、产品成本、企业营销组合；外部：市场需求、市场结构、国家政策及其他外部因素。根据竞争程度的高低：市场结构分完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头垄断四种类型。

定价方法：成本导向定价、需求导向定价、竞争导向定价。

成本导向定价－以成本作为主要定价依据的定价方法。具体有：成本加成率定价法、目标定价法

需求导向定价－按照消费者的认识和需求程度制订价格的方法：理解价值定价法、需求差别定价法

竞争导向定价－以市场上竞争对手同类产品价格为主要依据的定价法：随行就市定价法、密封投标定价法

分销渠道－将产品从制造者手中转至消费者手中所经过的种中间商连接起来形成的通道。成员包括：商人中间商、代理中间商以及处于渠道起点的生产者和终点的最终消费者或用户。基本职能在于将产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，从而解决产销之间的分离。

企业的分销战略：密集分销、选择分销、独家分销

密集分销－制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其产品。适于对消费品中便利品和产业用品中的供应品的分销。选择分销－制造商在某一地区仅让少数精选的、最合适的中间商推销其产品。适用面较广，最适于消费品中的选购品和特殊品。独家分销－制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通常双方协商签订独家经销合同，既有利于控制经销商的业务经营，又可以调动其经营积极性，从而最终保证制造商产品的市场占有。

企业设计分销渠道首先要决定是否需要中间商以及需要几个层次的中间商。取决因素：顾客特性、产品特性、企业特性。还需考虑竞争特性、中间商特性等因素。

根据承担职能不同，中间商主要分为批发商、居间商人和零售商。

批发商主要职能：将大批的货物分为小批销售出去。分为：商业批发商和制造业公司的销售分支机构。商业批发商按职能和提供服务是否完全分：完全服务批发商和有限服务批发商

居间商人和批发商的本质区别：他们不拥有商品的所有权。分类：代理商、经纪人和信托商。

零售商分有店铺零售商和无店铺零售商。零售商店分百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心。无店铺零售商分直复市场营销、直销、自动售货和购物服务公司形式。

直复营销是那种需利用多种媒体向消费者宣传商品，传播信息，然后顾客通过电话、传真、互联网或者信函给予定货答复，订购的货物再通过邮寄送抵顾客，款项用信用卡或支票支付的一种零售形式。主要形式：电视直销、网上直销和目录商店

促销是指企业为了扩大销售、提高市场占有率，通过各种方式将产品或服务的具有说服力的信息传递给目标顾客，促使其产生购买行为的活动。实质是信息沟通。

基本促销方式：广告、人员推销、销售促进和公关宣传。

广告是企业以付费的方式通过各种传播媒体向目标市场和社会公众进行的一种非人员式信息沟通活动。

人员推销是指企业的推销人员直接与顾客或潜在顾客接触洽谈，介绍产品，以达到促进销售的活动过程。

销售促进是企业运用各种短期诱因、刺激消费者和经销商迅速和大量地购买企业的产品或服务。

公共关系是以不付费的方式得到媒体的报道，达到宣传和推销产品或服务的目的。

影响促销组合的因素：产品种类和市场类型、促销目标、促销总策略、产品生命周期所处阶段。

消费品市场上最重要的促销方式是广告，人员推销是产业市场最重要的促销工具。

促销目标：以产品介绍为目标、以说服和提示为目标，以树立品牌和企业形象为目标

促销总策略两种选择：推和拉。推是以中间商为主要促销对象，拉是以消费者为主要促销对象

促销组合决策主要体现：确定目标受众；确定沟通目标；信息设计；选择信息传播媒体；制订促销预算，确定促销组合；评估促销效果。

网络营销是利用计算机网络、现代通讯技术及数字交互式多媒体技术来实施营销活动，它能更有效地促进个人和组织交易活动的实现。网络营销贯穿在企业经营的整个过程中，包括市场调查、客户分析、产品开发、生产流程、销售策略、售后服务、反馈改进等环节。

网络营销的内涵：针对网上虚拟市场进行市场调查和消费者行为分析，为企业在网上开展的市场营销活动提供可靠的数据分析和营销依据。制订网络营销策略，包括网上产品和服务策略、网上价格营销策略、网上直销策略，网上促销与网络广告等。网络营销管理与控制。

现代科学技术，特别是计算机技术及其网络、通讯和多媒体技术应用和发展构成网络营销产生的技术基础。

消费者消费观念变化：追求个性化消费，消费行为日益理性，期望购物和消费过程越来越方便，追求消费过程的享受和愉悦。

网络营销特征：跨时空、交互性、高效性、经济性、整合性

网络营销对传统营销的冲击：影响营销战略、影响营销方式、对传统营销策略的冲击

对传统营销策略的冲击：从产品策略来看，网络营销对传统的标准化产品产生冲击；从品牌策略来看，网络营销还会对品牌的全球化管理带来冲击；从定价策略来看，互联网的公开性将打破原来由于地域分割所造成的信息障碍；从渠道策略来看，通过互联网，产销可以直接联系，弱化了中间商的地位。产生了两种影响：降低了大公司的庞大的分销网络对小公司市场进入造成的障碍；随着分销商地位弱化，原来由其所承担的售后服务等职能将会无人担纲。从促销来看，传统广告的障碍将会消除。

网络营销与传统营销的整合－利用整合营销策略实现以消费者为中心的传播统一，双向沟通，实现企业的营销目标。4P：消费者的需求和欲望，成本，方便，沟通和交流

网络营销和传统营销的整合方法：在传统沟通媒体上提供有关公司网站的情况；在顾客支持媒体上提供公司网站的情况；在网站提供有形证明，建立用户信任感；在网站上提供传统媒体宣传材料

企业网站类型：信息型、广告型、信息订阅型、在线销售型、技术支持服务型。对五种典型网络营销模式中的若干个进行组合形成综合型站点。

站点规划内容：企业信息发布、信息交流沟通、网上销售、售后服务、个性化服务

网络营销站点规划：制订企业建立网站的目标，确定站点的目标市场，确定网站提供的信息和服务，组织站点建设。

市场调查是针对特定营销环境进行简单调查设计、收集资料和初步分析的活动，为市场研究提供全面系统的一手资料和相关二手资料。公司营销环境包括宏观营销环境和微观营销环境。宏观营销环境是经济、政治、法律、社会、文化、自然、科技等因素。微观营销环境是与公司紧密相关的信息。

网上市场调查是在互联网上针对特定营销环境进行简单调查设计、收集资料和初步分析的活动。从网上市场调查本质来看包含三个含义：调查工具、资料库和营销工具。方式：直接调查、间接调查。

调查工具－借助互联网对公司和消费者进行的市场调查；资料库－搜寻互联网上的信息资源，互联网既是调查手段又是调查对象；营销工具－对互联网作为营销工具本身的特征和效率进行调查。

网上市场调查特点：互动性、低费用、速度快、客观性、实时检验与监督

网上直接调查方法：网上问卷调查法（最常用）、网上实验法、网上观察法。

网上问卷调查方式：向若干相关讨论组邮去简略的问卷；在自己的站点上放置问卷；向讨论组邮去相关信息，并指向放在自己网站上的问卷；在自动回复的信箱里放置详细的问卷，并通知讨论组，鼓励他们访问

问卷调查注意问题：问卷的设计；问卷的回收。

网上直接调查步骤：确定网上直接调查的目标市场；确定调查方法和设计问卷；选择调查方式；分析调查结果；撰写调查报告

网上市场间接调查－二手资料调查。内容：互联网用户的人口统计特征；与企业营销有关的市场、竞争者、消费者以及宏观营销环境等信息；专利和商标调查

网上市场间接调查工具：利用搜索引擎；利用公告栏、利用新闻组；利用电子邮件

品牌是企业的无形资产，实质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺。

域名是由个人、企业或组织申请的独占使用的互联网上标识，是对提供的服务或产品的品质进行承诺和提供信息交换或交易的虚拟地址。

域名选择：以企业名称作域名；产品名称或品牌作域名； 多个域名

域名的命名规则：符合国际标准和惯例；简单、易记、易用；国际化

顶级域名分三类：国家顶级域名、国际顶级域名；通用顶级域名

创建域名品牌的基本原则：有明确的信息服务定位；有丰富多样的内容；动态性和快速性；国际性

四种链接战略：广泛链接；频繁链接；非频繁直接链接；不链接

企业域名品牌的创建：利用传统媒体进行宣传；在全球著名的综合性和专业导航台注册网址；用产品本身的品质与顾客的使用经验来建立品牌；利用公关活动树立网上品牌；采用网上促销方式推广域名品牌；遵守互联网网络规则

网上销售是以互联网为媒介进行产品和服务的销售。一个完善的网上销售渠道功能：订货、结算、配送。网上销售渠道按有否中间环节分：通过互联网实现的从生产者到消费者的网上直接营销渠道（网上直销）；通过融入互联网技术后的中间商提供网络间接营销渠道。根据销售对象分：B to B，B to C

网上销售优势：成本低、方便快捷、交互性

网上售后服务－借助互联网的直接沟通的优势，以便捷方式满足客户对产品帮助和技术支持以及使用维护等方面的需求。网上售后服务分类：基本的网上网上产品支持和技术服务；企业为满足顾客的附加需求提供的增值服务。网上售后服务特点：便捷性、灵活性、低廉性、直接性。

网站应具备基本功能：提供产品分类信息和技术资料以及相关链接，方便客户获取所需的产品、技术资料；FAQ，即常见问题解答，帮助客户直接从网上寻找问题的答案；建立网上虚拟社会，给客户提供发表评论和相互交流学习的园地；建立客户邮件列表，客户可以自由登记和了解网站最新动态、企业及时发布的消息；利用交互式表格。

网络广告特点：突破时空限制；互动性；快捷性；丰富性；费用低廉；易统计性

网络广告类型：按钮型广告；旗帜型广告；主页型广告；列表分类播发型广告；电子邮件广告；新闻式广告；链接广告。

网络广告发布形式：用自己的网站发布广告；在他人的网站上发布广告；使用旗帜广告交换服务网络；在网上报纸或杂志发布广告；电子邮件发布广告；在虚拟社区和公告栏上发布广告；使用新闻组发布广告

选择广告发布网站原则：选择访问率高的网站；选择有明确受众定位的站点。

第六章生产运作管理

生产运作泛指将投入转化为产出的过程。组织通过其产品（服务）获取利润的各项活动的总称，其核心是将投入转化为产品、形成价值增值的过程。

组织中涉及生产运作活动的系统称为生产运作系统。

投入：生产运作的对象，可以是一种原配件、市场信息，也可以是另一个生产运作系统的产出或产成品

资源：包括人力、设施、部件、过程

控制：对生产运作系统的运行过程进行控制。

转换：生产运作对象发生变化的过程，完成该转换过程的单元可以是一个非营利性组织、一家企业、一个部门或一个工作地。

生产运作管理：组织为了达成其目标，对生产运作系统与生产运作过程进行计划、组织与控制等一系列管理工作的总称。狭义是以生产运作过程为对象，着重研究如何对生产运作过程进行有效管理。广义是以生产运作系统的设计、构建及其运作为对象，实行全方位的综合性管理。

生产运作管理的基本内容：生产运作管理的理解、认识以及以此为基础的生产运作战略决策；生产运作系统设计、构建与管理；生产运作系统的运行与管理；上述三个方面的评估、改进、完善以及变革。

生产运作管理的地位与作用。生产运作管理是企业基本职能活动；生产运作管理的任务与目标

生产运作管理的任务与目标：合理利用资源；正确处理效率与效益问题；竞争优势

生产运作对资源的消耗分三类：固定类、变动类和时间

引导企业在市场上获得竞争优势的基本战略有三种：成本领先、差别化、集中。

生产运作管理分为自由粗放（18世纪后到19世纪末）、科学管理（19世纪末到20世纪40年代）和现代化管理（20世纪40年代至今）三个阶段。

现代化管理阶段特征：电子产销一体化；管理组织系统化；管理方法定量化；管理手段自动化

网络经济对企业运作管理方面的要求：要有高速灵敏的市场反应能力，形成敏捷供应的能力。形成进一步降低成本的能力，减少企业在价格竞争方面的压力。满足顾客的个性需求，实施大规模定制化生产。为企业在网络时代的全球化服务提供保障。利用信息技术，降低企业的外部不经济，回应全球生态保护的要求和相应的各种行动准则。突破旧竞争观念，倡导在网络时代的协同理念。

准时生产－企业只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。目的在于实现保持原材料、在制品及产成品最小库存的情况下进行大批量生产。基本逻辑是任何工序只在需要时才生产必要的制品。准时生产的思想就是通过倒流水拉动方式的生产线来实现。看板系统是生产线物流、信息流合一的中枢神经系统。大JIT是一种生产管理理念，它的基本目标是寻求消除企业生产运营过程中各方面的浪费。小JIT较多侧重于生产作业计划和库存管理，实现在必要的时间和必要的地点提供必要的服务资源。

实施JIT生产模式的要点：暴露问题和瓶颈；消除浪费；改进产品设计；改进工厂布局和流程设计；改进人力资源；全面质量管理；拉式调度和看板生产控制系统；与供货商紧密合作。

七种可以被消除的浪费：过量生产的浪费；等待时间的浪费；运输的浪费；库存的浪费；有产品缺陷的浪费；多余运作的浪费；过程（工序）的浪费

敏捷制造－企业的生产运作具有敏捷性。敏捷性意指企业在不断变化、不可预测的经营环境中关于应变的能力，它是企业在市场中生存和领先能力的综合表现。实现敏捷制造要求制造企业采用现代网络通信手段，通过快速配置各种资源，以有效和协调的方式响应用户需求，实现对变化需求的敏捷响应。

敏捷制造的范畴涉及六个领域：集成产品与过程开发/并行过程、人力资源管理、虚拟企业、信息与控制、过程与设备和法律障碍，它们可以分成两个层次上的内容：第一层侧重从企业组织、结构和管理的角度研究敏捷制造的实现；第二层侧重从技术的角度研究敏捷制造的实现方法和关键支持技术。

虚拟企业（动态联盟）敏捷制造模式中基础和核心的组织形式。指为适应快速、多变的市场需求，由制造商联合供应商、经销商乃至顾客，以共同、及时地开发、生产、销售多样化、定制化的产品的一种企业模式。它是指根据任务，由一个公司内部某些部门或不同公司按照资源、技术和人员的最优配置，快速组成的临时性企业。

虚拟企业特征：人力虚拟化（首要条件），运作弹性化，信息网络化，组织结构动态化，并行分布式作业

优势：虚拟企业组织方式可以降低企业风险，使生产能力前所未有地提高，从而缩短产品的上市时间，减少相关的开发工作量，降低生产成本。具体：有利于企业充分利用自身的资源优势；有利于企业研究开发能力的提高；有利于企业涉足新领域，进行多角化经营。

虚拟企业主要形式：虚拟生产、虚拟开发，虚拟销售，虚拟管理，虚拟服务。

虚拟生产（最基本形式）－企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移到别的企业完成，而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能，并强化这些部门的组织管理。

虚拟开发－几个企业通过联合开发高技术产品，取得共同的市场优势，谋求更大的发展。

虚拟销售－两种模式：一种企业把其下属的销售网络从公司总部独立出来，使其成为具有独立法人资格的销售公司，第二种企业不再组建自己的销售网络，而将销售业务交给专业销售公司去做。

虚拟管理－企业将部分管理职能交给外部专业公司来进行，企业在其组织机构设置中，把某种职能虚拟掉，以节省开支并提高管理效率。

虚拟服务－企业将一部分服务职能虚拟化，或外包给专业化公司经营，或与其他企业通过动态联合形成

拟实制造是指运用计算机，应用虚拟模型，而不是通过真实的加工过程，在计算机上预估产品的功能及可加工性等可能存在的问题。优点：以软件方式进行产品和制造过程的设计及测试，节省成本，减低企业风险，减少实物资源消耗；可模仿进入车间加工过程的一切事情，增进对制造过程及系统的进一步了解；通过虚拟现实技术还可以进入其他合作者的实验室和工厂，形成虚拟联结。

表征质量流－伴随产品形成从核心企业流向用户的质量要求和质量记录，反馈质量流－从用户到核心企业的质量要求和质量反馈，反馈质量流推动着表征质量流向前流动。表征质量流和反馈质量流合称为质量流。

质量流作用：质量流概念使质量全程服务成为可能；质量流概念可以解决各联盟企业之间过程网络的接口问题；质量流概念可以化解诸多质量信息之间的冲突。

敏捷制造要求企业必须具备时间、质量、价格、创新等4个方面的竞争能力。

在构建作为敏捷制造信息支撑体系的敏捷信息系统，要着重考虑以下几点：利用大型计算技术迅速完成复杂的处理、以满足高速、高效和灵活的需求。利用计算机支持协同工作技术，使系统易于调整以适应变化的需要。充分利用网络技术为用户提供的快速、廉价的沟通模式的优势，在多个用户和多个供应商之间实现有效地交互。打破原有的设计模式和实现方法，充分遵循企业流程再造的思想，使系统在建立之初就体现敏捷性的可重构、可重用和可扩充。在信息系统结构中，要全面、客观地分析企业的运作与管理需求，充分细化功能单元，使其能够依据不同的管理职责和目标要求进行重姐，以适应变化的市场要求。

敏捷制造的主要支撑技术：分布式网络通讯技术；计算机集成制造技术CIM；计算机支持的协同工作技术CSCW；工作流管理技术WFM.第七章企业财务管理

财务活动是企业在生产经营过程中与资金筹集、使用和分配等方面有关的经济业务活动。

企业财务管理实质是企业在生产经营过程中的资金运动及其所体现的经济关系。

最具代表性的财务管理目标有：利润最大化和企业价值最大化

利润最大化没有考虑利润发生的时间，资金时间价值，风险问题等。不是财务管理的最优目标。

企业价值是企业有形资产和无形资产价值的市场评价。反映了企业潜在或预期的获利能力。

企业财务管理的原则：系统原则，平衡原则，弹性原则，比例原则，灵活性原则，优化原则

系统是由若干相互作用、相互依存的部分有机结合在一起形成的整体。

坚持系统原则必须注意：加强财务管理活动目标的制订；注意财务管理活动的整体性；注意财务管理活动的层次性；注意理财活动对环境的适应性。

理财活动分为筹资、投资、分配等子系统。

平衡原则－广义：资金的各个方面和理财活动的各个环节和部门之间，要保持合理的平衡。狭义：资金收支必须在数量上和时间上保持动态的平衡。

弹性原则－追求理财过程和结果的准确性和节约性的同时，对财务状况的安排要留有余地。

保持弹性原因：企业缺乏完全控制环境的能力；管理中可能会出现失误，预测不可能完全准确

确定合理弹性应考虑：企业适应财务环境的能力；不利事件出现可能性的大小；企业愿意承担的风险

比例原则－公司的各种资产、资本以及资产与资本的对比关系等都必须保持一定的比例，只有各种比例比较合理，才能保持良好的财务状况，否则，财务状况就要陷入恶性循环。

优化原则－财务管理过程是一个不断地进行分析、比较和选择，以实现最优的过程。

优化原则主要内容：多方案的最优选择问题；最优总量的确定问题；最优比例关系的确定问题。

财务管理方法是为实现财务管理目标完成财务管理任务在进行理财活动时采用的各种技术和手段。预测方法：定性预测法、定量预测法。决测方法：优选对比法、数学微分法、线性规划法、概率决策法、损益决策法。计划方法：平衡法、因素法、比例法、定额法。分析方法：对比分析法、比率分析法、综合分析法。

财务预测是财务人员根据历史资料，依据现实条件，运用特定的方法对企业未来的财务活动和财务成果所作出的科学预计和测算。定性预测法－利用直观材料，依靠个人经验的主观判断和综合分析能力，对事物未来的状况和趋势作出预测的一种方法。定量预测法－根据变量之间存在的数量关系建立数学模型来进行预测的方法。趋势预测法和因果预测法。趋势预测法－按时间顺序排列历史资料，根据事物发展的连续性来进行预测的一种方法。包括算术平均法、加权平均法、指数平均法、直线回归趋势法、曲线回归趋势法。因果预测法－根据历史资料并通过足够分析，找出要预测因素与其他因素之间明确的因果关系，建立数学模型来进行预测的方法。

财务决策－财务人员在财务目标的总体要求下，从若干个可以选择的财务活动方案中选择最优方案的过程。优选对比法－把各种不同方案排列在一起，按其经济效益的好坏进行优选对比，进而作出决策的方法。按对比方式分总量对比法、差量对比法、指标对比法。数学微分法－是根据边际分析原理，运用数学上的微分方法，对具有曲线联系的极值问题进行决策时，凡以成本为差别标准时，一般求最小值，凡以收入或利润为差别标准时，一般是求最大值。有最优资本结构决策、现金最佳余额决策、存货的经济批量决策。线性规划法－根据运筹学原理，用来对具有线性联系的极值问题进行求解，进而确定最优方案的一种方法.概率决策法（决策树法以）－进行风险决策的一种主要方法。用概率法来计算各个方案的期望值和标准离差，进而作出决策、损益决策法－在不确定情况下进行决策的一种方法。常用最大最小收益值法（最小收益值取最大）和最小最大后悔值法（最大损失值取最小者）。

财务计划方法－在一定的计划期内以货币形式反映生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果及其分配的计划。平衡法－在编制财务计划时，利用有关指标客观存在的内在平衡关系计算确定计划指标的方法。因素法（因素推算法）－在编制财务计划时，根据影响某项指标的各种因素，来推算该指标计划数的方法。比例法（比例计算法）－在编制财务计划时，根据企业历史已经形成而又比较稳定的各项指标之间的比例关系，来计算计划指标的方法。定额法－在编制财务计划时，以定额作为计划指标的一种方法。

财务分析方法－根据有关信息资料，运用特定方法，对企业财务活动过程及其结果进行分析和评价的一项工作。对比分析法－通过把有关指标进行对比来分析企业财务情况的一种方法。比率分析法－把有关指标进行对比，用比率来反映它们之间的财务关系，以提示企业财务状况的一种分析方法。综合分析法－把有关财务指标和影响企业财务状况的各种因素都有序地排列在一起，综合地分析企业财务状况和经营成果的一种方法。可采用财务比率综合分析法，因素综合分析法、杜邦体系分析法。

风险决策－未来情况虽不十分明了，但各有关因素的未来状况及其概率是可以预知的决策。

不确定性决策－未来情况很不明了的情况下只能预测有关因素可能出现的状况，但概率不可预知的决策。

财务是指客观地存在于公司生产经营过程中的资金运动。财务管理是指对公司生产经营过程中的资金运动及其所体现的财务关系的管理。

在生产经营活动中，实物商品价值的货币表现就是资金，资金的实质是再生产过程中的运动着的价值。

资金运动是公司再生产活动过程中的物质运动以货币数值表现的价值形态。

资金循环：经过购买、生产和销售三个阶段又回到原有的出发点的全部运动过程。

在资金循环中，不仅要顺利通过购、产、销三个阶段并相应地采取货币资金、生产资金、商品资金三种职能形态，而且要同时出现在三个阶段及并存在三种职能形态上，这是资金循环得以顺利进行的必要条件。资金周而复始地循环就是资金周转。资金运动是财务管理的对象

公司财务管理的主要内容有融资管理、投资管理、成本管理和利润管理等几个方面。

融资－公司为了满足投资、用资及资本结构调整的需要，筹措和集中所需资金的过程。融资管理－对融资过程的管理。内容：确定规模和时机、确定资本结构。融资规模－一定时期内公司的融资总额。融资时机－有利于公司融资的一系列因素所构成的融资环境和融资机会。融资渠道－筹措资金来源的方向。

通过融资渠道和融资方式的选择，确定各种资金来源在总资金中所占的比重，即资本结构，使融资成本与融资风险相配合。我国目前的融资渠道主要有：国家财政基金、银行信贷资金、非银行金融机构资金；其他企业资金；居民个人资金、企业自留资金、外商资金。

投资－公司将资金投放于一定的对象，以期望在未来获利收益的经济行为。主要包括：公司将筹集来的资金投放于经营资产上；以现金、实物或无形资产等方式向其他单位投资，形成短期投资或长期投资。投资管理就是对投资行为的管理。主要内容涉及：必须使投资收益最大化；必须使投资风险降低。

投资收益包括投资利润和资本所得。投资利润是投入资金运用后所取得的收入与发生的成本之差。

投资风险：一种市场风险或经营风险，表现为商品或服务价值不能充分实现或不能实现。投资风险意味着投资收益的不确定性。投资风险主要来自于投资者对市场预期的不正确以及投资者对经营缺乏效率控制。

成本的经济本质是生产产品所消耗的物化劳动的转移价值和劳动者为自己的劳动所创造的价值的货币表现，也就是公司在产品生产经营中所耗费的资金的总和。成本管理内容：成本预测、成本控制

成本预测就是把经济预测的理论和方法运用于成本方面。成本控制是在成本形成过程中，按照既定的目标成本，对形成成本的诸因素进行规划和限制，目的是把生产耗费限制在预定的范围内。成本控制内容：控制资源耗费；控制费用开支；控制生产经营过程。

利润－公司在一定时期内全部收入扣除全部支出后的余额。利润管理主要涉及：目标利润规划；股利政策制订；利润分配管理。目标利润规划－企业为实现目标利润而综合调整其经营活动规模和水平而制订的，它是企业编制期间预算的基础。股利政策－股利发放比率的确定问题。

财务关系－公司在财务活动中与有关各方所发生的经济利益关系。公司的财务关系概括为：公司与利益相关者之间的财务关系；公司内各部门的财务关系。公司利益相关者：所有者、债权人、职工、顾客、供应商、政府等。公司与所有者关系体现经营权与所有权的关系；公司与债权人关系体现债权债务关系；以购买股票或直接投资形式体现所有权和经营权关系，以购买债券、提供借款或商业信用形式体现债权债务关系；公司与国家体现强制和无偿的分配关系；公司与职工体现职工与公司之间劳动成果的分配关系

网络时代企业财务管理应具备观念：泛资源财务观念；人本化理财观念；风险理财观念；信息理财观念

泛财务资源分硬财务资源和转财务资源。硬财务资源－客观存在的、在一定技术、经济和社会条件下能被企业利用的有形资源，其构成主体是自然资源和传统的财务资源。软财务资源－以智力为基础的资源或无形的资源，包括知识资源和时间资源。知识资源分：市场资源、知识产权、人力资源、组织经营资源。

贯彻人本财务观念要求做到：增加人力资源投资，提高企业领导和员工素质；推行财务分层管理和全员财务管理，实行民主式和参与式财务管理，提高员工对财务的参与意识；加大软资源投资力度，为培养企业文化和良好的人际关系创造优良的环境。

风险投资－风险投资者为有发展潜力的新公司或新产品提供最初的风险资金投入。高新技术产业的主要特点：高风险性、高收益性。

网络时代企业财务管理目标应该是企业价值最大化。要求企业考虑因素：利益相关者的利益、社会责任。

企业财务管理主要变化：投资活动、存货管理、利润分配、预算管理、风险管理、评价体系、财务管理

投资活动：企业投资重点发生了转变；投资决策方法与投资方案效益评价有所转变。

在网络时代，无形资产应成为企业最主要、最重要的投资对象。

存货管理：网络时代，知识型存货必将在企业存货中占据主要地位。

企业利润分配变化：分配的原理发生了变化，分配比例发生了变化。利润分配应充分体现按知识资本分配的原则。在企业利润分配方案的制订上，向企业的技术开发、科研、人才培训上投入更多的资金，分配比例上要向知识产品及服务倾斜。

企业通常遇到的风险：经营风险、金融风险、灾害风险、环境和法律风险

网络时代的财务管理的评价体系创新主要表现在：进一步拓展传统的财务分析指标体系；对知识资本等无形资产的财务评价比例增加

企业财务关系由内外协调转向侧重于企业内部人体化管理

网络财务－基于互联网/企业内部网技术，以财务管理为核心，业务管理与财务管理一体化，支持电子商务，能够实现各种远程操作和事中动态会计核算与在线财务管理，能够处理电子单据和进行电子货币结算的一种全新的财务管理模式，是电子商务的重要组成部分。

内涵：它所指的网络是互联网/企业内部网相互协同形成的开放式网络；是以财务管理为核心、业务管理与财务管理协同的综合系统；是企业级的财务应用；网络财务的各项功能基于管理，而非核算。

网络财务特点：实现企业财务与业务的协同；实现在线、移动办公；实现会计工具和财务介质电子化；提供个性化财务信息；实现远程处理、集中监控、动态管理；提供网上理财功能

企业财务与业务的协同具体分：财务与内部业务的协同；财务与外部业务的协同

网络财务环境是一个集生产厂商、供应商、经销商、用户、银行及国家结算机构为一体的网络体系。

实施网络财务的重要意义：网络财务拓展了财务管理的空间；网络财务加快了财务管理时效；全新的运作方式提升了企业财务管理的效能

企业集团利用网络可对所有的分支机构实行数据的远程处理、远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等远距离财务监控，也可以很方便地掌握和监控远程库存、销售点经营等业务情况；网络时代，企业经营越多地依赖于客户、供应商和行业经济、区域经济甚至全球经济的变化；

空间的拓展使得财务管理更加从分散走向集中，从企业内部走向企业外部

网络财务的运行消除了财务、业务活动运作上的时间差，把财务与业务协同化；财务信息的即时生成，实现了财务管理由静态向动态管理的跨越。

网络财务下财务信息变成网页数据可供相关使用者随时提取。电子货币是电子商务的重要条件也是构建财务网络的重要基础，其特色是结算时不需要支票、汇票、现金等纸质票据而直接由网络上的电子货币自动划转。办公方式多元化，依据互联网的在线办公、远程办公、分散办公和移动办公将可能取代现在的办公方式。网络财务中的网上理财服务对中小企业的发展和竞争具有重要的意义。

网络财务的技术基础：网络财务采用当今世上方兴未艾的internet/intranet技术作为其应用的基础；大型数据库技术；三层结构技术和组件开发技术。

三层结构技术就是客户／服务器系统中各系统部件分为三层服务（客户服务端、中间层服务器、数据库服务器）的一种技术。

企业实施网络财务要解决的问题：互联网的社会环境、基础设施的配套和完善；从传统财务模式向网络财务模式的转型；制订合适的网络财务制度；财务管理信息化的规划与实施；对投资与资源的保护

确立网络财务的实施方案：确定目标和要求；选择或开发网络财务软件；系统实施。

开展网络财务应做的工作和要求：要使财务管理和业务管理紧密配合，全面实现财务业务管理一体化；要实行集团财务集中监控；支持电子商务，能提供方便的网上应用，可以同时使用浏览器界面和GUI界面；具有良好的可扩展性和融合性；软件功能适用。

目前常用的高速网络技术包括：快速以太网、FDDI（分布式光纤数据接口）、ATM（异步传输模式）

网络财务的安全涉及方面：网络财务容易被搭载侦听，口令试探和窃取，身份假冒等；网络财务全面支持电子商务；网络财务的分布式操作使得网络攻击可以从多个地方进行；

在网络环境下，不仅是信息系统的问题，还包括物理安全、逻辑安全和安全管理三个方面

完善的安全被称为整体安全性，其内容包含数据完整性，数据加密，数据访问授权，双向身份认证。

网络财务系统的安全对策应该考虑综合的因素，从制度和技术两方面去创建网络财务的安全机制：企业必须建立科学严格的网络财务内部控制制度；在技术上对整个网络财务系统的各个层次都要采取安全防范措施和规则，建立综合的多层次的安全体系。

第八章人力资源管理

人力资源－一般泛指能够作为生产要素投入经济活动中的劳动力的数量。宏观来看：人力资源是指全国或一个地区具有劳动能力的劳动者人数的总和。微观来看：人力资源是指企业可以利用且能够推动企业发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者数量的总和。

人力资源特点：意识性、潜在性、创造性、动态性、再生性

人力资源管理－对人力资本进行计划、组织、领导、协调和控制的过程，目的：充分调动人的积极性和发挥人的创造性和潜能，实现组织整体目标与组织成员的个人目标的共同发展。最显著特点：人力资源管理把人力看成是资源，是可以开发利用，而不是看成是成本。它着眼于企业目标和个人目标的共同发展。

人力资源管理与传统的劳动人事管理的区别：从服从性管理转向参与型管理；从单纯使用转变为人才开发；从行政性管理转向战略性管理；从分散管理转向系统管理

人力资源管理的基本内容：对人力资源进行计划、组织和控制等工作。它和财务管理、技术开发管理、营销管理、生产管理等同等重要，构成企业管理的最基本的组成部分。

计划职能包括：确认组织中的工作职责；决定履行这些工作职责所需要的员工数量与质量；为有资格的巫医申请人提供雇用机会。组织是根据计划工作需要，运用相关方法和技术，招聘，甄选，定向，协调，轮调工作人员，选择最适当人选，确保企业能够获得充足合适人员，同时提高员工的知识、技能和素质，增强员工的工作能力，引导员工的个性发展，做到事得共人，人尽其才，才有其用。控制工作是指对员工的工作结果、工作表现进行比较和评价，分出优劣高低，为薪资分配和员工发展提供依据，同时保证工作结果按预定方向完成。

人力资源管理的基本原则：综合效率原则，使用和开发相结合原则，公平竞争原则，激励原则。

激励是指激发人的动机，鼓励人充分发挥内在动力、朝着所期望的目标，采取行动的过程。

人员激励中应遵循的原则：保健激励与激励因素相结合；个人需要与组织目标相结合；物质和精神相结合；奖励和惩罚相结合。

奖励（正强化）是对员工正确行为的肯定。惩罚（负强化）是对不希望出现的行为的批评和否定。

激励方法：公平激励、合理工作设计、羞耻激励、参与激励。

羞耻激励－当人做错事或成绩、绩效不如别人有羞耻感时，会受到刺激而激发一种努力

人力资源规划包括对企业现有人力资源状况的分析，对未来人力资源状况的预测，制订满足未来人力资源需要的行动方案。内容是进行招聘解聘、甄选、确定和选聘有能力的员工、定向、培训、绩效考评、职业发展、确定满意的劳资关系，并使员工能长期保持高绩效。

人力资源规划步骤：企业现有人力资源状况分析；企业未来人力资源状况预测；企业人力资源规划制订。

企业现有人力资源状况分析目的在于掌握现状，分析问题，为人力资源规划进一步要解决的问题提供明确的方向。内容：现有职务（岗位）分析、现有人员结构的合理性分析、现有人员使用状况的合理性分析

企业未来人力资源状况预测目的在于掌握企业未来各种生产经营要素的变化，对人力资源需求可能产生的各种影响，为编制人力资源规划提供可参考的内容和标准。内容：企业未来经营方向或经营规模发生变化对人力资源结构的影响；企业未来组织结构、产品结构的发展变化对人力资源结构的影响；企业未来技术结构的发展变化对人力资源结构的影响。

人力资源规划内容：职务（岗位）的设置规划、人员更新规划、人员的分配与使用规划；人员培训规划

人力资源甄选过程：资格审查、笔试、口试、操作式考试、心理测试、笔迹辨析、履历调查

心理测试有：性向测试－通过个体在解决问题过程中表现的行为风格测试某个人适合于从事某种专业和职业的特殊能力；兴趣测试－主动倾向于认识掌握某种事物或某项工作，愿意参与该种工作活动的心理特征；人格测试－包括毅力、勤奋性、进取心、认真程度、吃苦耐劳等品质特征。

工作绩效主要从员工的德、勤、能、绩四个方面考核。德－思想政治、工作作风、社会道德和职业道德水平；能－员工从事工作的能力；勤－责任心和主动性；绩－员工的工作效率和效果

工作绩效考核意义：作为核定报酬的依据；确定员工的潜力，以备在员工晋升、调动到其他更需要的工作岗位和进一步培训时提供参考；用于对工资水平的考察及转换；解雇、开除员工依据

工作绩效考核技巧：注重多方收集信息，实行立体考核体系；建立开放式人事考核系统；定期化；反馈

产体考核体系包括内容：上级考核，同级评定，下级评定，专业鉴评，员工自评

工作系统是工作任务、人力资源管理方式、人事政策和实践的复合体。网络化工作系统安排就是通过网络安排工作任务，进行人事管理和发布人事政策以及进行沟通。

网络上的上传下达：利用公司的域内网，发布公司内部的政策，发生的事件，以及公司业绩、人事变化等

网络化人事管理：人员的工资考核系统、调动辞退、晋升奖惩、工资发放等都通过计算机网络进行。

网络化监督－管理方式：用网络提意见、网络授权管理

人力资源管理网络化可以发挥网络几方面优势：成本优势、创造尊重人性的管理方法的优势；提高工作效率的优势；建立和提升企业核心能力的优势。

网上招聘优点：网上招聘可以降低费用；网上招聘具有互动性；网上招聘效率较高且人才素质较高；网上招聘不受地域及语言环境的制约

网上培训动因：技术进步与市场的渴求便网上培训成为可能；建立良好通信环境，使员工成为信息的主宰者；网上培训低成本、高回报；灵活的交互式的学习环境，极大地提高了接受培训者的学习兴趣。

企业实施网上培训应注意：应明确网上培训计划；网上培训系统的设计应满足教与学双方不同层面的要求；要有一套完整的教学软、硬件；应该选择适合本企业经营特色及培训要求的网络产品

虚拟团队－通过互联网把分散在各地工作的员工结合在一起，形成如同在一个地工作的工作群体。

虚拟团队建立：利用网络，鼓舞员工，建立起员工的团队意识；使内部习惯于网络工作，建立高效团队；建立与顾客的信任关系。

工作扩展：通常认为工作扩展是调整某一专业化作业，以便引起完成该项作业的人的更大兴趣。横向扩展－员工要完成更多种类的任务，为了抵消工作中的过于简单化；纵向扩展－通过授予员工对自己的工作活动的一定管理权，扩大员工对工作的影响。工作扩展可以从几方面着手：合并任务、群体决策、实行工作轮换制度、提高工作主动性。

合并任务即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体，从工作的开始到完成并取得明显的成果会使人感到成就感。多智能体决策模式－面向CE的组织结构和决策模型。是一个人－机共存的智能系统，具有分布式、自组织能力、高柔性和智能集成的特点。虚拟企业的决策是基于并行工程环境的群体决策。

实行工作轮换制度－能使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便于员工发现最适合自己的工作岗位。主动性是指工作在多大程度允许自由、独立、以及在具体工作中个人制订计划和执行计划时的自主范围

员工的注意力即是员工对企业现状及前途的关心，对企业发展的贡献以及对企业的忠诚度。

吸引员工的注意力方法：认清企业希望保留哪些员工；承认他们的表现；增强领导者和公司的可信度；公正的评估体系

第九章知识管理

知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。

知识是指经过人的思维整理的数据、信息、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物等。

信息是经过加工组织后的数据，知识是基于信息之上的有关事实之间的因果或相关性的联系，它可以帮助我们预测未来的结果。

知识特点：不可替代性、互补性、不可逆性、无形性、非稀缺性、非消耗性－可复制性、可共享性、增值性。知识的互补性：各种知识之间可以存在互为补充、互相解释或互为强化的关系；把知识作为一种生产要素与其他生产要素相结合时，可以提高这些要素的生产率。

根据知识性质分：事实知识、原理知识、技能知识、人力知识。

事实知识－知道是什么的知识，关于历史事实、经验总结、统计数据的知识。这类知识与信息很难区分。原理知识－知道为什么的知识，关于事物的原理和客观规律方面的知识，属科学范畴。技能知识－知道怎么做的知识，关于技艺、技巧、诀窍和能力方面的知识，属技术范畴。人力知识－知道是谁的知识，关于谁知道什么以及谁知道如何做什么的知识，属经验和判断的范畴。

根据知识表现形式分：显性知识－编码知识：可以用语言、文字、数字等方式进行表达从而易于沟通和共享的知识。隐性知识－非编码知识：指难以表达、高度个性化、难以沟通和共享的知识

知识管理：企业通过有计划、有目的地构建企业内部知识网络进行内部学习、构建企业外部知识网络进行外部学习，有效地实现显性知识和隐性知识的互相转换，并在转换过程中创造、运用、积累和扩散知识，从而最终提高企业的学习能力、应变能力和创新能力的系统过程。

知识管理的基本特点：知识管理的目标是通过知识的共享与创新来增加企业的价值；是一个螺旋循环的过程；是信息管理的延伸和发展；与人力资源管理密切相关；是一种全新的经营管理模式。

知识管理的螺旋循环包含以下几种程序：共同化、外化、连结化、内化。外化和内化是知识管理螺旋式上升的关键步骤。共同化－隐性到隐性，通过经验分享方式直接与其他个体共享隐性知识；外化－隐性到显性，将想法与决窍用语言形式表达；连结化－显性到显性，将不连续的显性知识碎片合并成一个新的整体。内化－显性到隐性，有助于显性知识的储存、传播，使加入组织的员工及资浅员工能够吸取他们的经验。

企业要实施知识管理－1必须转变员工的观念，2必须加强对员工的培训，3建立有效的激励机制。

知识管理的核心内容包括知识的采集与加工、知识的存储与积累、知识的传播与共享、适应的应用与创新

知识采集是知识管理的起点，加工处理是对知识进行分类、分析、整理和提炼，形成对企业有价值的知识。

知识的应用与创新是企业研究并实施知识管理的原动力与最终落脚点。

实施企业知识管理需要把握积累、信任、交流、共享和创新的原则。

积累是知识管理的基础。知识资源的积累主要包括企业外部知识的积累和内部知识的积累

信任是实现知识交流、使用与共享的前提。创新是企业知识管理的最终目的。

知识管理的意义：知识管理是适应资源环境变化的必然结果；知识管理的实施有助于企业的创新；知识管理的实施有助于提高企业的适应性；知识管理的实施有助于提高企业的生产效率。