管理三维：效率、效果、效益

第一篇：管理三维：效率、效果、效益

管理三维：效率、效果、效益

来源：价值中国 作者：李文武

一时间管理理论与管理模式如同狼烟四起，纷纷扬扬占据着管理网站与管理杂志的各个角落。内外的与外行的专家、学者、企业家、各级管理人员、培训师等众说纷纭，这其中既有淫辞邪说，又有管窥之说，更有生公说法。不学无术、心无点墨的，半桶水的与学识渊博的都在努力展现着自己的见解。理顺事物，要抓住事物的根本。所以，做什么事情，都要思考，本质在哪里，源头在哪里。治病要标本兼治，本都治不好，又如何治得了标？本质都找不到，又如何知道怎么样去管理？一棵树，最大的根本是其根系，没有根系也不会有其树干，更不会枝繁叶茂。管理也有其根系。这根系其实就是其规律。中国大大小小的企业有几百万家，为什么过了多年以后，这些企业存活下来的只是10%到20%的少数。关键原因还在管理。有些人揣着MBA或者是博士的学位，有留洋的背景，但是你要问他们真正会管理企业吗？他们可能会谈笑风生般地说得天花乱坠，但是如果要他们真正去管理一家企业，并且发展壮大，那么他们说的与做的却有天壤之别。是他们没有能力吗？不是。是他们没有学识吗？不是。只是他们不知道管理的规律在哪里，没有把握管理的本质去经营企业。他们就像学武术，没有先把体质搞上去，没有强筋健骨，学得些没有实战技巧的花拳绣腿，却敢大言不惭地跟强大的对手比武。当然，最后的结果是非死即伤。管理有三个维度的本质与规律，那就是效率、效果、效益。管理一切的目的都是为了这三个最重要的核心在转。离开这三个最重要的核心，所有的所谓管理都是在搞形式主义、摆花架子，装模作样。

效率注重的是目标执行的过程，而效果注重的是结果。效率是工作总量除以工作时间。企业要想提高效率，必须想办法采用更高的科学技术，或者采用高科技的机械设备，或者是增加员工，对员工们进行培训提高他们的工作熟练度，达到学习曲线程度，员工的工作效率与产出率必然会有所提高，再一个就是提高工作速度，缩短工作时间一样可以提高效率。总而言之，企业要想提高效率必须在机器设备、人、时间上做文章、下功夫。例如，一台机器设备每小时只能生产100个零件，现在企业换成新的机器设备，那么每小时可以生产300个零件。这就可以说效率提高了。这是在机器设备上做效率的文章。例如，一个人每小时生产100个零件，用两个人生产了200个零件。如果在一个人与两个人生产，他们人工成本没有提高，那么就可以说提高效率了。一个人每小时生产100个零件，现在他工作熟练度提高了，可以每小时生产150个零件，也可以说是提高效率了。这是在人方面做效率的文章。例如，以前一个人每小时生产100个零件，现在他不但工作熟练度提高了，而且积极性比较高。现在只要用半个小时，就生产了100个零件，还可以说是提高效率了。又或者一个人每小时生产100个零件，他每天工作八小时，也就是每天生产800个零件。现在他加班一个小时，并且不需要企业付加班费用，那么他这一天可以生产900个零件，也可以说是提高效率了。这是在时间上做效率的文章。效率还可以这样理解，假定投入不变，如果能获得更多的产出，这就是提高了效率；假定产出不变，如果能减少投入，就也是提高了效率。

高效率是指正确的做事，高效果是做正确的事。例如，要员工们提高对企业的忠诚度、满意度，为了达到这个目的，企业采用高薪酬，高福利，或者改善工作环境，或者采用人性化管理。只要员工的工作积极性提高了，员工缺勤率降低了，员工离职率降低了，就可以说企

业所采用的政策起到了效果。否则，与之相反的结果，就是没有达到效果。效果是能看得见，摸得着的。无非是忠诚度、满意度、缺勤率、工作积极程度、离职率、遵守纪律程度、工作完成度、业绩等等。提高效果的目的，就是为了达到上述的内容。也就是为了提高效果，一定会有可以衡量的标准。参照标准，对比实施管理活动前后，就可以知道效果是提高了还是降低了。

提高效率与效果的目的，无非是企业为了追求经济效益与社会效益。没有效益，企业就没有办法生存与发展，这是很现实的问题。企业需要赚钱来进行交纳税收，发员工工资、购买机器设备、购买原材料、打广告等活动。所以，企业追求利润最大化是最正常不过的。而效率与效果都是附生在企业追求利润最大化的基础上。是不是企业太唯利是图？不是。企业如果不能赚钱生存，又如何有钱去实施社会责任，又如何能去增进与保护社会福利？假如你连自己都养不活，你还有什么能力去养活别人？有能力养活自己，才能有能力养活他人。企业追求效益跟这种道理是同出一辙的。企业管理的终极目的，还是要以效益为第一位的。离开了效益，企业立马会倒闭。没有效益，再高的效率与再好的效果，都是一句空话。一切效率与效果都是围绕着企业的效益而实施的。效益第一，效率第二，效果第三。

第二篇：效率效益考核方案说明

效率效益绩效考核方案

一、总则

为规范医院对职工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的1、在同级别医疗行业造就一支业务精干的、高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、公正地对职工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为中层管理、执业医师技师职工的职业发展计划的制定和职工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，形成一个职工与医院双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、实行全员考核、全员评审制，考核期间不得缺席，否则视为旷工一天，并取消月度绩效考核资格，所有考核成绩按零分计入个人档案归档。如实属特殊情况需提前两天向院委会汇报，由院委会根据实际情况商议，酌情处理。

2、以医院对职工的效益指标、相关的管理指标及职工实际工作中的客观事实为基本依据。

3、以职工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

4、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为医院所有效益科室及职能科室设计，有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内,尚未转正职工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特聘人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间考核终定时间

月度考核每月的月末两天次月1-2日

年中考核5月25-31日6月1-5日

考核12月25-30日1月1-7日

注：

1、考核时间为全院职工进行相互评定的时间。

2、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、考核是医院对全体（正式）职工工作表现进行考核，年中考核是对考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

医院普通职工考核执行自评、同事间互评、主管评审评定制。医院中层领导评审执行所属部门职工民主评审制。人力资源部对职工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由院长、院委会成员、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是医院职工考核政策的最终仲裁机构。

第三篇：名人名言看效率与效果

名人名言看效率与效果-PMP专业辅导

（效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系【但与PMP考试中的输入输出不一样】。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。

1、做正确的事比把事情做对更重要。

(It is more important to do the right thing than to do things right.)

——彼得•德鲁克(Peter F.Drucker)

2、「营运绩效」是指「执行同样作业，其效率优於竞争对手」。

——麦克•波特(Michael E.Porter)，哈佛管理学院教授

3、效率就是Do the thing right.；效果就是Do the right thing.——彼得•德鲁克(Peter F.Drucker)

4、追求规模经济与范畴经济的效率，是现代工业资本主义下企业成长与竞争的基本动态逻辑。

——钱德勒(Chandler)

第四篇：效率管理

效率管理

简介

效率管理是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。效率管理作为一种管理方法，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置，这种思想是效率管理的精髓所在。组织效率是研究管理组织的核心问题。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水准，推进组织的不断发展。

企业在效率管理方面存在的问题

效率作为企业竞争力的基础，越来越受到广大企业的重视，在当今日益竞争激烈的市场环境下，如何持续保持高效的管理模式已日益成为验证企业竞争力的标准。为了解决企业面对新的环境、在传统以产量为中心的管理模式下产生的问题，必须对生产流程进行重整，从本质上反思生产流程，彻底重新设计生产流程，以便在当今衡量绩效的关键效率上取得戏剧性的改变。

企业存在的核心问题：

管理流程和生产流程混为一谈；流程不顺畅导致效率低下；

生产过程中的瓶颈得不到很好的解决；研发、生产和营销流程不匹配，整体效率低下；

加强效率管理的方法

1.君合智联效率改善环

1）低成本

无需专门硬件引进与使用

无需商业软件引进与开发

尽可能基于现有资源条件

2）短周期

3个月至半年

螺旋式循环实施

内部课程培训

3）高效率

短期成果与长期效应结合

让合适的人到合适的岗位

持续的新标准维护、改进

2．通过约束理论查找并解决生产系统薄弱环节

3.流程优化ECRS法

加强效率管理的工具

现代企业中，为提高整体全体员工工作效率，可采用“工作日志”形式，提前制定月度、周及每天的工作计划，尤其是每日的工作目标、行动计划及完成率可以有效的体现，做到日清日结。

“工作日志”有两种，一种word、exacle版本的表格形式，每天填写后上交或邮件发送相应管理者，对效率提升有帮助，但相对繁琐。另一种是目前企业效率管理比较推崇的——软件形式的电子“工作日志”，如“旗帜电工作日志”，也叫“旗帜行动力系统”。可以无纸化办公，各部门之间信息畅通，管理者可以给员工授权任务，也可以查看员工任务完成情况，有效实现信息的上传下达，直接提高工作效率，是效率管理的必备工具。

采用现代化技术实现企业效率管理

在管理工作中应用计算机实现管理手段现代化，随着计算机应用的普及，行业评审重点为综合数据库、局域网或管理信息系统及更高档次的应用。

计算机的网络系统特别是局部网技术的发展更是日新月异。美国通用电器公司于1954年10月第一次用计算机计算职工工资,从此计算机开始进入了企业管理,美国在财务会计上90％工作用计算机处理,物资管理占80～100％,计划管理中60～90％,长远规划是30～90％用计算机营理。据统计目前计算机中有90％是微型机,而且用于效率管理的很多。几个经济发达国家,计算机用于经济管理可占80％。经济管理是计算机应用的重要领域。我国工交企业有38万个,其中化工企业有6000个。如能全部采用计算机辅助企业管理,企业将会彻底改观。

现阶段上比较流行的计算机管理手段是合理运用效率管理软件实行企业现代化管理，如旗帜软件公司研发的旗帜行动力系统软件，很好的解决的企业的管理问题。

如何提高企业效率

如何提高个人效率

认真第一，聪明第二，结果提前，自我退后，认识结果价值，自我退后，团队重于个体，结果提前，选择做正确的事，加快行动结果。最重要一点还是提高你的行动力。

效率管理之如何提高效率

一、提高人的效率

人是组织系统中最主要的因素，管理归根结底是对人以及人的行为的管理。这是因为，只要把人的因素管好了，其他因素也就管好了。人是生产力和整个管理中最活跃、最能动、最积极的因素，组织活力的源泉在于脑力和体力劳动者的积极性、能动性和创造力。所以，管理的首要任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节，充分调动人的主动性、积极性和创造性，做到人尽其才。

提高的人效率还需要明确个人责任，通过建立工作制度和法规来保证。管理者必须使自己建立的组织机构的每个岗位都有非常明确的责任，并通过制度和法规把组织人员的行为纳入一个有利于实现组织目标的工作秩序，才能使整个组织有机而协调地运动起来。

二、提高物的效率

物是管理系统中的基本要素，与人相对应的客观存在，是管理活动所必需的物质条件和物质成分的总和。它不仅仅是指管理中的物质生产资料，而指在管理系统中除人之外的那些作为管理对象的一切物质成分。我们把财也看作物，即看作物的价值表现。

现代管理要求，任何组织都不能再通过高消耗来获取组织发展的机会，而应当把降低生产成本和管理成本作为挖掘组织发展潜力的基本途径，从而使组织更适于在严酷的环境中生存和发展。所以，管理好、使用好资金、物资设备和物质设施，是提高管理效益、降低管理成本的重要途径。科学的管理和合理的使用物资资源将会最大限度地提高效益。

第五篇：效率、规模效益和集中化相关问题思考

效率、规模效益和集中化的相关问题思考

营运管理或供应链管理讨论的问题是营运效率和规模效益。一般说来，营运效率并不直接带来实质性的经济利益。特别是在大多数供应链都在强调其“快速反应能力”的情况下，我们注意到所为高营运效率在带来高客户满意度的同时也产生很高的营运成本。因而我们相信营运效率是帮助企业内外成长的手段，而规模效益才是企业真正盈利之道。

讨论：对于上述观点，我认为是基本是正确的，但也有部分补充意见：在市场竞争不同阶段下，营运效率和规模效益所起的作用是不同的。

一、在物质短缺的市场环境下，公司营运效率将决定公司生存和发展的空间；

中国从78年改革开放，社会经济从物质短缺逐步发展到相对充裕的阶段；在物质短缺和信息相对不发达的阶段，一个企业的营运效率，直接决定了企业的盈利和生存。如各种手工作坊，一定是质量好、服务响应快速的小作坊能挣钱并逐步做大。

我一个同学，从01年开始，涉足灯饰贸易并在古镇开办工厂；公司从夫妻档开始，逐步做大，01到07年6年间，每年的收入都是翻番，目前产值已经超过一个亿。回想当年，他曾经告诉过我：只要你能快速拿到比人家漂亮的产品或者自己生产，就可以一个货柜一个货柜卖到中东，你就会挣得比别人多。

实际上，今天依然但依然有部分行业处于供不应求和一个非充分竞争的环境，如房地产。虽然经过08年的地产低谷，到现在，还是有不少小开发商存在，他们的取胜之道，在于对市场的快速响应，产品快进快出，只要不过分压货，确保一定现金流，就能在08年金融风暴中挺过来，并逐步长大。

当然，在这些年中，也有不少企业倒闭，基本上都是自己内部经营不善引起的。自然界中，基本规则是适者生存，在市场经济中也同样适用；因此，规模效益是企业盈利的基础，但不是所有决定因素。

二、充分竞争的市场经济环境下，规模效益是企业真正盈利之道：

公司存在的目的在于盈利，公司能存在并持续经营来自三方面：业务收入、净利润和现金流。因此，财务指标将决定一个公司是否能够盈利，是否能够生产。

而公司的人才、管理（治理）水平、技术和其他资源等，都是基础条件，但必须转化为产品，赢得客户和市场，转化为收入、利润和现金，公司才能生存和发展。因此，基础条件是基础，但不是直接决定公司盈利水平。

公司营运的基本衡量指标为营运效率，包括：质量、时间、成本和环境等四个主要维度。效率关注的是一个公司如何在尽量少投入的情况下，得到更多的产出。同样，我们可以认为，营运效率中，质量和时间影响客户和使用感知，再进一步影响市场，但成本直接影响竞争力（波特竞争理论：产品差异化和低价格）和市场占有率；因为，低成本将意味着高竞争力。一个公司，产品和服务是有一定成本的，降价是需要有基础；换句话说，低价格竞争是一个双刃剑，给市场带来高竞争力的同时，给自己公司带来“大”杀伤力。采用低价格竞争策略，前提是自我公司营运成本足够低，如沃尔玛“天天最低价策略”，核心支撑力量来自物流成本降低10%。

对于单独一个公司而言，成本由于构成的特点（归纳为固定成本和变动成本两部分），在产品和服务规模没有上去之前，成本无法大幅度有效降低，因此，效率对一个公司而言，是公司成长的基础，但通常不能带来直接的收益。

规模效益指的是产品和服务在规模效应上获得的收益，也是我们通常所说的规模经济；

这里不讨论规模不经济的情况。因此，从成本的构成成分分析，规模效益将是市场经济环境下一个公司盈利的根本。

2007年8月底，国务院国资委主任李荣融向上海证券报表示，三年内，国资委将根据利润水平、成本控制能力等因素构成的综合指标为中央企业排定座次。届时做不到行业前三名的，将被国资委强制重组。这种态度，也从侧面表达了充分竞争的市场环境下，企业直接拼的就是规模。

三、集中化和电信企业的营运管理；

目前，中国电信市场仍然处于寡头垄断的阶段，有竞争但不算特别充分，但总体利润率已经较低，如电信为1.63%；联通为1.98%；相对而言中国移动利润率排名较高（500强第35名），但利润率不断下滑：从07的30%以上下滑到10年的16.25%；（摘自百度文库：2010年世界500强利润率排行）；

因此，电信企业的经营和生产，将越来越重视营运管理；在这里，我们主要针对网络营运管理和集中化问题进行讨论。

电信公司的产品也就是服务，跟其他行业的服务一样，具有即时在线的特点，用户服务使用过程中，对质量（或体验）、故障等网络运行状况非常敏感，对于各种质量异常事件（如电话掉线、单通和质差等）发生可能会立即投诉。

由于电信服务上述特点，网络营运管理需要重点考虑：1）成本；2）质量；3）用户感知；另外，网络管理也涉及环境问题，这里不做讨论。

从集团公司的角度出发，集中化作为提升网络营运管理的战略性措施，早在2001年，集团公司已经提出，经过近10年的改革和完善，已经形成了以省和集团为中心的两级集中管理模式，并形成三化（集中化、标准化和信息化）的指导原则。外界对于中国移动的集中化管理，也给过较高的评价：

“通过实施集中化管理变革，中国移动建成了世界一流移动通信网络，保持了世界一流的网络质量，形成了领先的网络优势。最新国家对标结果显示，中国移动在网络覆盖率、网络质量、计费准确率等指标处于对标企业的领先位置，网络人口覆盖率已经达到98.4%；网络质量连续四年在对标企业中位居第一。”（摘自国资委文章《中国移动推行集中化管理，提升企业运营效率》）

下面我们将针对集中化如何提升企业运营效率上进行探讨。

营运管理（供应链管理）的本质在于：1）以最经济的成本将产品配送到最终客户；2）目标是减少商业的不确定性；3）本质在于提高产品的快速反应能力。

我们讨论网络营运管理，目标集中在网络运行成本、质量保障和客户感知提升，并就集中化和不确定性以及快速反应能力的关系进行讨论：

1、集中化和运行成本关系：

什么是集中化，“集中化是集中管理的核心。通过集中化，实现资源的有效配置，最大限度的发挥资源价值。集中化主要体现在网络建设集中化、网络运行维护集中化和企业管理集中化三个方面”。

集中化直接影响是实现网络营运管理的规模效益。包括：

1）人员使用上的规模效益：主要体现在监控值班和开通配置的人员安排上；

这里已业务开通配置作为案例进行说明：在集中化之前，各个地市公司，都在本地设置业务开通配置人员，全省共近100人；集中化后，业务配置的职能主要集中在省网管中心资源配置室进行，所有人员数量约为34人；

业务开通历时也更可控、更稳定。

2）工具和支撑手段的规模效益：IT技术的发展，使得我们的生产和管理支撑

范围和水平大幅提升；全省21个地市，信息化手段在集中化前各自开发和

使用，集中化后，基本实现统一的开发和建设，统一标准和流程，提升支

撑手段的使用效率，也提升全省维护的规范化和标准化。

总之，通过实施集中化管理变革，中国移动从网络建设与运维等各个方面有效控制了经营成本，取得了明显的低成本运营优势。最新国际对标结果显示，2009年中国移动每客户运营费用为85.6美元，2005年到2009年，中国移动每客户运营费用整体控制较好，远远低于传统市场的电信运营商。

2、集中化和网络营运过程中的不确定性管理；

集中化，具有综合的功能，将降低网络营运管理中的“需求”不确定性，主要体现

在：

1）对人员需求的不确定性——故障处理和业务配置：网络故障处理，是网络维护

过程中一种常态和重要工作，分散维护就要求各个地市公司都要有相应数量的专家值班，确保对故障的及时响应和处理。集中化后，全省的专家统一安排，应对各地市的各种故障。从故障发生对人员需求的不确定性来看，确实大幅降

低人员的需求不确定性，提升专家处理故障的综合效率。

2）网络资源的集中管理和调配——广东作为全国经济大省，目前也是人口第一大

省，外来人口和流动人口数量巨大；省内经济发展也不平衡，两翼经济和珠三

角的经济差距巨大；因此，广东的网络存在巨大的话务潮汐：每年春节，珠三

角的用户大量回流内地和粤东粤西。因此，网络集中化管理，资源的集中管理

和调配，实现省内资源的动态调配，最大化匹配话务和业务的流动和变化。

3）备板备件的集中化管理——备件是网络维护的基本条件；故障的不确定性决定

了备件需求的不确定性；备板备件的相对集中管理，降低需求的不确定性，提

升备板备件的利用效率。

3、集中化和和客户服务过程中的异常事件反应速度之间的关系；

客户感知为个体的体验，直接来自细节和个性化的认知；网络KPI很好，只是说明网络基本情况良好，但不能代表客户感知好。对于客户感知提升管理，重点在于我们对异常质量事件（如掉话、杂音、空错号等）的反应速度提升上。

集中化实现和强化了规模效益，降低需求的不确定性；但从另个角度看，人员和管理的集中化，和客户体验属地化之间的不匹配关系，决定了我们对通信异常事件的反应速度降低；对于故障处理的以及备板备件的调配中，也都存在反应速度的限制问题。

因此，我们在充分强化集中化优势的同时，我们必须针对反应速度提升，采取有效措施，才能真正我们达到通过集中化提升网络营运管理水平的目的。

对于不同的质量事件，我们采用不用的措施：1）已知质量事件，如掉话和质差等；我们需要提升绝对速度，并解决事件集中度问题。具体措施，部署信令监测和异常话单分析系统，通过IT化手段，解决事件的发生和集中度监控，并强化；2）未知的事件，如设备和终端匹配、全国各个地市设备匹配问题等；需要相对速度，能解决更重要，具体措施：整合全省专家和IT资源，共享案例，强化会诊；——省城的医生见过的病人比我们见过的正常人多；3）对于故障的反应速度，主要限制条件是专家驻点到现场时间；具体措施包括考虑设备和备板备件库相对集中设置，确保专家和备件到达故障设备的地点不超过2小时（和故障规范相关）；同时需要提升网络容灾能力度。

结论：在充分竞争的环境下，企业营运效率提升是企业发展的基础，规模效益是确保企业盈利的有效措施。对于中国移动来说，集中化是实现公司低成本战略的关键，但同时必须应对集中化带来的对终端客户使用问题反应速度下降的挑战，只有保证客户感知的前提下，集中化才能发挥最大的作用，支撑中国移动的进一步发展。